Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng phương pháp và bộ công cụ hoạch định chiến lược cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM TIẾN DŨNG

XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP VÀ BỘ CÔNG CỤ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÁC

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2023

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM TIẾN DŨNG

XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP VÀ BỘ CÔNG CỤ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÁC

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 9340101.01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH

HÀ NỘI - 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án “Xây dựng phương pháp và bộ công cụ hoạch định

chiến lược cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam” là công trình nghiên cứu của

tôi, do tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu trong luận án được trích dẫn có nguồn

gốc. Các kết quả trình bày trong luận án là trung thực và chưa từng được các tác giả

khác công bố.

Hà Nội, ngày tháng năm 2023

Phạm Tiến Dũng

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập và thực hiện luận án này, tôi đã nhận được nhiều sự

quan tâm, giúp đỡ, góp ý của nhiều tập thể và cá nhân trong và ngoài Trường Đại học

Kinh tế - ĐHQGHN. Tôi xin trân trọng cảm ơn các nhà khoa học và các giảng viên

Viện Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đã

trực tiếp giảng dạy, hướng dẫn cho tôi và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và

nghiên cứu.

Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cảm ơn đến PGS. TS. Nguyễn Đăng

Minh – cán bộ hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn tôi về kiến thức cũng như

phương pháp nghiên cứu, những ý kiến quý báu định hướng cho tôi quá trình thực

hiện nghiên cứu và hoàn thành luận án này.

Tôi xin chân thành cảm ơn các cán bộ, nhân viên của các hiệp hội doanh

nghiệp, các cơ quan đã nhiệt tình hỗ trợ, cung cấp thông tin, đóng góp ý kiến và tham

gia các hoạt động nghiên cứu của Đề tài. Đặc biệt, xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ

của TS. Trần Duy Khanh – nguyên Phó chủ tịch, Tổng thư ký Hiệp hội Chăn nuôi

Gia cầm Việt Nam, Viện trưởng Viện Nghiên cứu và Đào tạo Doanh nhân APEC;

TS. Phạm Minh Tú – Viện Chiến lược Ngân hàng Nhà nước; Bà Trần Thị Đẹp –

nguyên chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp tỉnh An Giang; Bà Bùi Thị Dung – Phó chủ

tịch Hội nữ doanh nhân tỉnh An Giang; Bà Mã Thị Thanh - Phó chủ tịch, Tổng thư

ký Hiệp hội doanh nghiệp tỉnh Sóc Trăng; TS. Lê Duy Bình – Giám đốc Công ty

Economica; Bà Nguyễn Mỹ Thuận – Chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp Cần Thơ; TS.

Nguyễn Thị Tòng – Tổng thư ký Hiệp hội thiết kế mẫu và sáng tạo mỹ thuật Việt

Nam; Bà Chu Thị Kim Dung và Bà Nguyễn Thị Quế - cán bộ điều hành Mạng lưới

Doanh nhân Toàn cầu (GBN); ông Lê Anh Văn – Hiệp hội DNNVV Việt Nam, Ông

Âu Quốc Hiệu – Tổng thư ký Hiệp hội DNNVV Đà Nẵng… Sự hỗ trợ quý báu của

các quý vị đã góp phần rất lớn giúp tôi có thể hoàn thành Đề tài nghiên cứu và luận

án này.

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1

Chương 1 - TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HIỆP HỘI DOANH

NGHIỆP, PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC ........................................................... 9

1.1. Tổng quan nghiên cứu về hiệp hội doanh nghiệp ........................................... 9

1.2. Tổng quan nghiên cứu về phương pháp hoạch định chiến lược .................. 13

1.2.1. Tổng quan nghiên cứu về hoạch định chiến lược ........................................ 13

1.2.2. Tổng quan nghiên cứu về phương pháp hoạch định chiến lược ............... 21

1.2.3. Tổng quan nghiên cứu liên quan đến phương pháp hoạch định chiến lược

phát triển cho các tổ chức phi lợi nhuận ................................................................ 24

1.2.4. Tổng quan nghiên cứu liên quan đến phương pháp hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức cho các hiệp hội doanh nghiệp ................................................. 26

1.3. Tổng quan nghiên cứu về công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức ... 28

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ......................................................................... 35

Chương 2 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC ................. 39

2.1. Khái niệm và đặc điểm của hiệp hội doanh nghiệp ...................................... 39

2.1.1. Định nghĩa, đặc điểm và phân loại các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam .. 39

2.1.2. Các hoạt động chiến lược của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam.......... 42

2.2. Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển tổ chức .............................................. 45

2.2.1. Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức ...................................................... 45

2.2.2. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược phát triển tổ chức ................................... 47

2.2.3. Nội dung của chiến lược phát triển tổ chức ................................................. 48

2.3. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển tổ chức ......................... 50

2.3.1. Khái niệm và nội dung của hoạch định chiến lược phát triển tổ chức ....... 50

2.3.2. Các phương pháp tiếp cận trong hoạch định chiến lược phát triển............ 51

2.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược của các hiệp hội doanh

nghiệp Việt Nam ....................................................................................................... 52

2.4. Cơ sở lý luận về phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức .. 54

2.4.1. Khái niệm phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức ........... 54

2.4.2. Các phương pháp và mô hình hoạch định chiến lược có thể tiếp thu nhằm

xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các hiệp hội

doanh nghiệp Việt Nam ........................................................................................... 55

2.5. Cơ sở lý luận về công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các

hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam ........................................................................... 66

2.5.1. Công cụ và kỹ thuật hỗ trợ đánh giá môi trường bên ngoài bằng phân tích

các lực lượng cạnh tranh ......................................................................................... 67

2.5.2. Công cụ hỗ trợ đánh giá năng lực và môi trường bên trong hiệp hội doanh

nghiệp Việt Nam ....................................................................................................... 68

2.5.3. Công cụ và kỹ thuật hỗ trợ định vị chiến lược ............................................. 74

2.5.4. Công cụ hỗ trợ hoạch định các mục tiêu và giải pháp chiến lược .............. 76

2.6. Khung lý thuyết thực hiện Đề tài .................................................................... 77

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ......................................................................... 79

Chương 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................... 85

3.1. Phương pháp nghiên cứu trong xây dựng phương pháp hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam ...................... 85

3.1.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 85

3.1.2. Khung phân tích ............................................................................................. 87

3.1.3. Phương pháp thu thập và phân tích thông tin .............................................. 89

3.1.4. Mô tả cụ thể cách tiến hành các hoạt động nghiên cứu trong Đề tài ......... 92

3.2. Phương pháp áp dụng trong xây dựng Bộ công cụ hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam .............................. 95

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ......................................................................... 99

Chương 4 - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC CỦA CÁC HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM .......... 101

4.1. Phân tích bối cảnh và thực trạng chiến lược phát triển tổ chức của các hiệp

hội doanh nghiệp Việt Nam .................................................................................. 101

4.1.1. Phân bố các hiệp hội doanh nghiệp tại Việt Nam ...................................... 101

4.1.2. Khung khổ pháp luật của Việt Nam về hiệp hội doanh nghiệp ................. 102

4.1.3. Thực trạng chiến lược phát triển tổ chức của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam ......................................................................................................................... 103

4.2. Xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng

cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam ............................................................ 115

4.2.1. Nghiên cứu trường hợp ............................................................................... 115

4.2.2. Xếp hạng và lựa chọn các phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp với

hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam ........................................................................... 119

4.2.3. Xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng

cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam ............................................................. 125

4.3. Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng cho các hiệp

hội doanh nghiệp Việt Nam .................................................................................. 133

4.3.1. Giới thiệu chung về Bộ công cụ .................................................................. 133

4.3.2. Các bước sử dụng Bộ công cụ trong hoạch định chiến lược của hiệp hội

doanh nghiệp Việt Nam ......................................................................................... 134

4.3.3. Cách sử dụng các biểu mẫu của Bộ công cụ để thực hiện phân tích và hoạch

định chiến lược ....................................................................................................... 135

4.3.4. Các biểu mẫu của Bộ công cụ ..................................................................... 140

4.3.5. Cơ sở khoa học và thực tiễn của các biểu mẫu trong Bộ công cụ ............. 141

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ....................................................................... 147

Chương 5 - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP: THỬ NGHIỆM PHƯƠNG PHÁP VÀ BỘ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC CỦA CÁC HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ........................................................................................... 152

5.1. Nghiên cứu trường hợp: Thử nghiệm Phương pháp và Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam ............ 152

5.2. Kết quả hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN DN S. trong

nghiên cứu trường hợp ........................................................................................ 154

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 ....................................................................... 196

KẾT LUẬN ........................................................................................... 197

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN ......................................................................................................... 202

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................. 204

PHỤ LỤC ....................................................................................................

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Stt Ký hiệu Nguyên nghĩa

1. AHP Quy trình phân tích thứ bậc (analytic hierarchy process)

2. BCH Ban chấp hành

3. CA Độ tin cậy của thang đo (Hệ số Cronbach’s Alpha)

4. CBNV Cán bộ nhân viên

5. CFA Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis)

6. CIEM Viện Nghiên cứu và Quản lý Kinh tế Trung ương (Central Institute of Economic Management)

7. CL Chiến lược

8. CLPT Chiến lược phát triển

9. DN Doanh nghiệp

10. DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

11. DV Dịch vụ

12. EFA Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

13. FGD Thảo luận nhóm tập trung (Focus group discussion)

14. HĐ Hoạt động

Hoạch định chiến lược 15. HĐCL

16. HH Hiệp hội

17. HHDN Hiệp hội doanh nghiệp

18. PCI Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh

19. PE Hiệu quả hoạch định (Planning effectiveness)

20. PGS Phó giáo sư

21. PLA Phương pháp tiếp cận hành động và học tập có sự tham gia (Participatory learning and action)

22. PP Phương pháp

23. SEM Phân tích cấu trúc tuyến tính (Structural Equation Modeling)

24. SI Thực hiện chiến lược (strategy implementation)

Stt Ký hiệu Nguyên nghĩa

25. SMART Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn (Specific - Measurable - Achievable - Relevant – Time bound)

26. SP Hoạch định chiến lược (strategic planning)

27. SWOT Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức (Strength- Weakness-Opportunities-Threat)

28. TOPSIS Kỹ thuật xếp hạng đa tiêu chí (The Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution)

29. TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh

30. TS Tiến sĩ

31. VCCI Liên đoàn Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (Vietnam Chamber of Commerce and Industry)

32. VIPA Hiệp hội Gia cầm Việt Nam (Vietnam Poultry Association)

33. VN Việt Nam

34. VRIN Valuable-Rare-Imperfectly imitable-Non-substitutable

DANH MỤC BẢNG

STT Bảng Nội dung Trang

1. Bảng 1. 1 Các kết quả chính từ tổng quan nghiên cứu 35

2. Bảng 2. 1 41 Sự khác nhau giữa hiệp hội doanh nghiệp và doanh nghiệp

3. 43 Mô tả các hoạt động chiến lược của HHDN VN Bảng 2. 2

4. Bảng 2. 3 71 Trích đoạn khung đánh giá năng lực của HHDN VN do VCCI đề xuất

5. Bảng 2. 4 Các kết quả chính về xây dựng cơ sở lý luận 79

6. Bảng 2. 5 81 Một số nội dung và chỉ tiêu dự kiến sử dụng cho Bộ công cụ

7. Bảng 3. 1 94

Bảng ghi chép kết quả xếp hạng các phương pháp hoạch định chiến lược bằng Bài tập Mười hạt

8. Bảng 4. 1 Thông tin phân bố các HHDN tại Việt Nam 102

9. Bảng 4. 2 120

Xếp hạng các tiêu chí lựa chọn phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp với HHDN VN bằng Bài tập Mười hạt

10. Bảng 4. 3 121 Trọng số của các tiêu chí được xây dựng bằng Bài tập Mười hạt và AHP

11. Bảng 4. 4 121 Ma trận so sánh theo cặp được chuẩn hóa và trọng số của tiêu chí do AHP tạo ra

12. Bảng 4. 5 122 Xếp hạng các phương pháp hoạch định chiến lược bằng Bài tập Mười hạt

122 13. Bảng 4. 6 Mẫu số trong công thức tính vector riêng

14. Bảng 4. 7 123 Ma trận ra quyết định được chuẩn hóa (Vector riêng) bằng TOPSIS

15. Bảng 4. 8 124 Ma trận chuẩn hóa theo trọng số và Điểm xếp hạng bằng TOPSIS

16. Bảng 4. 9 138 Tổ chức thực hiện hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN

iii

STT Bảng Nội dung Trang

17. Bảng 4. 10 142 Cơ sở khoa học và thực tiễn của các nội dung trong Bộ công cụ

18. Bảng 4. 11 Các kết quả chính của Chương 4 147

19. Bảng 5. 1 152 Kết quả thảo luận nhóm đánh giá phương pháp và bộ công cụ

20. Bảng 5. 2 153

Các khó khăn khi áp dụng Phương pháp và Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN

21. Bảng 5. 3 155

Kết quả nghiên cứu trường hợp: Năng lực hoạch định và thực hiện chiến lược của Hiệp hội S…

22. Bảng 5. 4 158 Kết quả nghiên cứu trường hợp: Thông tin tổng quan về Hiệp hội S…

23. Bảng 5. 5 160

Kết quả nghiên cứu trường hợp: Xác định tiêu chí đánh giá mức độ quan trọng của các hoạt động chiến lược đối với hiệu quả quản trị chiến lược của Hiệp hội S…

24. Bảng 5. 6 161

Kết quả nghiên cứu trường hợp: Vị thế của Hiệp hội S… trong dịch vụ cung cấp thông tin

25. Bảng 5. 7 166 Kết quả nghiên cứu trường hợp: Đánh giá công tác phát triển hội viên của Hiệp hội S…

26. Bảng 5. 8 168

Kết quả nghiên cứu trường hợp: Đánh giá công tác quản trị tài chính và nguồn lực của Hiệp hội S…

27. Bảng 5. 9 172 Kết quả nghiên cứu trường hợp: Đánh giá vị thế chung của Hiệp hội S…

28. Bảng 5. 10 175

Kết quả nghiên cứu trường hợp: Phân tích giải quyết vấn đề chiến lược của Hiệp hội S…

