Vị trí quan trọng của phân phối trong kinh doanh và giải pháp tăng chất lượng

LỜI MỞ ĐẦU

Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp.Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt,giá cả hợp lý,công tác truyền

thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá không đến được với

người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại,mọi nỗ lực ban đầu đến đây

đều là uổng phí.Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng trong những

nỗ lưc tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là chỉ

dừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòi

hỏi việc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan

trọng trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay.Thực tế những công

ty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu

quả chưa cao:phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội

kinh doanh,các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gây

ảnh hưởng đến các

thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng,một số kênh quản lý theo kiểu chắp

vá…Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính

chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của daonh nghiệp.

Lý do chọn đề tài :

Qua thời gian thực tập tại công ty Coxiva,nhận thấy trong ba năm gần đây

doanh số của công ty liên tục giảm.Ngoài nguyên nhân khách quan kinh tế thế giới

và kinh tế trong nước suy thoái thì hoạt động quản lý của công ty vẫn còn tồn tại

một số vấn đề.Hoạt động marketing trong công ty chưa nổi trội, công ty kinh doanh

các vật liệu xây dựng tuy nhiên doanh thu chủ yếu từ hoạt động kinh doanh

ximăng.Chỉ với hình thức mua đi bán lại,mua các sản phẩm có chất lượng đảm bảo

với các thương hiệu nổi tiếng do vậy yếu tố kênh đóng vai trò quan trọng mạnh mẽ

nhất trong marketing mix.Khi công ty đã hoàn thành xong cổ phần hoá nhận thấy

môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn,công ty đã đề ra một số chính

sách kênh cuối năm 2007,2008 tuy nhiên những chính sách kênh chưa thật phát huy

tác dụng do chưa triệt để .Nước ta đã chính thức bước vào hội nhập môi trường kinh

doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn với sự có mặt của các nhà phân phối nước

ngoài .Do vây, trong bối cảnh hiện nay công ty cần phải quan tâm nhiều đến việc

quản trị hệ thống kênh phân phối ,xem xét toàn diện các vấn đề liên quan đến hệ

thống kênh phân phối nhằm tạo một sự thống nhất cao từ đó mới có thể phát huy

hiệu quả kênh.

Từ thực trạng đó em chọn đề tài : ” Quản trị kênh phân phối tại công ty

Coxiva Đà Nẵng ”

Mục tiêu đề tài :

Tìm hiểu nguyên nhân lợi nhuận công ty giảm .Trên cơ sơ phân tích môi

trường cạnh tranh của công ty ,thực trạng công ty đưa ra những chính sách kênh với

mục đích giải quyết hiệu quả các vấn đề nhỏ tồn tại trong hoạt động tổ chức và hoạt

động của kênh phân phối.

Đối tượng nghiên cứu :

Nghiên cứu nguyên nhân doanh số bán giảm,và các chính sách kênh liên quan

đến ngành và áp dụng cho phù hợp với thực trạng của công ty

Giới hạn : Do điều kiện phương tiện đi lại và chi phí nên không thể đến được

Các nhà phân phối trong khu vực điều tra mà chỉ dựa vào số liệu trên báo cáo và

thực tế tại công ty Coxiva tại Đà Nẵng, và một số thông tin liên quan đến ngành mà

không chi tiết được từng đối thủ cạnh tranh.

Nội dung gồm 3 phần :

Phần I : Cơ sở lý luận về quản trị kênh marketing

Phần II : Giới thiệu tổng quan công ty,thực trạng sản xuất kinh doanh tại

công ty.

Phần III : Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênh

phân phối tại công ty.

Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có điều kiện đi sâu vào thực tế nên đề tài

vẫn còn những thiếu sót.Mong thầy cô và bạn đọc đóng góp ý kiến để em có thể rút

kinh nghiệm và bổ sung cho mình những kiến thức còn thiếu sót.Xin chân thành

cảm ơn !

Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Phương

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN:QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

I. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI :

1.1.Khái niệm kênh phân phối

- Theo nghìa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng

và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời

thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau

đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường.

- Theo nghĩa hẹp : Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp

nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở

hữu sản phẩm

1.2.Các chức năng kênh phân phối :

Điều nghiên: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo

thuận lợi cho sự trao đổi.

Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về

những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới.

Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai.

Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa.

Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh

món hàng mà khách định mua để có thể bán được.

Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tín

dụng cho khách hàng.

Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của

kênh.

1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối:

Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng

sản phẩm T lượng sở hữu thông tin cổ động

Dòng sản phẩm:thể hiện sự di chyển vật chất của sản phẩm từ nhà sản xuất đến

người tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trong kênh.Nhà sản xuất

giao sản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bán buôn , nhà bán buôn lại

phân cho nhà bán lẻ -nơi khách hàng sẽ mua.

Dòng thương lượng : Thể hiện sự trao đổi lẫn nhau giữa người mua và người

bán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.

Dòng sở hữu:Thể hiện sự dịch chuyển quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp của

kênh ,công ty vận tải đóng vai trò vận chuyển tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoá

chứ không sở hữu hàng hoá .

Dòng thông tin:Tất cả các thành viên đều trao đổi thông tin với nhau phần lớn

thông tin liên quan đến mua bán ,số lường , chất lượng hàng hoá ,thời gian giao

nhận hàng, thanh toán.

Dòng cổ động:Thể hiện sự hỗ trợ và các hình thức xúc tiến ,cổ động bán cho

nhà bán sỉ,bán lẻ, khách hàng từ sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuẩt và công ty

quảng cáo.

II. MÔI TRƯỜNG KÊNH :

Môi trường bên ngoài kênh phân phối

2.1 Môi trường kinh tế

Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua

những điều kiện nằm trong bốn nhân tố:

-Cơ sở hạ tầng kinh tế:gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp,giáo dục,taid

chính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào.

-Chỉ số sức mua của khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực

hiện các mục tiêu trong tương lai.Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là không

có sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing .Việc chi tiêu

thấp hơn của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực

hiện của một kênh..khi sức mua của khách hàng ít hơn những nhà bán lẻ sẽ có được

doanh số ít hơn và đòi hỏi về nguồn hàng ít hơn .Và những kết quả về chỉ số GDP

thấp hơn ở những cơ hội việc làm ít đi thì sức mua người dân cũng giảm sút,kết quả

nhu cầu giảm.

- Sự ổn định tiền tệ;có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh.

- Chính sách thương mại của một nước:

* Những nhân tố vĩ mô cần xem xét:lạm phát,tỷ lệ thất nghiệp,suy thoái,lãi

suất cũng mang đến những hậu quả quan trọng với cầu trúc và mức độ thực hiện của

kênh.

- Suy thoái:Giai đoạn này chi tiêu người tiêu dùng giảm mạnh , đôi lúc giảm

đột ngột .Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế

thông qua giảm mạnh doanh số bán ,lợi nhuận, đặc biệt các công ty có lượng tồn

kho cao sẽ ảnh hưởng năng nề, thậm chí nằm trong nguy cơ phá sản..Qua đó có thể

thấy các nhà quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi

sự gắn bó trong quan hệ với thành viên khác,ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lập

ra các chương trình hỗ trợ bán buôn ,bán lẻ,chia sẻ rủi ro với các thành viên đồng

thời thúc đẩy ,củng cố tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn.

- Lạm phát:phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo

lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng .Nhưng không may là phản ứng của

người tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được.Một số trường hợp

khi lạm phát tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tố

tâm lý”mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng”,nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng

“giữ tiền lại”khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra.

- Lãi suất ,tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đó

cũng gây những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động phân phối.

2.2. Môi trường kỹ thuật và công nghệ

Đây là yếu tố thay đổi nhanh chóng và liên tục,đặc biệt ở các nước công

nghiệp hoá.Vì vậy nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển công

nghệ và phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào.Đây là

nhiệm vụ khó khăn và không thể hoạch định chính xác trước được.Môi trường công

nghệ - đặc biệt những sản phẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hưởng đến các mối

quan hệ trong kênh bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi những chuẩn mực về

tiện ích trao đổi..

Công nghệ đang tạo ra thế giới của những kênh phân phối nhỏ gọn hơn và

nhanh hơn.Quả thật việc cân bằng về quyền lực trong nhiều hệ thống kênh được

thực hiện xuyên suốt từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ.Ngày nay những nhà bán lẻ có

thể nhanh chóng thu được thông tin chính xác về những mặt hàng không được

khách hàng chấp nhận rộng rãi.Thập niên vừa qua họ sử dụng những thông tin này

để tạo vị thế của họ với nhà sản xuất và các nhà bán sỉ.Những sự cải cách về công

nghệ thông tin đã tạo sự tăng trưởng mạnh mẽ về những cửa hàng không tồn kho.Vị

trí một số nhà bán lẻ truyền thống đã dần bị hao mòn như một kết quả tất yếu..Thế

kỷ 21 công nghệ đã làm thay đổi mối quan hệ kênh,một số yếu tố kỹ thuật như:

Telemarketing

Máy quét điện tử,hệ thống quản lý tồn kho bằng mạng , máy tính xách tay.

Hệ trao đổi thông tin nội bộ(EDI)

Bán hàng qua tivi,máy tính và tại nhà.

Máy bán hàng, máy tính tư vấn.

2.3. Môi trường luật pháp

Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng .Pháp luật và những

sự điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụng

nhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề.Hành vi của các thành viên bị hạn

chế bởi một loạt các quy địnhvề điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ.Sự loại

trừ và đưa ra những giới hạn của luật phápvà những điều lệ có thể đặt ra những đe

doạ và những cơ hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh..

Hiểu biết pháp lý ,nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn.,tránh được các vấn đề

nghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của

công ty với lợi ích toàn xã hội .

2.4. Môi trường văn hóa – xã hội

Những cầu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do những môi trường văn hoá

xã hội..Bất cứ khi nào các giá trị khách hàng ,những thái độ hay phong cách sống

thay đổi thì khách hàng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua hàng

thay đổi theo.Khi những thay đổi về văn hoá như vậy các thành viên trong kênh

phải phản ứng bằng cách thích nghi với nhu cầu khách hàng -thoả mãn chiến lược

marketing mix.Tiến trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm và dịch vụ đáp

ứng yêu cầu sử dụng của khách hàng .Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trường

văn hoá xã hội khi xu hướng mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng.Muốn thành

công khi mở rộng kênh phải hiểu môi trường văn hoá –xã hội và xu hướng thay đổi

trong tương lai.

• Môi trường bên trong kênh phân phối

2.5 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh.

Việc xây dựng quan hệ hợp tác và phối hợp nhau,một hãng sẽ tác động lên các

nguồn lực hữu hạn nhờ vào những nỗ lực liên kết với các thành viên trong

kênh.Mỗi thành viên sau đó thu được những lợi ích thiết thực về kinh nghiệm ,về

sáng kiến của các thành viên khác cũng như tích trữ được khoản lợi nhuận cao hơn

bổ sung giá trị dịch vụ tăng thêm .Môi trường trong kênh tác động đến sự thành

công hay thất bại của các giao dịch giữa các thành viên trong kênh.

Sự hợp tác phản ánh động cơ của thành viên này cộng tác với thành viên khác

về các chính sách, chiến lược,chiến thuật cũng như các thủ tục.Khi có sự hợp tác

trong kênh các thành viên sẽ hoạt động theo cùng một hướng..Sự hợp tác xét theo

một hướng nào đó,đòi hỏi sự phối hợp-một sự nỗ lực đồng thời giữa các hoạt động

của các thành viên với nhau nhằm đảm bảo rằng mỗi thành viên đều đạt được mục

tiêu của kênh.Hầu hết mối quan hệ kênh đều rất khó phát triển mối quan hệ hợp tác

do bởi việc hoạch định quan hệ nghèo nàn hay do quản trị quan hệ một cách cứng

nhắc.Các thành viên trong kênh thường bị mờ mắt với viễn cảnh một mối quan hệ

thuận lợi có được dựa trên các điều kiện đặc biệt để rồi lờ đi một đặc tính quan

trọng cần có trong mọi kênh:không có gì tốt bằng mối quan hệ dài hạn,hợp tác,phối

hợp,không có điều kiện đặc biệt, thuận lợi,một quan hệ dễ duy trì và một

chiều.Thêm nữa , giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt cho việc đạt được sự hợp tác

giữa các thành viên trong kênh ,không có sự giao tiếp thì sẽ rất khó để có được lợi

nhuận từ sự hợp tác đồng thời dễ nảy sinh mâu thuẫn hơn.

III. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI

3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng:

người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Phân phối trực tiếp:

Nhà bán lẻ

người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Nhà bán sỉ

Nhà sản xuất

Nhà bán lẻ

người tiêu dùng

Văn phòng

Nhà bán sỉ

Nhà sản xuất

Nhà bán lẻ

người tiêu dùng

Kênh phân phối gián tiếp:

3.2 Kênh marketing kỹ nghệ:

Nhà sản xuất

người mua TC

Phân phối trực tiếp:

Nhà sản xuất

nhà phân phối

Người mua TC

Nhà sản xuất

Người mua TC

Văn phòng

Phân phối gián tiếp:

Văn phòng

nhà phân phối

Nhà sản xuất

Người mua TC

3.3 Hệ thống marketing dọc VMS(Vertical Marketing System)

Hệ thống marketing dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các nhà

sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên khác

hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia

phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán

sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung

đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểm

khác với kênh marketing thông thường ,nhằm nâng cao sự hợp tác của các thành

viên .

3.4. Các thành viên kênh phân phối

3.4.1 Người sản xuất

Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đó

mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một

trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản

phẩm của mình trên thị trường mục tiêu.Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải

sử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá .Do

thiếu nguồn lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản

xuất phải sử dụng các trung gian phân phối để thực hiện..Bằng việc chuyển các

công việc phân phối cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ,người

sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lực

của mình chỉ vào lĩnh vực sản xuất.

3.4.2 Người trung gian bán buôn

- Bán buôn bao gồm các hãng mua ,sở hữu hàng hóa,thường dự trữ và vận

chuyển khối lượng lớn ,sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn.Một số

hình thức bán buôn:bán buôn đầu cơ,nhà phân phối công nghiệp,nhà xuất khẩu,nhà

nhập khẩu.

- Đại lý ,môi giới và đại lý uỷ thác :Cũng là những trung gian độc lập nhưng

không sở hữu hàng hoá,có thực hiện các chức năng thương lượng như mua bán sản

phẩm hay cung cấp dịch vụ cho khách hàng của họ.Một số hình thức:đại lý nhà sản

xuất,đại lý bán,đậi lý xuất nhập khẩu.

Chiến lược :

- Phân phối rộng rãi:ở cách này ,các nhà phân phối thông qua nhiều cửa hàng

nhất có thể.Quyết định có nên sử dụng hình thức này hay không tuỳ thuộc vào đặc

điểm sản phẩm và người tiêu dùng ,và mức độ kiểm soát mong muốn thông qua

người thiết kế kênh.Khi người tiêu dùng yêu cầu sự tiện lợi về địa điểm mua hàng

hay khi sản phẩm có mức độ bao phủ thấp ,nhà sản xuất sẽ tăng cường phân phối

rộng lớn hơn.

- Phân phối độc quyền:Phân phối độc quyền giới hạn ở số lượng trung gian

hoạt động trong bất kỳ cấp độ kênh đã cho nào.Phân phối độc quyền được sử dụng

khi nhà sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dich vụ

cần cung cấp và bao gồm việc người bán đồng ý không bán nhãn hiệu của đối thủ

cạnh tranh.Các trung gian đến với các hợp đồng phân phối độc quyền thường phải

hướng đến một mối quan hệ chặt chẽ

-Phân phối chọn lọc:chiến lược này giao thoa giữa hai thái cực .trong trường

hợp này một số chứ không phải tất cả các trung gian được sử dụng.Các nhà sản xuất

không phải dàn trải nguồn lực hữu hạn của họ cho quá nhiều các cửa hàng.Các mối

quan hệ với các trung gian được tuyển chọn sẽ có thể đươc phát triển và trông đợi

một mức bán hàng trên trung bình .Các nhà sản xuất còn cho phép bao quát thị

trường một cách thích đàng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn với chi phí ít hơn so

vớ phương thức phân phối rộng rãi

3.4.3 Trung gian bán lẻ:

Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ:

-Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp

xúc khách hàng hơn

- Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.

- Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn ,một mặt tiết kiệmcho

nhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng

-Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thời

tạo điều kiện cho ngươid tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng.

-Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàng

trước mùa tiêu thụ

Với tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kết nhiệm

vụ phân phối giữa các thành viên trong kênh ,đặc biệt một số chức năng phân phối

từ nhà sản xuất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mô lớn.Mặt

khác,quy mô lớn sẽ làm tăng sức mạnh và tính độc lập ,giảm sức ép,giảm sự ảnh

hưởng từ nhà sản xuất.Điều này cho thấy các nhà quản lý kênh ở các hàng chế tạo

sẽ đới mặt với những cơ hội cũng như khó khăn mới trong việc sử dụng người bán

lẻ trong kênh.

IV. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI:

Tại sao phải quản trị kênh phân phối ?

Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu

cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng

như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Theo Giáo sư Kasturi Rangan-

Trường Đại học Kinh doanh Harvard, việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm

khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh

nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường,

đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, mà theo Ông đây là mắt xích quan trọng

nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Trong tất cả

các thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay

đổi nhất. Có 3 lý do dẫn tới điều này :

Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới

nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các

cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh

tranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như

quy mô.

