Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Áp dụng 6 Sigma để cải tiến quy trình xử lý phản ánh khách hàng tại VNPT Quảng Nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN HỒNG QUANG

ÁP DỤNG SIX SIGMA ĐỂ CẢI TIẾN QUY TRÌNH XỬ LÝ

PHẢN ÁNH KHÁCH HÀNG TẠI VNPT QUẢNG NAM

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8.34.01.01

ĐÀ NẴNG - Năm 2021

Công trình được hoành thành tại

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn KH: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY

Phản biện 1: TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM

Phản biện 2: TS. NGUYỄN QUỐC NGHI

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp

Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại trường Đại học kinh tế, Đại

học Đà nẵng vào ngày 21 tháng 3 năm 2021.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

Trung tâm thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng. -

Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. -

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay thị trường viễn thông ngày càng cạnh tranh rất khốc

liệt giữa các nhà mạng VNPT, Viettel, Mobifone,… chiến lược giữ

chân khách hàng được đặt ra đối với các nhà mạng, trong đó có

VNPT. Việc giữ chân khách hàng liên quan đến sự thỏa mãn nhu cầu

sử dụng các dịch vụ viễn thông của họ. Tuy nhiên điều này được

quyết định bởi chất lượng dịch vụ cung cấp của nhà mạng. VNPT

hiện nay đang gặp phải những vấn đề liên quan về chất lượng do kết

quả thực hiện các quy trình đang có những hạn chế: có tình trạng lỗi,

thời gian thực hiện còn kéo dài, chưa tối ưu, chi phí còn cao do sự

biến động, sự lãng phí. Những vấn đề đó đang ảnh hưởng đến kết

quả chất lượng dịch vụ cuối cùng đối với khách hàng như tình trạng

chất lượng cuộc gọi suy giảm, cuộc gọi không thành công, sóng di

động chập chờn, trắng sóng sóng di động, kết nối mạng internet yếu,

không kết nối được…, đặc biệt các khiếu nại của khách hàng giải

quyết không kịp thời dẫn đến khách hàng chưa hài lòng.

Đứng trước tình hình hiện tại, VNPT Quảng Nam đã đặt ra câu

hỏi: làm sao đảm bảo chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách

hàng để giữ chân, phát triển khách hàng và tăng doanh thu, uy tín

thương hiệu, giữ vững được vị thế cạnh tranh trong cuộc chiến dành

thị phần? Đây là bài toán đặt ra với các cấp lãnh đạo đơn vị. Để tồn

tại, phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh trong xu hướng phát

triển chung của các nhà mạng viễn thông hiện nay, chiến lược chất

lượng phải gắn liền với chiến lược kinh doanh của VNPT Quảng

2

Nam, các quy trình kinh doanh phải luôn được cải tiến để tạo nên lợi

thế cạnh tranh và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Thông tin di động là một lĩnh vực đòi hỏi vốn đầu tư lớn và sự

đổi mới liên tục về công nghệ kĩ thuật để nâng cao chất lượng mạng

lưới, chất lượng dịch vụ và đa dạng hoá các loại hình dịch vụ. Tập

đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói chung và VNPT Quảng

Nam nói riêng luôn phải đối mặt với những thách thức và khó khăn

trong quá trình kinh doanh. Chính vì vậy, đẩy mạnh hoạt động kinh

doanh dịch vụ là điều kiện sống còn đối với VNPT Quảng Nam. Với

triết lý kinh doanh “Khách hàng là trung tâm, chất lượng là linh hồn

và hiệu quả là thước đo” trong những năm qua VNPT Quảng Nam

đã không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ thông tin di động. Tuy

nhiên để thực sự đứng vững trên thị trường Viễn thông di động tại

địa bàn tỉnh Quảng Nam trong giai đoạn hiện nay, VNPT Quảng

Nam cần phải có những giải pháp ưu việt hơn nữa. Bên cạnh các kết

quả đạt được thì tại VNPT Quảng Nam cho thấy kết quả hoạt động

kinh doanh chung của VNPT còn hạn chế về chất lượng, chưa đáp

ứng tốt yêu cầu khách hàng. Chính hạn chế này còn đang bị ảnh

hưởng quan trọng cụ thể làm ảnh hưởng đến qui trình xử lý phản ánh

khách hàng tại VNPT Quảng Nam.

Six Sigma là phương pháp tiếp cận để cải tiến quá trình. Nó là

công cụ hỗ trợ doanh nghiệp xác định và loại bỏ các yếu tố gây ra

các lỗi trong một quá trình, đồng thời giúp giảm sự biến động của

quá trình sản xuất và kinh doanh để cải thiện chất lượng đầu ra. Ứng

dụng Six Sigma có thể giúp một tổ chức giảm sự lãng phí, giảm thời

gian của quy trình và giảm chi phí sản xuất, gia tăng sự phù hợp, sự

3

hài lòng của khách hàng để tăng lợi nhuận. Với vai trò quan trọng

như vậy nên hiện nay trên thế giới 6 Sigma là một phương pháp phổ

biến và tiên tiến để cải tiến chất lượng. Tuy nhiên việc áp dụng vào

công tác QLCL ở Việt Nam chỉ một vài doanh nghiệp nước ngoài

hoặc liên doanh áp dụng, và cách thức thực hiện như thế nào vẫn còn

khá mơ hồ vì thực tế vẫn chưa có một cuốn sách Việt nào trình bày

một cách đầy đủ và rõ ràng về 6 Sigma, thông thường chỉ là các ấn

bản tổng hợp từ các báo chí và tài liệu nước ngoài, một số sách bán

trên thị trường cũng chỉ giới thiệu và nói một cách tổng quan về 6

Sigma.