29. Bảng 5. 11 182 Kết quả nghiên cứu trường hợp: Mục tiêu chiến lược phát triển của Hiệp hội S…

30. Bảng 5. 12 193

Kết quả nghiên cứu trường hợp: Cập nhật tầm nhìn và tổng quan chiến lược phát triển trong giai đoạn mới của Hiệp hội S…

DANH MỤC HÌNH

STT Hình Nội dung Trang

1. Hình 1. 1 11 Năng lực quản trị chiến lược của các HHDN cấp tỉnh

2. Hình 2. 1 51

Mối quan hệ giữa các bước của quá trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN Việt Nam

3. Hình 2. 2 53

Kết quả tính toán xây dựng Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN VN

4. Hình 2. 3 Quá trình xây dựng chiến lược 55

5. Hình 2. 4 58 Quy trình ra quyết định về chiến lược theo STRADIN

6. Hình 2. 5 Mô hình Delta do Arnoldo C. Hax giới thiệu 61

7. Hình 2. 6 63 Các bước xây dựng ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài (EFE)

8. Hình 2. 7 Mô hình Con nhím 65

9. Hình 2. 8 Mô hình phân tích các lực lượng cạnh tranh 68

10. Hình 2. 9 70

Minh họa kết quả đánh giá năng lực phát triển cộng đồng doanh nghiệp của Hiệp hội chăn nuôi gia cầm bằng bộ công cụ

11. Hình 2. 10 Mô hình tổng quát của ma trận SWOT 75

12. Hình 2. 11 Ma trận QSPM 77

13. Hình 2. 12 Khung lý thuyết 78

14. Hình 3.1 87

Quy trình nghiên cứu xây dựng phương pháp và bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN

15. Hình 3. 2 88

Khung phân tích trong xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN

16. Hình 3. 3 95

Khung phân tích trong xây dựng Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN

STT Hình Nội dung Trang

17. Hình 4. 1 104 Năng lực quản trị chiến lược của các HHDN cấp tỉnh

18. Hình 4. 2 106 Vòng luẩn quẩn trong quản trị của các HHDN VN

19. Hình 4. 3 108 Mô hình tạo nguồn thu hiệu quả cho các HHDN VN

20. Hình 4. 4 112 Biểu đồ Venn: Các nguyên nhân gây ra sự thất bại trong việc thúc đẩy liên kết của HHDN VN

21. Hình 4. 5 114 Mô hình thúc đẩy – tăng cường liên kết của HHDN VN

22. Hình 4. 6 115 Chiến lược của các HHDN VN trong việc phát triển ngành logistic VN

23. Hình 4. 7 Định vị VIPA bằng Ma trận SWOT 116

24. Hình 4. 8 Minh họa Bản đồ chiến lược của VIPA 117

25. Hình 4. 9 118 Phương pháp lựa chọn chiến lược của HHDN trong hỗ trợ DN phát triển hậu COVID-19

26. Hình 4. 10 119 Lựa chọn giải pháp hỗ trợ DN phát triển hậu COVID-19

27. Hình 4. 11 127 Mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN

28. Hình 4. 12 130 Lưu đồ quy trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức đề xuất cho HHDN VN

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Tại Việt Nam, các hiệp hội doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong hỗ trợ

doanh nghiệp Việt Nam phát triển. Các hiệp hội doanh nghiệp (HHDN) hoạt động

trong nền kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường năng lực cạnh tranh

của các doanh nghiệp, thúc đẩy sự phát triển năng động và bền vững của nền kinh tế.

Khi số lượng doanh nghiệp Việt Nam (VN) đang gia tăng nhanh chóng cả về số lượng

và quy mô thì cũng khiến cho số HHDN và số lượng doanh nghiệp (DN) hội viên

cũng tăng theo và làm tăng nhu cầu đối với dịch vụ của các HHDN. Một số hiệp hội

(HH) trong nước gần đây đã phát triển mạnh và đóng vai trò quan trọng trong việc

đại diện cho lợi ích của các hội viên của mình ở trong nước và quốc tế.

Tổng quan nghiên cứu cho thấy dù có vai trò quan trọng, hoạt động và phát

triển của các HHDN VN không được như mong đợi, hầu hết các hiệp hội vẫn còn

thiếu các năng lực, kỹ năng cần thiết nhằm thu hút sự tham gia của các DN hội viên

bao gồm việc hoạch định chiến lược và tiêu chuẩn ngành, cung cấp dịch vụ, thông tin

cho hội viên, phản biện, góp ý xây dựng chính sách và pháp luật (VCCI và The Asia

Foundation, 2015). Một trong những nguyên nhân của tình trạng này là do thiếu chiến

lược phát triển hiệu quả của các HH (Phạm Tiến Dũng, 2018). Năng lực của các

HHDN VN bao gồm quản lý chiến lược và hoạch định chiến lược còn yếu (CIEM,

Economica Vietnam, VCCI, 2011).

Theo nghiên cứu “Năng lực hoạt động của các HHDN VN” năm 2013 (VCCI,

2013) của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam nay là Liên đoàn Thương

mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), cả nước có khoảng 300 HHDN các loại.

Nghiên cứu tình hình chung và thực tiễn tiếp xúc cho thấy kinh nghiệm trong quản

trị của các HHDN còn ít do số các HH trước đây rất nhỏ đặc biệt là quản trị tổ chức.

Mặc dù các tổ chức HHDN về tên gọi không phải là DN và mục đích hoạt động không

phải là kinh doanh mà thường là phi lợi nhuận, nhưng để có thể tự tồn tại, phát triển

và thực hiện tốt tôn chỉ và mục đích của mình thì các HH cũng phải thực hiện quản

trị tổ chức, quản trị hoạt động tạo thu nhập của mình giống như các tổ chức kinh

doanh là DN. Do vậy, các hoạt động quản trị của hiệp hội, trong đó có quản trị chiến

lược cũng cần phải được thực hiện tốt, đảm bảo chất lượng, đáp ứng kỳ vọng của

doanh nghiệp hội viên. Nhu cầu được phục vụ của DN hội viên đối với các HH đang

gia tăng và phong phú về mặt hình thức trong bối cảnh phải đảm bảo sự phát triển

bền vững, đòi hỏi mỗi hiệp hội, để tồn tại và phát triển, cần xây dựng cho mình chiến

lược phát triển tổ chức. Hoạch định chiến lược phát triển tổ chức sẽ giúp các HH hoạt

động đúng với vai trò, chức năng và nhiệm vụ của mình, dễ dàng ứng phó với sự thay

đổi của thực tế.

Tuy vậy, vấn đề tồn tại là hiện nay có rất ít HHDN đã xây dựng chiến lược

phát triển tổ chức hoặc có chiến lược phát triển tổ chức tốt. Cụ thể, cũng theo nghiên

cứu trên của VCCI, chỉ có 29% số hiệp hội tham gia nghiên cứu đã xây dựng được

cho mình chiến lược phát triển hiệp hội và năng lực quản trị chiến lược của các HHDN

được khảo sát cũng còn tương đối yếu kém đặc biệt là với các HHDN đa ngành cấp

tỉnh (VCCI, 2013).

Nguyên nhân của việc thiếu chiến lược phát triển tổ chức hiệu quả là do năng

lực quản trị của các HHDN VN còn yếu cả về kỹ năng và các nguồn lực cho hoạch

định chiến lược (VCCI, 2013); Các HHDN VN chưa có phương pháp hoạch định

chiến lược phù hợp với đặc điểm của HH và chưa có bộ công cụ hoạch định chiến

lược riêng (VCCI và The Asia Foundation, 2015). Trong khi đó, hầu hết các mô hình

hay phương pháp và công cụ xây dựng chiến lược phát triển hiện nay được phát triển

cho các doanh nghiệp. Khó có thể tìm được mô hình hay phương pháp xây dựng chiến

lược phát triển phù hợp với điều kiện của HHDN VN đơn giản, dễ áp dụng, chi phí

thấp, đảm bảo tính phù hợp, hiệu quả, có hiệu suất cao, khả thi, thu hút được sự tham

gia của các bên liên quan và đem lại sự phát triển bền vững (Gratton, 2018). Các công

cụ liên quan tới hoạch định chiến lược được giới thiệu nhiều, nhưng tương đối rời

rạc, không đầy đủ và thiếu tính hệ thống. Các công cụ n cần phải được hệ thống hóa

và phát triển một cách đầy đủ và dễ áp dụng cho các HHDN VN.

Về mặt lý thuyết, hiện có rất ít công bố khoa học nghiên cứu về HHDN và đặc

biệt là HHDN VN. Số ít công trình này chỉ dừng ở mức độ thu thập và tổng hợp thực

tiễn tốt trong phát triển hiệp hội mà không đưa ra được những căn cứ khoa học về

quản trị và phát triển hiệp hội. Các phương pháp hoạch định chiến lược mà Tổng quan

nghiên cứu có thể thu thập được thường chú trọng đến chiến lược kinh doanh

(business strategy/ competitive strategy) (Lasserre, 2003) hay chiến lược marketing

(Kotler, 2008). Những chiến lược này chỉ tập trung vào chiến lược kinh doanh của

một hoặc một nhóm mặt hàng/ dịch vụ cụ thể của tổ chức/ DN hơn là hoạch định

chiến lược phát triển của cả tổ chức/ doanh nghiệp trong dài hạn, đặc biệt là của các

tổ chức phi lợi nhuận như HHDN.

Do đó, cần thiết phải tiến hành nghiên cứu khoa học để xây dựng một phương

pháp hoạch định chiến lược phù hợp với đặc điểm và yêu cầu phát triển bền vững của

các hiệp hội dựa trên các lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược. Về mặt thực

tiễn, cùng với phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cần xây dựng

các công cụ để áp dụng, đảm bảo dễ sử dụng, chi phí thấp và hiệu quả.

Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức và các công cụ thực

hiện phương pháp này cần đáp ứng yêu cầu là giúp các HHDN VN đáp ứng tốt nhu

cầu của DN hội viên, phân tích đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài của

HHDN, chỉ ra được những ưu tiên phát triển và định hướng chiến lược của các HHDN

nhằm phục vụ tốt hơn DN và đóng góp tích cực cho nền kinh tế. Hướng nghiên cứu

này liên quan tới một số lĩnh vực quản trị kinh doanh như quản trị chiến lược, quản

trị tổ chức, quản trị marketing… Do đó, hướng nghiên cứu phù hợp với chuyên ngành

quản trị kinh doanh.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1. Mục đích nghiên cứu

Xây dựng phương pháp và bộ công cụ để hỗ trợ các hiệp hội doanh nghiệp

Việt Nam hoạch định chiến lược phát triển tổ chức, đảm bảo phù hợp với đặc điểm

và thúc đẩy sự phát triển bền vững của các hiệp hội này.

2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

1) Đánh giá tình hình nghiên cứu, xác định khoảng trống nghiên cứu, sự cần thiết

của Đề tài và xác định các kết quả nghiên cứu đi trước có thể sử dụng để xây

dựng cơ sở lý luận, khung lý thuyết và phương pháp nghiên cứu thực hiện Đề

tài. Mục tiêu này cần thực hiện thông qua tổng quan nghiên cứu về HHDN,

chiến lược, hoạch định chiến lược, phương pháp và công cụ hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức;

2) Tổng hợp được cơ sở lý luận về các đặc điểm của HHDN VN, chiến lược phát

triển tổ chức, phương pháp hoạch định chiến lược, khung lý thuyết và phương

pháp nghiên cứu thực hiện xây dựng phương pháp và công cụ hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức áp dụng riêng cho các HHDN VN; Xác định được các

phương pháp có tiềm năng phù hợp và áp dụng được cho HHDN VN để phân

tích và lựa chọn;

3) Làm rõ các đặc điểm và thực trạng chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN

VN, xác định các yêu cầu đối với phương pháp hoạch định chiến lược phát

triển phù hợp với HHDN VN;

4) Lựa chọn được phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức phù hợp

với HHDN VN. Từ đó xây dựng được phương pháp hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức áp dụng riêng cho các HHDN VN, bao gồm mô hình, quy

trình và nguyên tắc hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN;

5) Xây dựng được Bộ công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp

dụng riêng cho các HHDN VN đảm bảo phù hợp với phương pháp đã xây

dựng.

2.3. Nhiệm vụ nghiên cứu

1) Tổng quan tình hình nghiên cứu về HHDN, chiến lược, hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức, phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược phát triển

tổ chức;

2) Tổng hợp và xây dựng cơ sở lý luận về đặc điểm HHDN VN, phương pháp

hoạch định chiến lược có thể áp dụng cho các HHDN VN;

3) Phân tích và đánh giá thực trạng về phương pháp, công cụ và thực trạng hoạch

định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN;

4) Tiến hành nghiên cứu, lựa chọn kế thừa phương pháp đã có, bổ sung và xây

dựng hoàn chỉnh phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp

dụng riêng cho các HHDN VN;

5) Trên cơ sở phương pháp áp dụng riêng cho HHDN VN đã xây dựng, tiếp tục

xây dựng Bộ công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng

riêng cho các HHDN VN.

3. Câu hỏi nghiên cứu

1) Lý luận liên quan tới phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược phát

triển tổ chức của các HHDN?

2) Tình hình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN và

yêu cầu đặt ra đối với phương pháp và công cụ phù hợp cho hoạch định

chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN?

3) Phương pháp và công cụ nào có tiềm năng áp dụng cho hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức của HHDN VN? Nội dung phương pháp và công cụ

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức được xây dựng riêng cho HHDN

VN?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận án là: Hoạt động hoạch định chiến lược phát

triển tổ chức của các HHDN VN, bao gồm phương pháp và công cụ phục vụ công tác

hoạch định này.