Thứ hai, Nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian

phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao

hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và

hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh

nghiệp cấp cao(CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được

thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các

quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách

lược, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường

thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán

sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham

mưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ

trống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các

thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh

tranh và hành vi mua sắm của khách hàng.

Thứ ba, Do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện pháp

chủ yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rất

khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướng

dẫn và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức

và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh là

một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối.

Những vấn đề gặp phải nếu thiếu quản trị kênh

- Khi các thành viên trong kênh đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các

kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh

mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có

thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức ra đời

và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống.

- Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra

những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Thông thường, họ chỉ chú trọng

thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu

kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những

thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp

với hệ thống kênh ban đầu.

- Khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh

tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với

việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản

lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc

tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quản

lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà

quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải

quyết triệt để được vấn đề.

Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối

Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng.

- Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng.

Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản

trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức

mua của người tiêu dùng.

- Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng.

Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được

khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các

mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị

đào thải ra khỏi hệ thống.

Phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng. Trên cơ

sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển

họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung.

Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ

hội. Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham

gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không

thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là liên

tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời.

Bên cạnh đó, cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối,

thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận

cho các đối tác.

4 .1 Bản chất kênh phân phối:

- Khái niệm quản trị kênh:Quản trị kênh là toàn bộ các công việc được quản lý,

điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành

viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh

nghiệp.Những vấn đề nhấn mạnh trong quản lý kênh :

- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có , đang hoạt động có nghĩa là cấu trúc

của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn. Các

quyết định tổ chức kênh được xem xét tách bạch với quyết định quản lý kênh .

- Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành

viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý

để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ .

- Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân

phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của

Makerting -Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu

Makerting của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối

của nhà sản xuất .

4.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối :

- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của

kênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người

tiêu dùng cuối cùng .Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoàn

chỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống

nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá .

-Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh.Một hệ

thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó

có được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyển

quyền sở hữu,thông tin,tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được

các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênh

phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến

hành.Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng

khó khăn và phức tạp.

-Quản lý kênh là quản lý các hoat động ,các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp

chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những

biện pháp hoàn tòan khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing

khác.Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập ,họ có chiến lược

kinh doanh riêng ,có mục tiêu riêng ,có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng..muốn quản

lý họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý.Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyết

tốt các quan hệ hành vi trong kênh .Những quan hệ phức tạp giữa các thành viên

kênh trong kênh cần được giải quyết hợp lý.Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thống

xã hội gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy ,mỗi hệ

thống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trê thị trường.

- Mọi vị trí thành viê trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh

ở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp có

vai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thành

viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản

lý kênh toàn diện để chi phối ,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động

theo mục tiêu mong muốn của họ.Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được điều

đó.Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều chỉnh

hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh

- Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu ,định hướng quản lý kênh khác

nhau:Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới

người tiêu dùng cuối cùng .Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đến

quản lý kênh cả về hai phía:nhà cung cấp và khách hàng của họ.Ở mỗi vị trí thành

viên kênh có chiến lược quản lý khác nhau.

- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược:Các

kênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động

thường xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường .Vì vậy quản lý kênh

phân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạt

động thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt

hàng ,giao nhận,thanh tóan,kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệp

phải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh.

Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chương

trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh nhằm đạt

các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.Quan điểm quản lý kênh về mặt chiến lược

giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường marketing

ảnh hưởng đến kênh phân phối,từ đó xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng với

hoàn cảnh thị trường mới,tránh được những rủi ro.Theo quan điểm này người quản

lý cần giải quýêt được:

+ Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?

+ Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạn

trong thực hiện các mục tiêu dài hạn của kênh.?

+Marketig-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của

các thành viên kênh?

+ Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những

điều chỉnh phù hợp

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp

phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn và

kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao

hoạt động của hệ thống kênh..Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đỏi hỏi

doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao

hoạt động của nó.

4. 3. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh

4 .3.1 Phát hiện mâu thuẫn:

Người ta phát hiện mâu thuẫn khi nó đã phát triển ,nếu để mâu thuẫn xảy ra

lâu mới phát hiện thì rất khó giải quyết .Vậy nhà quản lý kênh nên trang bị “một hệ

thống báo động”các mâu thuẫn xảy ra trong kênh.Có rất nhiều bộ phận có thể giúp

nhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn:

- Các thành viên trong kênh

- Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại , tạp chí kinh

- Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh:bao gồm các nhà quản trị cấp

cao đại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối .

4.3.2 Các kiểu xung đột trong kênh

- Mâu thuẫn kênh dọc:Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh .Các

trung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ,chính sách giá và

quảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra.

- Mâu thuẫn ngang:Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng 1 cấp trong

cùng kênh.

- Mâu thuẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay

nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường.Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng

thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp(vì mua số lượng

nhiều )hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp.

4.3.3 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh

- Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau

-Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng .Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo

doanh thu thường gây nên mâu thuẫn.

-Do khác nhau về nhận thức

-Mức độ phụ thuộc qúa lớn của các trung gian vào nhà sản xuất .Quyền lực

của các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định

giá và sản phẩm của nhà sản xuất.Tình huống này tạo tiềm năng rất lớn cho các mâu

thuẫn.

4.3.4 Gải quyết mâu thuẫn :

＊ Chiến thuật giải quyết vấn đề :

Thông tin được tìm kiếm bởi một hay tất cả các thành viên ,cùng lúc những nỗ

lực hướng đến giải quýêt mâu thuẫn thông qua việc cân nhắc ,nhận xét và thảo luận

xung quanh thông tin này.Giải quyết vấn đề hầu như được sử dụng khi các thành

viên kênh sẵn sàng tán đồng mục tiêu và mục đích chung.Việc sử dụng khâu đầu

này xuất phát từ hành vi khoan dung và cố gắng phát triển những phương án

mới .Hành vi giải quyết xung đột hầu như sẽ không xuất hiện trừ phi các thành viên

trog kênh tin rằng một thành viên khác đang bắt đầu gây chiến.

＊ Thuyết phục:

Xuất hiện khi có những hành vi mang tính rủi ro cao và những mục tiêu mong

muốn tạo thống nhất cao.Khi khả năng thuyết phục được sử dụng để giải quýêt các

tranh cãi trong kênh ,thì mọi hoạt động sẽ tập trung xoay quanh nỗ lực của một

thành viên thuyết phục đối tác cách thức trong đó một bộ các tiêu chuẩn quyết định

hoặc khả năng thích nghi những điều kiện mới được tạo ra để giúp đạt đến mục

tiêu.Những chiến thuật thuyết phục đặt ra nhằm khẳng định tầm quan trọng và đặc

điểm của những mục tiêu mới này .Tuy nhiên,chiến thuật thuyết phục khác với

chiến thuật giải quyết vấn đề ở chỗ những bất đồng liên quan đến bản chất của tiêu

chuẩn ra quyết địnhcó thể vẫn tồn tại.

＊ Đàm phán:

Bao gồm những hành vi cứng nhắc và không mềm dẻo ,những lời hứa ,những

cam kết về địa vị và tài trí giữa các bên.Những mục tiêu chung thường không được

mong đợi trong cuộc đàm phán.Thay vào đó là những bất đồng cần được giải quyết

bằng sự nhất trí của một thành viên kênh quyết định nhượng bộ trong các vấn đề

xung đột vì tương lai tốt hơn.Sự thương lượng thường được dùng khi các đối tác

biết đến những khác biệt khó dung hoà giữa các tầm nhìn.

＊ Quản trị xung đột thông qua quản trị bầu không khí trong kênh:

Môi trường hoạt động kênh mang lại ảnh hưởng vượt trội về thái độ và hành

vi ở nơi làm việc từ lâu đã cung cấp một về nền tảng về lối tư duy quản trị .Các nhà

quản trị thời gian sẽ nên hiểu rằng các hãng có thể quản tri môi trường hoạt động

trong kênh thì cũng sẽ có thể ảnh hưởng tích cực đến các nhân viên của họ.Trong

mối quan hệ người nhượng quyền và người được nhượng quỳên ,một cách rất tốt

cho các ông chủ nhượng quyền để thực hiện sức mạnh của họ là nuôi dưỡng các

mối quan hệ của kênh .Mặt khác có thể đinh hình phương cách cho những người

được nhượng quyền giải quyết xung đột.Những chiều hướng tác động đến nhận

thức của ông chủ nhượng quyền trong suốt quá trình xung đột là tính tự chủ ,xu

hướng phối hợp,tính công bằng ,cải tiến,sức ép và sự thừa nhận.

＊ Chiến lược liên phụ thuộc:tính liên kết chặt chẽ với nhau:

Trong kênh,các hãng phụ thuộc một phần vào công ty khác nhằm đạt được

mục tiêu phân phối hay cung ứng ,hoặc là những mục tiêu và những phương tiện

cho việc đạt được chúng phải được liên kết với các háng khác.Tính liên phụ thuộc là

làm gì để giải quyết xung đột mang tính phức tạp,tạo ra nhiều những căng thẳng có

tính dây chuyền ,và cung cấp những cơ hội để đạt được những kết quả thoả mãn.

4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối

4.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá

Mức độ kiểm soát:

Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tấn suất đánh giá.Nếu việc kiểm

soát được thoả mãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sản

xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết các

khía cạnh hoạt động của các thành viên,điều này tạo điều kiên dễ dàng cho các nhà

sản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện

hơn.Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường và

thiếu kiểm soát các thành viên kênh.

Tầm quan trọng của các thành viên kênh:

Với nhà sản xuất bán tất cả các sản phẩm của họ qua các trung gian, thành

công của công ty trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thành

viên kênh .

Bản chất sản phẩm:

Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn .Khi các thành viên

kênh phân phối một sản phẩm đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở

mức độ cao,có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩn

rộng rãi có liên quan ,để đảm bảo thoả mãn các nhu cầu thị trường Thêm vào đó,

khi phân phối các sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao,đạt được hay mất đi một đơn

hàng riêng lẻ có tầm quan trọng với người sản xuất .Trong những trường hợp như

vậy,người sản xuất cần đánh giá hoạt động của thành viên kênh một cách tỉ mỉ,đặc

biệt nếu đơn đặc hàng bị huỷ bỏ.

Số lượng thành viên kênh:

Với nhà sản xuất hệ thống phân phối rộng rãi,đánh giá thành viên kênh có thể

dựa vào những con số bán hiện thời .Họ thấy cần thiết sử dụng một quá trình đánh

giá tỉ mỉ cho những thành viên mà có doanh số bán vượt qua định mức .Còn những

nhà phân phối sử dụng hệ thống phân phối chọn lọc cao nhận ra mối quan hệ chặt

chẽ của họ với các thành viên kênh lại cần hàng loạt các dữ liệu cho phép đánh giá

hoạt động rất toàn diện của các thành viên kênh.

Các đánh giá thành viên của kênh có thể chia thành 2 dạng

Đánh giá để giúp nhà quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của

các nhà phân phối đang bán các sản phẩm của công ty

Đánh giá toàn bộ chức năng giúp nhà quản lý có các phân tích hoàn hảo hiện

tại và tương lai của từng loại hoạt động của từng người phân phối .

- Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh:

Là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành

viên kênh .Quá trình kiểm tra gồm ba bước:

Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh

Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với

các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động.

Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.

4.5.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh:

Phát triển các tiêu chuẩn đo lường

Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn

Đề xuất các biện pháp điều chỉnh các thành viên kênh

- Phát triển các tiêu chuẩn: kết quả hoạt động bán của các thành viên

kênh ,tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh ,thái độ của họ, mức

độ cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu ,tương lai tăng trưởng của họ.

- Hoạt động bán hàng:Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay

được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế.Khi

kiểm tra hoạt động bán ,người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa : Lượng

bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán của những nhà sản xuất mà

do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ.Nhà quản lý kênh nên cố

gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng của

họ...Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng ,người quản lý kênh cần đánh giá

dữ liệu bán theo 3 mức độ so sánh sau

Lượng bán hàng hiện tại của thành viên so với lượng bán trong lịch sử.

So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành

viên kênh

Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước.

- Duy trì tồn kho:Nhà sản xuất và các thành viên kênh thực hiện môt số thoả

thuậnnày rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phân

phối ,cụ thể hoá các yêu cầu tồn kho được thảo ra dựa trên ước lượng tiềm năng bán

hàng cho lãnh thổ đó.

- Các khả năng của lực lượng bán:Những đánh giá cá nhân xếp hạng này cho

phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và phát triển sự

xếp hạng toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên kênh..Tuy nhiên rất khó đạt

được thông tin như vậy,bởi nhiều thành viên kênh không muốn bộc lộ hay gặp phải

rắc rối nếu cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.Một số nhà sản xuất đã phát

triển phân loại chất lượng người bán thông qua sử dụng số lượng thời gian bán hàng

tăng thêm theo yêu cầu của một thành viên kênh như là một biện pháp tiêu biểu để

đánh giá khả năng và hiểu biết kỹ thuật

-Thái độ các thành viên kênh:Chỉ khi doanh số nhà phân phối thấp hơn nhiều

so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố

thái độ mà có thể là nguyên nhân của tình trạng ảm đạm.Cái khó của việc đánh giá

các thái độ cảu thành viên kênh là ở chỗ chỉ bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phần

làm xấu đi tình hình bán hàng .Cuối cùng nhà quản lý kênh có thể sử dụng tác động

phản hồi từ lực lượng bán và thông tin mật để giữ định hưỡng cho thái độ của các

thành viên kênh.

- Cạnh tranh:Đánh giá hoạt động của một thành viên kênh có liên quan tới

cạnh tranh từ những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay địa bàn

thương mại phục vụ hai mục đích:

Giúp đặt hoạt động thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh.Đó là bằng

cách xem làm thế nào một thành viên cụ thể thích ứng được với mức độ cạnh tranh

cao-một tiêu chuẩn hoạt động ngày càng trở nên quan trọng.

Thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho nhà sản xuất quyết định mở rộng

phạm vi thị trường bằng cách tăng cường các thành viên kênh mới,hoặc nếu cần thì

thay đổi thành viên kênh hiện tại..Khi những con số chính xác và theo dõi chi tiết

hoạt động của những người cạnh tranh khó kiếm ,thông tin chung và các dữ liệu cụ

thể thường được cung cấp bởi người bán hàng của người sản xuất và những người

quản lý hoạt động bán.

4.5.3 Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động:

-Phân chia các đanh giá hoạt động :

Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớnvà

khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở:

Hoạt động bán

Duy trì tồn kho

Các chức năng bán hàng có thể

Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng khi các dữ liệu

cần thiết về hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập.Tuy nhiên bất lợi quan

trọng là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết hạn chế về hoạt

động toàn bộ kênh .Điều đó đặc biệt đúng khi hoạt động của một thành viên kênh

sai lệch khi đối chiếu với tiêu chuẩn.

- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức:

.Nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường

hoạt động không được thể hiện rõ ràng và không có một chỉ số định lượng thức nào

Các đo lường hiệu quả hoạt động khác nhau dựa trên các tiêu chuẩn thích hợp nhất định

Sự điều chỉnh được sử dụng để đo lường các kết quả hoạt động

Tiêu chuẩn về toàn bộ hoạt động của thành viên

được tính toán.

Đánh giá hoạt động thành viên kênh có sử dụng tới các tiêu chuẩn phức

tạp được kết hợp phi chính thức

- Các tiêu chuẩn đa phương tiện được kết hợp chính thức:

Phương pháp này gồm 5 bước:

+ Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên

quan

+ Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu

chuẩn

+ Tiêu chuẩn được đánh giá ,và được xếp hạng theo thang mức độ từ 0-

10

+ Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó

+ Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếp

hạng toàn bộ hoạt động cho mỗi thành viên kênh.

4.5.4 Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:

Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút

cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này

hoạt động kém hiệu quả .Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu các

nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác

các nguyên nhân thất baị.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành

viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất .Để tìm ra nguyên

nhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như các vấn đề của thành viên

kênh .Những điểm chính :

Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục

đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh .

Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và

giải quyết được khó khăn của họ.

Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản

lý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối.

4.5.5 Vận dụng các yếu tố marketing mix trong quản trị kênh

* Vấn đề sản phẩm trong quản trị kênh

Chu kỳ sống của sản phẩm trải qua 4 giai đoạn,theo đó chiến lược kênh với

mỗi giai đoạn cần được quản trị phù hợp:

Giai đoạn giới thiệu:Giai đoạn này nỗ lực khuyếch trương là rất cần thiết cho

việc giới thiếu sản phẩm.Điều này khiến nhà sản xuất bỏ ra chi phí lớn ch quảng cáo

và cổ động nhưng nếu khuyếch trương lớn đến đâu mà không có hàng hoá tại điểm

bán thì mọi nỗ lực bằng 0.Vậy,điều kiện bắt buộc với nhà quản lý kênh là phải cung

cấp đủ sản phẩm cho các thành viên kênh tiến hành bao phủ thị trường mục tiêu.