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tôi chọn đề tài “Áp dụng 6

Sigma để cải tiến quy trình xử lý phản ánh khách hàng tại VNPT

Quảng Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn này.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài gồm hai nội dung chủ yếu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sigma và ứng dung 6 sigma để

cải tiến quy trình

- Đánh giá tình hình thực tế và nhận diện, phân tích các yếu tố

ảnh hưởng đến việc kiểm soát chất lượng để cải tiến quy trình.

- Triển khai áp dụng 6 Sigma trong việc kiểm soát chất lượng

tại bộ phận xử lý PAKH cho quy trình quản lý chất lượng tại VNPT

Quảng Nam.

4

3. Đối tƣợng và phạm vị nghiên cứu

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

6. Kết cấu của luận văn

Những nội dung cơ bản của luận văn được chia thành 3 phần

sau đây:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Six sigma và ứng dụng cho cải

tiến quy trình.

Chƣơng 2: Thực trạng công tác xử lý phản ánh khách hàng và

cải tiến quy trình xử lý phản ánh khách hàng tại VNPT Quảng Nam.

Chƣơng 3: Áp dụng 6 Sigma tại VNPT Quảng Nam: Triển

khai cải tiến quá trình xử lý PAKH tại VNPT Quảng Nam.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SIX SIGMA VÀ ỨNG

DỤNG CHO CẢI TIẾN QUY TRÌNH

1.1. CHẤT LƢỢNG VÀ CÁC CẤP ĐỘ VỀ CHẤT LƢỢNG

1.1.1. Định nghĩa chất lƣợng

Theo từ điển tiếng Việt, Chất lượng là tổng thể những tính

chất, thuộc tính cơ bản cùa sự vật (sự việc)… làm cho sự vật (sự

việc) này phân biệt với sự vật (sự việc) khác

1.1.2. Tầm quan trọng của chất lƣợng

1.1.3. Các cấp độ của chất lƣợng

1.2. CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH TRONG QUẢN TRỊ CHẤT

LƢỢNG

1.2.1. Quản trị chất lƣợng

a. Khái niệm

5

Theo ISO 9000: 2000: “Quản trị chất lượng là các hoạt động

có phối hợp nhằm chỉ đạo và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”.

b. Vai trò

c. Các chức năng cơ bản của quản lý chất lượng

- Chức năng hoạch định:

- Chức năng tổ chức

- Chức năng kiểm tra, kiểm soát

- Chức năng kích thích

- Chức năng điều chỉnh, điều hoà, phối hợp

1.2.2. Định nghĩa quá trình, quản trị tiến trình

Cải tiến quá trình là việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng

của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong mỗi quy trình

và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình dựa trên phương pháp

và công cụ nhất định.

- Các bước cải tiến quá trình:

+ Lựa chọn quy trình

+ Nhận thức đầy đủ về quy trình sẽ cải tiến

+ Đo lường hiệu suất quy trình

+ Phân tích đánh giá quy trình

+ Cải tiến quy trình

+ Thích ứng với sự thay đổi sau cải tiến

- Quản trị tiến trình là một module chức năng dùng để quản lý

tổng hợp các file tiến trình trong hệ thống thực hiện các chức năng

nhiệm vụ khác nhau. Tùy thuộc vào ý nghĩa sử dụng thì tiến trình có

thể xử lý tự động theo lịch trình hoặc thực hiện trực tiếp theo yêu

cầu.

6

1.2.3. Vai trò của cải tiến tiến trình

1.3. TỔNG QUAN VỀ 6 SIGMA

1.3.1. Khái niệm, ý nghĩa và lợi ích của six sigma

a. Định nghĩa 6 sigma

Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên

thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi

trên mỗi triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các

nguồn tạo nên dao động (bất ổn) trong các quy trình kinh doanh.

Trong việc định nghĩa khuyết tật, Six Sigma tập trung vào việc thiết

lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có

tính định hướng khách hàng rất cao. Six Sigma sử dụng phương pháp

thống kê để đếm số lỗi phát sinh trong một quá trình, sau đó tìm ra

cách để khắc phục, đưa nó tới càng gần mức không lỗi càng tốt. Chỉ

khi nào một quy trình không tồn tại hơn 3,4 lỗi, hay khuyết tật trên

mỗi một triệu cơ hội, sản phẩm, nó mới đạt được mức tiêu chuẩn của

Six Sigma.

b. Phương pháp tính hệ số 6 sigma

Hệ số Sigma sẽ được xác định dựa trên số khuyết tật xảy ra

trên một triệu cơ hội, gọi tắt là DPMO (Defect per Milion

opportunity)

c. Vai trò của 6 sigma

1.3.2. Nội dung cơ bản của six sigma

Nội dung thứ nhất: Thật sự tập trung vào khách hàng

Nội dung thứ hai: Dữ liệu và quản lý dữ liệu thực tế

Nội dung thứ ba: Tập trung vào quản lý và cải tiến quá trình

7

Nội dung thứ tư: Nhà quản lý tập trung vào những nội dung ưu

tiên

1.4. ỨNG DỤNG 6 SIGMA CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH

THÔNG QUA DMAIC

1.4.1. Giai đoạn xác định – Define (D)

1.4.2. Đo lƣờng – Measure (M)

Giai đoạn này có mục tiêu là đo lường hệ thống hiện tại và lập

các hệ thống đo lường xoay quanh mục tiêu đã được xác định trong

bước Xác định.