• Phạm vi về nội dung:

4.2. Phạm vi nghiên cứu

+ Các nội dung lý luận và thực tiễn liên quan đến phương pháp và bộ công

+ Chiến lược được nghiên cứu trong Đề tài này là Chiến lược phát triển tổ

cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức;

chức (Gratton, 2018) trong điều kiện và bối cảnh của HHDN VN (khác

với “chiến lược kinh doanh”, “chiến lược cạnh tranh” hay “chiến lược

• Phạm vi về thời gian:

+ Dữ liệu sơ cấp 2019 – 2022: Dữ liệu thu thập từ phỏng vấn sâu để tham

marketing…).

vấn chuyên gia, nghiên cứu trường hợp, thảo luận nhóm và kết quả đánh

giá áp dụng thử nghiệm phương pháp và công cụ được xây dựng bởi Đề

+ Dữ liệu thứ cấp 2003 – 2022: Dữ liệu từ một số khảo sát liên quan do các

tài này;

đơn vị khác thực hiện và dữ liệu khảo sát từ nghiên cứu thành phần của

• Phạm vi về không gian: Tại các tỉnh thành của Việt Nam.

Đề tài này.

5. Đóng góp mới của luận án

• Đóng góp mới về mặt lý luận:

+ Xây dựng được Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng

riêng cho HHDN VN bao gồm Mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ

chức. Đây là Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức đầu tiên cho

các HHDN VN, đảm bảo hoàn chỉnh, toàn diện, có tính hệ thống và cấu trúc,

khắc phục được tính rời rạc và không đầy đủ của các công trình tương tự trước

đây.

o Phương pháp này bao gồm: Mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

và Quy trình với các bước thực hiện phù hợp với đặc điểm chiến lược của

các HHDN VN;

o Mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN VN đã thể

hiện được mối liên hệ giữa các hoạt động hoạch định chiến lược với sự phát

triển bền vững của tổ chức HHDN VN. Cụ thể:

▪ Việc hoạch định chiến lược phát triển tổ chức được thực hiện trên cơ sở

1) Phân tích nguồn lực đối với các hoạt động chiến lược và quản trị của

HHDN VN ; và 2) Phân tích cạnh tranh đối với các hoạt động chiến lược

và quản trị của HHDN VN;

▪ Kết quả phân tích chiến lược đã giúp 3) Xác định vị thế của HHDN với

các vấn đề phát triển, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức;

▪ Từ đó 4) Các nhà hoạch định có thể xác định các giải pháp và mục tiêu

chiến lược phát triển tổ chức với 4.1) Nguyên tắc: Phát huy điểm mạnh

– Khắc phục điểm yếu – Tận dụng cơ hội – Phòng ngừa thách thức; và

4.2) Các công cụ như: Bản đồ chiến lược, kỹ thuật giải quyết vấn đề và

ra quyết định đa tiêu chí…;

▪ Để cuối cùng 5) Giúp tổ chức HHDN có chiến lược để đạt tới sự phát

triển bền vững, hài hòa cho cả tổ chức hiệp hội và cộng đồng doanh

nghiệp.

o Phương pháp này phù hợp các đặc điểm của các HHDN VN như: Bảy hoạt

động chiến lược và các công tác quản trị riêng có của các hiệp hội như:

▪ Cung cấp thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…);

▪ Kết nối các DN hội viên với nhau và với thị trường;

▪ Đào tạo, chuyển giao tiến bộ khoa học - kỹ thuật;

▪ Cung cấp dịch vụ tư vấn;

▪ Tổ chức tham quan, học tập, chia sẻ kinh;

▪ Làm cầu nối giữa hội viên và cơ quan Nhà nước các cấp để bảo vệ

quyền lợi của hội viên (Đại diện cho hội viên);

▪ Phát triển tiêu chuẩn ngành.

▪ Công tác hội viên

▪ Công tác quản lý tài chính và cơ sở vật chất của hiệp hội.

+ Xác định được Phương pháp xếp hạng bằng kết hợp thảo luận nhóm qua Bài tập

Mười hạt với Phân tích thứ bậc (AHP) và Kỹ thuật xếp hạng đa tiêu chí

(TOPSIS), cho phép chuyển dữ liệu đánh giá định tính bằng phương pháp

chuyên gia sang dữ liệu định lượng, giúp tránh phải tính toán phức tạp khi xử

lý bằng các kỹ thuật tính toán truyền thống;

• Đóng góp mới về thực tiễn:

+ Hoàn thành Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức được xây dựng

phù hợp với đặc điểm và đáp ứng yêu cầu thực tiễn của các HHDN VN;

• Các đóng góp mới khác:

+ Đã xây dựng được “Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định

chiến lược của các HHDN VN” (Phụ lục 6). Kết quả nghiên cứu của phần này

đóng góp một phần cho cơ sở khoa học của Bộ công cụ hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức cho các HHDN VN.

6. Cấu trúc luận án

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và các phụ lục thì Luận án

có năm chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về hiệp hội doanh nghiệp, phương pháp

và công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

Chương 2: Cơ sở lý luận về phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Xây dựng phương pháp và công cụ hoạch

định chiến lược phát triển tổ chức của các hiệp hội doanh nghiệp

Việt Nam

Chương 5: Kết quả nghiên cứu: Thử nghiệm phương pháp và công cụ hoạch

định chiến lược phát triển tổ chức của các hiệp hội doanh nghiệp

Việt Nam.

Chương 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP, PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Các HHDN đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế của đất nước, là cầu

nối giữa DN với Nhà nước, giữa DN với cộng đồng và cung cấp dịch vụ hỗ trợ phát

triển kinh doanh cho các DN. Để nâng cao năng lực, phục vụ tốt hơn khách hàng là

DN hội viên và phát triển bền vững tổ chức hiệp hội của mình, các HHDN VN cần

xây dựng chiến lược phát triển cho tổ chức của mình. Tuy vậy hiện nay có rất ít hiệp

hội đã xây dựng và thực hiện tốt chiến lược phát triển tổ chức của mình do việc hoạch

định chiến lược còn phức tạp, tốn kém và khó khăn đối với hiệp hội. Để thực hiện Đề

tài luận án tiến sĩ “Xây dựng phương pháp và bộ công cụ hoạch định chiến lược cho

các HHDN VN” tác giả đã tiến hành tổng quan nghiên cứu theo các nội dung chính

gồm: 1) Tổng quan các nghiên cứu về HHDN; 2) Tổng quan các nghiên cứu về chiến

lược và hoạch định chiến lược. Nội dung cụ thể như sau:

1.1. Tổng quan nghiên cứu về hiệp hội doanh nghiệp

Nghị định số 45/2010/NĐ-CP ngày 21/4/2010 quy định về tổ chức, hoạt động

và quản lý hội có nội dung về hiệp hội nói chung và HHDN nói riêng. Theo Điều 2

của Nghị định này, HHDN được coi là một loại hình của "hội", hoạt động "không vụ

lợi" có nghĩa là phi lợi nhuận. Điều 3 của Nghị định này quy định các nguyên tắc tổ

chức, hoạt động của hội trong đó có nguyên tắc: "4. Không vì mục đích lợi nhuận".

Báo cáo nghiên cứu “Hiệp hội Doanh nghiệp Việt Nam: Thực trạng, vai trò và

hoạt động” (Nguyen Phuong Quynh Trang và ctg, 2002) đã tiến hành khảo sát các

HHDN và DN tại Việt Nam nhằm xác định và đánh giá những đặc điểm chính cũng

như những điều kiện hoạt động của các HHDN VN. Trong báo cáo này, các tác giả

cũng trình bày đặc điểm của HHDN VN là tổ chức phi lợi nhuận. Các tác giả cũng đã

phân tích thực trạng năng lực của các HHDN VN trong việc hỗ trợ DN Việt Nam.

Báo cáo cũng cung cấp kiến thức về các loại dịch vụ mà HHDN VN đang cung cấp

và các đối tượng khách hàng chủ yếu của các dịch vụ này. Tuy nhiên, đây mới chỉ là

một báo cáo nghiên cứu về các HHDN VN mà chưa đưa ra một mô hình hay bộ công

cụ hoạch định chiến lược (CL). Thông tin về các loại dịch vụ mà HH đang cung cấp

và các đối tượng khách hàng chủ yếu của hiệp hội mà báo cáo chỉ ra có thể được sử

dụng để xây dựng phương pháp nghiên cứu thực hiện Đề tài này.

Bộ công cụ do Ngân hàng Thế giới đề xuất cho đánh giá năng lực các tổ chức

tương tự HHDN (The World Bank, 2005) sử dụng các chỉ tiêu gồm: (1) Quản trị dân

chủ và độc lập; (2) Số lượng hội viên là doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV); (3)

Cam kết và tầm nhìn của ban lãnh đạo; (4) Xu hướng gánh vác các vấn đề của

DNNVV; (5) Sự bền vững tài chính; (6) Số lượng và chất lượng của nhân viên; (7)

Văn phòng, trang thiết bị; (8) Vận động chính sách và cung cấp dịch vụ cho các

DNNVV. Bộ công cụ này tương đối trực quan. Tuy nhiên, bộ công cụ này lại không

đi sâu đánh giá chất lượng hoạch định chiến lược và hỗ trợ hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức của các HH. Bộ công cụ này còn thiếu khả năng định lượng rõ ràng

và thống nhất nên sẽ khó ứng dụng trong bối cảnh năng lực quản trị của các hiệp hội

hiện nay còn tương đối hạn chế.

Ấn phẩm “Hành trình hướng tới sự liên kết: Thực tiễn tốt trong hoạt động của

các HHDN VN” (VCCI và The Asia Foundation, 2015), qua nghiên cứu về hoạt động

của các HHDN VN trong cả nước và các bài học kinh nghiệm quốc tế đã xây dựng,

khảo sát ý kiến để xác định bức tranh toàn cảnh về hoạt động của HHDN VN tại thời

điểm đó. Tài liệu gồm hai phần chính: Phần 1 - Các thực tiễn tốt trong hoạt động của

HHDN VN, mô tả các hoạt động chiến lược mà các hiệp hội có thể thực hiện để đảm

bảo sự tồn tại, phát triển và đạt được tôn chỉ, mục đích của mỗi hiệp hội, đảm bảo

nguyên tắc phi lợi nhuận. Mặc dù được nghiên cứu tổng kết dưới dạng thực tiễn tốt,

các hoạt động chiến lược của HHDN VN đã được mô tả rõ ràng và có thể sử dụng để

xây dựng cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu thực hiện Đề tài này.

(VCCI, 2013) là báo cáo khảo sát năng lực của HHDN VN do VCCI thực hiện.

Báo cáo sử dụng thống kê mô tả để trình bày tình hình hoạt động của các HHDN Việt

Namvề các mặt: Vai trò của HHDN VN trong việc làm cầu nối chính sách giữa DN

hội viên và các cơ quan Nhà nước; Năng lực của HHDN VN về mặt quản trị nội bộ.

Báo cáo nghiên cứu này sẽ có đóng góp tốt hơn nếu được thiết kế thích hợp và sử

dụng kết quả để phân tích chiến lược trong hoạch định chiến lược của HHDN VN.

Trong phần đánh giá năng lực thực hiện công tác làm cầu nối chính sách giữa DN và

Nhà nước của các HHDN VN, báo cáo cung cấp một số căn cứ để xây dựng khung

Năng lực quản trị và định hướng chiến lược

Năng lực tài chính và cơ sở vật chất

Năng lực xây dựng và phát triển cộng đồng doanh nghiệp

Năng lực vận động chính sách

Năng lực phục vụ hội viên

nghiên cứu và phân tích về năng lực của HHDN VN trong lĩnh vực này.

Hình 1. 1 Năng lực quản trị chiến lược của các HHDN cấp tỉnh

Nguồn: (VCCI, 2013)

Một số phát hiện cụ thể từ báo cáo gồm: Năng lực của CBNV của các hiệp hội

được đánh giá còn hạn chế. Số lượng hiệp hội cho rằng năng lực CBNV đáp ứng đầy

đủ nhu cầu của hiệp hội chỉ khoảng 12%; đáp ứng cơ bản yêu cầu công việc khoảng

61%, đáp ứng một phần công việc khoảng 25%. Nhiều hiệp hội chưa đầu tư và chú

trọng đúng mức cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực mà cụ thể là đào tạo, nâng

cao năng lực cho cán bộ. Trung bình, chỉ khoảng 28% hiệp hội tổ chức đào tạo, bồi

dưỡng nghiệp vụ, kỹ năng cho nhân viên hiệp hội 2 lần trở lên/năm, 55% chỉ tổ chức

1 lần/ năm. Chỉ có 17% hiệp hội thực hiện nghiên cứu đầy đủ về nhu cầu khách hàng;

Chỉ 41% hiệp hội thường xuyên chọn lựa thông tin cung cấp theo ý kiến của các hội

viên, 36% theo ý chí lãnh đạo hiệp hội; Chỉ 1/3 số hiệp hội tham gia điều tra chọn lựa

hoạt động xúc tiến thương mại theo ý kiến hội viên, số còn lại chủ yếu theo ý chí lãnh

đạo hiệp hội; Công tác giám sát, đánh giá chất lượng dịch vụ vẫn mang nặng tính

hình thức; Các hiệp hội vẫn chưa thể thu hút đông đảo hội viên tham gia, chỉ có 17%

hiệp hội thu hút được rất đông hội viên tham gia.

Economica Vietnam, VCCI, Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương

(CIEM) năm 2011 phối hợp thực hiện nghiên cứu “Đánh giá chẩn đoán năng lực hiệp

hội theo tiêu chí hiện đại: Nâng cao công tác quản trị chiến lược và quản lý hiệp hội”

đưa ra bảy nhóm tiêu chí đánh giá và chẩn đoán năng lực hiệp hội (CIEM, Economica

Vietnam, VCCI, 2011). Các tiêu chí gồm: (1) Quản trị minh bạch, dân chủ và độc

lập; (2) Hội viên và hội phí; (3) Tài chính của hiệp hội; (4) Nhân lực của hiệp hội; (5)

Văn phòng, trang thiết bị và mức độ ứng dụng công nghệ thông tin của hiệp hội; (6)

Hoạt động vận động chính sách; và (7) Khả năng cung cấp dịch vụ. Trên cơ sở nghiên

cứu này, năm 2015 Bộ công cụ đánh giá năng lực của HHDN đã được VCCI phát

triển và công bố trong ấn bản “Hành trình hướng tới sự liên kết: Thực tiễn tốt trong

hoạt động của các HHDN VN” (VCCI và The Asia Foundation, 2015). Mặc dù chỉ

phân tích dựa trên cơ sở các thông tin thứ cấp nhưng (CIEM, Economica Vietnam,

VCCI, 2011) cũng giúp cung cấp các căn cứ để nghiên cứu và phân tích về các loại

dịch vụ mà HHDN VN đang cung cấp cũng như các đối tượng khách hàng chủ yếu

của hiệp hội. Mặc dù cung cấp được một số thông tin và kiến thức nền, báo cáo chủ

yếu tiếp cận thông tin qua dữ liệu thứ cấp và không vận dụng các phân tích bằng mô

hình khoa học nên đây cũng là hạn chế của báo cáo.