Giai đoạn tăng trưởng:Tốc độ tăng trưởng của thị trường tăng lên nhanh

chóng .Để giữu vững sự tăng trưởng đó,các nhà quản lý kênh phải đối diện với 2

thử thách:

Đảm bảo tính sẵn sàng sản phẩm cho các thành viên kênh

Giám sát các hoạt động quản lý của thành viên đối với các sản phẩm cạnh

tranh và chú ý đến các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể nhảy vào kênh.

Giai đoạn bão hoà:Tốc độ tăng trưởng chậm lại hoặc chững lại là đáu hiệu ở

giai đoạn bão hoà.Điều này dẫn đến 2 khuynh hướng:

Nhà quản lý kênh phải đảm bảo rằng các thành viên kênh còn mong muốn

phân phối sản phẩm của mình

Tiến hành thay đổi cấu trúc kênh,đặc biệt thay đổi các dạng trung gian để ngăn

chặn giai đoạn suy thoái hoặc tạo ra một giai đoạn tăng trưởng mới.

Giai đoạn suy thoái:Nhà quản lý kênh nên tập trung vào 2 biện pháp kênh:

Lui khỏi thị trường để tránh hiện tượng xói mòn lợi nhuận

Việc loại bỏ sản phẩm có gây nên phản ứng tiêu cực từ các thành viên kênh

hay không?

* Vấn đề định giá trong quản trị kênh

Vấn đề kênh

Chi phí bên trong

Thị trường mục tiêu

Tình hình cạnh tranh

Nhà quản lý kênh phải tập trung xem xét kênh và thúc đẩỵ sự hợp tác của các thành viên trong quyết định giá

Các lĩnh vực xem xét khi đưa ra quyết định về giá

Một số nguyên tắc chỉ đạo trong định giá kênh:

Khoản thu từ kinh doanh

Chiết khấu tương ứng với từng thành viên

Nhãn hiệu cạnh tranh

Hợp đồng phân phối

Thoả thuận chiết khấu

Mức chiết khấu khác nhau giữa các sản phẩm trong dòng

Điểm giá

Sự thay đổi đặc điểm sản phẩm-sự thay đổi cấu trúc giá

* Vấn đề truyền thông cổ động:

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Chiến lược kéo chiến lược đẩy

Thành viên kênh

Thành viên kênh

2 3 =

Khách hàng

Khách hàng

1H

Dòng sản phẩm

Dòng thương lượng

Dòng cổ động

= Hiệu quả của dòng là đồng thời

H chỉ hiệu quả của dòng

Chiến lược đẩy:

Hợp tác quảng cáo:Một trong những hình thức phổ biến của hỗ trọ xúc tiến

bán từ nhà sản xuất đối với các thành viên kênh là hợp tác quảng cáo.Hiệu quả của

hợp tác quảng cáo phụ thuộc rất lớn vào sự hợp tác của các thành viên kênh,đặc biệt

là các trung gian đảm bảo một số yêu cầu:

-Có đủ dự trữ hàng hoá quảng cáo

-Có đủ điểm trưng bày

-Cung cấp hình thức bán hàng trực tiếp nếu cần

Hỗ trợ tài chính:Hình thức này dùng để khuyến khích các nhà bán lẻ mua

nhiều sản phẩm ,tạo không gian nổi bật cho sản phẩm,tạo vị trí thuận lợi trong mắt

khách hàng và điều kện mua sắm.

Các phương tiện hỗ trợ bán và trưng bày :Nhà sản xuất cung cấp các phương

tiện như xe đẩy,tủ đựng hàng hoá,giỏi xách có in logo và hình ảnh của công ty ở tất

cả các cửa hàng ở cấp bán lẻ nhằm nhắc nhở và duy trì hình ảnh công ty với người

tiêu dùng.

Cổ động tại chỗ:Là sự kiện diễn ra trong thời gian ngắn được thiết kế để tăng

hình ảnh của sản phẩm và lợi ích người tiêu dùng.Vấn đề là các thành viên kênh có

nhận thấy lợi ích tiềm tàng này hay chỉ quan tâm đến lợi ích trước mắt là doanh

số ,lợi nhuận.Nhà quản lý kênh phải chỉ cho các trung gian này thấy được lợi ích

trong tương lai dể tăng sự hưởng ứng nhiệt tình trong hoạt động này.

Khuyến mãi đặc biệt:Phiếu đổi thưởng,bốc thăm ,sổ xố,.Nó tạo doanh số lớn

nhưng lâu dài làm giảm lòng tin khách hàng đối với sản phẩm của hãng.

* Họat động xúc tiến trong quản trị kênh

+ Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh

Người điều khiển kênh không nên chỉ dựa vào các nguồn thông tin từ hệ thống

liên lạc kênh đang hoạt động để có các thông tin chính xác và kịp thời về nhu cầu và

các khó khăn của các thành viên trong kênh.Tốt hơn là phải nhìn ra ngoài hệ thống

thông thường và sử dụng 1 trong 4 cách sau để nhận biết nhu cầu và khó khăn của

các thành viên kênh:

Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện.

Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do người ngoài thực hiện

Kiểm tra và đánh giá kênh phân phối

Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối.

+ Giúp đỡ các thành viên trong kênh.

Sự hỗ trợ nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành

viên kênh tích cực và năng động hơn.Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên

kênh gồm 3 nhóm:

- Kế hoạch hỗ trự trực tiếp:Đây là một phương thức phổ biến nhất để kích

thích các thành viên trong kênh thông thường quan hệ lỏng lẻo.Nó tạo sự khuýên

khích để các thành viên cố gắng hơn trong hoạt động khuyếch trương cho sản phẩm

mà nhà sản xuất đưa ra trong chương trình hỗ trợ này.

- Phương thức hợp tác:Sự hợp tác giữa các thành viên kênh là vô cùng cần

thiết làm cho hoạt động phân phối hiệu quả hơn thông qua các chương trình phát

triển sản phẩm,định giá kỹ càng,hỗ trợ khuyếch trương ,trợ giúp về kỹ thuật.

-Lập chương trình phân phối:Đây là một tổ hợp các chính sách toàn diện dùng

trong việc xúc tiến cho một sản phẩm thông qua kênh.Chương trình này được phát

triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh nhằm kết

hợp nhu cầu cả 2 bên.Nếu tiến triển tốt chương trình này sẽ đưa những lợi thế của

một kênh liên kết dọc đối với tất cả các thành viên đồng thời lại cho phép họ duy trì

hoạt động như các hãng kinh doanh độc lập

PHẦN II: GIỚI THIỆU CÔNG TY

I. Lịch sử công ty

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng tiền thân là Công ty Vật

tư xây dựng số 2. Được thành lập theo quyết định số 503/BXD-TCCB ngày

28/10/1975 của Bộ Xây dựng.

Đến năm 1979 công ty được đổi tên và thành lập Nhà máy gạch ngói Quảng

Đà - trực thuộc Bộ xây Dựng theo quyết định số 417/BXD-TCCB ngày 07/04/1979

của Bộ xây dựng.

Từ khi mới được thành lập công ty luôn luôn bám sát nhiệm vụ chính trị của

Bộ giao, tổ chức hoạt động của đơn vị luôn được củng cố và phát triển, cơ sở vật

chất của công ty ngày càng lớn mạnh và giữ vững bảo toàn được vốn và hoạt động

ngày càng có hiệu quả qua các năm.

Do yêu cầu xắp xếp tổ chức để đáp ứng kịp tốc độ phát triển của ngành vật liệu

xây dựng ở miền trung và nhu cầu càng lớn cho các công trình Nhà nước sau này.

Năm 1980 công ty tách ra làm 3 công ty theo 3 lĩnh vực khai thác sản xuất vật liệu

xây dựng:

+ Xí nghiệp đá Hoà Phát tách ra nhập vào liên hiệp đá cát sỏi Hà Nội.

+ Xí nghiệp gạch ngói số 2 tách ra nhập vào liên hiệp gạch ngói sành sứ Hà

Nội.

+ Công ty cung ứng số 2 trực thuộc bộ xây dựng

Năm 1981 được Bộ xây Dựng đổi tên: Xí nghiệp liên hợp gạch ngói miền

Trung – Trung bộ và đặt tên là : Xí nghiệp liên hợp gạch ngói số 2 trực thuộc Bộ

xây Dựng. Được thành lập theo quyết định số 82/BXD-TCCB ngày 21/01/1981.

Năm 1984 được đổi tên : Xí nghiệp liên hợp cung ứng và sản xuất VLXD gọi

tắt là Xí nghiệp liên hợp VLXD số 2 – Trực thuộc Bộ Xây dựng, được thành lập

theo quyết định số 1470/BXD-TCCB ngày 30/10/1984 của Bộ Xây Dựng.

Năm 1990 Xí nghiệp liên hợp VLXD số 2 được chuyển giao trực thuộc Liên

hiệp các xí nghiệp xi măng Việt Nam. Theo quyết định số 871/BXD-TCLĐ ngày

10/12/1990.

Đến năm 1991 nhập xí nghiệp vật liệu xây dựng số 2 nhập vào liên hiệp các xí

nghiệp xi măng Việt Nam (nay là tổng công ty xi măng Việt Nam) với nhiệm vụ

kinh doanh vật liệu xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng trên 9 tỉnh miền Trung

Năm 1993 : Bộ xây Dựng quyết định thành lập lại doanh nghiệp : Xí nghiệp

liên hợp VLXD số 2 trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp xi măng – Bộ xây dựng.

Theo quyết định số 020A/BXD-TCLĐ ngày 12/02/1993. Tháng 9/1993 được Bộ

xây Dựng đổi tên thành Công ty xi măng – VLXD Đà Nẵng trực thuộc Liên hợp các

Xí nghiệp xi măng Việt Nam theo Quyết định số 446/BXD-TCLD ngày

30/09/1993.

Tháng 7 năm 1996 Công ty được bổ sung tên gọi chính thức là Công ty xi

măng - Vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng trực thuộc Tổng công ty xi măng Việt

Nam theo quyết định số 662/BXD-TCLĐ ngày 29/07/1996

Công ty chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày

01/06/2007 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 3203001458 do Sở Kế hoạch và

Đầu tư Đà nẵng cấp ngày 01/06/2007.

Một số thành tích mà COXIVA đã đạt được:

- Năm 1998 được Bộ Xây Dựng tặng cờ Đơn vị thi đua xuất sắc ngành xây

dựng năm 1998

- Năm 1999 được Bộ Xây Dựng tặng cờ Đơn vị thi đua xuất sắc ngành xây

dựng năm 1999

- Năm 1992 được Chủ tịch Hội đồng nhà nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa

Việt Nam thưởng Huân chương lao động hạng 3 “ Vì đã có thành tích xuất sắc trong

hoạt động sản xuất kinh doanh từ 1986-1991”

- Năm 1993 được Bộ Xây Dựng tặng bằng khen vì đã hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ năm 1993

- Năm 1995 được Chính Phủ tặng bằng khen vì “ đã có nhiều thành tích trong

công tác sản xuất kinh doanh từ năm 1989 – 1994”

- Năm 2002 được Bộ lao động Thương binh và Xã hội tặng bằng khen vì đã có

thành tích trong phong trào đền ơn đáp nghĩa từ năm 1997 -2001”

- Năm 2004 được Uỷ ban ND Thành phố Đà NẴng tặng cờ đơn vị thi đua xuất

sắc

- Năm 2004 được Chính Phủ tặng cờ thi đua “ Đơn vị dẫn đầu trong phong

trào thi đua năm 2004”

- Năm 2004 được Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam(VCCI) tặng

bằng khen “ Vì đã có thành tích xuất sắc đóng góp tích cực vào sự nghiệp phát triển

cộng đồng doanh nghiệp năm 2004

- Năm 2005 được Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) tặng

bằng khen “ Vì đã có thành tích xuất sắc đóng góp tích cực vào sự nghiệp phát triển

cộng đồng doanh nghiệp năm 2005”

1.2 Giới thiệu công ty

Tên công ty : Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng.

Tên giao dịch quốc tế: Da Nang construction building materials and cement joint

stock company.

Tên viết tắt : COXIVA

Biểu tượng công ty :

Trụ sở chính : Số 15, Lê Hồng Phong, TP Đà Nẵng.

Điện thoại : (84-0511) 382 2832/ 356 2509

Fax : (84-0511) 382 2338/ 383 4984.

Website : http://www.coxiva.com.vn

Vốn điều lệ : 99.000.000.000 đồng (Chín mươi chín tỷ đồng).

Các đơn vị trực thuộc:

 Chi nhánh Công ty Cổ phần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Quảng Nam

 Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Quảng Ngãi

 Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Bình Định.

 Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Phú Yên

 Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Khánh Hòa

 Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Ninh Thuận

 Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Gia Lai

 Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL tại Đắc Lắc

 Trạm tiếp nhận Đầu nguồn Hoàng Mai

 Xí nghiệp KDXM VLXD Đà Nẵng

 Xí nghiệp gạch Lai Nghi

 Nhà máy gạch An Hòa

 Xí nghiệp sản xuất vỏ bao xi măng Đà Nẵng

 Xí nghiệp đá ốp lát và Xây dựng

 Ban QLDA nhà máy xi măng Cam Ranh

1.3. Ngành nghề kinh doanh :

 Sản xuất kinh doanh xi măng, các sản phẩm từ xi măng và các chủng loại

vật liệu xây dựng khác ;

 Sản xuất vỏ bao xi măng, bao bì các loại ;

 Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng ;

 Kinh doanh và kinh doanh XNK vật tư, phụ tùng, thiết bị, vật liệu xây

dựng.

 Kinh doanh vận tải đường sắt, đường bộ và đường thủy ;

 Đầu tư kinh doanh bất động sản, dịch vụ cho thuê nhà và văn phòng ;

1.4 . Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty

Sơ đồ 1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC SXKDCÔNG TY CỔ PHẦN

XI MĂNG VLXD XÂY LẮP ĐÀ NẴNG

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

P. GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

P. GIÁM ĐỐC ĐẦU TƯ

P. GIÁM ĐỐC KINH DOANH

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

PHÒNG KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG

PHÒNG KỸ THUẬT SẢN XUẤT

PHÒNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG

Chi nhánh Bình Định

Chi nhánh Phú Yên

Chi nhánh Khánh Hòa

Chi nhánh Gia Lai

Chi nhánh Đắc Lắc

Trạm đầu nguồn Hoàng Mai

XN KDX M VLXD Đà Nẵng

Chi nhánh Quảng Ngãi

Chi nhánh Ninh Thuận

Ban QL DA XM Cam Ranh

Nhà máy gạch An Hòa

XN SX vỏ bao XM ĐN

XN đá ốp lát và XD

XN gạch Lai Nghi

Chi nhánh Quảng Nam

1.5. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành

1.5.1.Vị thế của công ty trong ngành.

Công ty xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng là đơn thành viên thuộc Tổng

công ty xi măng Việt Nam với chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty là kinh

doanh các loại xi măng của Tổng công ty trên thị trường Miền Trung và Tây

Nguyên, là đơn vị chủ lực của Tổng công ty về kinh doanh xi măng tại khu vực

Miền Trung và Tây Nguyên, cung cấp đầy đủ, kịp thời đáp ứng nhu cầu tiêu thụ tại

mọi thời điểm. Ngoài ra công ty thực hiện nhiệm vụ sản xuất và phát triển các loại

VLXD truyền thống khác của Công ty như gạch nung, đá ốp Granit, vỏ bao XM.

Hiện tại, thị phần phân phối xi măng của Công ty chiếm khoảng 45% tại khu vực

Miền Trung và Tây Nguyên.

Trong chiến lược phát triển của Tổng công ty trong hiện tại và tương lai xác

định thị trường Miền Trung và Tây Nguyên là thị trường tiêu thụ xi măng đầy tiềm

năng, cần giữ vững thị phần và không ngừng phát triển. Với hệ thống các nhà phân

phối cấp 2 trải dài khắp các tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên, trong những năm qua

Công ty Cổ phần xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng luôn là cầu nối đáng tin cậy, là

đối tác truyền thống của các nhà sản xuất xi măng trong việc đưa các sản phẩm xi

măng như Hoàng Thạch, Bím Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai…đến các nhà phân phối

cấp 2 và người tiêu dùng. Cùng với sự chỉ đạo kịp thời và sâu sát của Tổng công ty

và những nỗ lực của tập thể người lao động trong Công ty, Công ty luôn hoàn thành

các nhiệm vụ được giao, sản lượng năm sau luôn cao hơn năm trước. Với những

thành quả đó vị thế của Công ty trong ngành được nâng cao hơn bao giờ hết và luôn

khẳng định được vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực tiêu thụ xi măng ở thị trường Miền

Trung và Tây Nguyên.

Tuy nhiên ngày càng có nhiều nhà phân phối ra đời, các loại sản phẩm xi măng

khác của địa phương và liên doanh cũng nhắm đến thị trường này, tạo ra sự cạnh

tranh ngày càng cam go hơn. Từ thực tế đó, một lần nữa vị thế của Công ty được

khẳng định khi Tổng công ty tiếp tục đặt niềm tin vào Công ty trong việc giữ vững

và phát triển thị trường Miền Trung và Tây Nguyên.

1.5.2 Triển vọng phát triển của ngành:

Mục tiêu phát triển của ngành công nghiệp xi măng đến năm 2010 và định

hướng đến năm 2020 là: đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng xi măng (cả về số lượng,

chất lượng, chủng loại) cho nhu cầu trong nước, dành một phần xuất khẩu và nhanh

chóng đưa ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công nghiệp mạnh, có công

nghệ sản xuất hiện đại, đủ sức cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của nước ngoài,

góp phần thực hiện thắng lợi công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.