1.4.3. Phân tích – Analyze (A)

Các thông số thu thập được trong bước đo lường được phân

tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số

được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó.

1.4.4. Cải tiến – Improve (I)

Lượng hóa các chỉ tiêu kinh doanh

e. Kiểm soát –Control (C)

Mục tiêu của bước Kiểm soát là thiết lập các thông số đo

lường chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao

gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường.

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG VÀ CÔNG TÁC CẢI TIẾN

QUY TRÌNH PHẢN ÁNH KHÁCH HÀNG TẠI VNPT QUẢNG

NAM

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VNPT QUẢNG NAM

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của VNPT

8

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và các chuẩn mực văn hóa của

VNPT

- Tầm nhìn: “Số 1 Việt Nam – Ngang tầm Thế giới”

- Sứ mệnh: “Kết nối mọi người”

- Giá trị: “Chuyên biệt – Khác biệt – Hiệu quả”

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của VNPT Quảng

Nam

2.1.4. Tổ chức quản lý, sản xuất

2.1.5. Các cam kết của VNPT

2.1.6. Thực trạng về nguồn lực của VNPT Quảng Nam

a. Tình hình nguồn nhân lực của VNPT Quảng Nam

Nguồn nhân lực của VNPT Quảng Nam có độ tuổi trung bình

từ 26-45 tuổi chiếm đa số, đây là độ tuổi mà mỗi một người lao động

đã có những kinh nghiệm nhất định trong nghề. Trình độ lao động

của VNPT Quảng Nam khá cao với 76,67% lực lượng lao động có

trình độ từ cao đẳng trở lên.

b. Thực trạng về cơ sở vật chất

* Máy móc thiết bị

Máy móc thiết bị là loại tài sản cố định hữu hình của đơn vị

* Mặt bằng trụ sở làm việc, nhà kho thiết bị

Trụ sở làm việc cho lãnh đạo và cán bộ công nhân viên tại các

đơn vị phòng ban được đảm bảo, rộng rãi.

c. Tình hình tài chính của VNPT Quảng Nam

Tài chính của VNPT Quảng Nam phụ thuộc vào ngân sách của

Tập đoàn VNPT.

9

Năm 2018 tăng 7.692 triệu đồng so với năm 2017 do Tập đoàn

Bưu chính Viễn thông Việt Nam điều chỉnh cơ chế kinh tế nội bộ sau

khi tái cơ cấu nhằm xác định rõ doanh thu, chi phí của từng đơn vị

trong VNPT theo mức độ đóng góp để hoàn thành một dịch vụ cung

cấp cho khách hàng; năm 2019 tăng 2.734 triệu đồng so với năm

2018.

2.2. THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG VÀ CÔNG TÁC CẢI TIẾN

QUY TRÌNH PHẢN ÁNH KHÁCH HÀNG TẠI VNPT QUẢNG

NAM

2.2.1. Tình hình chất lƣợng dịch vụ của công ty VNPT

Căn cứ Quyết định số 206/VNPT-CN-CLG ngày 20/2/2019

của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam về việc ban hành bộ

chỉ tiêu chất lượng mạng- Dịch vụ; Để đảm bảo chất lượng sóng tốt,

thỏa mãn nhu cầu cao nhất cho khách hàng, giảm thiểu tối đa các

khiếu nại từ khách hàng, VNPT Quảng Nam đã đưa ra các chỉ chất

lượng mạng lưới gồm 4 KPI cho 2G, 4 KPI cho 3G và 4 KPI cho 4G.

Công cụ đánh giá các chỉ tiêu:

- Công cụ quản lý điều hành trên trang Portal VNPT, Optima,

công cụ đang xây dựng (CEA, Aircom…) chương trình điều hành

sản xuất kinh donh tập trung của Tập đoàn, công cụ đo kiểm hiện

trường Drivingtest.

- Mentor, PMtool, Rims, CCOS, …

2.2.2. Thực trạng hệ thống quản trị chất lƣợng đƣợc sử

dụng tại VNPT

Hiện VNPT Quảng Nam đang áp dụng hệ thống Quản lý chất

lượng ISO 9001:2015. Đơn vị đang thực hiện các nguyên tắc về quản

10

lý chất lượng theo ISO này, tuy nhiên trong việc triển khai nguyên

tắc này còn nhiều điểm chưa tốt vì thế việc áp dụng ISO này chưa

hiệu quả, chưa chuẩn xác, vì thế thời gian tới cần cải tiến lại quy

trình này.