(Nguyễn Hồng Sơn, 2010) là bài nghiên cứu trường hợp về hiệu quả hoạt động

của HHDN Thành phố Hà Nội trong bối cảnh về sự phát triển kinh tế - xã hội của

Thủ đô. Bài viết đã làm rõ quá trình phát triển của Hiệp hội, hiện trạng hoạt động và

đánh giá các mặt hoạt động chủ yếu của Hiệp hội. Bài viết đã chỉ rõ những hoạt động

đặc trưng của một HHDN đa ngành cấp tỉnh bao gồm: 1) Góp ý về cơ chế chính sách

để tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động của DN; 2) Phổ biến các chủ trương, chính

sách tới DN, làm cầu nối giữa các DN hội viên với các cấp chính quyền, giữa hội viên

với các DN khác trong và ngoài nước; 3) Tổ chức cung cấp thông tin, quảng bá DN,

giao lưu liên kết; Hỗ trợ DN trong xúc tiến thương mại và đầu tư; 5) Đào tạo nâng

cao năng lực kinh doanh cho các DN hội viên và DN trên địa bàn; 6) Thực hiện các

hoạt động kết nối cộng đồng và từ thiện.

(Nguyen Tu Phuong, 2014) là bài nghiên cứu phản ánh mối quan hệ giữa Nhà

nước và tổ chức xã hội trong trường hợp của HHDN thành phố Hồ Chí Minh (TP

HCM). Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính bài viết đã thông qua cách tiếp

cận “state-in-society”, trong đó cho rằng công tác quản trị công cần được cùng chăm

lo bởi cả tổ chức nhà nước và tổ chức xã hội. Phương pháp tiếp cận này cung cấp một

khuôn khổ cho việc cùng tham gia có chủ động của cả các tổ chức nhà nước và các

tổ chức xã hội. Trong nghiên cứu này, phương pháp tiếp cận này đã giúp phát triển

khung lý thuyết và đã được kiểm tra thông qua Trường hợp của Hiệp hội của các

DNNVV tại TP HCM về vai trò làm cầu nối của họ giữa DN với chính quyền thành

phố. Kết luận của nghiên cứu cho rằng các HHDN nên được nhà nước hỗ trợ và họ

sẽ kết hợp với Nhà nước để phục vụ các lợi ích công cộng.

Báo cáo về HHDN VN trong vai trò vận động chính sách (Trần Hữu Huỳnh

và Đậu Anh Tuấn, 2007) cũng có những phân tích về thực trạng của các HHDN VN.

Tuy nhiên, Báo cáo này chủ yếu tập trung vào vai trò làm cầu nối và vận động chính

sách của các HHDN, các tác giả đã phân tích sự thể hiện vai trò vận động chính sách

của các hiệp hội. Nghiên cứu này có nhiều phân tích hữu ích cho việc tập hợp những

chỉ tiêu cần thiết cho việc đánh giá năng lực vận động chính sách của một hiệp hội.

Báo cáo chỉ dừng ở mức độ tổng kết các thực tiễn tốt.

1.2. Tổng quan nghiên cứu về phương pháp hoạch định chiến lược

1.2.1. Tổng quan nghiên cứu về hoạch định chiến lược

Về lý thuyết chiến lược, Đề tài được tiếp cận thông qua lý thuyết quản trị dựa

trên nguồn lực, đại diện là Jay Barney (Barney, 1991), theo đó một DN hoặc tổ chức

muốn phát triển bền vững phải có được các nguồn lực đạt tiêu chí VRIN gồm: Có giá

trị (Valuable); Hiếm (Rare); Không thể bắt chước (Imperfectly imitable); và Không

thể thay thế (Non-substitutable). Phát triển hơn nữa lý thuyết nguồn lực trong hoạch

định chiến lược, Michael Porter (Porter, 1996) và (Porter, 1998) là các bài báo quan

trọng của Michael Porter về Lý thuyết phát triển dựa trên vị thế chiến lược. Trong đó,

tác giả đã phân tích và làm rõ khái niệm thực tiễn về Chiến lược thể hiện sự bổ sung

sâu sắc về lý thuyết nguồn lực VRIN của (Barney, 1991) trong hoạch định chiến lược.

Tác giả cho rằng, chiến lược phát triển bền vững sở dĩ có thể đưa tổ chức/ DN đến

chỗ phát triển bền vững là do có thể lựa chọn được một tập hợp các giải pháp chiến

lược đảm bảo các tiêu chí duy nhất và không thể bắt chước, sao chép. Do đó có thể

nói nếu một tổ chức/ DN nào xây dựng được một bộ giải pháp chiến lược đáp ứng

các tiêu chí đó thì đã sở hữu nguồn lực VRIN, đảm bảo cho sự phát triển bền vững

trong dài hạn.

Lý thuyết của Jay Barney và Michael Porter là hai trường phái bổ sung cho

nhau khi áp dụng cho hoạch định chiến lược phát triển tổ chức. Đặc biệt, trường phái

của Jay Barney là quản lý dựa trên nguồn lực, nhấn mạnh vào điểm mạnh và điểm

yếu của DN, đó là những yếu tố tạo nên sự khác biệt trong hoạt động của DN. Trong

khi đó, trường phái của Michael Porter, còn được gọi là Lý thuyết phát triển dựa trên

vị thế chiến lược, đề cập đến lợi thế cạnh tranh giữa các ngành và giải thích sự khác

biệt về cơ hội và thách thức. Sự kết hợp nhuần nhuyễn hai trường phái lý thuyết này

sẽ giúp hiểu và áp dụng đúng đắn Ma trận SWOT. Trong nghiên cứu này, cả hai

trường phái lý thuyết sẽ được áp dụng trong nghiên cứu phương pháp hoạch định

chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN. Jay Barney và Michael Porter với các

trường phái lý thuyết về quản trị nguồn lực đã xác định cơ sở khoa học cho các nghiên

cứu về môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức/ DN.

(Porter, 1996) cũng nêu rõ tính chất đánh đổi trong lựa chọn giải pháp chiến

lược hay là tính ưu tiên trong lựa chọn giải pháp ở mỗi thời kỳ khác nhau. Xác định

tính ưu tiên của các giải pháp chiến lược trong quá trình hoạch định là hết sức cần

thiết để đảm bảo sử dụng nguồn lực khan hiếm cho thực hiện các giải pháp chiến lược

được ưu tiên nhất. Quy trình trong phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ

chức của HHDN VN cần lưu ý thiết kế hoạt động thực hiện yêu cầu quan trọng này.

Các lý luận do Michael Porter giới thiệu có thể được tiếp tục nghiên cứu phục vụ

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN. Tuy nhiên, xét trên đặc

trưng về nguyên tắc phi lợi nhuận và mục đích phát triển hài hòa và bền vững của tổ

chức hiệp hội thì phương pháp hoạch định dựa trên mục tiêu chiến thắng đối thủ cạnh

tranh chưa giúp đảm bảo sự phát triển hài hòa và bền.

Tổng quan nghiên cứu để thực hiện Luận án này tìm thấy khá nhiều nghiên

cứu và công bố liên quan tới hoạch định chiến lược, trong đó chủ yếu là về hoạch

định chiến lược kinh doanh và chiến lược cạnh tranh. Nội dung hoạch chiến lược

thường được lồng ghép trong hoạt động quản trị chiến lược nói chung và không tìm

thấy công bố chỉ thảo luận riêng về hoạch định chiến lược.

(Porter, 1998) là một cuốn sách thảo luận chi tiết về chiến lược cạnh tranh.

Cuốn sách giới thiệu một khung phân tích chi tiết để hiểu những lực lượng ẩn giấu

phía sau cạnh tranh trong các ngành. Khung phân tích này cho thấy sự khác biệt quan

trọng giữa các ngành, sự phát triển của ngành và giúp các công ty tìm ra vị trí hợp lý.

Tác giả đã giới thiệu rất chi tiết những kỹ thuật phân tích tổng quát sử dụng trong

hoạch định chiến lược cạnh tranh:

• Phân tích cơ cấu ngành

• Những chiến lược cạnh tranh phổ quát

• Khung phân tích đối thủ cạnh tranh

• Tín hiệu thị trường

• Những bước đi cạnh tranh

• Chiến lược đối với khách hàng và nhà cung cấp

• Phân tích cơ cấu trong các ngành

• Sự vận động của ngành

Bên cạnh hoạch định chiến lược cạnh tranh, tác giả còn giới thiệu các mô hình

chiến lược cạnh tranh phổ quát như: Chiến lược tổng chi phí thấp, Chiến lược đặc

trưng hóa khác biệt, Chiến lược trọng tâm… Hai câu hỏi trọng tâm làm cơ sở cho

việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh. Câu hỏi đầu tiên là sự hấp dẫn của các ngành về

khả năng sinh lợi lâu dài và các yếu tố quyết định điều đó. Câu hỏi trọng tâm thứ hai

trong chiến lược cạnh tranh là các yếu tố quyết định vị thế cạnh tranh tương đối trong

một ngành. Trong hầu hết các ngành công nghiệp, một số công ty có lợi nhuận cao

hơn nhiều so với những công ty khác, bất kể lợi nhuận trung bình của ngành có thể

là bao nhiêu. Một lần nữa tác giả nhắc lại yêu cầu không thể sao chép, không thể bắt

chước đối với giải pháp chiến lược để đảm bảo các giải pháp chiến lược trở thành

nguồn lực cho phát triển bền vững như (Barney, 1991) đã nêu.

(Hill, Jones, & Schilling, 2015) là một tác phẩm viết rất kỹ về chiến lược kinh

doanh cả ở cấp đơn vị kinh doanh và ở cấp công ty. Nội dung của ấn phẩm bao gồm:

• Phần 1 – Giới thiệu chung về quản trị chiến lược: Tập trung thảo luận về

Lãnh đạo trong quản trị chiến lược và Phân tích môi trường bên ngoài, đặc

biệt là về cơ hội và thách thức;

• Phần 2 – Bản chất của lợi thế cạnh tranh: Thảo luận về khả năng cạnh

tranh, khả năng tạo ra lợi nhuận và xây dựng năng lực cạnh tranh thông

qua chiến lược kinh doanh ở cấp phòng ban chức năng;

• Phần 3 – Các chiến lược: Thảo luận về chiến lược kinh doanh ở cấp sản

phẩm, phòng ban chức năng và cấp công ty. Phần này cũng thảo luận về

chiến lược kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa, các chiến lược hội

nhập theo chiều ngang, theo chiều dọc và chiến lược thuê ngoài và sự đa

dạng trong chiến lược kinh doanh ở cấp công ty…

• Phần 4 – Thực hiện chiến lược: Thảo luận về hiệu quả hoạt động của công

ty, quản trị công ty, đạo đức kinh doanh, kinh doanh đa ngành và đơn

ngành, kinh doanh tại một quốc gia và đa quốc gia.

Về hoạch định chiến lược, (Hill, Jones, & Schilling, 2015) nhấn mạnh vào tầm

quan trọng và dự báo tương lai để ứng phó với những thay đổi bất thường của thị

trường. Về hoạch định chiến lược, tác phẩm này cũng thảo luận sâu về việc phi tập

trung hóa trong hoạch định chiến lược và sự tham gia của cấp phòng ban trong hoạch

định chiến lược kinh doanh. Nói chung, (Hill, Jones, & Schilling, 2015) thảo luận tập

trung về nội dung quản trị chiến lược, bao gồm hoạch định chiến lược, đối với chiến

lược kinh doanh ở các cấp.

Thompson và Strickland trong cuốn “Strategic Management: Concepts and

Cases” (Thompson & Strickland, 1998) đã định nghĩa “Chiến lược của công ty là một

“kế hoạch” để ban quản lý định vị công ty trong lĩnh vực thị trường đã chọn, để cạnh

tranh thành công, để làm hài lòng khách hàng và để đạt được hiệu quả kinh doanh

tốt”. Đúng như định nghĩa này, tác phẩm đã thảo luận chủ yếu về chiến lược cạnh

tranh. Tuy nhiên, tác giả có đề cập một số nội dung về chiến lược phát triển tổ chức.

Về nội dung hoạch định chiến lược phát triển tổ chức, tác phẩm cho rằng: Để có bản

chiến lược phát triển cần thiết phải tiến hành các hoạt động phân tích chiến lược, định

vị tổ chức, xác định mục tiêu chiến lược và xác định giải pháp chiến lược (Thompson

& Strickland, 1998). Trong hoạt động phân tích chiến lược, cần phân tích nhận diện

chính xác môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức, từ đó định vị

được tổ chức, xác định mục tiêu chiến lược trong dài hạn đồng thời đề ra tầm nhìn

của tổ chức trong giai đoạn mới và quan trọng là xác định các giải pháp chiến lược

để tổ chức có thể đạt được mục tiêu và tầm nhìn đó. Giải pháp chiến lược cần được

phân tích để chọn lựa theo thứ tự ưu tiên thực hiện, đảm bảo phù hợp với nguồn lực

và điều kiện hoạt động khác của tổ chức.

Khái luận về quản trị chiến lược (Concepts of strategic management) của Fred

R. David (David, 2000) trình bày các nội dung chính của quản trị chiến lược như:

Khái luận về quản trị chiến lược, Thiết lập chiến lược, Thực thi chiến lược, Đánh giá

chiến lược và Các vấn đề đặc biệt về chiến lược. Trong phần “Thiết lập chiến lược”

tác giả đã tổng hợp và giới thiệu chi tiết các kỹ thuật được sử dụng để phân tích chiến

lược, xác định chiến lược. Tác giả đề cao trực giác và kinh nghiệm trong hoạch định

chiến lược. Tác giả cũng khuyến nghị Phương pháp sử dụng các ma trận trong hoạch

định chiến lược. Tác giả có đóng góp mới trong hoạch định chiến lược bằng một Bảng

kiểm soát quản trị, là một bảng kiểm với các câu hỏi cụ thể đánh giá tình hình nội bộ

của DN.