Để đạt được mục tiêu đề ra, Bộ xây dựng đã thành lập Ban chỉ đạo triển khai

thực hiện quy hoạch phát triển xi măng nhằm nghiên cứu khai thác cao nhất năng

lực hiện có của các nhà máy xi măng, đảm bảo cung cấp mỗi năm 25 triệu tấn, đồng

thời chủ động tháo gỡ khó khăn đẩy nhanh tiến độ thực hiện đầu tư các dự án để

đến năm 2010 lượng xi măng tăng lên khoảng 50 triệu tấn, đáp ứng nhu cầu tiêu

dùng trong nước, không phải nhập khẩu xi măng và clinker từ nước ngoài.

Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chính

thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu về đầu

tư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời gian tới là

rất lớn. Các doanh nghiệp trong nước một mặt có cơ hội phát triển vì thị trường vẫn

còn tiềm năng, mặt khác sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh về chất lượng và giá cả

và sẽ không còn chính sách bảo hộ đáng kể nào của nhà nước và địa phương. Đây là

khó khăn rất lớn mà các doanh nghịêp trong nước cần phải vượt qua. Dưới đây là

dự báo nhu cầu xi măng trong toàn quốc từ năm 2007 đến 2012:

Bảng : Dự báo nhu cầu Xi măng giai đoạn 2009-2014 Đơn vị: triệu tấn

Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Nhu cầu 35.09 38.59 42.46 46.80 51.37 56.51

Sản lượng 26.88 34.23 44.84 51.76 57.76 61.06

Đi đầu trong việc thực hiện các dự án theo quy hoạch phát triển ngành xi măng

là Tổng công ty xi măng Việt Nam. Tổng công ty đã dành nhiều thời gian, nhân lực,

vật lực và nhiều biện pháp tăng cường tiềm lực tài chính cho đầu tư phát triển.

Trong danh mục đầu tư các dự án nhà máy xi măng của Tổng công ty xi măng Việt

Nam có dự án trạm nghiền xi măng Cam Ranh với tổng mức đầu tư là: 450 tỷ đồng,

với công suất thiết kế: 500.000 tấn/năm, chủ đầu tư là Công ty cổ phần xi măng

VLXD xây lắp Đà Nẵng, đến nay dự án đang trong quá trình triển khai thực hiện và

dự kiến cuối năm 2008 đã đi vào họat động. Sản lượng của nhà máy đủ cung cấp

cho nhu cầu tiêu thụ xi măng trong các năm vừa qua và các năm tới cho các thị

trường Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, góp phần giảm chi phí vận chuyển, lưu

thông để tăng khả năng cạnh tranh trong thời gian đến.

1.5.3. Đánh giá về sự phù hợp định hướng phát triển của Công ty với định

hướng của ngành, chính sách của Nhà Nước.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, dự báo về nhu cầu tiệu thụ xi măng

trong các năm đến là rất cao.Chính phủ đã có quy hoạch phát triển ngành công

nghịệp xi măng trong giai đoạn 2010 và đến 2020. Vì thế dự án nhà máy xi măng

Cam Ranh trực thuộc Công ty xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng là bước đầu tư đúng

hướng trong bối cảnh giá cả vận chuyển tăng cao, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt

hơn.

Cùng với sự phát triển của hai đầu đất nước, thì trong những năm qua và trong

thời gian tới, khu vực kinh tế ở các tỉnh Miền Trung Tây Nguyên cũng được chú

trọng để phát triển, vì thế nhu cầu tiêu thụ xi măng cho thị trường này là rất tiềm

năng.Từ đó Công ty xác định việc giữ vững thị phần và không ngừng phát triển thi

trường này là phù hợp

1.6. Nguồn lực công ty:

1.6.1 Cơ cấu lao động trong Công ty

Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 10/10/2008 là 516 người với cơ

cấu như sau:

Cơ cấu lao động của Công ty tại thời điểm 10/10/2008

Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ

I. Phân theo trình độ 516 100%

1. Đại học và trên đại học 104 20,2%

2. Cao đẳng, Trung cấp 73 14,1%

3. Công nhân kỹ thuật & phổ thông 339 65,7%

II. Phân theo tính chất hợp đồng lao động 516 100%

361 1. Hợp đồng không xác định thời hạn 70%

2. Hợp đồng lao động có thời hạn từ 1-3 năm 150 29,1%

3. Lao động thuộc diện không ký HĐLĐ 5 0,9%

4. Lao động hợp đồng ngắn hạn dưới 1 năm 0 0%

Công ty kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực,doanh thu chủ yếu tới 90% là từ

hoạt động kinh doanh ximăng,tuy nhiên lực lượng lao động trong lĩnh vực này

không nhiều ,chủ yếu nắm giữ những vị trí lãnh đạo,còn lại phần lớn là lực lượng

lao động bên lĩnh vực sản xuất sản phẩm :gạch ,vỏ bao ximăng,..

1.6.2 Cơ sở hạ tầng:

Văn phòng công ty:

Nơi đặt trụ sở chính của Công ty, có văn phòng làm việc của Hội đồng Quản

trị, Ban Giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ gồm: Phòng kế hoạch thị trường,

Phòng tài chính kế toán, Phòng tổ chức lao động tiền lương, Phòng kỹ thuật sản



xuất.

Địa chỉ: Số 15 Lê Hồng Phong – Q. Hải Châu – TP Đà nẵng

Các Xí nghiệp trực thuộc:

Xí nghiệp KDXM VLXD Đà Nẵng

Địa chỉ: 255 Phan Châu Trinh - quận Hải Châu – Thành phố Đà Nẵng.

Xí nghịêp có: 21 nhà phân phối cấp 2

Xí nghiệp gạch Lai Nghi

Địa chỉ: xã Điện nam, huyện Điện bàn, tỉnh Quảng Nam.

Nhà máy gạch An Hoà

Địa chỉ: xã Duy phú , huyện Duy xuyên , tỉnh Quảng Nam.

Xí nghiệp sản xuất vỏ bao xi măng Đà Nẵng

Địa chỉ: Lô C4 đường số 09, khu Công nghiệp Hoà Khánh, Tp. Đà nẵng.

Xí nghiệp đá ốp lát và vật liệu trang trí

Địa chỉ: 227 Lê Văn Hiến, quận Ngũ Hành Sơn, Tp. Đà Nẵng

Nhà máy xi măng Cam Ranh

Địa chỉ: Quốc lộ1A, phường Ba ngòi, thị xã Cam Ranh, tỉnh Khánh Hoà

1.6.3 Máy móc thiết bị:

Năm sản Nơi sản Thời gian sử Tên máy móc thiết bị Giá mua xuất xuất dụng còn lại

Máy tạo sợi Starex 2004 Áo 9.493.627.699 13 năm

Máy cuốn sợi ngang 2004 Áo 2.936.005.605 13 năm

Máy làm lạnh 2004 Ý 773.473.900 6 năm 165.000kcal/h

Máy dệt tròn Stacoloom 2004 Áo 12.604.060.262 13 năm SL61

Máy đùn tráng màng 2004 Áo 12.445.964.006 13 năm Stacotec

Máy làm lạnh 112.000 2004 Ý 576.930.111 6 năm kcal/h

Máy tạo ống, in 3 màu, cắt 2004 Nhật Bản 7.440.918.421 13 năm

15MCB

Máy may bao 12N-DSM- 2004 Nhật bản 2.663.169.786 5 năm 11N

Máy may để bàn DN-2HS 2004 Nhật Bản 100.135.285 5 năm

Xe nâng hàng Komatsu 2004 Nhật Bản 820.515.588 7 năm

Xe nâng hàng Komatsu 2004 Nhật Bản 820.515.588 7 năm

Cáp + tủ điện 2004 Áo 1.476.114.399 7 năm

Máy nén khí 2004 Đức 292.563.110 7 năm

ổn áp 450KVA 2004 Ý 1.095.166.671 8 năm

Thiết bị lò nung 1995 Việt Nam 1.985.299.492 7 năm

Thiết bị hầm sấy 1995 Việt Nam 765.413.378 3 năm

Máy nghiền sa luân và cấp 1995 Việt Nam 502.253.280 3 năm liệu đĩa

Trạm biến áp 560KVA 1995 Việt Nam 211.603.577 4 năm

Máy cán mịn 1995 Việt Nam 182.360.766 3 năm

Máy cắt gạch tự động 2000 Việt Nam 28.571.429 2 năm

Máy nén khí nhào 2 trục 2002 Việt nam 134.500.000 4 năm NL520

Máy nhào đùn chân không 2002 Ucraina 545.000.000 4 năm CMK502

Máy cắt tự động băng tải 1995 Việt Nam 41.854.440 2 năm

Lò nung liên tục kiểu đứng 2005 Việt Nam 408.701.535 8 năm

Hệ dây chuyền máy cán 2005 Việt Nam 144.372.294 9 năm mịn

Máy LG4 1993 Ý 1.053.007.285 2 năm

Máy xẻ đá JYL 1800 Trung 1995 352.744.330 2 năm Quốc

Máy xẻ SG số 1 1991 Việt Nam 99.357.200 2 năm

Máy xẻ SG số 2 1993 Việt Nam 99.357.200 2 năm

Máy cắt cạnh 1998 Việt Nam 32.525.082 2 năm

Hầu như là máy móc sản xuất từ năm 2004,2005 đáp ứng yêu cầu công nghệ

cho năng suất cao.Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn nhiều máy móc cũ sản xuất từ

năm 1995, công ty cần thay thế bằng những thiết bị mới đảm bảo hệ thống máy móc

vận hành tốt nhất khai thác được tối đa công suất,nâng cao hiệu quả sản xuất.

1.6.4. Nguồn lực tài chính:

Phân tích tình hình tài chính sẽ cho thấy một cái nhìn tổng quát về tình hình

hoạt động của doanh nghiệp:Cơ sở vật chất,khả năng thanh toán,dòng lưu chuyển

tiền tệ…các thông số tài chính phản ánh rõ nét “sức khoẻ”doanh nghiệp, qua đó

mới có cơ sở để ra các quyết định đúng đắn và tạo uy tín với các tổ chức khác.

Tài sản công ty:

TÀI SẢN Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Tài sản ngắn hạn 161.246.175.214 213.578.161.787 223.869.298.262

Tiền và các khoản tương 39.430.770.873 57.258.623.203 19.537.514.474

đương tiền

Các khoản đầu tư tài chính 70.824.549.109 68.683.936.793 60.437.971.500 ngắn hạn

Các khoản phải thu 21.354.060.518 59.589.865.053 100.338.387.183

Hàng tồn kho 28.451.693.316 26.705.016.122 41.424.467.892

Tài sản ngắn hạn khác 1.185.101.398 1.340.720.616 2.130.957.213

Tài sản dài hạn 110.859.242.375 124.585.204.662 150.556.886.467

Tài sản cố định 96.252.124.740 113.120.824.911 143.836.098.337

Tài sản cố định hữu hình 71.001.869.847 64.787.751.372 58.572.495.389

- Nguyên giá 107.952.295.391 110.113.157.879 111.767.683.384

- Giá trị hao mòn lũy kế (36.950.425.544) (45.325.406.507) (53.195.187.995)

Tài sản cố định vô hình 119.858.156 11.710.660.264 11.691.821.612

- Nguyên giá 150.000.000 11.759.640.760 11.759.640.760

- Giá trị hao mòn lũy kế (*) (30.141.844) (48.980.496) (67.819.148)

Chi phí xây dựng cơ bản dở 73.571.781.336 dang 25.130.396.737 36.622.413.275

Tài sản dài hạn khác 14.607.117.635 11.464.379.751 6.720.788.130

TỔNG CỘNG TÀI SẢN 272.105.417.589 338.163.366.449 374.426.184.729

Khấu hao tài sản:

- Nhà cửa, vật kiến trúc - Máy móc, thiết bị - Phương tiện vận tải - Thiết bị văn phòng - Phần mềm kế toán 05 - 25 năm 06 - 12 năm 06 - 10 năm 03 - 05 năm 05 năm

Qua bảng trên thấy thời gian khấu hao tương đối nhanh,chứng tỏ các máy

móc thiết bị đảm bảo được yêu cầu công nghệ và công suất ổn định.

- Trong tài sản ngắn hạn : năm 2007 tăng 32.2% so với năm 2006.Năm 2008

tăng 4.7% so với năm 2007.Ta có thể đánh giá như sau:Năm 2007 khoản phải thu

khách hàng tăng 180%,như vậy doanh nghiệp đang bị khách hàng chiếm dụng vốn

quá nhiều khiến khả năng lưu chuyển tiền giảm,và nợ phải trả tăng.Trong khi năm

2007 nhu cầu ximăng tăng lượng hàng tồn kho giảm,Có thể nói chính sách thanh

toán của doanh nghiệp chưa chặt chẽ .Tuy nhiên đến năm 2008,chính sách thanh

toán của công ty đã được cải thiện, khoản phải thu đã giảm mạnh so với năm 2007

nhưng vẫn ở một con số khá cao 68%.Trong năm 2008,ngành chịu ảnh hưởng

mạnh mẽ từ khủng hoảng kinh tế do đó sản lượng tiêu thụ giảm mạnh và lượng

hàng tồn kho đã tăng vọt lên 46% so với năm 2007

Tài sản dài hạn:Chi phí xây dựng cơ bản dở dang tăng dần qua các năm,đặc

biệt năm 2008 tăng 102% so với năm 2007.Qua đó có thể thấy công ty đang đầu tư

mạnh vào xây dựng cở sở hạ tầng,nổi trội nhất là đầu tư mạnh vào nhà máy

ximăng Camranh để có thể đưa vào hoạt động cuối năm 2008.

Nguồn vốn

NGUỒN VỐN Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Nợ phải trả 165.818.646.858 233.847.824.956 269.849.805.782

Nợ ngắn hạn 136.363.397.822 166.300.612.553 85.399.881.044

Nợ dài hạn 29.455.249.036 67.547.212.403 184.449.924.738

Vốn chủ sở hữu 106.286.770.731 104.315.541.493 104.576.378.947

Vốn chủ sở hữu 100.853.201.966 104.130.712.832 103.962.259.267

Nguồn kinh phí và quỹ

khác 5.433.568.765 184.828.661 614.119.680

TỔNG CỘNG

NGUỒN VỐN 272.105.417.589 338.163.366.449 374.426.184.729

Nguốn vốn: Nợ phải trả năm 2007 tăng 22%,nhưng năm 2008 thì giảm tới

48% lý do là công ty đã đưa ra chính sách thu nợ hợp làm khoản phải thu giảm,từ

đó nguồn tiền mặt luân chuyển tăng.Đáng chú ý là nợ dài hạn của công ty tăng

mạnh:từ 56.7% lên 174.6% do công ty đầu tư vào dự án nhà máy ximăng

Camranh-có khả năng thu hồi vốn trong dài hạn:Công ty đã ký HĐ tín dụng số

01/2006/HĐTD-XMCR ngày 02/11/2006 với Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam – Chi

nhánh Khánh Hoà (Ngân hàng đầu mối) với Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam –

Chi nhánh Nha Trang (Ngân hàng đồng tài trợ) với tổng số tiền cam kết vay là:

338.776.000.000 đồng (trong đó, vay bằng VNĐ: 211.904.800.000 đồng; vay bằng

ngoại tệ: 7.438.290 USD) để thực hiện dự án Nhà máy xi măng Cam Ranh với

tổng mức đầu tư của dự án là: 450.715.000.000 đồng,bên cạnh đó công ty trang bị

một số thiết bị máy móc với công nghệ hiện đại nhằm nâng cao khả năng cạnh

tranh.

Phân tích một số thông số tài chính khác:

Thông số TC Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Nợ rên vốn chủ 1.55 2.24 2.58

Nợ trên tài sản 0.6 0.69 0.72

Nợ dài hạn 0.21 0.39 0.64

LN ròng biên 1.72% 1.03% 0.90%

Vòng quay tổng TS 4.17 3.19 2.29

TN trên vốn chủ 18.40% 10.60% 7.60%

Kỳ thu tiền(ngày) 7 58 42

-Nợ trên vốn chủ cho ta biết được một đồng vốn chủ đang đảm bảo được bao

nhiêu đồng vốn vay.Con số này tăng dần qua các năm tại công ty, chứng tỏ công ty

đang sử dụng vốn vay nhiều .Nhưng qua đây cũng có thể thấy được uy tín của

công ty trong việc huy động vốn .

- Nợ trên tài sản:Thông số này cho thấy tài sản được tài trợ bằng nguồn vốn

vay như thế nào.Công ty đang sử dụng vốn vay ngày càng tăng để đầu tư cho tài

sản.Con số này duy trì quá cao ,dẫn đến sự tiềm ẩn về rủi ro nhất là trong tình hình

tài chính không ổn định như ngày nay.

-Nợ dài hạn: Nợ dài hạn tăng:công ty đang sử dụng vốn vay dài hạn từ ngân

hàng đầu tư cho tài sản cố định hữu hình - dự án ximăng có khả năng thu hồi vốn

sau một thời gian dài.

- Vòng quay tài sản giảm dần do tồn nhiều ở tồn kho và phải thu khách

hàng .