Nhìn chung việc áp dụng ISO 2001: 2015 chưa hiệu quả vì thế

thời gian tới cần cải tiến quy trình theo phương pháp mới. Chính

sách chất lượng của VNPT là cung cấp chất lượng dịch vụ thõa mãn

yêu cầu khách hàng và ngày càng hoàn thiện công tác quản lý chất

lượng, cần thiết phải sử dụng các công cụ thống kê vào việc quản lý

chất lượng, cho nên với thực trạng quản lý chất lượng hiện tại của

phòng quản lý kỹ thuật là chi phí giải quyết các phản ánh khiếu nại

của khách hàng còn cao, mất nhiều thời gian, chưa đạt hiểu quả cao

nhất, điều đó khiến cho không những chi phí sản xuất tăng lên mà

còn làm ảnh hưởng tới uy tín thương hiệu, gây ảnh hưởng đến khả

năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường, vì vậy phòng

kỹ thuật cần hỗ trợ các công cụ quản lý mang tính chất đột phá nhằm

nâng cao năng lực của quy trình quản lý hệ thống xử lý phản ánh của

khách hàng, đồng thời đó cũng chính là lý do mà VNPT Quảng Nam

cần triển khai thực hiện 6 Sigma.

2.2.3. Thực trạng về công tác cải tiến chất lƣợng quá

trình phản ánh khách hàng của VNPT

2.2.3.1. Thực trạng chất lượng kết quả thực hiện quy trình

PAKH

Việc áp dụng ISO 2001: 2015 chưa hiệu quả, hiện VNPT

Quảng Nam đang áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng ISO

9001:2015. VNPT đã đưa ra bảng công bố chất lượng dịch vụ viễn

11

thông phù hợp quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về chất lượng dịch vụ

điện thoại trên mạng viễn thông di động mặt đất. Trong đó có ghi

khiếu nại của khách hàng về chất lượng dịch vụ (Số khiếu nại/100

khách hàng/03 tháng) nhỏ hơn 0,25.

2.2.3.2. Thực trạng về hoạt động cải tiến chất lượng quá

trình xử lý PAKH của VNPT

VNPT đã tiến hành phân loại vùng thị trường trên địa bàn tỉnh,

phân loại các loại PAKH để từ đó đưa ra giải pháp cải tiến quá trình

xử lý PAKH

* Chất lượng sản phẩm dịch vụ hướng vào khách hàng

Khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất

bại của công ty, chính vì thế mà doanh nghiệp cần phải tìm hiểu nhu

cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, không chỉ phấn đấu thỏa

mãn nhu cầu mà còn làm cho nó vượt ra khỏi sự mong đợi của khách

hàng. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra sẽ

được khách hàng đánh giá và quyết định là cao hay thấp so với các

đối thủ cạnh tranh. Do đó mà tất cả các giá trị chất lượng sản phẩm

dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra đều phải hướng đến khách hàng.

Doanh nghiệp cần phải lắng nghe ý kiến của khách hàng, hiểu

ý kiến của họ đối với những sản phẩm dịch vụ của mình, đồng thời

phải tìm mọi cách để đáp ứng tốt những nhu cầu và mong muốn của

khách hàng mà chưa được đáp ứng.

2.2.4. Đánh giá chung về công tác cải tiến qui trình xử lý phản

ảnh khách hàng tại VNPT Quảng Nam

Những kết quả đạt đƣợc

12

- Có số lượng dịch vụ nhiều nhất với chất lượng dịch vụ tương

đối cao, tương ứng với mỗi nội dung cung cấp đơn vị luôn đưa ra

phương án giải quyết các khiếu nại, PAKH mỗi khi xảy ra.

- Đơn vị luôn hoàn thiện và không ngừng nâng cao trình độ

quản lý, tác nghiệp cho cán bộ, công nhân viên, đáp ứng kịp thời nhu

cầu ngày càng cao của khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh so với

đối thủ.

- Bằng việc sớm áp dụng quy trình phối hợp kinh doanh, quy

trình giải quyết khiếu nại PAKH, dựa trên nổ lực tập thể, đã rút ngắn

được thời gian xử lý và đem đến sự hài lòng nhất cho khách hàng.

- Ban lãnh đạo VNPT Quảng Nam, và lãnh đạo các đơn vị trực

thuộc là những người trẻ, năng động, đã từng trải qua các công việc

cơ sở, luôn có tư duy tích cực trong công cuộc xây dựng một đội ngũ

CBCNV chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản, luôn quan tâm đến

đời sống tinh thần của mọi nhân viên, gần gũi, hòa đồng với cấp

dưới, tạo một không khí ấm áp, phong cách làm việc rõ ràng, đã tạo

nên sự cộng hưởng trong việc hoàn thành các mục tiêu của VNPT

Quảng Nam nói riêng, của Tập đoàn VNPT nói chung.

- Bằng việc sớm áp dụng quy trình phối hợp kinh doanh, quy

trình giải quyết khiếu nại PAKH, dựa trên nổ lực tập thể, đã rút ngắn

được thời gian xử lý và đem đến sự hài lòng nhất cho khách hàng.

*Các tồn tại cần khắc phục

- Chưa có một quy trình thống nhất, đồng bộ để phối hợp giữa

các đơn vị tham gia nhằm giải quyết các vấn đề do khách hàng phản

ánh.

13

- Chưa xử lý dứt điểm các phản ánh khách hàng do phải đầu tư

cơ sở hạ tầng mới, lắp đặt thêm thiết bị để tăng vùng phủ phải qua

nhiều công đoạn, nhiều đơn vị cùng tham gia thực hiện.