(Gratton, 2018) là bài báo về nghiên cứu, trong đó đã xác định được khoảng

trống nghiên cứu liên quan đến việc sử dụng hoạch định chiến lược như một công cụ

phát triển tổ chức của các tổ chức phi lợi nhuận. Bài báo đã cung cấp một cái nhìn

tổng quan về chiến lược phát triển của các tổ chức phi lợi nhuận, quy tắc phát triển

tổ chức và xác định các thách thức đối với các tổ chức phi lợi nhuận. Bài báo giới

thiệu khi nào và cách thức hoạch định chiến lược nên được sử dụng cho các tổ chức

phi lợi nhuận. Bài báo nhận định: Mặc dù hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

ngày càng được chú trọng trong các tổ chức phi lợi nhuận nhưng hiện vẫn còn thiếu

các nghiên cứu về chủ đề này và có ít hình mẫu để các tổ chức phi lợi nhuận làm theo.

Trong khi đó, các tổ chức phi lợi nhuận cũng phải đối mặt với những thách thức về

doanh thu, các bên liên quan, sứ mệnh và đo lường hiệu quả hoạt động... Do những

khác biệt với DN, nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh cho các doanh

nghiệp không phải lúc nào cũng có thể áp dụng trực tiếp cho các tổ chức phi lợi nhuận

được. Điều này khiến việc hoạch định chiến lược phát triển trong các tổ chức phi lợi

nhuận trở thành một chủ đề cần thiết và quan trọng để nghiên cứu. Trong bài báo, tác

giả đã phân tích ý nghĩa và sự cần thiết của hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

cho các tổ chức phi lợi nhuận. Tác giả tập trung phân tích và giới thiệu một nội dung

quan trọng trong hoạch định chiến lược phát triển tổ chức là công tác “Chuẩn bị cho

hoạch định chiến lược”. Tác giả cũng giới thiệu một số ít các công cụ có thể xem xét

sử dụng trong hoạch định chiến lược phát triển tổ chức.

Tác phẩm (Drucker Peter và ctg, 2008) mặc dù không đề cập trực tiếp tới

phương pháp hoạch định chiến lược, nhưng toàn bộ nội dung của tác phẩm đề cập

đến các nội dung chủ yếu về hoạch định chiến lược của các tổ chức phi lợi nhuận.

Các nội dung này được trình bày dưới dạng năm câu hỏi quan trọng nhất mà một tổ

chức cần trả lời. Mặc dù có thể sử dụng cho cả doanh nghiệp, tác phẩm này là một

nghiên cứu hiếm hoi về hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các tổ chức phi

lợi nhuận.

Năm chủ đề chiến lược được thảo luận trong tác phẩm dưới dạng năm câu hỏi

• Nhiệm vụ của chúng ta là gì?

• Khách hàng của chúng ta là ai?

• Giá trị của khách hàng là gì?

• Kết quả của chúng ta là gì?

• Kế hoạch của chúng ta là gì?

bao gồm:

Với năm câu hỏi thiết yếu đó Peter Drucker và các tác giả xem xét kỹ lưỡng

bản chất của tổ chức và động lực thúc đẩy họ. Trả lời được năm câu hỏi này về cơ

bản sẽ thay đổi cách một tổ chức làm việc, giúp đạt hiệu suất vượt trội do có được

chiến lược phát triển tổ chức tốt.

Dù được nghiên cứu công phu và trình bày độc đáo, các nội dung liên quan

đến phương pháp hoạch định chiến lược trong tác phẩm là sự lắp ghép của các bài

viết riêng lẻ, rời rạc, thiếu sự liên kết và được mô hình hóa hoàn chỉnh để giúp cho

nhiều tổ chức có thể áp dụng một cách phổ quát.

Trong hoạch định chiến lược phát triển tổ chức Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm

cân bằng (Kaplan Robert & Norton David, 2007) là nguồn tham khảo quan trọng.

Bản đồ chiến lược được sử dụng để trình bày các mục tiêu và giải pháp chiến lược và

mối quan hệ giữa các thành tố của chiến lược phát triển, hỗ trợ đắc lực cho hoạch

định, theo dõi và đánh giá quá trình thực hiện chiến lược. Các mục tiêu chiến lược

của DN/ tổ chức trong Bản đồ chiến lược được phân thành bốn loại chính là: Mục

tiêu tài chính, mục tiêu khách hàng (thị trường), mục tiêu quản trị nội bộ và mục tiêu

học tập – phát triển.

McKinsey 7S Framework tập trung vào sự liên kết của bảy yếu tố liên kết với

nhau liên quan đến điều phối và đảm bảo hiệu quả của doanh nghiệp như: Chiến lược,

cấu trúc, hệ thống, giá trị chung, kỹ năng, phong cách, nhân viên (McKinsey &

Company, 2023). Mô hình này giúp nhà hoạch định có cái nhìn tổng thể về việc thay

đổi một trong bảy yếu tố sẽ ảnh hưởng đến sáu yếu tố còn lại. Mặc dù ý nghĩa của

Mô hình này tập trung vào hoạt động điều phối trong thực hiện chiến lược nhưng

trong hoạch định chiến lược nó cũng giúp cho các nhà hoạch định lưu ý hơn đến tính

hệ thống của các mục tiêu và giải pháp chiến lược.

Tác giả (Trần Anh Tài, 2006) đã đề cập đến tiến trình hoạch định chiến lược

với các bước: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược; Phân tích môi trường bên

ngoài; Phân tích môi trường bên trong; Hình thành các chiến lược.

(Hoàng Văn Hải, Nguyễn Trúc Lê, Nguyễn Mạnh Tuân, 2010) giới thiệu các

nội dung của hoạch định chiến lược bao gồm: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến

lược, phân tích chiến lược, xây dựng các giải pháp chiến lược… Về định nghĩa hoạch

định chiến lược các tác giả cho rằng: “Hoạch định chiến lược là quá trình tư duy nhằm

tạo lập chiến lược trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin đầu vào cơ bản.

Hoạch định chiến lược là hoạch định cho sự phát triển trong thời gian dài, thường là

5 năm trở nên, vì vậy, hoạch định chiến lược phải dựa vào dự báo dài hạn”. Như vậy,

có thể nói các tác giả đã hơi nghiêng về hoạch định chiến lược phát triển tổ chức hơn

là hoạch định chiến lược kinh doanh. Do đó, Luận án có thể tiếp thu nhiều nội dung

trong các tác phẩm này cho xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển

tổ chức của HHDN VN.

Trong một cuốn sách “Quản trị Chiến lược” (Lê Thế Giới và ctg, 2009) các

tác giả đã giới thiệu hoạt động hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược trong

doanh nghiệp Việt Nam. Cuốn sách này cũng tổng hợp một số trường phái và phương

pháp khác nhau về quá trình hoạch định chiến lược. Dựa trên cách tiếp cận “coi chiến

lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để một doanh nghiệp tiến hành cạnh

tranh thành công trước các đối thủ của nó” các tác giả đã đưa ra các khuyến nghị về

cách tiếp cận trong hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, quy trình

hoạch định chiến lược và một số công cụ. Tuy nhiên, cách tiếp cận và mô hình do các

tác giả đưa ra quá định hướng vào mục tiêu chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh

của doanh nghiệp, vì vậy, khó áp dụng toàn bộ đối với trường hợp của các HHDN

VN.

1.2.2. Tổng quan nghiên cứu về phương pháp hoạch định chiến lược

“Từ tốt đến vĩ đại” (Collins, J. C., 1976) là kết quả nghiên cứu khảo sát nhiều

DN thành công tại Hoa Kỳ, trong đó nhóm tác giả đã chỉ ra những giải pháp chiến

lược đã được các DN ở Hoa Kỳ áp dụng thành công... Chiến lược phát triển bền vững

đã được các DN thành công tại Hoa Kỳ áp dụng trong nhiều khía cạnh của hoạt động

kinh doanh như: Quản trị nhân sự, tài chính, lãnh đạo… Tác giả đã giới thiệu Mô hình

Con nhím, trong đó một chiến lược được xác định dựa trên sự giao thoa của ba yếu

tố (1) Điều mong muốn làm; (2) Điều giỏi nhất; (3) Cỗ máy kinh tế. Mô hình này đã

được chứng minh hiệu quả trong nhiều trường hợp, đơn giản, dễ sử dụng và có thể

được xem xét trong việc xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển cho

các HHDN VN.

Mô hình Delta của tác giả Arnoldo C. Hax trình bày phương pháp tiếp cận và

nguyên tắc quản trị chiến lược bao gồm hoạch định chiến lược của DN. Mô hình này

được tác giả trình bày trong nhiều xuất bản phẩm, cụ thể The Delta Model —

Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy (Hax & Wilde II,

2001), The Delta Model – a New Framework of Strategy (Hax & Wilde II, 2003) và

The Delta Model – Reinventing Your Business Strategy (Hax, 2010). Hax đề xuất nội

dung của Mô hình Delta mà tác giả gọi là các giải pháp chiến lược là: 1) Giải pháp

khách hàng toàn diện; 2) Sản phẩm tối ưu; 3) Hệ thống nội bộ.

Mô hình Delta của Arnoldo C. Hax là sự tiếp nối lý thuyết quản trị dựa trên

nguồn lực của Jay Barney (Barney, 1991). Theo đó, chiến lược phải tạo ra những giá

trị khác biệt, duy nhất cho khách hàng, hệ thống… để đảm bảo tính cạnh tranh và phát

triển bền vững trong dài hạn. Đồng thời, Mô hình Delta cũng chia sẻ với M. Porter

(Porter, 1998) cùng với ý tưởng xây dựng chiến lược kinh doanh thông qua cạnh

tranh. Tuy vậy, phương pháp tiếp cận lấy sự hài lòng của khách hàng và việc tạo giá

trị kinh tế cho các bên liên quan làm trung tâm có khả năng tạo ra tiềm năng cho sự

phát triển bền vững cao hơn cho một công ty, chỉ đơn thuần tạo ra lợi thế cạnh tranh

và thu nhập cho công ty đó. So với bốn loại mục tiêu chiến lược của (Kaplan Robert

& Norton David, 2007) đề xuất thì Mô hình Delta không chú trọng mục tiêu tài chính,

trong khi ba loại giải pháp còn lại trùng với các giải pháp để thực hiện mục tiêu chiến

lược như (Kaplan Robert & Norton David, 2007) đề xuất.

Mô hình Delta có thể được vận dụng trong hoạch định chiến lược kinh doanh

cũng như trong quản trị chiến lược nhất là nhằm tạo ra và giành lấy lợi thế cạnh tranh

qua giải pháp chiến lược sản phẩm, khách hàng và hệ thống DN nhằm tạo lợi nhuận

tối ưu cho DN. Mặc dù, Mô hình Delta cũng là một mô hình cho hoạch định chiến

lược kinh doanh, đồng thời các HHDN VN có những đặc điểm phần nào không phù

hợp với việc áp dụng Mô hình Delta nhưng phương pháp tiếp cận và nguyên tắc do

Arnoldo C. Hax đề xuất, đặc biệt là lấy khách hàng là trung tâm rất phù hợp để sử

dụng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN.

(Thietart & Bergadaa, 1996) là bài báo đề xuất một quy trình ra quyết định

chiến lược mới thường được gọi là Phương pháp STRADIN (Hoàng Văn Hải, 2001)

hay Mô hình STRADIN. Mô hình này hướng đến việc giải quyết năm thách thức

chiến lược: (1) Tìm ra sự cân bằng phù hợp giữa tập trung-phân quyền; (2) Kết hợp

các quyết định chiến lược và việc triển khai hoạt động của chúng; (3) Tìm sự cân

bằng giữa phân biệt vai trò và tích hợp; (4) Sử dụng tranh luận một cách xây dựng để

cải thiện việc ra quyết định; (5) Kết hợp các chiến lược mới nổi và tính liên tục.

STRADIN đã đề xuất quy trình hoạch định chiến lược với sự tham gia của bốn nhóm

là nhóm quản lý cấp cao, nhóm tác nghiệp, nhóm nguồn lực và nhóm môi trường.

Mỗi nhóm đóng một vai trò khác nhau trong đề xuất giải pháp chiến lược, đánh giá

và quyết định dựa trên hiểu biết của nhóm mình đối với điều kiện của DN và môi

trường bên ngoài. STRADIN đảm bảo sự kết hợp trên – dưới, đối thoại và tham gia

trong quá trình hoạch định chiến lược, đảm bảo sự nhận thức đầy đủ của hội viên DN/

tổ chức trong quá trình hoạch định và triển khai chiến lược. STRADIN cũng đảm bảo

tính khả thi của việc triển khai các giải pháp chiến lược. Tuy nhiên, phương pháp này

chủ yếu đề cập đến quy trình tổ chức ra quyết định đối với việc lựa chọn các giải pháp

chiến lược hơn là phương pháp xác định các giải pháp chiến lược này. STRADIN

cũng phó mặc việc định vị DN/ tổ chức và đề xuất giải pháp chiến lược cho các nhà

quản lý cấp tác nghiệp. Mặc dù có những điểm chưa phù hợp nhưng STRADIN có

giá trị để tham khảo trong xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ

chức cho các HHDN VN.

Quản trị chiến lược và kinh doanh của Philippe Lasserre và Josepth Putti

(Lasserre, 2003) là bộ sách tham khảo về quản trị chiến lược có từ khá sớm. Sách

gồm chín nội dung trong đó có nội dung về hoạch định chiến lược. Một trong các

phương pháp hoạch định chiến lược được các tác giả tổng hợp và đề xuất là Phương

pháp thích ứng theo kinh nghiệm. Trong đó, chiến lược kinh doanh của một DN được

hoạch định dựa trên kinh nghiệm và trực giác của nhà chiến lược với các khả năng

của họ gồm: 1) Khả năng xây dựng; 2) Tính tích cực; và 3) Sự giác ngộ. Do chủ yếu

dựa trên trực giác của nhà quản trị nên phương pháp này khá mơ hồ, khó mô hình hóa

và phát triển công cụ thực tiễn dựa trên phương pháp này.