- Lợi nhuận ròng biên ,thu nhập trên vốn chủ giảm dần do doanh số giảm dân

bởi các yếu tố:nhu cầu giảm ,giá xăng dầu tăng làm chi phí vận chuyển tăng.

II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:

2.1 Hoạt động Marketing

Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing, các hoạt động Marketing được

phòng Kế hoạch – Thị trường đảm nhiệm. Phòng Kế hoạch – Thị trường có nhiệm

vụ theo dõi tổng hợp, phân tích tình hình thị trường các khu vực, toàn địa bàn, xây

dựng các chương trình khuyến mại cho từng khu vực và toàn địa bàn, triển khai

các dịch vụ sau bán hàng.

* Chính sách sản phẩm:

Chất lượng: Công ty hiện tại kinh doanh các mặt hàng xi măng của Tổng công ty

đã có thương hiệu trên thị trường như Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai, tất

cả các sản phẩm xi măng được kinh doanh tại Công ty đều đạt tiêu chuẩn TCVN

6260 – 1997, TCVN 2682 – 1999.

* Chính sách giá:

- Công ty áp dụng chính sách giá linh hoạt theo từng thời điểm và theo chính

sách giá của nhà cung cấp.

- Giá bán của Công ty trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh tương đương

hoặc cao hơn tuy nhiên xi măng do Công ty phân phối có ưu thế về chất lượng so

với đối thủ cạnh tranh.

- Có chính sách chiết khấu theo khối lượng tiêu thụ cho khách hàng và luôn

được điều chỉnh phù hợp theo mùa vụ để khuyến khích khách hàng tiêu thụ với

khối lượng lớn.

* Chính sách phân phối:

- Xi măng Công ty tiêu thụ tại địa bàn thông qua hệ thống 139 nhà phân phối

cấp 2 bao phủ toàn Miền Trung và bán trực tiếp đến các công trình xây dựng tại

địa bàn.

- Sản phẩm Công ty cung cấp đáp ứng kịp thời nhu cầu xi măng tại địa bàn.

- Công ty có chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển tuỳ theo đối tượng khách

hàng.

* Chính sách khuyếch trương sản phẩm:

- Thực hiện quảng cáo bằng pano ngoài trời tại các khu vực

- Tặng áo mũ cho khách hàng.

- Trang bị bảng hiệu cho các nhà phân phối cấp 2, điểm bán hàng kinh doanh

xi măng Công ty.

- Có chính sách thưởng hàng năm cho các nhà phân phối cấp 2, du lịch nước

ngoài…

2.2 Sản lượng sản phẩm/giá trị dịch vụ qua các năm

Họat động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty là kinh doanh các loại xi

măng với các thương hiệu nổi tiếng do các đơn vị sản xuất xi măng trực thuộc

Tổng công ty xi măng sản xuất như: Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hoàng

Mai….với doanh thu hàng năm hơn 1000 tỷ đồng và chiếm hơn 90% tổng doanh

thu của toàn công ty. Ngoài ra công ty còn sản xuất các loại gạch nung quy tiêu

chuẩn với sản lượng hàng năm đạt hơn 30 triệu viên QTC/năm, sản xuất vỏ bao xi

măng đạt hơn 20 triệu vỏ bao/năm. Để giảm giá các yếu tố đầu vào nhằm tăng khả

năng cạch tranh trên địa bàn Miền Trung Tây Nguyên, Công ty đang triển khai dự

án trạm nghiền xi măng tại Cam Ranh - Khánh Hoà với công suất 500.000 tấn/năm,

nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ và khả năng cạnh tranh tại các tỉnh Nam Trung Bộ

và Tây Nguyên.

Những năm qua, Công ty đã luôn cố gắng và đạt được một số kết quả như sau:

2.3. Biểu đồ cơ cấu doanh thu và lợi nhuận công ty qua các năm

Chỉ tiêu Năm 2006 2007 Năm2008

Tổng giá trị tài sản 272105417589 373532282582 374426184729

Doanh thu thuần 1137282961787 1078748910000 858828281329

LN từ hđkd 26087277390 8535062529 -5042697730

Lợi nhuận khác 630322775 1595450026 16593929928

LN trước thuế 26717600165 15437000000 11551232198

Lợi nhuận sau thuế 19642307484 11114938000 8026813963

Cơ cấu doanh thu năm 2006,2007,2008

u h t h n a o d

năm

Biểu đồ cơ cấu doanh thu công ty năm 2006 , 2007 , 2008

Cơ cấu lợi nhuận năm 2006,2007,2008

n ậ u h n

i

ợ

l

năm

Biểu đồ cơ cấu lợi nhuận công ty năm 2006 , 2007 ,2008

Qua đồ thị ta thấy doanh thu cũng như lợi nhuận công ty qua các quý của ba

năm giảm dần: Doanh thu năm 2007 giảm 5,4% so với năm 2006.

Doanh thu năm 2008 sụt giảm mạnh , giảm tới 20,38% so với năm 2007

Tuy nhiên lợi nhuận lại thể hiện một sự sụt giảm không tương đương với sự

sụt giảm doanh số: lợi nhuận năm 2007 thể hiện một sự sụt giảm mạnh : 42,22% so

với năm 2006.Trong khi năm 2008 giảm doanh số tới 20,38% nhưng lợi nhuận lại

giảm thấp hơn rất nhiều so với năm 2007 là 25.17%.Nguyên nhân cụ thể:

Thị trường tiêu thụ xi măng Việt nam đặc biệt là quý 4/2006 đang từng

bước được điều chỉnh theo quy luật của nền kinh tế thị trường – Quy luật Cung-

Cầu và đã có những dấu hiệu của cuộc ganh đua nhằm tìm kiếm thị phần.Giá cả

tăng mạnh là điểm nổi bật trong giai đoạn này.Các nhà sản xuất xi măng thì phải

đối đầu với rất nhiều khó khăn:

+ Giá phôi thép nhập khẩu liên tục tăng đạt mức kỷ lục khiến tiến độ thi công

các dự án lớn chậm chạp cũng ảnh hưởng lớn tới tình hình tiêu thụ xi măng.

+ Các nguyên liệu đầu vào tăng cao như giá nhập clinker (Fob Thái Lan)

tăng từ 28USD lên 29 USD cộng với giá điện, than trong nước cũng góp phần

đáng kể vào khó khăn chung của công ty

Do vậy, buộc phải điều chỉnh giá bán để giảm bớt thiệt hại đối với tác

động tăng giá đầu vào.Trước tình hình biến động giá đầu vào như vậy công ty cũng

tiến hành tăng giá:

ĐIỀU CHỈNH GIÁ

Khu vực Từ 23/11/2006 Từ 4/1/2007 Tổng điều chỉnh

Đà Nẵng + 20.000 + 15000 + 35000

Bình Định +30000 +10000 + 40000

Khánh Hoà +30000 +20000 + 50000

Theo thống kê của Hiệp hội Xi măng Việt Nam, năm 2006, tiêu thụ xi măng

cả nước đạt 7,366 triệu tấn tăng 5,8% so với cả năm 2006. Công ty Coxiva đạt

22.36% so với năm 2005.

- Năm 2007 là năm thể hiện sự biến động thị trường ximăng rõ nhất,sự sụt

giảm doanh số có thể phân tích như sau:

+ Sang quý 1-2007 lợi nhuận giảm 9.4% so với cùng kỳ.Do ảnh hưởng từ

nguồn cung, một số công ty sản xuất và kinh doanh xi măng ở Miền Bắc thuộc

Tổng công ty Xi măng Việt Nam đã thực hiện việc chuyển đổi mô hình kinh doanh

từ hệ thống bán hàng thông qua các chi nhánh (Đại lý hưởng hoa hồng) sang mô

hình đại lý bao tiêu sản phẩm (nhà phân phối) nên tình hình tiêu thụ xi măng của

công ty cũng chịu ảnh hưởng do việc chuyển đổi này,Thực chất của việc chuyển

đổi này là Các công ty đã xóa bỏ được hệ thống bán hàng theo mô hình chi nhánh;

giảm được đáng kể số lượng CBCNV dư thừa, không còn tình trạng tồn đọng nợ

kéo dài của các chi nhánh, giảm thiểu được các chi phí bán hàng và các chi phí

khác như tồn kho, hàng trên đường… như trước đây nhằm giảm chi phí cho sản

phẩm nâng cao được sức cạnh tranh trên thị trường. Qua thực tế sau 2 tháng thực

hiện việc chuyển đổi mô hình tiêu thụ xi măng, mô hình tiêu thụ sản phẩm qua các

nhà phân phối đã thể hiện được tính ưu việt của nó: tiết kiệm được rất nhiều các

chi phí lưu thông, giúp các công ty giải quyết được công nợ, tăng khả năng thanh

toán, làm chủ tài chính của công ty, dần chiếm lại được các thị phận ở những địa

bàn trước đây đã bị các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ mới tham gia thị trường

chiếm lĩnh. Tuy nhiên, với hình thức tiêu thụ sản phẩm này, công ty không chủ

động điều tiết được sản lượng đến các địa bàn, sản lượng tiêu thụ phụ thuộc hoàn

toàn vào Cung-Cầu của thị trường (các đại lý bao tiêu sản phẩm). Chính vì thế, sản

lượng tiêu thụ của công ty phụ thuộc nhiều vào lợi ích của các nhà phân phối. Một

khi, lợi ích của cá nhà phân phối được đảm bảo họ sẽ rất tích cực cho việc quảng

bá, bán hàng sản phẩm và ngược lại họ sẽ hướng người tiêu dùng tới sản phẩm

cùng loại nếu lợi nhuận của loại nào cao hơn

Một số yếu tố thuận lợi và khó khăn có thể đề cập đến như:

a, Những yếu tố thuận lợi:

- Sau khi cổ phần hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư của công ty

vẫn được tiếp tục duy trì, người lao động trong công ty tin tưởng vào sự lãnh đạo

điều hành của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và công ty luôn được sự hỗ trợ

giúp đỡ của Tổng Công ty CN Xi măng Việt nam là cổ đông chiếm giữ hơn 65%

vốn điều lệ của Công ty.

- Năm 2007 tình hình kinh tế cả nước tiếp tục phát triển, tổng sản phẩm trong

nước (GDP) tăng 8,5%, ngành công nghiệp và xây dựng tăng 10,6%, tổng nguồn

vốn đầu tư phát triển toàn xã hội chiếm 40,6% GDP.

b , Khó khăn:

- Sự thay đổi phương thức kinh doanh, mô hình tiêu thụ và giá bán của các

công ty xi măng đầu nguồn.

- Công ty mới chuyển sang mô hình hoạt động, Hội đồng quản trị mới được

bầu hoạt động kiêm nhiệm chưa có nhiều kinh nghiệm nên còn gặp một số hạn chế

trong điều hành sản xuất kinh doanh.

- Các loại xi măng mới với giá bán thấp tăng cường đưa vào địa bàn tạo ra sự

cạnh tranh gay gắt.

- Trong Quý IV/2007, tình hình thời tiết diễn biến phức tạp, gió mùa và mưa

lũ liên tục đã làm cho việc vận chuyển và tiêu thụ xi măng gặp nhiều khó khăn

Chỉ tiêu Đvt Kế hoạch Thực hiện So sánh th/kh

triệu DT tiêu thụ SP 1198609900000 1078748910000 84% đồng

-Năm 2007, toàn Công ty tiêu thụ được 1078748910000 tấn, đạt 84% kế

hoạch là do:

- Các loại xi măng mới đưa vào sản xuất với chính sách giá thấp đã tăng

cuờng đưa vào địa bàn Đà nẵng, Quảng nam, Quảng ngãi, Bình định tạo ra sự cạnh

tranh khốc liệt.

- Trong quý IV/2007, thời tiết miền Trung mưa lụt kéo dài.

- Có sự chia xẻ thị trường xi măng Hoàng thạch với hai nhà phân phối mới là:

Công ty xi măng Hải vân và Công ty Thuận Hải với sản lượng đưa vào tiêu thụ

hơn 100.000 tấn.

- Giá mua vật tư đầu vào tăng cao làm giảm hiệu quả kinh doanh.

Trong quá trình điều hành Công ty đã triển khai các biện pháp để giảm chi

phí trong bán hàng như:

- Sắp xếp lại lao động tại Chi nhánh Bình định, Quảng nam, Đà nẵng và Khánh hoà.

- Giảm chi phí qua kho: giảm lượng xi măng tồn kho, giảm tỷ lệ nhập kho,

tăng cường bán thẳng tại ga, cảng, …

- Giảm các khoản chi phí khoán trong khâu bán hàng.

- Thực hiện khuyến mại hợp lý.

Do đó, mặt dù sản lượng so kế hoạch đạt 84% nhưng lợi nhuận trong kinh

doanh đạt 93%.

Năm 2008: Quý I/2008 lợi nhuận đạt 4,14 tỷ, tăng mạnh nhờ nhu cầu

VLXD cao .Theo đó, trong quý I năm 2008 Công ty đã đạt 216,361 tỷ đồng doanh

thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ, giảm 4,74% so với quý IV năm 2007

(tương đương giảm 10,776 tỷ đồng). Lợi nhuận sau thuế đạt 4,14 tỷ đồng, trong

khi cùng kỳ năm 2007 Công ty chỉ đạt 21,16 triệu đồng.Trong quý I/2008, sản

phẩm vật liệu xây dựng của Công ty sản xuất tiêu thụ tốt do nhu cầu thị trường

tăng cao, lượng xi măng tiêu thụ (sản phẩm kinh doanh chính của Công ty) thấp do

có sự cạnh tranh với các loại xi măng khác nên chỉ đạt 75% so với quý trước

Mặc dù giá bán của các loại vật liệu trên thị trường tăng nên mặc dù sản

lượng xi măng tiêu thụ đạt 75% nhưng doanh thu đạt 90% so với quý 4/2007.

Mặt khác, lượng xi măng tồn kho năm trước chuyển sang có giá mua vào thấp,

một số vật tư chủ yếu dùng cho sản xuất như đất, than, hạt nhựa, giấy… tồn kho từ

quý IV năm 2007 chuyển sang quý I/2008 với giá mua thấp nên chi phí sản xuất

thấp và do quản lý chặt chẽ tài chính, tiết kiệm chi phí hoạt động kinh doanh nên

lợi nhuận quý I tăng cao so với quý IV/2007 là 14%.

Chi tiết báo cáo kết quả kinh doanh quý I/2008 (đơn vị: đồng)

Quý 1 Chỉ tiêu

Năm nay Năm trước

Doanh thu BH & CCDV 217,975,212,395 227,137,347,379

Các khoản giảm trừ doanh thu 1,614,200,500

Doanh thu thuần BH & CCDV 216,361,011,895 227,137,347,379

Lợi nhuận thuần từ HĐKD 1,295,671,596 -340,291,445

Lợi nhuận khác 2,843,968,056 361,458,963

Tổng LN kế toán trước thuế 4,139,639,652 21,167,518

Thuế thu nhập doanh nghiệp 0 0

LN sau thuế thu nhập DN 4,139,639,652 21,167,518

Biến động kết quả kinh doanh quý III/2008 so với quý II/2008 :

Chỉ tiêu ĐVT Quý III/2008 Quý II/2008 So sánh (%)

SL tiêu thụ Tấn 181.894 222.101 82%

Xi măng 6.230.600 9.205.150 68%

DT hđ kinh doanh Tr. Đồng 219.020 255.649 86%

Giá vốn Tr. Đồng 205.477 245.211 84%

LN trước thuế Tr. Đồng 2.745 2.384 115%

Nguyên nhân:

- Trong quý III/2008 sản lượng tiêu thụ tất cả các sản phẩm đều giảm so với

quý II/2008, do nhu cầu thị trường giảm, đồng thời có sự cạnh tranh gay gắt của

các công ty kinh doanh cùng mặt hàng.

- Giá mua xi măng và vật tư dùng cho sản xuất sản phẩm trong quý III/2008

không tăng so với quý II/2008, sản lượng giảm nên giá vốn giảm 16% so với quý

II/2008.

- Doanh thu trong quý III/2008 giảm so với quý II/2008 là 14% nhưng do giá

bán bình quân xi măng tăng 4% so với quý II/2008, đồng thời giá vốn cũng giảm

tương đương nên làm lợi nhuận tăng 15% so với quý II/2008.

Biến động kết quả kinh doanh quý IV/2008 so với quý III/2008 :

Chỉ tiêu ĐVT Quý III/2008 Quý II/2008 So sánh (%)

Sản lượng tiêu thụ

Xi măng Tấn 140,208 181,894 77%

DT hd kinh doanh Tr. Đồng 168,218 219,020 77%

Giá vốn Tr. Đồng 164,223 205,477 80%

Lợi nhuận trước thuế Tr. Đồng 2,246 2,745 82%

* Trong quý 4/2008 sản lượng tiêu thụ tất cả các sản phẩm đều giảm so với

quý 3/2008 do nhu cầu thị trường giảm.

* Giá mua xi măng và vật tư dùng trong sản xuất sản phẩm trong quý 4/2008

không tăng so với quý 3/2008, sản lượng giảm nên giá vốn giảm 20% so với quý

3/2008.

* Doanh thu trong quý 4/2008 giảm 23% so với quý III/2008 do sản

lượng giảm

Lợi nhuận trước thuế:

* Lợi nhuận quý 4/2008 thấp hơn 18% so với quý 3/2008.