- Công tác phối hợp giữa bộ phận tiếp nhận, phân loại PAKH

với các bộ phận xử lý chưa tốt, trình độ nghiệp vụ của bộ phận phân

loại chưa cao, dễ xảy ra việc chuyển nội dung PAKH đến không

đúng bộ phận xử lý.

- Công tác phối hợp giữa bộ phận tiếp nhận, phân loại PAKH

với các bộ phận xử lý chưa tốt, trình độ nghiệp vụ của bộ phận phân

loại chưa cao, dễ xảy ra việc chuyển nội dung PAKH đến không

đúng bộ phận xử lý.

- Công tác trả lời cho khách hàng sau khi xử lý cũng chưa làm

khách hàng hài lòng cao

CHƢƠNG 3

ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI NVPT QUẢNG NAM: THỰC

HIỆN CẢI TIẾN QUY TRÌNH XỬ LÝ PAKH

3.1 CÁC CĂN CỨ TIỀN ĐỀ CHO CẢI TIẾN QUY TRÌNH XỬ

LÝ PAKH TẠI VNPT

3.1.1. Mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh

3.1.2. Mục tiêu chất lƣợng của VNPT

3.1.3. Đặc điểm dịch vụ kinh doanh tại VNPT ảnh hƣởng

đến công tác cải tiến quá trình xử lý PAKH

14

3.2. SỬ DỤNG TIẾN TRÌNH DMAIC CẢI TIẾN QUY TRÌNH

XỬ LÝ PAKH

3.2.1 Xác định vấn đề (Define)

a. Phạm vi của dự án triển khai áp dụng 6 Sigma

Bộ phận xử lý PAKH có chức năng giám sát, điều phối công

tác xử lý PAKH hiệu quả nhất, nghĩa là điều hành công tác xử lý đạt

yêu cầu của khách hàng, thời gian xử lý nhanh nhất và đúng quy định

của Tổng công ty. PAKH: Được tiếp nhận từ Đài 18001091.

Đài 18001091: Đài tiếp nhận, xử lý các PAKH trong phạm vi

của mình. Có nhiệm vụ trả lời kết quả xử lý cho khách hàng.

Phân Loại FB: Bộ phận phân loại PAKH của Đài 18001091,

có nhiệm vụ kiểm tra, phần loại FB để gửi đến các đơn vị xử lý.

Các giai đoạn chính trong hoạt động tại bộ phận xử lý PAKH:

Xử lý PAKH là thao tác, nghiệp vụ của các đơn vị để giải

quyết các phản ánh từ khối kinh doanh, bao gồm các giai đoạn: Tiếp

nhận và phân loại; Xử lý và nhập kết quả; Trả lời khách hàng và

đóng FB.

Giai đoạn Tiếp nhận và phân loại: Tiến hành phân loại các

phản ánh rồi chuyển đến các bộ phận khác tương ứng. Trong mô

hình xử lý PAKH như trên, việc tiếp nhận và phân loại nội dung

phản ánh của khách hàng đều do Đài 18001091thực hiện. Yêu cầu

của giai đoạn này phải đảm bảo không mắc những lỗi sau: thiếu

thông tin nội dụng phản ánh; chuyển FB đến không đúng đơn vị xử

lý; thời gian chuyển FB kéo dài quá quy định;

Giai đoạn Xử lý và nhập kết quả: là thao tác nghiệp vụ kỹ

thuật chuyên môn, giao tiếp, được thực hiện bởi các Đài VH, Đài

15

VT, Phòng Kỹ Thuật, Đài 18001091. Yêu cầu của giai đoạn này là

đảm bảo không để mắc phải những lỗi sau: Xử lý không đúng theo

yêu cầu; Xử lý chưa triệt để nhưng đã chuyển cho đơn vị khác; thời

gian chuyển FB kéo dài quá quy định.

Giai đoạn Trả lời khách hàng và đóng FB: Các đơn vị sau khi

xử lý xong, chủ động liên hệ lại khách hàng để thông báo kết quả xử

lý, nếu khách hàng đã hài lòng, thực hiện đóng FB trên WEB. Yêu

cầu giai đoạn này không mắc phải các lỗi sau: Dùng thuật ngữ

chuyên ngành gây khó hiểu cho khách hàng; Đóng FB trong khi

khách hàng chưa hài lòng; Thời gian đóng FB chậm trễ.

3.2.2 Đo lƣờng quy trình xử lý tại bộ phận xử lý PAKH

(Measure)

Giai đoạn này được đánh giá trên cơ sở lượng hóa năng lực

hoạt động của quy trình. Thông qua việc thu thập và phân tích dữ

liệu hoạt động, chúng ta sẽ đánh giá được năng lực hoạt động của bộ

phận xử lý PAKH là đang ở cấp độ Sigma nào.

a. Thiết kế phiếu kiểm tra và thu thập số liệu

* Thiết kế phiếu kiểm tra

Mặc dù mỗi đơn vị trực tiếp xử lý có chuyên viên chuyên trách

tổng hợp báo cáo công việc xử lý PAKH tại đơn vị, đồng thời thì bộ

phận xử lý PAKH tại phòng kỹ thuật có trách nhiệm giám sát, thống

kê, đôn đốc công tác xử lý PAKH đúng theo quy định thời hạn của

Tổng công ty đề ra thông qua WEB xử lý PAKH. Qua thống kê trên

WEB cho biết được số PAKH trên từng đơn vị, số PAKH xử lý đạt

yêu cầu, và không đạt yêu cầu về thời hạn xử lý, tuy nhiên chúng ta

cần những số liệu để phục vụ cho mục đích phân tích, đánh giá và

16

những yêu cầu riêng trong dự án 6 Sigma, do đó cần có những số

liệu hoạt động thông qua những phiếu kiểm tra do chúng ta thiết kế

để đáp ứng được yêu cầu của dự án.