Khái luận về quản trị chiến lược (Concepts of strategic management) của Fred

R. David (David, 2000) gồm các phần chính bao quát các nội dung chính của quản trị

chiến lược: Khái luận về quản trị chiến lược, Thiết lập chiến lược, Thực thi chiến

lược, Đánh giá chiến lược và Các vấn đề đặc biệt về chiến lược. Trong phần “Thiết

lập chiến lược” tác giả đã tổng hợp và giới thiệu chi tiết các kỹ thuật được sử dụng

để phân tích chiến lược, xác định chiến lược. Mặc dù đề cao trực giác và kinh nghiệm

trong hoạch định chiến lược nhưng trong các kỹ thuật hoạch định chiến lược cụ thể

tác giả khuyến nghị sử dụng các ma trận. Trong phân tích cạnh tranh các nội dung ma

trận cụ thể do tác giả giới thiệu riêng. Trong phân tích môi trường bên trong, tác giả

sử dụng ma trận IFE. Ở phần này, tác giả đặc biệt nhấn mạnh việc phân tích chiến

lược từ góc độ bên trong phải xét đến vai trò và chức năng của các cấp độ và phòng

ban trong một tổ chức. Tác giả có đóng góp mới trong phần này bằng một Bảng kiểm

soát quản trị, là một bảng kiểm với các câu hỏi cụ thể đánh giá tình hình nội bộ của

DN. Trong lựa chọn chiến lược, Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning

Matrix) được tác giả sử dụng để lựa chọn các chiến lược tối ưu. (David, 2000) có một

nội dung giới thiệu về quản trị chiến lược trong các tổ chức phi lợi nhuận khác nhau.

Tuy nhiên, trong nội dung này không có trường hợp cụ thể nào là HHDN.

(Lê Thế Giới và ctg, 2009) giới thiệu hoạt động hoạch định chiến lược và

quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam. Cuốn sách này cũng tổng hợp một

số trường phái và phương pháp khác nhau về quá trình hoạch định chiến lược. Dựa trên cách tiếp cận “coi chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để một

doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó”, các tác giả

đã đưa ra các khuyến nghị về cách tiếp cận trong hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, quy trình hoạch định chiến lược và một số công cụ. Tuy nhiên,

cách tiếp cận và mô hình do các tác giả đưa ra quá hướng vào mục tiêu chiến thắng

trước các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, vì vậy, khó áp dụng toàn bộ cho các

HHDN VN.

1.2.3. Tổng quan nghiên cứu liên quan đến phương pháp hoạch định chiến lược phát triển cho các tổ chức phi lợi nhuận

“Organization Development and Strategic Planning for Non-Profit

Organizations” (Gratton, 2018) là bài báo tổng quan công tác nghiên cứu xây dựng

phương pháp hoạch định chiến lược phát triển cho các tổ chức phi lợi nhuận tương tự

như HHDN VN. Nghiên cứu của Gratton chỉ ra: Bất chấp những khác biệt giữa doanh

nghiệp và tổ chức phi lợi nhuận, các tổ chức phi lợi nhuận đang ngày càng áp dụng

các công cụ quản trị trước đây chủ yếu được sử dụng cho doanh nghiệp như việc sử

dụng chiến lược và phân tích cạnh tranh. Một trong những việc làm đã và đang trở

nên phổ biến trong các tổ chức phi lợi nhuận là hoạch định chiến lược. Tuy nhiên,

hiện nay phần lớn các tổ chức phi lợi nhuận, không có chiến lược. Việc thiếu chiến

lược rõ ràng có thể khiến các nhà lãnh đạo tổ chức phi lợi nhuận “Cảm thấy như thể họ đang ở trên một cái máy chạy bộ, cố gắng theo kịp nhưng chẳng đi đến đâu!”.

Theo tác giả, nhu cầu về phát triển tổ chức trong các tổ chức phi lợi nhuận là rất lớn và liên tục tăng lên do nhiều thách thức có tính hệ thống mà khu vực phi lợi nhuận phải đối mặt ngày nay. Nếu không được giải quyết một cách có hệ thống, những thách thức này có thể tạo ra một vòng xoáy đi xuống cho các tổ chức phi lợi nhuận, làm giảm hiệu quả và cuối cùng dẫn đến sự sụp đổ của chúng. Việc thiếu tư duy chiến lược dài hạn khiến các tổ chức này không nhận ra và không chuẩn bị ứng phó với những thách thức. Bất cập trong hoạch định chiến lược ảnh hưởng đến cách

tổ chức đối mặt với các thách thức. Vấn đề này cần được giải quyết một cách có hệ thống và chiến lược. Rõ ràng, các tổ chức phi lợi nhuận cần phải thay đổi tổ chức

mang tính hệ thống để phát triển mạnh trong tương lai. Bằng tiếp cận chiến lược, cấu

trúc và văn hóa, các tổ chức phi lợi nhuận sẽ có cơ hội thay đổi một cách có hệ thống,

cho phép họ hoàn thành sứ mệnh và tầm nhìn hiệu quả hơn.

(Gratton, 2018) và (Kuna & Nadiv, 2013) cùng phát hiện mặc dù hoạch định

chiến lược phát triển tổ chức đã trở thành nhu cầu được chú trọng hiện nay bởi các tổ

chức phi lợi nhuận nhưng vẫn còn thiếu các tài liệu nghiên cứu về cách thức lập chiến

lược phát triển tổ chức cho các tổ chức này. Gratton kết luận có nhiều loại tổ chức

phi lợi nhuận và nhiều phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức có thể được tiến hành và thực hiện. Do đó, có rất nhiều câu hỏi chưa được trả lời có thể được giải quyết bằng nghiên cứu trong tương lai theo hướng này. Các tổ chức phi lợi nhuận

trong các ngành khác nhau có thể yêu cầu các mô hình hoạch định chiến lược khác

nhau hoặc tùy chỉnh để phù hợp hơn với đặc điểm của họ và tăng thành công. Điều

đó cho thấy một khoảng trống trong nghiên cứu xây dựng phương pháp hoạch định

chiến lược phát triển tổ chức cho các tổ chức phi lợi nhuận nói chung và các HHDN

VN nói riêng.

Tác phẩm (Drucker Peter và ctg, 2008) mặc dù không đề cập trực tiếp tới

phương pháp hoạch định chiến lược, nhưng toàn bộ nội dung của tác phẩm đề cập

đến các nội dung chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược của các tổ chức phi lợi

nhuận dưới dạng năm câu hỏi quan trọng nhất mà một tổ chức cần trả lời. Mặc dù có

thể sử dụng chung cho cả doanh nghiệp và tổ chức phi lợi nhuận tương tự HHDN

VN, tác phẩm này là một nghiên cứu hiếm hoi về hoạch định chiến lược phát triển tổ

chức cho các tổ chức phi lợi nhuận. Năm chủ đề chiến lược được thảo luận trong tác

phẩm dưới dạng năm câu hỏi bao gồm: Nhiệm vụ của chúng ta là gì? Khách hàng của

chúng ta là ai? Giá trị của Khách hàng là gì? Kết quả của chúng ta là gì? Kế hoạch

của chúng ta là gì?

Dù được nghiên cứu công phu và trình bày độc đáo, các nội dung liên quan

đến phương pháp hoạch định chiến lược trong tác phẩm vẫn khá rời rạc, là sự tập hợp

đơn giản các bài viết riêng rẽ của nhiều tác giả, thiếu sự liên kết và được mô hình hóa

hoàn chỉnh giúp cho nhiều tổ chức có thể sử dụng một cách phổ quát.

(David, 2000) có một nội dung giới thiệu về quản trị chiến lược trong các tổ

chức phi lợi nhuận như trường hợp của các HHDN VN. Trong đó, tác giả giới thiệu

về quản trị chiến lược ở một số tổ chức khác nhau, tuy nhiên không có trường hợp

nào của các HHDN cụ thể để được xem là hình mẫu tham khảo cho Đề tài này.

1.2.4. Tổng quan nghiên cứu liên quan đến phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các hiệp hội doanh nghiệp

Tổng quan nghiên cứu tìm thấy rất ít các nghiên cứu liên quan tới phương pháp

hoạch định chiến lược cho HHDN. Trong phần dưới đây, Luận án trình bày tổng quan

về một số nghiên cứu ít nhiều có liên quan và có thể vận dụng, kế thừa phần nào cho

cơ sở lý luận và xây dựng phương pháp nghiên cứu của Đề tài.

Trong Mô hình phát triển cho các tổ chức kế toán chuyên nghiệp của Hiệp hội

Kế toán Châu Á Thái Bình Dương (CAPA, 2014) các chuyên gia của Hiệp hội Kế

toán Châu Á Thái Bình Dương từ kinh nghiệm hoạt động để đúc kết ra hệ thống tiêu

chí đánh giá mức độ phát triển của một tổ chức nghề nghiệp tương tự với các HHDN,

trong đó có lưu ý đến hoạt động hoạch định chiến lược. Mặc dù hầu như chỉ đề cập

đến công tác tài chính và minh bạch tài chính của tổ chức hội nghề nghiệp nhưng tài

liệu này có thể là một nguồn thông tin tham khảo cho nghiên cứu của Đề tài này.

(Doner & Schneider, 2000) thông qua nghiên cứu bằng phương pháp định tính

với trường hợp của một số HHDN ở nhiều nơi trên thế giới đã cố gắng làm rõ mối

quan hệ giữa năng lực bên trong của một hiệp hội với những đóng góp của HHDN

cho sự phát triển chung của kinh tế - xã hội. Nghiên cứu kết luận rằng, những hiệp

hội có thể đóng góp cho sự phát triển kinh tế - xã hội thường là những hiệp hội được

tổ chức tốt, có số DN hội viên trung thành cao và có khả năng thúc đẩy sự hài hòa về

quyền lợi giữa các hội viên. Các hiệp hội có thể làm được điều này là nhờ sự hỗ trợ

hoặc ủy quyền của các cơ quan Nhà nước. Các yếu tố cạnh tranh từ môi trường bên

ngoài và áp lực của cơ quan quản lý là các động lực để thúc đẩy các hiệp hội sử dụng

tốt hơn các nguồn lực bên trong của tổ chức. Mặc dù đã có cố gắng, nhưng nghiên

cứu này không thể đưa ra khung nghiên cứu một cách rõ ràng; thông tin sử dụng để

phân tích và đưa ra kết luận được thu thập một cách phi hệ thống. Tuy vậy, những

kết luận của bài báo cũng giúp tác giả có căn cứ để nghiên cứu xây dựng phương

pháp hoạch định chiến lược cho các HHDN VN, nhất là phần liên quan tới cạnh tranh

và môi trường bên ngoài của hiệp hội.

(Bennett & Ramsden, 2007) là kết quả nghiên cứu về động cơ tham gia HHDN

của các DNNVV có trên một thành viên ở Anh quốc. Qua điều tra quan điểm của các

DNNVV, nghiên cứu cố gắng xác định lý do tại sao các DN này tiếp tục duy trì tư

cách hội viên với các HHDN. Điều tra được thực hiện qua điện thoại sử dụng chiến

lược hỗn hợp gồm các câu hỏi có cấu trúc và câu hỏi mở. Nghiên cứu cũng đánh giá

sâu hơn các khía cạnh như (1) Đóng góp có tính chất chiến lược của các hiệp hội cho

các DN thông qua tư vấn; (2) Lợi ích của DN từ công tác vận động chính sách của

HHDN. Bài báo kết luận rằng động cơ để làm hội viên của một DN bao gồm một

phức hợp các dịch vụ từ hỗ trợ riêng lẻ đến vận động chính sách chung. Mặc dù bài

báo chỉ tập trung vào chiến lược duy trì thành viên, nhưng đây là một mục tiêu phát

triển quan trọng đối với các tổ chức có thu phí thường niên tương tự như các HHDN

VN. Vì vậy, nội dung của bài báo cần được xem xét trong quá trình xây dựng phương

pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN do tính liên quan.

(Bennett, 2002) là bài nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt

động của các HHDN tại Liên minh châu Âu. Nghiên cứu được thực hiện bằng dữ liệu

điều tra của Anh quốc đối với một số hiệp hội của DNNVV trong khu vực, tập trung

vào vai trò cung cấp dịch vụ của các tổ chức hiệp hội. Nghiên cứu cho thấy, một trong

các yếu tố ảnh hưởng đến các hiệp hội là môi trường và sự đa dạng của ngành mà

hiệp hội phụ trách. Môi trường ngành có ảnh hưởng tương đối rõ rệt đối với hiệu quả

hoạt động của các HHDN. Nghiên cứu (Bennett, 2002) làm rõ sự cần thiết phải phân

tích môi trường cạnh tranh trong hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN.

(VCCI và The Asia Foundation, 2015) thông qua nghiên cứu thực địa đã xác

định một số hoạt động chiến lược của HHDN VN. Đây là những hoạt động kiến tạo

nên mô hình thu nhập của các hiệp hội. Các hoạt động chiến lược này rất quan trọng

và cần xem xét trong quá trình phân tích và hoạch định chiến lược của các HHDN

VN. Các hoạt động cụ thể bao gồm:

1) Cung cấp thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…);

2) Kết nối các DN hội viên với nhau và với thị trường;

3) Đào tạo, chuyển giao tiến bộ khoa học - kỹ thuật;

4) Cung cấp dịch vụ tư vấn;

5) Tổ chức tham quan, học tập, chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài nước;

6) Làm cầu nối giữa hội viên và cơ quan Nhà nước các cấp, bảo vệ quyền lợi

của hội viên (đại diện cho hội viên);

7) Phát triển tiêu chuẩn ngành.

1.3. Tổng quan nghiên cứu về công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

Mặc dù các công cụ có tính thực tiễn, nhưng các nghiên cứu, bài học, kinh

nghiệm và thực tiễn tốt về công cụ hoạch định chiến lược cũng cần được tổng hợp để

hỗ trợ xây dựng bộ công cụ hiện thực hóa phương pháp hoạch định chiến lược phát

triển tổ chức cho HHDN VN sau khi được xây dựng. Tổng quan nghiên cứu cho thấy,

các công cụ liên quan tới hoạch định chiến lược được giới thiệu không nhiều, nhưng

tương đối rời rạc, không đầy đủ và thiếu tính hệ thống. Cần thiết phải được hệ thống

hóa và phát triển một cách đầy đủ và dễ áp dụng cho các HHDN VN.