Hiện tại Công ty là nhà phân phối chính các thương hiệu xi măng nổi tiếng

như:

- Xi măng PCB 30, PCB 40 Hoàng Thạch:

- Xi măng PCB 30, PCB 40, PC 40 Hoàng Mai nhận tại Công ty xi măng

Hoàng Mai.

- Xi măng PCB 30, PCB 40 Bỉm Sơn nhận tại Công ty cổ phần xi măng Bỉm

Sơn.

- Xi măng PCB 30 Bút Sơn nhận tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn.

- Các Công ty xi măng đều là thành viên của Tổng Công xi măng Việt Nam

nên nguồn cung ứng xi măng rất ổn định.

- Doanh thu từ kinh doanh xi măng chiếm 90 – 95% doanh thu toàn Công ty,

nên giá các loại xi măng mua vào biến động ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch

doanh thu và kế hoạch lợi nhuận của Công ty

2.4. Chi phí

Được sự chỉ đạo sâu sát của Tổng công ty xi măng Việt Nam, trong năm

2006,2007 Công ty đã thực hiện một số biện pháp thực hành tiết kiệm theo Nghị

quyết của HĐQT Tổng công ty qui định cụ thể mức tồn kho, thời gian lưu kho hợp

lý, giảm tỷ lệ xi măng qua kho, tổ chức khai thác vận chuyển đường biển hợp lý

hơn, cắt giảm chi phí bán hàng hơn 2000 đồng/tấn, chi phí quản lý giảm hơn 1.500

đồng/tấn, tăng cường quản lý tiền hàng, thường xuyên đôn đốc thu hồi nợ tại các

đơn vị, nguồn hàng ổn định, giá đầu vào tăng ít.

Bảng :Cơ cấu chi phí năm 2006, 2007 và năm 2008

Năm 2006 Năm 2007 2008

Chỉ tiêu Giá trị Giá trị Giá trị lệ Tỷ so với DT (%) Tỷ lệ so với DT (%)

Tỷ lệ so với DT (%) 93,51 776.658.476.57 94.09 vốn 93,22 1.063.439.018.6

67 34.813.968.212 3,06 3,06 3.83 Giá hàng bán Chi phí bán hàng 1.014.657.848.5 13 33.297.155.70 5 1 31.631.263.99 3

phí 1,13 13.244.197.517 1,16 9.014.354.573 1.09

12.346.007.90 5 5.952.239.770 0,55 7.624.089.170 0,67 7.672.617.265 0.93

chi 97,96 1.119.121.273.5 98,40 824.976.712.4 99.95 Chi quản lý Chi phí tài chính Tổng phí 1.066.253.251.8 93 66 02

III THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI XIMĂNG CÔNG TY CÔXIVA

3.1 Phân tích ảnh hưởng từ môi trường kinh tế:

Có thể nói năm 2008 cả thế giới chứng kiến cuộc khủng hoảng kinh tế lịch

sử,ngành vật liệu xây dựng cũng là ngành bị ảnh hưởng trầm trọng:khủng hoảng

tài chính,thị trường bất động sản ảm đạm,giá cả tăng nhanh,các dự án đầu tư ngưng

trệ .Tất cả kéo theo hoạt động kinh doanh của ngành nói chung và công ty nói

riêng gặp rất nhiều khó khăn.

so với Doanh thu Kế hoạch 2008 Thực hiện % so với 2007

Hoàng Thạch 950000 250000 Hoàng Mai 100000 Bỉm Sơn 8936.19 Hải Vân 496483 169172 77524 12951 % KH 52 68 78 69 42 125 125 58

Đơn vị tính: triệu đồng

3.2. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty:

Công ty

KH TD

Nhà SX

nhà bán sỉ,lẻ

KHTD

Nhà SX

nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Kênh tiêu dùng

Có thể hiểu kênh phân phối của công ty như sau:

Công ty sẽ lấy hàng về từ nhà sản xuất(công ty Bỉm Sơn,Bút Sơn,Hải

Vân,Hoàng Mai...) về lưu tại kho tổng công ty.Từ đây công ty thực hiện bán hàng

cho các trung gian là đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ.Thực ra đây là công ty đã tích

hợp tiếp cận tới tận đối tường trung gian theo đúng kênh phân phối hiện đại VMS

Kênh thứ hai là: các trung gian(nhà bán sỉ -là các chi nhánh , xí nghiệp của

công ty đại diện trên tất cả các địa bàn trong khu vực),các trung gian này sẽ nhận

hàng tại cảng hay trực tiếp từ nhà sản xuất,từ đây các nhà trung gian này sẽ tìm

kiếm các nhà bán lẻ có tiềm năng và giao hàng cho họ.

Chi nhánh,xí nghiệp

Khách hàng tổ chức

Kênh marketing kỹ nghệ:

Nhà SX

Công ty

Khách hàng tổ chức

Nhà SX

3.3 Hệ thống tiêu thụ và các điểm bán

KHU VỰC Đà Nẵng Quảng Nam Quảng Ngãi Bình Định Phú Yên Khánh Hoà Bình Thuận, Ninh Thuận Gia lai, KonTum ĐakLak, ĐakNong Tổng SỐ CỬA HÀNG 21 15 9 26 11 12 8 26 12 140 SỐ ĐIỂM BÁN 183 94 24 68 29 141 81 45 207 877

3.4 Một số vấn đề trong quản trị kênh phân phối của công ty:

- Công ty chỉ có nhiệm vụ tiếp nhận đơn hàng từ các xí nghiệp gửi về và tiến

hàng xử lý đơn hàng đó.Công ty chỉ kiểm soát được đến thành viên tiếp theo đó

là các trung gian bán sỉ của mình còn các thành viên kênh tiếp theo chưa tiếp cận

được và kiểm soát được.Do vậy dẫn đến thiếu tín đồng nhất vè chính sách kênh

trong toàn hệ thống công ty(Tính từ Công ty và các trung gian của công ty trở về

sau tới người tiêu dùng cuối cùng .vì công ty hoạt động độc lập chính sách kênh so

với tổng công ty cung ứng ximăng).

- Hoạch định chính sách kênh của công ty mang tính chiến thuật hơn là tính

chiến lược.Các thành viên kênh nhà bán sỉ tự hoạch định chính sách cho nhà bán

sỉ, đôi khi họ chỉ vì mục tiêu ngắn hạn mà không có cái nhìn đến sự phát triển bền

vững dài hạn của công ty.Như vậy là kinh doanh kiểu cơ hội.Cho đến hiện tại có

thể chưa bộc lộ rõ hạn chế nhưng tính dài hạn khi phải cạnh tranh trực tiếp với các

nhà phân phối nước ngoài với kênh phân phối hiện đại và tầm nhìn chiến lược dài

hạn thì có thể sẽ gặp sai sót.

- Những nghiên cứu ,cơ sở ra quyết định hoàn toàn mang tính định tính,ước

lượng tương đối đơn giản.Rõ ràng trong tình hình hiện nay, nguồn cung chưa thực

sự dồi dào,khả năng kiếm lợi cao, nhưng chỉ khi có sự có mặt thực sự củ đối thủ

nước ngoài, thì trường trở nên cạnh tranh gay gắt hơn thì công tác hoạch định như

vậy là sẽ bộc lộ hạn chế.

- Vẫn còn quản lý theo lối cũ:chuyển thư từ , công văn gây tốn kém thời

gian và khó cạnh tranh với các đối thủ khác.Hiện nay nhiều công ty đã áp dụng

phương thức bán hàng qua mạng và quản lý hệ thông kênh rất hiệu quả qua mạng

internet.Công ty vấn chưa triển khai được công nghệ thông tin vào trong quản lý.

- Sự phối hợp giữa công ty và các doanh nghiệp chuyên phân phối tiêu thụ

trong tổng công ty vẫn rất rời rạc và đơn điệu. Mỗi thành viên tự lo phần của họ

nên trong tổng công ty số vốn kinh doanh đã thiếu lại phải vay nhiều lần, nhiều

doanh nghiệp cùng vay, cùng trả lãi ngân hàng cho một công việc có thể kết hợp

được các doanh nghiệp với nhau. Thực chất là khả năng phối hợp và điều hành của

các doanh nghiệp thành viên của công ty còn yếu.

- Một số kênh có quy mô quá lớn dẫn đến tính không kinh tế trong khả năng

quản lý, thu thập và xử lý dữ liệu. Các chi phí cho quản lý có thể tăng lên. Cần cán

bộ quản lý có trình độ cao nhưng đáp ứng được.

- Ngoài ra công ty vẫn chưa chú trọng đến như việc khuyến khích các thành

viên trong kênh để chúng hoạt động tốt hơn. Công ty cần phải có một số những

biện pháp để tìm ra nhu cầu và trở ngại của một số thành viên trong kênh và trên

cơ sở đó đáp ứng và giúp đỡ họ.

3.5 Một số đánh giá chung về hệ thống kênh và quản trị kênh :

Như vậy, kênh phân phối và hệ thống quản lý kênh phân phối của công ty

trong những năm gần đây đã có những biến đổi sâu sắc và đã đem lại một số kết

quả đáng kể, tổng doanh thu của việc kinh doanh ximăng tăng lên so với những

năm trước và cụ thể là lượng ximăng bán ra nhiều hơn rất nhiều so với trước đây.

Có được kết quả đó chúng ta không thể không nói đến một số những thành công

trong việc thiết kế kênh phân phối của công ty. Với hình thức kênh hỗn hợp, đa

dạng hoá ở nhiều hình thức bán nhằm bao phủ hết thị trường trong khu vực miền

Trung Tây Nguyên. Nhưng để vươn tới sự hoàn hảo thì công ty cần phải cải tiến

hơn nữa để trụ vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt và thích nghi nhanh với

thị trường luôn biến động. Qua tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong

thời gian qua ta có thể thấy được một số ưu điểm cũng như những nhược điểm của

công ty trong hoạt động kinh doanh ximăng:

Ưu điểm :

+ Việc bán ximăng qua kênh trực tiếp của công ty chiếm số lượng lớn làm

cho công ty có khả năng cạnh tranh với các công ty khác trên thị trường về mặt giá

cả.

+ Trung gian bán lẻ được mở rộng trên khắp các tỉnh miền Trung nên khả

năng bao phủ của sản phẩm trên thị trường là tương đối lớn.

Nhược điểm :

+ Công ty chưa có chương trình, chính sách cụ thể trong hoạt động quản trị

kênh, chưa có biện pháp trong hoạt động giúp đỡ các thành viên trong kênh.

+ Chủ trương của công ty trong những năm tới là phát huy những ưu điểm

trên và từng bước khắc phục những nhược điểm để hệ thống kênh của công ty

ngày càng hoàn thiện hơn.

IV. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

4.1. Phương hướng kinh doanh của công ty:

- Phục vụ nhanh chóng, tạo mọi điều kiện thuận lợi và đáp ứng tốt nhất các

yêu cầu của khách hàng.

- Với mạng lưới rộng và khả năng tài chính vững mạnh của Công ty, sẵn sàng

đáp ứng yêu cầu khách hàng mua xi măng.

- Tiếp tục tăng độ bao phủ thị trường.

- Đảm bảo đầy đủ nguồn hàng và chất lượng xi măng:

4.2 Mục tiêu:

Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006, doanh thu đạt

1.137 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 19,642 tỷ đồng, căn cứ vào tình hình phát triển của

nền kinh tế Việt Nam trong những năm tới, triển vọng phát triển của ngành và căn

cứ vào điểm mạnh, điểm yếu cũng như vị thế của Công ty trong ngành và trên thị

trường, căn cứ vào dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng năm 2010, 2011 tới tại khu

vực Miền Trung Tây Nguyên, căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ của các đối thủ cạnh

tranh, căn cứ vào sự biến động giá cả của các yếu tố đầu vào như: Giá mua xi

măng tăng, giá nguyên vật liệu cho sản xuất tăng(như: Giấy, hạt nhựa...), giá xăng

dầu tăng làm tăng chi phí vận chuyển. Công ty đưa ra mục tiêu:

- Lợi nhuận của Công ty xây dựng trong 03 năm 2007 – 2009

doanh thu thuần tăng bình quân 4,5%

- 2009 phấn đấu qua kho tồn không quá 30%

- Giảm chi phí mua hàng 5%

4.3 Phân tích điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội,đe dọa:

4.3.1 Điểm mạnh:

Là một doanh nghiệp thành viên Tổng công ty xi măng Việt Nam, COXIVA

luôn nhận được sự hỗ trợ rất lớn từ Tổng công ty như là nguồn cung ổn định. Với

đặc thù là một doanh nghiệp phấn phối xi măng trên thị trường Miền Trung và Tây

Nguyên, Công ty có lợi thế về thị trường tiêu thụ rộng, hệ thống phân phối rộng

khắp tới 139 nhà phân phối cấp 2 bao phủ toàn Miền Trung. Với việc chiếm thị

phần phân phối xi măng là 45%, Công ty đã khẳng định vị thế là nhà phân phối xi

măng số 1 tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên đối với những thương hiệu lớn

như xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Hoàng Mai, Bút Sơn.

Tận dụng lợi thế có mạng phân phối rộng khắp khu vực Miền Trung Tây

Nguyên, Công ty cũng có kế hoạch mở rộng và phát triển các mảng kinh doanh

khác ngoài xi măng như là: Sắt thép, vật liệu khác. Hiện nay Công ty đang triển

khai hợp tác với các tập đoàn lớn trong và ngoài nước nhằm mở rộng hoạt động

sản xuất kinh doanh, thực hiện các dự án chiến lược của Công ty

4.3.2 Điểm yếu:

Là một doanh nghiệp mới chuyển sang hình thức công ty cổ phần, giai đoạn

đầu Công ty cũng gặp một số khó khăn trong việc tổ chức quản lý điều hành hoạt

động.

Quy mô và hiệu quả của các lĩnh vực hoạt động cũng không đồng đều, nhiều

lĩnh vực cả quy mô và hiệu quả kinh doanh còn yếu, chưa phù hợp với yêu cầu của

thị trường.

Một số lĩnh vức đầu tư chiếm khối lượng vốn khá lớn nhưng trước mắt còn

chưa có hiệu quả, phải lấy kết quả kinh doanh từ các nguồn khác để tạo thêm

nguồn chi trả cổ tức cho cổ đông.

Các máy móc thiết bị và trình độ công nghệ của một số đơn vị trực thuộc còn

lạc hậu chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về chất

lượng dịch vụ

4.3.3 Cơ hội:

Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chính

thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu về

đầu tư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời gian

tới là rất lớn. Do đó, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng

trong nước có cơ hội phát triển vì thị trường vẫn còn rất tiềm năng.

Khu vực Miền Trung là một khu vực ngày càng thu hút được sự chú ý của các

nhà đầu tư trong và ngoài nước được xem như là khu vực có tiềm năng phát triển

cao về nhu cầu tiêu thụ VLXD cho lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng..

4.3.4 Thách thức:

Việc Việt Nam gia nhập WTO cũng tạo ra một sân chơi mà các doanh nghiệp

trong nước sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh về chất lượng và giá cả và sẽ không

còn chính sách bảo hộ đáng kể nào của nhà nước và địa phương. Đây là khó khăn

rất lớn mà các doanh nghịêp trong nước cần phải vượt qua. Bên cạnh đó, Công ty

cũng phải cạnh tranh với các doanh nghiệp mới gia nhập ngành là một thách thức

không nhỏ.

Công ty cũng phải cạnh tranh từ việc các Công ty thuộc Tổng công ty hoặc

ngoài Tổng công ty cũng mở chi nhánh tại khu vực Miền Trung mà không phân

phối qua COXIVA.

4.4 Những tiền đề nghiên cứu

4.4.1 Nghiên cứu thi trường

* Năm vừa qua thế giới lâm vào khủng hoảng kinh tế, Việt Nam cũng không

nằm ngoài tình trạng đó.Khủng hoảng tài chính trầm trọng có ảnh hưởng không

nhỏ đến thị trường ximăng ,tuy nhiên vừa qua, Hiệp hội Xi măng Việt Nam đã tổ

chức sơ kết hoạt động sản xuất – kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008. Mặc dù phải

đối mặt với những khó khăn về sự leo thang của giá cả hàng hóa trên thị trường,

giá vật tư đầu vào tăng cao… nhưng 6 tháng đầu năm 2008, ngành Xi măng vẫn

đạt được những kết quả đáng mừng. Sản lượng sản xuất đạt 20,256 triệu tấn, đạt

49,4 % so với kế hoạch năm, sản lượng tiêu thụ đạt 20,560 triệu tấn, đạt 50,14% so

với kế hoạch năm và tăng 119,94% so với cùng kỳ năm 2007.