* Tổng hợp số liệu thu thập được

Tác giả tiến hành thu thập và tổng hợp số liệu thông qua toàn

bộ phiếu kiểm tra trong 15 ngày làm việc tại bộ phận xử lý PAKH

(bắt đầu từ 1/11 đến ngày 15/11/2019), mỗi ngày 2 ca và mỗi ca có 3

phiếu kiểm tra/1 giai đoạn; Tổng hợp số liệu thu thập được qua 90

phiếu/ 1 giai đoạn, tức là có 270 phiếu cho 3 giai đoạn của tiến trình

xử lý PAKH.

Bảng 3.5, 3.6; 3.7: Thể hiện số lượng lỗi tương ứng với mỗi

loại lỗi mắc phải của từng giai đoạn Tiếp nhận và phân loại PAKH;

Xử lý và nhập kết quả; Trả lời khách hàng và đóng FB.

b. Xác định hệ số Sigma của bộ phận xử lý PAKH

* Tính hệ số Sigma

Hệ số DPMO = (Số Lỗi*1.000.000)/((Số cơ hội xảy ra sai

lỗi/1PAKH)*(Số PAKH kiểm

tra))=105438*1000000/(9*100000)=117153

* Kiểm định giả thuyết về tỷ lệ của tổng thể

Tính chính xác của kết quả tính toán hệ số Sigma của quy trình

xử lý PAKH phụ thuộc vào tính chính xác của tỉ lệ lỗi trung bình.

Thông qua 90 phiếu/1giai đoạn, kiểm tra được tiến hành liên tục các

PAKH trong nữa tháng ta tính toán được tỉ lệ lỗi trung bình ở các

giai đoạn Tiếp nhận và phân loại; Xử lý và nhập kết quả; Trả lời và

đóng FB theo thứ tự như sau 35,03%; 35,71%; 34,69%.

- Giai đoạn Tiếp nhận và phân loại

17

c. Xây dựng biểu đồ kiểm soát

* Xây dựng biểu đồ kiểm soát giai đoạn Tiếp nhận và phân

loại

* Xây dựng biểu đồ kiểm soát giai đoạn Xử lý và nhập kết quả

* Xây dựng biểu đồ kiểm soát giai đoạn Trả lời và đóng FB

3.2.3 Phân tích quy trình xử lý tại bộ phân xử lý PAKH

(Analyse)

a. Giản đồ Pareto về các lỗi

b. Giản đồ về sự phân bố theo thời gian các lỗi của mỗi giai

đoạn

Với mục đích phân tích số liệu phục vụ cho việc nhận dạng và

tìm biện pháp cải tiến những biến động của quy trình xử lý cho từng

giai đoạn.

c. Xây dựng quan hệ giãn đồ nhân quả

Nội dung cải tiến của bước này là liệt kê các nguyên nhân gây

ra các lỗi trước khi tìm biện pháp cải thiện chất lượng. Đó cũng

chính là việc phân tích các nhân tố, các nguyên nhân tác động đến

quy trình.

- Quan hệ nhân quả về các loại lỗi ở giai đoạn Tiếp nhận và

phân loại:

Chúng ta sẽ phân tích các nguyên nhân gây ra các lỗi chủ yếu

xảy ra ở giai đoạn này. Từ giản đồ Pareto của giai đoạn này chúng ta

biết được lỗi xảy ra nhiều nhất là Chuyển FB đến không đúng đơn vị

xử lý, chúng ta cần ưu tiên giải quyết trước và chỉ phân tích các

nguyên nhân dẫn đến lỗi này.

18

- Quan hệ nhân quả các loại lỗi của giai đoạn Xử lý và nhập

kết quả:

Chúng ta sẽ phân tích các nguyên nhân gây ra các lỗi chủ yếu

xảy ra ở giai đoạn này. Từ giản đồ Pareto chúng ta biết được lỗi Thời

gian xử lý FB kéo dài quá quy định xảy ra nhiều nhất, chúng ta cần

ưu tiên giải quyết trước và chỉ phân tích các nguyên nhân dẫn đến lỗi

này.

- Quan hệ nhân quả về các loại lỗi của giai đoạn Trả lời và

đóng FB

Chúng ta sẽ phân tích các nguyên nhân gây ra các lỗi chủ yếu

xảy ra ở giai đoạn này. Từ giản đồ Pareto của giai đoạn này chúng ta

biết được lỗi Dùng thuật ngữ chuyên ngành gây khó hiểu cho khách

hàng, thường xảy ra nhiều nhất, chúng ta sẽ ưu tiên xử lý và chỉ phân

tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo ra lỗi này.