(Hoàng Văn Hải, Nguyễn Trúc Lê, Nguyễn Mạnh Tuân, 2010) đã trình bày cụ

thể các hoạt động định vị DN bằng phân tích chiến lược và hoạch định mục tiêu/ giải

pháp chiến lược ở những cấp độ khác nhau trong DN. Những bài học về hoạch định

chiến lược nêu trong tài liệu này là nguồn tham khảo bổ ích và thiết thực trong nghiên

cứu về phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược cho HHDN VN. Về công cụ

trong hoạch định chiến lược phát triển tổ chức, các tác giả cho rằng: “Để thuận lợi

cho việc phân tích, các công cụ chiến lược hiện đại và mang tính đại chúng… sẽ được

sử dụng: Đo lường định lượng, chuỗi giá trị, mô hình năm lực lượng cạnh tranh, ma

trận SWOT…”.

Phân tích SWOT hay Ma trận SWOT là kỹ thuật cốt lõi trong Phương pháp sử

dụng ma trận để hoạch định chiến lược. Ma trận SWOT được sử dụng để giúp tổ chức

định vị vị trí chiến lược qua xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các mối đe dọa

liên quan đến cạnh tranh kinh doanh. Theo một số nguồn, SWOT được phát triển bởi

Albert Humphrey vào những năm 1960 và 1970, là kết quả của một dự án nghiên cứu

do Đại học Stanford, Mỹ thực hiện. Tuy nhiên, cũng có nguồn khác khẳng định đây

là tác phẩm của McKinsey & Company. Là một công cụ cốt lõi của Phương pháp Ma

trận trong hoạch định chiến lược, SWOT sẽ được khảo sát để xác định xem nó có thể

được sử dụng như thế nào trong Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

của HHDN VN.

Phân tích năm lực lượng cạnh tranh (Porter, 2008) một công cụ phân tích môi

trường bên ngoài, được sử dụng để đo lường cường độ cạnh tranh, sức hấp dẫn và lợi

nhuận của một ngành hoặc thị trường. Từ kết quả phân tích này, các doanh nghiệp có

thể xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình. Các lực lượng cạnh tranh được phân

tích trong công cụ này gồm: Đối thủ cạnh tranh trong ngành; Các đối thủ tiềm năng;

Sản phẩm thay thế; Nhà cung ứng; Khách hàng.

Dù mức độ cạnh tranh của các HHDN VN còn thấp, nhưng để hoạch định

chiến lược phát triển tổ chức của các hiệp hội này thì cũng phải phân tích về tình hình

cạnh tranh, từ đó định vị và xác định mục tiêu chiến lược cho hiệp hội. Công cụ phân

tích năm lực lượng cạnh tranh có thể ứng dụng cho Bộ công cụ hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức áp dụng cho các HHDN VN.

Trong kỹ thuật hoạch định chiến lược, Kaplan đã giới thiệu “Thẻ điểm cân

bằng và Bản đồ chiến lược” (Kaplan Robert & Norton David, 2007), trong đó yêu

cầu các mục tiêu và giải pháp chiến lược phải được hoạch định theo bốn nhóm: (1)

Tài chính; (2) Khách hàng (thị trường); (3) Quy trình quản trị nội bộ tổ chức; và (4)

Học hỏi và phát triển. Khi hoạch định chiến lược phát triển tổ chức các hiệp hội có

thể áp dụng công cụ này trong trình bày các nhóm mục tiêu và giải pháp chiến lược

này.

Philip Kotler, trong cuốn sách Quản trị Marketing (Kotler, 2008), đã thảo luận

rất nhiều về chiến lược marketing. Một trong những công cụ phân tích chiến lược

được giới thiệu kỹ lưỡng trong cuốn sách này là phân tích chuỗi giá trị. Công cụ hữu

ích này có thể giúp phân tích môi trường nội bộ của các hiệp HHDN VN, giúp xác

định điểm yếu và điểm mạnh trong Ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược phát

triển tổ chức HHDN VN.

(VCCI và The Asia Foundation, 2015) giới thiệu “Bộ công cụ đánh giá năng

lực thực hiện những chức năng chính của các hiệp hội”. Cụ thể bao gồm: (1) Năng

lực định hướng chiến lược (2) Năng lực lãnh đạo và quản trị (3) Năng lực tài chính

và cơ sở vật chất (4) Năng lực phục vụ hội viên (5) Năng lực tham gia ý kiến và đề

xuất kiến nghị xây dựng chính sách, pháp luật (6) Năng lực xây dựng và hỗ trợ phát

triển cộng đồng DN. Ấn phẩm cung cấp nhiều thang đo cho nghiên cứu về năng lực

của HHDN VN được trình bày tổng quan trong Chương 3. Tuy vậy, Bộ công cụ này

nhìn chung còn quá đơn giản, đôi chỗ thiếu căn cứ và không hỗ trợ xác định nguyên

nhân, hoạch định giải pháp và mục tiêu để giải quyết vấn đề chiến lược. Nội dung

đánh giá năng lực đáp ứng nhu cầu của hội viên trong bộ công cụ chính là một bộ

phận của phần phân tích chiến lược (phân tích nguồn lực). Nội dung này có thể nghiên

cứu để tiếp thu trong xây dựng phương pháp và bộ công cụ hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức cho các HHDN VN của Đề tài này.

McKinsey 7S (McKinsey & Company, 2023) là một trong những công cụ có

liên quan tới hoạch định chiến lược. Thực chất, công cụ này sẽ hỗ trợ doanh nghiệp

có thể thực hiện hiệu quả chiến lược thông qua điều chỉnh tổ chức bằng cách đánh

giá sự liên kết giữa các nhân tố bên trong của doanh nghiệp. McKinsey 7S định nghĩa:

Chiến lược là kế hoạch chi tiết mà doanh nghiệp sẽ tạo ra để thực hiện các thay đổi

giúp đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Như vậy, với McKinsey 7S, chiến

lược là chiến lược kinh doanh. Công cụ McKinsey 7S đánh giá liên kết giữa 7 nhân

tố được chia thành 2 nhóm:

• Các nhân tố cứng: Chiến lược, Cấu trúc, Hệ thống

• Các nhân tố mềm: Giá trị chung, Kỹ năng, Phong cách, Nhân viên

Một chiến lược được cho là tốt cho doanh nghiệp nếu mỗi nhân tố có mối liên

kết tốt với sáu nhân tố khác. Công cụ này giới thiệu một số câu hỏi định hướng để sử

dụng cho đánh giá sự liên kết giữa các nhân tố.

Ưu điểm của Công cụ McKinsey 7S: Giúp đánh giá được nguồn lực bên trong

của doanh nghiệp; Giúp chỉ ra nhân tố nào chưa liên kết tốt với các nhân tố khác và

cần được điều chỉnh, đảm bảo sự hoạt động đồng bộ và phù hợp giữa tất cả các nhân

tố; Giúp cải thiện các nguồn lực bên trong và hiệu quả thực hiện chiến lược.

Nhược điểm của Công cụ McKinsey 7S: Đòi hỏi có sẵn chiến lược và chỉ có

thể chỉ ra chiến lược đó có thể không còn phù hợp và cần thay đổi; Không hoàn toàn

hỗ trợ việc sửa đổi hoặc hoạch định lại chiến lược; Chỉ quan tâm đến nguồn lực bên

trong, không xét đến sự tác động của môi trường bên ngoài.

Việc sử dụng Công cụ McKinsey 7S rất phức tạp, cụ thể: Trong trường hợp

có chiến lược kinh doanh cho một dòng sản phẩm thôi và chiến lược này có thể liên

kết chưa tốt với nhân tố số 2, rồi nhân tố số 2 liên kết chưa tốt với nhân tố số 3, trong

khi nhân tố số 3 lại liên kết tốt với nhân tố chiến lược. Việc sửa đổi nhân tố nào trong

ba nhân tố này để đảm bảo cả hệ thống liên kết tốt với nhau là vấn đề phải giải quyết

rất phức tạp. Trong trường hợp doanh nghiệp có nhiều dòng sản phẩm và có chiến

lược kinh doanh khác nhau cho từng dòng sản phẩm thì tính phức tạp trong xác định

giải pháp cải thiện liên kết giữa các nhân tố sẽ tăng lên gấp bội.

Khi xem xét các nhược điểm và tính phức tạp thì công cụ 7S này rất ít phù hợp

với hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN. Các HHDN VN đòi hỏi

phải có phương pháp và công cụ đơn giản, dễ sử dụng và phù hợp với năng lực hoạch

định chiến lược còn chưa tốt của họ. (Venture Philanthropy Partners, 2001) là một bộ

công cụ khác do chính các chuyên gia của McKinsey xây dựng đã áp dụng ý tưởng

của công cụ 7S trong một bộ công cụ đánh giá năng lực của các tổ chức phi lợi nhuận.

Một số nội dung của bộ công cụ này có thể được xem xét sử dụng cho phân tích nguồn

lực trong hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN.

Bản đồ nhóm chiến lược/ Strategic Group Map (Meilich, 2019) là một công

cụ trực quan để đánh giá cạnh tranh và xác định chiến lược trong một ngành. Công

cụ này xem xét mức độ cạnh tranh giữa các nhóm đối thủ, các rào cản, các thị trường

ngách, định vị và động lực ra nhập ngành. Kế thừa (Porter, 1998) công cụ này xem

xét các nhóm chiến lược áp dụng cho các nhóm đối thủ cạnh tranh khác nhau. Quá

trình xây dựng bản đồ các nhóm chiến lược bao gồm năm bước: Thứ nhất, xác định

ngành; Thứ hai, xác định các đặc điểm chiến lược phân biệt giữa các nhóm; Thứ ba,

chia các công ty thành các nhóm; Tiếp theo, vẽ bản đồ; và Thứ năm, diễn giải bản đồ.

Bản đồ nhóm chiến lược: Giúp dự báo mức độ và tính chất cạnh tranh trong nhóm

chiến lược và khả năng cạnh tranh của nhóm chiến lược này với nhóm chiến lược

khác, qua đó biết được ai là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, lợi thế và bất lợi khi đối thủ

triển khai ý đồ chiến lược của họ. Đối chiếu với mức độ cạnh tranh còn thấp của các

HHDN VN và đối chiếu với yêu cầu đơn giản và dễ sử dụng, thì việc áp dụng công

cụ Bản đồ nhóm chiến lược trong hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN

VN có tính khả thi thấp.

Công cụ vòng đời sản phẩm (Product Life Cycle) được xây dựng trên Lý

thuyết vòng đời sản phẩm là một lý thuyết kinh tế nhằm giải thích mô hình trong

thương mại quốc tế (Vernon, 2009). Theo đó, có năm giai đoạn trong vòng đời của

sản phẩm: Giới thiệu - Sự phát triển - Trưởng thành - Bão hòa - Từ bỏ. Chiến lược

kinh doanh của sản phẩm được hoạch định dựa trên các giai đoạn trong vòng đời của

sản phẩm. Các HHDN VN có các dòng sản phẩm/ dịch vụ tương đối ổn định và đã

trở thành chức năng thường xuyên của các hiệp hội. Để có thể phát triển tốt các dòng

sản phẩm/ dịch vụ này, các hiệp hội cần có chiến lược phát triển tổ chức hơn là chiến

lược kinh doanh cụ thể cho từng sản phẩm/ dịch vụ. Do đó, việc ứng dụng công cụ

về vòng đời sản phẩm cho hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN

VN là không phù hợp.

Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur , 2009) là một công cụ trực

quan rất đơn giản giúp xây dựng một dự án kinh doanh cho người ít kinh nghiệm.

Công cụ này giúp nhà kinh doanh có được kế hoạch kinh doanh đầy đủ mà không

phải xây dựng một bản chiến lược kinh doanh phức tạp và tốn kém. Business Model

Canvas bao gồm chín nội dung chính:

1. Phân khúc khách hàng (Customer Segments)

2. Phương án giá trị (Value Propositions)

3. Kênh cung cấp (Channels)

4. Quan hệ khách hàng (Customer Relationships)

5. Dòng doanh thu (Revenue Stream)

6. Nguồn tiềm lực chính (Key Resources)

7. Công việc chính (Key Activities)

8. Đối tác chính (Key Partnerships)

9. Cơ cấu chi phí (Cost Structure)

Business Model Canvas là một công cụ đơn giản, dễ áp dụng nhưng chỉ phù

hợp dùng để lập dự án hoặc kế hoạch kinh doanh cho một sản phẩm hoặc nhóm sản

phẩm đơn lẻ. Vì vậy, Business Model Canvas không phù hợp với quy mô và tính chất

hoạt động của các HHDN VN và chưa thể sử dụng trong hoạch định chiến lược phát

triển tổ chức của các HHDN VN.

Đồng hồ chiến lược/ Bowman’s strategy clock (Bowman & Faulkner , 1997)

là một công cụ trực quan hỗ trợ định giá sản phẩm trong chiến lược marketing sản

phẩm của doanh nghiệp. Công cụ này hỗ trợ doanh nghiệp định giá sản phẩm dựa

trên hai khía cạnh “giá cả” và “giá trị gia tăng”. Việc kết hợp giữa hai khía cạnh này

trong Đồng hồ chiến lược cho phép có 8 lựa chọn chiến lược giá bao gồm các chiến

lược: Giá bán thấp và giá trị gia tăng thấp; Giá thấp; Hỗn hợp; Khác biệt; Khác biệt

tập trung; Lợi nhuận cao nguy hiểm; Giá độc quyền; Mất thị phần. Công cụ này phù

hợp để hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm hoặc chiến lược marketing

sản phẩm của doanh nghiệp hơn là chiến lược phát triển tổ chức của HHDN.

Tổng quan nghiên cứu về công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

cho HHDN thực sự còn sơ sài do thực tế nghiên cứu và thậm chí cả kinh nghiệm/

thực tiễn tốt về các công cụ này có rất ít và rời rạc. Đây chính là khoảng trống nghiên

cứu và lý do cho sự cần thiết của mục tiêu nghiên cứu của Đề tài này.