* Năm 2008 đã đưa vào sản xuất 11 dự án xi măng mới và mở rộng, với tổng

công suất thiết kế khoảng 12 triệu tấn. Những dự án này đi vào hoạt động đã nâng

sản lượng xi măng của toàn ngành lên 41- 42 triệu tấn, tăng từ 14% so với năm

2007

* Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chính

thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu về

đầu tư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời gian

tới là rất lớn.ví dụ một số sự án đầu tư trong những năm tới:

• Dự án liên doanh với Phon Vinh Corporation xây dựng Trung tâm

Thương mại & Dịch vụ Văn phòng tại TP Đà Nẵng: Đầu tư, xây dựng một khu nhà

cao ốc phức hợp (bao gồm trung tâm thương mại dịch vu, căn hộ cao cấp và văn

phòng) cùng hệ thống hạ tầng kỹ thuật và các tiện ích xã hội đồng bộ hoàn chỉnh

trên khu đất có diện tích hơn 3.000 m2

•Khu công nghiêp & Dịch vụ , Khu liên hợp Du lịch phức hợp Nam

Hội An-Quảng Nam

• Dự án giao thông ADB5: dự án này sẽ đầu tư xây dựng 3 tuyến đường,

bao gồm: tuyến đường Bắc Thủy Tú, tuyến đường từ xã Hòa Phú đến xã Hòa Ninh

và tuyến đường từ xã Hòa Phú đến xã Hòa Tiến nằm trên địa bàn H. Hòa Vang

• 28 dự án đầu tư phát triển ngành du lịch ở Quảng Ngãi

• Các dự án phúc lợi đầu tư lên các tỉnh Tây Nguyên…

* Qua đó ta có thể thấy trong những năm tới ngành ximăng rất có triển

vọng,là một nhà phân phối lớn nhất khu vực miền Trung-Tây Nguyên làm sao

công ty phải nắm bắt được cơ hội là nhà phân phối cho tới những công trình lớn

đó và luôn giữ vị trí là nhà phân phối số 1 tại khu vực này.

4.4.2 . Phân đoạn thị trường :

- Phân theo địa lý:Thị trường mục tiêu của công ty là khu vực miền

Trung- Tây Nguyên.Hiện công ty đã có 139 điểm phân phối bao phủ khắp khu

vực .Khu vực này đang có tốc độ phát triển mạnh, nhiều dự án đầu tư vào trong

thời gian tới nên đây cũng là một thị trường đầy hứa hẹn.

- Phân theo đặc điểm khách hàng:

• Đối với khách hàng là chủ những công trình xây dựng:Những khách

hàng này mua hàng không thường xuyên nhưng số lượng lớn,nếu xây dựng được

mối quan hệ tốt thì đây cũng là nguồn tiêu thụ rất đáng kể cho công ty.Khách hàng

này quan tâm đến chất lượng sản phẩm,giá cả.Hiện nay, công ty đang phân phối

hầu hết các sản phẩm với các thương hiệu nổi tiếng khách nhau nên vấn đề quan

trọng nhất chỉ là làm sao tìm và thiết lập mối quan hệ tốt với những khách hàng

này và nâng cao hiệu quả kênh phân phối để có thể đem đến cho họ một mức giá

hấp dẫn.

• Đối với khách hàng là các đại lý bán buôn , bán lẻ:Đặc điểm khách

hàng loại này là mua đi bán lại nên họ rất quan tâm đến mức giá, chiết

khấu,khuyến mại.Hiện nay, trên thị trường công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh rất

gay gắt từ các đối thủ.Do vậy ,việc giữu mối quan hệ làm ăn tốt đep lâu dài rất

quan trọng.Không phải là nhà sản xuât không có lợi thế cung cấp với giá rẻ nhất,

nên dịch vụ hỗ trợ khách hàng,chiết khấu,thưởng khuyến khích…cần phải được

đẩy mạnh.

• Đối với khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp:

Khách hàng kiểu này có rất nhiều nhu cầu khác nhau:nhiều người thích sản

phẩm phải có chất lượng tốt nhưng cũng có nhiều khách hàng chỉ yêu cầu chất

lượng vửa phải hay giá rẻ…,và sự cạnh tranh mặt hàng này cũng gay gắt cho nên

những cửa hàng tiện lợi nghĩa là đầy đủ các loại hàng là cửa hàng sẽ thu hút họ.

4.4.3 Dự báo sản nhu cầu thị trường:

Công tác dự báo rất quan trọng,giúp công ty có thể biết được nhu cầu thị

trường như thế nào, từ đó có những chính sách tổ chức quản lý,phân phối phù hợp

nhất.Nếu cung quá nhiều thì chi phí tồn kho là rất lớn hay dự báo ít hơn nhu cầu

thị trường thì những chí phí cố định là rất lớn,,,Và công việc dự báo này cần phải

được nghiên cứu rất kỹ lưỡng và trên nhiều khía cạnh.

Trên cơ sở sản lượng tiêu thụ qua các năm từ 2005 đến 2008 như:

Năm 2005 2006 2007 2008

Nhu cầu 1199 1331 1276 1005

Đvt: tấn

Công ty sẽ tiến hành dự báo nhu cầu theo phương pháp thống kê dựa trên sản

lượng tăng giảm tuyệt đối:

Phương pháp dự đoán :

Công thức dự đoán: y^n+L = yn + L* 

y^n+L : Trị số dự đoán tại thời gian n+L

yn :Trị số thời gian cuối của dãy số

Lượng tăng giảm tuyệt đối trung bình

L : Tầm xa dự đoán

Ta có dãy số thời gian về sản lượng tiêu thụ của công ty:

= 1005 + 1*(-64.6)= 940.4

Y^10

NX: Phương pháp này dùng khi lượng tăng giảm liên hoàn tuyết đối xấp xỉ

nhau qua các năm ,nhưng nó nhịu ảnh hưởng mạnh của biến động ngẫu nhiên

trong trị số cuối cùng của dãy.

Năm T yt

2005 1 1199

ty 1199

2 3 4 1331 1276 1005 1291.4 1280 1087.76 2006 2007 2008

Năm 2010 : sản lượng tiêu thụ dự báo là : 1087.76

NX: qua đây ta thấy,khó mà có thể dùng các phương pháp dự đoán thông

thường trong mấy năm tới với số liệu mấy năm qua bởi: tình hìnhkin doanh những

năm qua biến động rất bất thường và tìn hình tiêu thụ trong những năm tới còn phụ

thuộc rất nhiều vào các biến số ảnh hưởng khác mà không thể định lượng được

(vd ; tăng trưởng kinh tế,giảm phát…)

Trước triển vọng tăng trưởng hàng năm của nhu cầu xi măng của ngành trong giai

đoạn : 2008- 2010 : 11%

2011 -2016 : 9%/năm

2016 -2020 : 4,5%/năm.

Nhu cầu xi măng được ước lượng sẽ đạt 76 triệu tấn vào năm 2015, hơn gấp

2 lần nhu cầu năm 2007 đã đạt mức 35,8 triệu tấn

DỰ BÁO NHU CẦU XIMĂNG 2008- 2011

n ấ t u ệ i r t

60 50 40 30 20 10 0

năm

(cid:0) cầu (cid:0) cung

Đồ thị dự báo của ngành ximăng giai đoạn 2008-2011

Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2011

Triệu tấn

1 Nhu cầu xi măng 2 Tăng trưởng tiêu thụ xi măng %/năm 3 Năng lực sản xuất trong nước Triệu tấn Triệu tấn 4 Thừa (+), thiếu (-) 40.1 11.0 34.2 -5.8 44.5 11.0 44.8 0.4 49.4 11.0 51.8 2.4 54.34 10 53.2 3.2

Do vậy ,công ty đã áp dụng phương pháp dự báo nhu cầu như sau:

- Yêu cầu các xí nghiệp ở các chi nhánh bán tổng hợp số liệu về tình hình

kinh doanh kỳ qua để đưa ra kế hoạch dự báo lượng tiêu thụ cho năm 2009 như sau:

800000 405000 250000 130000 15000

Ximăng (tr,tấn) Hoàng Thạch Hoàng Mai Bỉm Sơn Hải Vân Trong đó: XN KD xmăng Đà Nẵng Chi nhánh Quảng Ngãi Bình Định Phú Yên Khánh Hoà Ninh Thuận Đaklak 156500 10500 226000 27000 185000 30000 165000

Vậy có thể đưa ra dự báo nhu cầu năm 2009 là 41- 42 triệu tấn,tăng 5-7% so

với năm 2008.

Tóm lại:Có thể tóm tắt thực trạng về hoạt động kênh phân phối của công ty

và môi trường hoạt động kinh doanh để đưa ra giải pháp như sau:

Nhu cầu tăng mạnh 6 tháng đầu năm 2008, ngành Xi măng vẫn đạt được

những kết quả khả quan. Sản lượng sản xuất đạt 20,256 triệu tấn, đạt 49,4 % so với

kế hoạch năm, sản lượng tiêu thụ đạt 20,560 triệu tấn, đạt 50,14% so với kế hoạch

năm và tăng 119,94% so với cùng kỳ năm 2007.

Triển vọng tăng trưởng hàng năm của nhu cầu xi măng trong giai đoạn

2008- 2010 là 11%, giai đoạn 2011 -2016 vào khoảng 9%/năm và giai đoạn 2016 -

2020 là 4,5%/năm. Nhu cầu xi măng được ước lượng sẽ đạt 76 triệu tấn vào năm

2015, hơn gấp 2 lần nhu cầu năm 2007 đã đạt mức 35,8 triệu tấn.Trong khi đó

doanh số tiêu thụ của công ty liên tục giảm trong ba năm 2006,2007 và 2008 như

đã phân tích trên

Trong khi đó thị trường còn tồn tại rất nhiều bất cập:sự chênh lệch đến gần

50% giữa giá xuất xưởng với giá bán cuối cùng khi đến tay người tiêu dùng trên

địa bàn .Giá ximăng tăng được do hai nguyên nhân:do đầu cơ,thứ hai là nhà sản

xuất cắt giảm nguồn cung do giá nguyên vật liệu vào tăng cao.Trước tình hình giá

cả nguyên vật liệu tăng cao như vậy chính phủ đã đưa ra chính sách yêu cầu các

nhà phân phối thực hiện cam kết:Nhà phân phối chính cam kết bán cho các chủ

cửa hàng vật liệu xây dựng mức 67.000 đồng/bao (vận chuyển đến thẳng cửa hàng)

và các cửa hàng vật liệu xây dựng bán cho người tiêu dùng ở mức 72.000 đồng/bao,

không bao gồm phí chuyên chở.Tuy nhiên theo khảo sát, giá bán ximăng cho công

ty là 57.000 đồng/bao,công ty giao đến nhà phân phối cấp hai và trực tiếp cho các

công trình cũng đã lên đến 65.000-72.000 đồng/bao. Từ đây, giá một bao ximăng

bán lẻ tới tay người tiêu dùng tại một số nhà phân phối thậm chí lên tới 80000-

90000đ.Do vậy có thể thấy khả năng kiểm soát trong hệ thống phân phối chưa tốt.

Hàng loạt yếu tố dẫn tới khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp

nước ngoài :

Các nhà máy sản xuất ximăng chủ yếu ở miền Bắc do thuận lợi cho việc tìm

kiếm đầu vào,và ximăng được vận chuyển vào miền Trung ,nam qua đường

biển,bộ…khiến chi phí vận chuyển tăng gấp 3 lần làm cho giá bán xi măng ở khu

vực miền Trung cao hơn miền Bắc khoảng 200.000 đồng/ tấn tùy từng loại dao

động xung quanh mức chênh lệch này (tính đến cuối tháng 4 đầu tháng 5/2008)

Với tốc độ và số lượng của các nhà đầu tư này ngày càng tăng, trong khi

công ty cũng đã có mạng lưới phân phối khá rộng(139 đại lý phân phối trải dài trên

khu vực) nhưng hiệu quả hoạt động kênh chưa cao ,nó chưa có đủ sức cạnh tranh

và chiếm lĩnh thị trường.Bắt đầu từ 2010 nguồn cung ximăng trong nước đã ổn

định(thậm chí còn tiến tới xuất khẩu) và các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài

chính thức hoạt động kinh doanh phân phối ximăng dấn đến một sự cạnh tranh

gay gắt trong nước.Do vậy ,để nâng cao khả năng cạnh tranh với hệ thống hiện tại,

công ty Coxiva cần phải xem xét quản trị và vận hành cho hệ thống kênh trở nên

hiệu quả hơn bằng một chiến lược phát triển thị trường nội địa đúng đắn, nỗ lực

phấn đấu hình thành những DN bán buôn, bán lẻ hiện đại, có mạng lưới rộng, phát

triển nhanh, vững chắc, không ngừng củng cố, đổi mới và hoàn thiện hoạt động

theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp .

4.5 Một số giải pháp cho quản trị hệ thống kênh phân phối

4.5.1 Mở rộng kênh phân phối:

4.5.1.1: lựa chọn thị trường mục tiêu:

Công ty đang có một hệ thống tương đối rộng 139 nhà phân phối trải dài trên

khắp các tỉnh miền Trung- Tây Nguyên.Tuy nhiên theo dự báo ,nhu cầu vê ximăng

còn tăng nhiều:do đó công ty đưa ra mục tiêu nâng cao độ bao phủ thị trường .Tuy

nhiên,hiện nay hệ thống phân phối của công ty đã có mặt trên tất cả các tỉnh

Duyên hải miền Trung và Tây Nguyên,do đó việc mở rộng thêm các nhà phân

phối cần xem xét một số ván đề:

Tăng mật độ kênh phân phối sẽ khiến thị phần bị chia sẻ,do đó có khả

năng dẫn tới mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh.

Cần tiến hành nghiên cứu điều tra thật kỹ :

Cần thiết lập một nghiên cứu marketing , tiến hành đi khảo sát,nghiên cứu thị

trường để nắm bắt được nhu cầu ,tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địa

bàn đó như thế nào .Ngành vật liệu xây dựng có tính mùa vụ cao, do đó ngoài

những dữ liệu thu thập được cần kết hợp với dự báo so sánh với các năm để có thể

thấy được sự biến động.

Số lượng các cửa hàng phân phối hiện tại của công ty:

KHU VỰC Đà Nẵng Quảng Nam Quảng Ngãi Bình Định Phú Yên Khánh Hoà Bình Thuận, Ninh Thuận Gia lai, KonTum ĐakLak, ĐakNong Tổng SỐ CỬA HÀNG 21 15 9 26 11 12 8 26 12 140 SỐ ĐIỂM BÁN 183 94 24 68 29 141 81 45 207 877

Theo số liệu,thấy thị trường khu vực II và III mạng lưới phân phối còn

thưa.Và các nhà máy ximăng chủ yếu ở miền Bắc đưa vào,thị trường miền Nam

rộng lớn cũng chưa đáp ứng được nhu cầu hơn nữa ximăng từ miền Nam chuyển

ngược lại ra miền Trung thì chi phí tăng lên rất nhiều.Do vậy,với vị trí là nhà cung

cấp lớn nhất khu vực,đã có uy tín lâu năm trên thị trường công ty cần nhanh chóng

mở rộng mạng lưới phân phối của mình,ngăn chặn sự nhảy vào chia sẻ thị trường

của đối thủ.

Sản lượng tiêu thụ qua 2năm 2007-2008 của 3 khu vực:

Khu vực 1: Quảng Nam, Quảng Ngãi, Đà Nẵng

2007 2008 20693 25471 49321 56293 53376 50324 57351 42196 30942 28261 11707 35157 45725 39006 36392 36817 35452 20240

Khu vực 2: Bình Định, Phú Yên, Gia Lai, kontum

2007 2008 18297 20993 41286 32825 34067 29833 32077 25859 25637 27315 11955 31515 31360 28903 26632 24828 22416 23539

Khu vực 3 :Khánh Hoà , Ninh Thuận ,Bình Thuận, Đaklak , Đaknong

2007 2008 34236 34663 71834 62711 59948 54339 51452 48707 48356 24572 62585 60030 56403 55371 58209 59099

SL tiêu thụ 3 khu vực năm 2007

n a i

g

i

ờ h t

sản lượng

SL tiêu thụ 3 khu vực năm 2008

g n ợ ư

l

n ả s

thời gian

Khu vự III Khu vực II Khu vực I

Qua phân tích,ta thấy thị trường khu vực Tây Nguyên còn tiềm năng lớn,

công ty cần tập trung đẩy mạnh đầu tư vào khu vực này .Và khu vực III, là khu vực

đem lại doanh thu cao nhất .Thị trường này công ty cũng cần nâng độ bao phủ lên

hạn chế sự xâm nhập của các nhà phân phối lớn thuộc khu vực miền Nam

4.5.1.2 Định vị sản phẩm:

Công ty không trực tiếp sản xuất ximăng,mà chỉ có hoạt động mua ximăng từ

nhiều thương hiệu khác nhau.So với các đối thủ khác thì sản phẩm ít có sự khác

biêt.Mọi nỗ lực về chính sách sản phẩm không phải tập trung ở khâu đầu tư nghiên

cứu cải tiến sản phẩm, mà chỉ đơn giản là đáp ứng được các loại sản phẩm với các

mức chất lượng và giá cả khác nhau để phục vụ được mọi đối tượng khách hàng .

- Đối tượng phục vụ của công ty gồm cả khách hàng tiêu dùng và khách hàng

tổ chức:

* Với khách hàng tiêu dùng : phân phối đa dạng các chủng loại ximăng khác

nhau, vì đây là đối tượng rất rộng ,nhiêu nhu cầu khác nhau.Tính sẵn có là yếu tố

cần thiết với đối tượng khách hàng này

* Với khách hàng tổ chức:Là những người mua hàng thường xuyên,mua với

khối lượng lớn.Chất lượng ximăng ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng công trình

của họ.Vì quan hệ làm ăn lâu dài , đôi bên cùng có lợi, và nâng cao khả năng cạnh

tranh,công ty cần luôn tìm kiếm nguồn ximăng có chất lượng tốt nhất trên thị

trường.Đôi khi có thể tư vấn cho khách hàng của mình về sản phẩm và cùng họ đi

đến một lựa chọn hợp lý nhất.