3.2.4 Cải tiến quy trình xử lý tại bộ phận xử lý PAKH

(Improve)

a. Loại trừ nguyên nhân gây ra các lỗi chủ yếu

Cũng từ phân tích và đánh giá của biểu đồ Pareto, biểu đồ

nhân quả, ta biết được lỗi chủ yếu trong giai đoạn này là thời gian xử

lý FB kéo dài quá quy định. Các loại nguyên nhân gây ra loại lỗi này

gồm: Lỗi khó xử lý; lỗi do chủ quan của người xử lý.

b. Đề xuất đổi mới quy trình xử lý tại bộ phận xử lý PAKH

Từ kết quả thu thập số liệu thực tế, từ việc kiểm định giả

thuyết, từ các giản đồ Pareto, biểu đồ phân bố theo thời gian, biểu đồ

kiểm soát, nhân quả, chúng ta có được các biện pháp khắc phục các

19

lỗi chủ yếu cho từng giai đoạn, cùng với công tác phỏng vấn chuyên

viên chuyên trách tại các bộ phận, đơn vị phối hợp xử lý PAKH

Quy trình cụ thể như sau:

PAKH được tiếp nhận từ Đài 18001091

Đài 18001091 tiến hành phân loại các phản ánh

Đài 18001091 phân loại ra các phản ánh không liên quan đến

kỹ thuật VNPT cũng như NOC trên tỉnh Quảng Nam

Các phản ánh liên quan đến kỹ thuật trung tâm và NOC

chuyển đến bộ phận Tiếp Nhận & Phân Loại thuộc VNPT Quảng

Nam

Bộ phận Tiếp Nhận & Phân Loại tiến hành phân loại các phản

ánh rồi chuyển đến các bộ phận khác tương ứng.

Trường hợp bộ phận Tiếp Nhận & Phân Loại thực hiện xem

xét các phản ánh không liên quan gì đến VNPT hoăc biết được phản

ánh đó liên quan đến các đơn vị khác ngoài mạng lưới và NOC thì

chuyển lại cho Đài 18001091.

Các phản ánh thuộc NOC: được các tổ thuộc NOC xử lý hoặc

có yêu cầu phối hợp với các đơn vị khác thì thực hiện chuyển FB đến

các đơn vị tương ứng. Cập nhật kết quả khi xử lý xong và chuyển

thông tin đã xử lý về cho Đài 18001091.

Các phản ánh thuộc Đài Vận Hành: được các tổ thuộc ĐVH

xử lý hoặc có yêu cầu phối hợp với các đơn vị khác thì thực hiện

chuyển FB đến các đơn vị tương ứng. Cập nhật kết quả khi xử lý

xong và chuyển thông tin đã xử lý về cho Đài 18001091.

Các phản ánh thuộc Đài Viễn Thông: được các tổ thuộc Đài

Viễn Thông xử lý hoặc có yêu cầu phối hợp với các đơn vị khác thì

20

thực hiện chuyển FB đến các đơn vị tương ứng. Cập nhật kết quả khi

xử lý xong và chuyển thông tin đã xử lý về cho Đài 18001091.

Các phản ánh thuộc Phòng Kỹ Thuật: được các tổ thuộc PKT

xử lý hoặc có yêu cầu phối hợp với các đơn vị khác thì thực hiện

chuyển FB đến các đơn vị tương ứng. Cập nhật kết quả khi xử lý

xong và chuyển thông tin đã xử lý về cho Đài 18001091.

Các đơn vị sau khi xử lý xong cập nhật kết quả xử lý cuối

cùng cho Đài 18001091. Lưu ý là các đơn vị chỉ chuyển kết quả xử

lý về cho Đài 18001091, không tự thực hiện đóng FB.

Với mô hình đề xuất, tác giả hy vọng đã góp phần vào việc cải

tiến quy trình xử lý PAKH tại trung tâm mạng lưới VNPT Quảng

Nam. Mô hình này đã khắc phục tối đa các lỗi xảy ra trong 3 giai

đoạn xử lý PAKH, phù hợp với các biện pháp đã được tác giả đưa ra

trong phần loại trừ các nguyên nhân gốc rễ gây ra các loại lỗi của

từng giai đoạn trong quy trình xử lý PAKH.

3.2.5. Kiểm soát quá trình xử lý ở bộ phận xử lý PAKH sau

khi áp dụng các biện pháp cải tiến (Control)

Sau khi triển khai áp dụng các biện pháp cải tiến, và chuyển

hóa vào việc cải tiến lại quy trình xử lý PAKH cho hoàn thiện, giảm

tối thiểu lỗi xảy ra ở các giai đoạn trong quá trình xử lý PAKH, ta sẽ

thực hiện công tác xử lý lỗi PAKH theo đúng quý trình đã cải tiến và

tiếp tục theo dõi, lấy mẫu, và các biến động trong quy trình đã được

kiểm soát thì mục tiêu chính cần phải đạt được trong bước kiểm soát

là phải thiết lập các thông số đo lường chuẩn, thể chế hóa ra các văn

bản, quy trình phối hợp xử lý PAKH giữa các đơn vị liên quan, để

duy trì kết quả đạt được cũng như khắc phục các vấn đề khi cần.

21

Đồng thời để kiểm soát quy trình nhằm theo dõi hiệu quả của

các biện pháp cải tiến, nếu có những bất thường xảy ra trong quy

trình xử lý thì sẽ nhanh chóng được phát hiện và xử lý kịp thời. Và

mục tiêu của chúng ta vẫn là kiểm soát sự biến động và tìm cách thu

hẹp dung sai.