4.5.1.3 Lựa chọn các nhà phân phối:

Mặc dù mục tiêu là mở rộng thị trường, tuy nhiên không phải mơ rộng một

cách bừa bãi, nếu nhà phân phối đó không hiệu quả (ví dụ thanh toán nợ chậm ,

tiêu thụ hàng ít,,,) thì se ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của công ty.Như

vậy thà là không mở rộng.Một số căn cứ mở rộng:

- Như phân tích ở trên, thị trường tiềm năng nhất là khu vực Tây Nguyên,Có

tỉnh ĐakLak,ĐakNông, địa hình khó khăn cho các đối thủ ở phía nam xuống

bởi:ximăng được chuyển từ miền Bắc vào, từ đó lại vận chuyển ngược lại thì chi

phí sẽ rất cao.Còn công ty Coxiva thì có lợi thế hơn: có sẵn chi nhánh tại đó nên

chi phí vận chuyển sẽ tiết kiệm hơn.

- Hơn nữa, theo tình hình thực tế tiêu thụ thấy ở khu vực này đang có nhiều

dự án đang chuẩn bị triển khai,công ty đã đề ra kế hoạch tăng sản lượng tiêu thụ

nhiều nhất ở khu vực này năm 2009 :Đaklak (165000 tấn),Khánh Hoà(185000 tấn)

- Dựa vào sản lượng tiêu thụ năm trước,xem bình quân mối điẻm bán sẽ tiêu

thụ bao nhiêu tấn hàng,trên cơ sở đó so sánh với sản lượng theo kế hoạch năm nay

để tính ra số của hàng cần mở rộng.

* Riêng thị trường Đaklak: Năm 2008 tiêu thụ 150.000 tấn.hiện tại Đaklak có

8 cửa hàng bình quân mỗi cửa hàng bán: 18750 tấn

8 cửa hàng cung cấp cho 136 nhà phân phối mối cửa hàng bình quân sẽ

cung cấp cho 17 điểm bán lẻ.

Vậy theo kế hoạch năm 2009,Đaklak tiêu thụ 165000tấn,tăng 15000 tấn Sẽ

mở thêm thị trường này 1 cửa hàng và theo đó là 17 điểm bán lẻ nữa.

* Thị trường Khánh Hoà:

Có 12 cửa hàng,mối cửa hàng cung cấp bình quân cho 12 nhà bán lẻ .với cách

tính như trên: năm nay kế hoach sẽ tiêu thụ 185000tấn,hơn năm trước 14890.Mà

tại thị trường này mỗi điểm bán bình quân tiêu thụ 14175 tấn--. mở ở Khánh Hoà

1 nhà bán lẻ, không mở thêm của hàng

Tương tự vậy, ta có kết quả:

Địa bàn SL năm 2008 SL năm 2009 nhà bán lẻ

Đà Nẵng 147216 156500 1

Quảng Nam 9309 10500 1

Bình Định 42816 226000 20

Phú Yên 23975 27000 4

Khánh Hoà 178110 185000 1

Ninh Thuận 29774 30000 1

Đaklak 151930 165000 17

Các công việc cần làm:

Cần thiết lập một nghiên cứu marketing , tiến hành đi khảo sát,nghiên cứu thị

trường để nắm bắt được nhu cầu ,tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địa

bàn đó như thế nào .Ngành vật liệu xây dựng có tính mùa vụ cao, do đó ngoài

những dữ liệu thu thập được cần kết hợp với dự báo,đánh giá và công tác điều tra

không được kéo dài quá lâu.Khi chọn lựa điểm phân phối mới cần xem xét tới khu

vực hoạt động của các thành viên kênh ban đầu, tránh tình trạng chia sẻ thị phần

gây mâu thuẫn.

Phân phối qua các nhà bán sỉ bán lẻ tại đó: Tiến hành công việc này,công ty

cần huy động lực lượng bán hàng chuyên nghiệp đến chào hàng ,cho thấy được

những chính sách ưu đãi rất hấp dẫn mà nhà phân phối sẽ được hưởng nếu là thành

viên kênh

Hạch toán chi phí: Việc mở thêm 44 nhà phân phối,cong ty cân đầu tư thêm 1

xe tải 5tấn: 600.000.000 đ

1 lái xe :lương 2000.000/tháng

2 nhân viên bốc xếp; 3000.000/tháng

1 nhân viên quản lý thị trường ; 4000.000/tháng

Tổng chi phí trong khoảng năm đầu: 708.000.000đ

4.5.1.4 Một số tiêu chuẩn chọn nhà phân phối:

Mục tiêu công ty là mở rộng mạng lưới phân phối,và với công ty : đặc điểm

sản phẩm là không lưu kho được quá lâu,sản phẩm có tính mùa vụ cao,do đó tìm

kiếm nhà phân phối mới việc làm cần thiết nhưng quan trọng là làm sao để họ thật

sự hợp tác lâu dài với mình.Do đó bên cạnh một số nguyên tắc hợp tác nghiêm

ngặt, công ty cũng cần duy trì và triển khai một số hỗ trợ giúp đỡ thành viên.

- Đánh giá tinh thần hợp tác.Mối quan hệ làm ăn lâu dài là tài sản , là sự

thành công đối với công ty.Sản phẩm ximăng gần như là đồng nhất,nên cần cố tạo

cho đối tác những lợi ích để giữ được đầu ra ổn định,

- Xem xét vị trí địa lý có thuận lợi cho giao hàng hoá không,có tiềm năng

phát triển không.

-Xem xét khả năng tài chính,quy mô của hàng của đối tác:nếu là đaị lý có quy

mô lớn thì tiết kiệm hơn cho công ty trong việc vận chuyển hàng há và thực hiện

chính sách chiết khấu.Xem xét khả năng hình thức thanh toán hiện thời của công ty

và khả năng của đại lý đến đâu để còn có thể linh hoạt tạo điều kiện cho họ trở

thành thành viên của kênh của công ty.

-Khả năng duy trì tồn kho: các thành viên phân phối là người dịch chuyển sản

phẩm đến với người tiêu dùng cuối cùng, bên cạnh đó họ còn là người chia se rủi

ro với công ty.Thành viên kênh hiệu quả là biết dự đoán được nhu cầu, lượng hàng

cần mua, dự đoán đúng họ sẽ không bị tồn kho , kh đó khả năng thanh toán nhanh.

4.5.2 Đưa công nghệ thông tin vào hoạt động quản lý bán hàng

4.5.2.1 Tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ thông tin:

Đây là giải pháp cần thiết và phù hợp trong điều kiện kinh doanh có tính

cạnh tranh cao.Thị trường biến động từng ngày,mà với hình thức kinh doanh cũ để

tiếp cận với các thành viên từ 139 nhà phân phối bằng văn bản hay gọi điện phổ

biến thì rõ ràng không thể làm được.Ngoài ra,thông tin phản hồi từ các thành viên

kênh là rất quan trọng,với cách quản lý thông thường thì thông tin được phản hồi

dần dần từ cấp thấp qua cấp trung gian và đến cấp cao, như vậy làm cho dòng

thông tin dịch chuyển chậm.Nếu đưa hệ thống mạng vào từng mắt xích kênh ,thì

nhà quản trị hoàn toàn có thể cập nhật và xử lý thông tin kịp thời.Một số lợi ích khi

đưa công nghệ internet vào hoạt động quản trị và vận hành kênh phân phối:

+ Có một công cụ hỗ trợ nhân viên trong công việc, cho phép mạng phân phối

của công ty có thể kết nối thông tin với các thành viên kênh trong cả hai tình

huống online hoặc offline. Thông tin tập trung sẽ giúp nhà quản trị đưa ra các xử

lý kịp thời cũng như hỗ trợ chính xác việc lập kế hoạch. Việc thu thập và quản lý

các thông tin bán hàng của đại lý là để có thể đáp ứng kịp thời, đem lại sự thỏa

mãn cho khách hàng ở cấp độ cao hơn.

+ Các nhà phân phối có thể kết nối trực tiếp vào hệ thống qua đường truyền

Internet Riêng các đại lý sử dụng phần mềm để ghi nhận các giao dịch. Các nhân

viên bán hàng sử dụng kết nối với hệ thống tại nhà phân phối để cập nhật thông

tin. Hệ thống thông tin báo cáo và ra quyết định phục vụ ban lãnh đạo được thiết

lập ở trung tâm chính để quản lý kênh phân phối bán hàng và các chương trình

khuyến mại.

+ Với hệ thống máy chủ ,có hệ thống phần mềm cho phép cơ sở dữ liệu được

quản lý tập trung , tích hợp theo chuẩn các số liệu hằng ngày từ các nhà phân phối.

Một hệ thống thông tin tập trung về báo cáo tình trạng kho, hàng, doanh thu, công

nợ... của mỗi nhà phân phối. Trên cơ sở đó, nhà quản trị tại công ty có thể phân

tích tình hình tiêu thụ hàng để đưa ra các hướng xử lý, chỉ tiêu cũng như lên kế

hoạch phân phối hàng chính xác nhất có thể được.

4.5.2.2 Thực hiện:

Mở một trang web bán hàng cho công ty.Tại đây mọi hoạt đọng mua bán đều

được tiến hành qua mạng internet.

Thiết kế trang web:

Bắt mắt, lôi cuốn : Trang web có thể cho khách hàng thấy được biêu tượng

công ty, các mặt hàng được quảng cáo trên đó.

- Cung cấp đầy đủ thông tin về: email,điạ chỉ công ty, điạ chỉ các chi

nhánh trên các khu vực nhằm đáp ứng phục vụ nhu cầu khách hàng mọi nơi

trong khu vực khi có nhu cầu mua hàng.

- Vì đối tượng của công ty là gòm cả khách hàng tổ chức và khách hàng tiêu

dùng nhỏ lẻ.các chính sách khác nhau nên các chỉ mục cũng phải thiết lập rõ ràng

cho người truy cập dễ dàng xử lý.

* Trang web dành cho khách hàng tiêu dùng :

+ Bán hàng: Khi nhắp chuột vào mục này, một loạt đường clink cho khách

hàng lựa chọn như:

- Mẫu đơn đặt hàng .Khách hàng có thể down xuống và điền đầy đủ thông tin

cần thiết về vấn đề mua hàng,mọi thông tin yêu cầu dễ hiểu,đơn giản.

- Hình thức thanh toán: Phần này cung cấp cho khách hàng thông tin như:

Với khách hàng tiêu dùng cuối cùng : ít mua , nhưng mua với số lượng đủ

lớn, nếu muốn đặt hàng qua mạng thì sẽ được giao hàng tận nhà và thanh toán một

lần luôn.không duy trì nợ với khách hàng nhỏ lẻ.

Với khách hàng là các nhà bán sỉ hay nhà bán lẻ: Đăng ký mua hàng, hệ

thống sẽ tự động cập nhật và thuộc sự quản lý của khu vực nào thì khu vực đó chịu

trách nhiệm giao hàng tận nơi cho nhà phân phối.Hình thức thanh toán là chuyển

khoản qua tài khoản ngân hàng,với dự kiến lịch thu tiền như sau :

20 % đặt cọc trước đặt hàng

30% chuyển khoản trước khi giao hàng 1 ngày

50% thu sau 1 tháng giao hàng

* Trang web cho khách hàng tổ chức:có các nội dung:

Cũng có mẫu đơn đặt hàng.

Hình thức giao hàng : giao tận nơi khách hàng yêu cầu.

Hình thức thanh toán: chuyển khoản qua ngân hàng: chuyển khoản 50% số

tiền hàng khi đặt hàng,và số còn lại sẽ thanh toán sau khi công trình nghiệm

thu.Đối với khách hàng tổ chức cần linh hoạt hơn nhăm giữ vững mối quan hệ làm

ăn lâu dài.

- Các chính sách khuyến mại:

Chiết khấu theo lượng hàng đặt hàng:

Đặt hàng đủ chỉ tiêu công ty được chiết khấu thương mại 1%

Đặt hàng vượt mức chỉ tiêu được chiết khấu 2%

Thanh toán sớm 10 ngày: hưởng chiết khấu thanh toán 0.5%

Thanh toán sớm 20 ngày : chiết khấu 1%

Nhân viên bán hàng trực tiếp: Ngoài lương chính còn phụ cấp thêm các khoản

chi phí đi lại bán hàng, và thưởng theo doanh số bán: hưởng 2% hoa hồng trên

doanh số vượt mức.

4.5.3 Chính sách tồn kho

Với hệ thống mạng công ty hoàn toàn có thể kiểm soát được tình hình tiêu thụ

của các hệ thông thành viên kênh.Qua đó thường xuyên cập nhật và đưa các dự

báo.Để đảm bảo mức hàng không tồn quá nhiều làm tăng chi phí lưu kho hay đặt

hàng quá ít để dẫn tới cháy hàng .Cần có chính sách hoạch định lưọng hàng lưu

kho :

Hiện tại, công ty đang thực hiện chính sách dự báo hàng lưu kho bằng

cách;chỉ trữ hàng tại kho vao mùa mà thời tiết không thuận lợi đề phòng trường

hợp không lấy được hàng.CÒn vào mùa kinh doanh vật liệu xây dựng thì gần như

không có tòn kho bởi: nhu cầu được đưa lên bởi các trung gian phân phối, các

trung gian này bám sát thực tế tình hình thị trường để đưa ra dự đoán nhưng : Lấy

hàng thường xuyên, giảm lưu kho nhưng lại đẩy chi phí lên cao.Trong những năm

qua công ty hết sức tiết kiệm chi phí( chí phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp…)

nhưng tất cả không bù đắp được sự tăng gía của xăng dầu-nguyên nhân làm giá

vận chuyển tăng lên rất nhiều.Do đó đề xuất đưa ra là nên có sự tính toán dự trữ

lượng hàng tại kho theo một số lượng nhất định tiết kiệm chi phí vận chuyển.

Chi phí vận chuyển bằng =lượng hàng vận chuyển*số km đường vận

chuyển

Chi phí lên cao ảnh hưởng trực tiếp đên doanh thu của doanh nghiệp, ảnh

hưởng đến lợi thế cạnh tranh của công ty.Do đó ,2 cách làm giảm chi phí:Dự báo

tốt lượng hàng lưu kho và thứ hai là có sắp xếp hợp lý nơi trữ hàng ở các khu vực

thuận lợi cho vận chuyển và tiết kiệm đường đi.

KẾT LUẬN

Hiện nay vấn đề quản trị kênh ở các doanh nghiệp Việt Nam chưa được chú

trọng nhiều,nó góp phần rất lớn cho sự thành công của doanh nghiệp nhưng lại bị

xem nhẹ đàu tư ít.Khi các doanh nghiệp nước ngoài vào, với nguồn lực tài chính

vững mạnh, các đối thủ sẽ đầu tư thiết lập một hệ thống kênh phân phối hiện đại

họ sẽ thu hút được các nhà phân phối bằng những chiêu khuyến khích rất hấp dẫn.

Qua thời gian thực tập ở công ty Coxiva, em thấy hiện công ty làm ăn tốt,mặc

dù doanh thu có sụt giảm , lợi nhuận có giảm nhưng đó cũng là ảnh tình trạng

chung các doanh nghiệp khác đang phải chịu do ảnh hưởng từ khủng hoảng kinh

tế.Qua nghiên cứu hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty em thấy,công ty

cũng đang triển khai những chính sách kênh: chiết khấu thương mại, chiết khấu

thanh toán, khen thưởng, thi đua…nhưng hoạt động đó chưa đủ để tạo lợi thế cạnh

tranh mạnh nhất là trong thời nhập cạnh tranh gay gắt như hiện nay.Với những gì

học được em mạnh dạn đề xuất ra mốt số giải pháp,hi vọng nó phù hợp với tình

hình thực tế của công ty.Do chỉ nghiên cứu lý thuyết, chưa có kinh nghiệm thực tế

nên đề tại có mắc phải một số sai sót,mong thầy cô và các anh chi trong công ty

góp ý cho em có thể hiểu rõ được vấn đề hơn.Để hoàn thành đề tài thực tập em

được sự giúp đỡ rất nhiều từ thầy Nguyễn Xuân Lãn hướng dẫn trực tiếp em khoá

thực tập,các thầy cô trong khoa, sự tận tình chỉ bảo của các cô,anh chị trong phòng

kế hoạch thị trường.Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện:

Phạm Thị Phương

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Một số trang web:

Theo báo vietnamnet

Theo tintuconline

Theo tạp chí khoa học và công nghệ ,đại học Đà Nẵng - số 3 (26).2008

Tạp Chí Doanh Nghiệp & Hội Nhập

Sách tham khảo:

Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường - Transforming Your Go-to-Market

Strategy

Quản trị quan hệ khách hàng - Customer Relationship Management-CRM

Giáo trình:

Quản trị kênh phân phối - T.S: Trương Đình Chiến

Quản trị marketing - Đại học kinh tế Đà Nẵng

Quản trị mối quan hệ khách hàng - Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội

Quản trị kênh phân phối - TS Ngô Thi Khuê Thư – ĐH Kinh tế Đà Nẵng

Quản trị marketing - Đại học kinh tế Đà Nẵng