Tính lại hệ số Sigma của quy trình sau khi đã được cải tiến để

đánh giá mức hiệu quả đồng thời phục vụ cho việc quản lý chất

lượng.

Sau khi thực hiện các biện pháp cải tiến mà hệ số Sigma càng

cao, khoảng cách dung sai càng hẹp thì càng thể hiện tính hiệu quả

của dự án 6 Sigma. Công việc này sẽ được triển khai nhân rộng cho

toàn trung tâm chỉ cần sử dụng phương pháp luận tương tự như đối

với bộ phận xử lý PAKH.

3.3. GIẢI PHÁP HỖ TRỢ ĐỂ THỰC HIỆN 6 SIGMA CẢI

TIẾN QUY TRÌNH

3.3.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo định hƣớng

phục vụ cho Six sigma

Áp dụng đúng đắn và thành công 6 sigma cũng tạo ra sự vượt

trội về yếu tố con người. Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào họ

có thể giải quyết một vấn đề khó, nhưng khi họ được trang bị những

công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên

kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, văn hóa

tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong

việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách

nhiệm giữa các nhân viên. Các chương trình 6 sigma thành công

22

cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung của các nhân viên trong

công ty.

3.3.2. Cải tiến liên tục

“Vận dụng các công cụ thống kê với hoạt động cải tiến là một

hoạt động sẽ mang lại hiệu quả cao. Để đảm bảo tương lai của trung

tâm và sự thõa mãn của các bên quan tâm ngày càng cao, lãnh đạo

trung tâm cần tạo ra một nền văn hóa lôi kéo mọi thành viên của

trung tâm tìm kiếm các cơ hội cải tiến một cách chủ động quy trình

xử lý, quản lý, công nghệ, hoạt động.

3.3.3. Cam kết của lãnh đạo, đào tạo nhân viên

Để đảm bảo cho sự thành công của các dự án 6 sigma, vấn đề

đầu tiên chính là sự cam kết của lãnh đạo cấp cao, việc chuẩn bị các

nguồn lực thông qua việc tuyển chọn và đào tạo các thành viên tham

gia vào dự án; các thành viên phải được đào tạo về kỹ năng nhận

dạng vấn đề, kỹ thuật phân tích.

Trong quá trình thực hiện cần lưu ý đến việc chọn lựa và quản

lý dự án 6 sigma. Dự án 6 sigma cần tập trung vào những vấn đề

chiến lược của doanh nghiệp, có mức độ ảnh hưởng lớn đến sự hài

lòng, thỏa mãn của khách hàng, đồng thời có thể mang lại hiệu quả

lớn về mặt tài chính cho doanh nghiệp. Dự án 6 sigma đặt ra những

mục tiêu rất cao và đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ của các bộ phận có

liên quan đến quy trình cần cải tiến nên trong quá trình thực hiện

doanh nghiệp phải dự báo những rủi ro có thể xuất hiện và triển khai

các kế hoạch kiểm soát hiệu quả tiến trình thực hiện dự án; phân

công rõ vai trò, trách nhiệm của những bộ phận liên quan và đặc biệt

phải đảm bảo sự tham gia của bộ phận tài chính ngay từ khi bắt đầu

23

đến khi kết thúc dự án để đánh giá chính xác tính khả thi của dự án

và hiệu quả mang lại của dự án khi kết thúc.

KẾT LUẬN

Ngày nay, trong môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp

Việt Nam luôn bị sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ nhiều phía, đòi hỏi

các nhà quản lý doanh nghiệp phải nhạy bén và phản ứng linh hoạt

trước mọi biến động rủi ro của thị trường. Doanh nghiệp chỉ có thể

tồn tại và phát triển nếu nó đảm bảo được tính cạnh tranh khi cung

cấp cho thị trường những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tổt, giá

cạnh tranh tại đúng nơi và đúng thời điểm khách hàng yêu cầu. Để

đạt được điều đó thì, việc sớm đưa vào áp dụng một trong số các giải

pháp tiên tiến, nâng cao hiệu quả cho các doanh nghiệp Việt Nam là

rất cần thiết và cấp bách, trong đó yếu tố năng suất lao động và hiệu

quả sử dụng vốn là các yếu tố then chốt để đảm bảo tính cạnh tranh

cho doanh nghiệp. Six Sigma được xem như là một phương pháp phổ

biến và tiên tiến để cải tiến chất lượng. Qua luận văn nghiên cứu này,

tác giả đã phần nào chứng minh được vai trò quan trọng của 6

Sigma, đã tập hợp và hệ thống các kiến thức về 6 Sigma thành một

tài liệu được trình bày một cách khoa học, có hệ thống và đặc biệt tác

đã trình bày về cách thức triển khai 6 Sigma tại một trường hợp cụ

thể tại bộ phận xử lý PAKH. Luận văn đã hoàn thành các nhiệm cụ

chính sau:

Thứ nhất, đưa ra cơ sở lý luận về Six sigma và ứng dụng cho

cải tiến quy trình.

24

Thứ hai, nghiên cứu thực trạng công tác xử lý phản ánh khách

hàng và cải tiến quy trình xử lý phản ánh khách hàng tại VNPT

Quảng Nam.

Thứ ba, triển khai cải tiến quá trình xử lý PAKH tại VNPT

Quảng Nam.