Tổng quan nghiên cứu cũng ghi nhận có khá nhiều công cụ phục vụ hoạch

định chiến lược kinh doanh/ chiến lược cạnh tranh hoặc chiến lược marketing. Các

công cụ này đã được nghiên cứu đầy đủ, được chứng minh trên thực tế. Một số công

cụ như: Phân tích SWOT, Phân tích các lực lượng cạnh tranh (Porter, 2008), Bản đồ

chiến lược (Kaplan Robert & Norton David, 2007), Bộ công cụ đánh giá năng lực

thực hiện những chức năng chính của các hiệp hội (VCCI và The Asia Foundation,

2015), Bộ công cụ đánh giá năng lực của các tổ chức phi lợi nhuận (Venture

Philanthropy Partners, 2001) và một số công cụ khác có thể tiếp thu, kế thừa và sử

dụng cho Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng cho các HHDN

VN mà Đề tài này xây dựng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong Chương 1, tác giả đã thực hiện tổng quan các nghiên cứu liên quan tới

Đề tài với các nội dung chính là 1) Tổng quan các nghiên cứu về HHDN; 2) Tổng

quan các nghiên cứu về phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức; 3)

Tổng quan nghiên cứu về công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức. Trên cơ

sở đó, luận án đã chỉ ra khoảng trống nghiên cứu và sự cần thiết tiến hành nghiên cứu

Đề tài này. Tổng quan nghiên cứu cũng giúp tổng hợp cơ sở lý luận liên quan, xây

dựng khung lý thuyết, dự kiến phương pháp nghiên cứu và dự kiến phương pháp và

công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN phục vụ các bước

nghiên cứu tiếp theo. Cụ thể như sau:

Bảng 1. 1 Các kết quả chính từ tổng quan nghiên cứu

Stt Kết quả chính từ tổng quan nghiên

Dự kiến sử dụng

cứu

1 Có rất ít công bố khoa học nghiên cứu

• Phần Mở đầu: Giúp xác định khoảng

về HHDN và đặc biệt là HHDN VN.

trống nghiên cứu và tính cần thiết của

Số ít công trình này dừng ở mức độ

Đề tài;

thu thập và tổng hợp thực tiễn tốt

• Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu:

trong phát triển hiệp hội, mà không

Giúp xác định mục tiêu và nhiệm vụ

đưa ra được những căn cứ khoa học

nghiên cứu.

về quản trị và phát triển hiệp hội.

• Phần Mở đầu: Giúp xác định khoảng

2 Các phương pháp hoạch định chiến lược thể hiện trong các tài liệu được

trống nghiên cứu và tính cần thiết của

Đề tài;

tổng quan thường chú trọng đến chiến lược kinh doanh (business strategy/

• Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu:

competitive (Lasserre, strategy) 2003), tập trung vào chiến lược kinh

Giúp xác định mục tiêu và nhiệm vụ

nghiên cứu.

doanh của một hoặc một nhóm mặt hàng/ dịch vụ cụ thể của tổ chức/ DN hơn là hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức trong dài hạn, đặc

Stt Kết quả chính từ tổng quan nghiên

Dự kiến sử dụng

cứu biệt là tổ chức phi lợi nhuận như

HHDN.

3 Xác định được một số công bố cung

• Chương 2 – Cơ sở lý luận: Về đặc

cấp được thông tin, kiến thức về các

điểm và hoạt động của HHDN VN;

hoạt động chiến lược, các dịch vụ mà

HH đang cung cấp, các đối tượng

khách hàng chủ yếu…

4 Một số công trình đáng lưu ý để tham

• Chương 2 – Cơ sở lý luận: Giúp xây

dựng cơ sở lý luận về phương pháp

khảo cho xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược của HHDN VN

hoạch định chiến lược phát triển tổ

chức cho HHDN VN, bao gồm: quy

bao gồm: Phương pháp ma trận với Ma trận SWOT, Mô hình con nhím

trình, nội dung, cách thức hoạch định

và một vài công cụ…

của (Collins, J. C., 1976), Phân tích cạnh tranh bằng mô hình năm lực

• Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu:

lượng cạnh tranh (Porter, 2008), Mô hình phân tích chuỗi giá trị được tổng

Xác định các phương pháp có tiềm

năng phù hợp cho HHDN VN để đưa

vào khảo sát, lựa chọn và xây dựng

hợp và giới thiệu bởi (Kotler, 2008) và (Hoàng Văn Hải, Nguyễn Trúc Lê, Nguyễn Mạnh Tuân, 2010).

hoàn chỉnh gồm: Phương pháp Ma

trận và Phương pháp sử dụng Mô hình

con nhím;

• Chương 4 – Xây dựng phương pháp

hoạch định chiến lược phát triển tổ

chức cho HHDN VN: Khảo sát, phân

tích lựa chọn và xây dựng phương

pháp.

• Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu

5 Các công cụ liên quan tới hoạch định chiến lược được giới thiệu ít, tương

và Chương 5 - Xây dựng Bộ công cụ:

Xác định nhiệm vụ nghiên cứu là các

Stt Kết quả chính từ tổng quan nghiên

Dự kiến sử dụng

cứu đối rời rạc, không đầy đủ và thiếu tính

công cụ liên quan tới hoạch định chiến

hệ thống.

lược cần phải được hệ thống hóa, phát

triển và xây dựng mới một cách đầy

đủ và dễ áp dụng cho các HHDN VN.

• Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu;

• Chương 4: Nội dung “Phân tích bối

6 Các nghiên cứu đã được tổng quan cũng gợi ý các thông tin chung cần thu thập để thực hiện mô tả về bức tranh

cảnh và thực trạng hoạt động của

HHDN VN”.

chung tình hình phát triển HHDN VN hiện tại và cung cấp các thông tin nền

cho nghiên cứu hiện thực hóa những mục tiêu chính của Đề tài.

7 Các kỹ thuật và công cụ được giới

• Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu,

Chương 4 – Xây dựng phương pháp

thiệu trong các phương pháp đã tổng quan chưa phản ánh các đặc điểm hoạt

hoạch định chiến lược phát triển tổ

động của HHDN VN.

chức cho HHDN VN và Chương 5 -

Xây dựng Bộ công cụ: Xác định

nhiệm vụ nghiên cứu là Phương pháp

và công cụ hoạch định chiến lược

dành cho các HHDN VN cũng phải

xoay quanh các hoạt động chiến lược

của HHDN VN.

8 Các kỹ thuật hoặc công cụ hoạch định

• Chương 2 – Cơ sở lý luận: Về công cụ

hoạch định chiến lược;

chiến lược đã được giới thiệu như Phân tích chuỗi giá trị, Phân tích năm

• Chương 4 và Chương 5: Xây dựng

phương pháp và bộ công cụ hoạch

lực lượng cạnh tranh, Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, Ma trận

định chiến lược phát triển tổ chức cho

SWOT, giải quyết vấn đề và các đặc điểm riêng có của HHDN VN...

các HHDN VN.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ tổng quan nghiên cứu

Các tri thức và khoảng trống nghiên cứu được phát hiện qua tổng quan nghiên

cứu đã được sử dụng để làm rõ sự cần thiết và nội dung của Đề tài. Kết quả của tổng

quan sẽ được sử dụng cho tổng hợp cơ sở lý luận, xây dựng phương pháp nghiên cứu,

dự kiến phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các

HHDN VN. Tổng quan nghiên cứu cũng gợi ý Phương pháp sử dụng ma trận và

Phương pháp sử dụng Mô hình Con nhím có tiềm năng để đưa vào so sánh, lựa chọn

phương pháp phù hợp nhất với đặc điểm của các HHDN VN. Phương pháp đã lựa

chọn sẽ được điều chỉnh, bổ sung và xây dựng thành phương pháp, quy trình và các

công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng cho các HHDN VN.

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Trong chương này, Luận án trình bày cơ sở lý luận về HHDN VN, bao gồm:

Khái niệm hiệp hội, chức năng và các hoạt động chiến lược của HHDN VN, đặc điểm

và sự khác biệt của HHDN so với doanh nghiệp. Cơ sở lý luận về chiến lược và

phương pháp hoạch định chiến lược được trình bày một cách hệ thống trong chương

này, bao gồm các nội dung như: Khái niệm, ý nghĩa, nội dung của chiến lược và hoạch

định chiến lược; làm rõ khái niệm chiến lược phát triển tổ chức. Hệ thống hóa các

phương pháp hoạch định chiến lược, chỉ ra những phương pháp nào có thể áp dụng

cho hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức phù hợp với các HHDN VN. Tác

giả đã hệ thống hóa các nội dung kết quả nghiên cứu và thực tiễn tốt có thể áp dụng

cho Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN tạo ra cơ sở

lý luận tương đối có tính khoa học cho Bộ công cụ sẽ được phát triển trong các phần

tiếp theo. Những nội dung cơ sở lý luận này sẽ được sử dụng làm đầu vào cho xây

dựng phương pháp nghiên cứu gồm khung phân tích để phục vụ nghiên cứu và thực

hiện Đề tài.

2.1. Khái niệm và đặc điểm của hiệp hội doanh nghiệp

2.1.1. Định nghĩa, đặc điểm và phân loại các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Hiện nay có một số cách hiểu khác nhau về tên gọi tổ chức “hiệp hội doanh

nghiệp”, trong Đề tài này, hiệp hội doanh nghiệp được định nghĩa là một loại hình tổ

chức hội, có hội viên là các doanh nghiệp, các tổ chức xã hội khác và các cá nhân làm

kinh doanh tự nguyện đóng góp tài sản hoặc hội phí nhằm phục vụ lợi ích của hội

viên và đạt mục đích của cả hiệp hội (Nguyen Phuong Quynh Trang và ctg, 2002).

Theo quy định tại Điều 2 của Nghị định số 45/2010/NĐ-CP ngày 21/4/2010,

hiệp hội được coi là một trong những tên gọi của hội, theo đó “Hội được quy định

trong Nghị định này được hiểu là tổ chức tự nguyện của công dân, tổ chức Việt Nam

cùng ngành nghề, cùng sở thích, cùng giới, có chung mục đích tập hợp, đoàn kết hội

viên, hoạt động thường xuyên, không vụ lợi nhằm bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp của

hội, hội viên, của cộng đồng, hỗ trợ nhau hoạt động có hiệu quả, góp phần vào việc

phát triển kinh tế - xã hội của đất nước”. Điều 5 của Nghị định này quy định cụ thể

hơn về HHDN: “Hiệp hội của các tổ chức kinh tế có hội viên là đại diện các tổ chức

kinh tế có tư cách pháp nhân của Việt Nam”.

HHDN được coi là tổ chức phi lợi nhuận. Theo Điều 3 của Nghị định này, các

nguyên tắc tổ chức, hoạt động của hội gồm:

1. Tự nguyện, tự quản;

2. Dân chủ, bình đẳng, công khai, minh bạch;

3. Tự bảo đảm kinh phí hoạt động;

4. Không vì mục đích lợi nhuận;

5. Tuân thủ Hiến pháp, pháp luật và điều lệ hội.

Về đặc điểm phi lợi nhuận của tổ chức HHDN, ngoài định nghĩa của Nghị định

số 45/2010/NĐ-CP, một số nghiên cứu khác cũng đã ghi nhận đặc điểm này. Ví dụ:

HHDN được định nghĩa là một loại hình tổ chức xã hội-nghề nghiệp, phi lợi nhuận

được Nhà nước cho phép thành lập, có hội viên là các doanh nghiệp (Nguyen Phuong

Quynh Trang và ctg, 2002) hay theo (VCCI và The Asia Foundation, 2015) Nguyên

tắc quản trị tài chính của HHDN VN là "Chú trọng tăng nguồn thu cho hiệp hội, song

phải duy trì nguyên tắc hoạt động phi lợi nhuận, vì cộng đồng của hiệp hội. ".

Phân loại: Thông thường có hai loại hình HHDN là 1) Hiệp hội chuyên ngành;

và 2) Hiệp hội đa ngành. HHDN chuyên ngành là hiệp hội tập hợp các DN hoạt động

trong một ngành cụ thể như Hiệp hội da giày Việt Nam, Hiệp hội Chăn nuôi Gia Cầm

Việt Nam, Hiệp hội Thuốc Bảo vệ thực vật Việt nam, Hiệp hội bất động sản… Hiệp

hội đa ngành là các hiệp hội tập hợp các DN hội viên từ nhiều ngành nghề khác nhau

nhưng có một vài đặc điểm chung về địa lý, vốn đầu tư… (VCCI và The Asia

Foundation, 2015) như: Hiệp hội doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, HHDN các

tỉnh thành, HHDN có vốn đầu tư nước ngoài, HHDN Nhật Bản tại Việt Nam…

Phân biệt HHDN và DN: Với tư cách là các tổ chức phi lợi nhuận, HHDN

giống với các tổ chức vì lợi nhuận/ doanh nghiệp và chính phủ ở chỗ chúng được tổ

chức chính thức và thường sử dụng các cấu trúc và hệ thống tổ chức tương tự (Gratton,

2018). Theo đó, HHDN và doanh nghiệp có nhiều điểm chung như: 1) Cùng là các tổ

chức có tư cách pháp nhân được thành lập và hoạt động theo quy định của pháp luật;

2) Cùng phải tự chủ về tài chính; 3) Cùng sử dụng các kỹ thuật quản trị để đảm bảo

đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra trong đó có quản trị chiến lược và hoạch

định chiến lược… Có thể nói, về tổ chức và quản trị thì HHDN và DN là cơ bản giống

nhau. Tuy nhiên, HHDN và DN có một số điểm khác nhau căn bản như trình bày

trong Bảng 2. 1.

Bảng 2. 1 Sự khác nhau giữa hiệp hội doanh nghiệp và doanh nghiệp

Stt

Đặc điểm

Doanh nghiệp

HHDN

Thành viên

Các nhà đầu tư

Các doanh nghiệp cùng ngành, cùng địa phương hoặc cùng đặc điểm…

Tôn chỉ/ mục đích

Được các thành viên xác lập tại điều lệ

Tập hợp, đoàn kết hội viên, hoạt động thường xuyên, không vụ lợi nhằm bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp của hội, hội viên, của cộng đồng.

3. Nguyên tắc hoạt động Vì mục đích lợi nhuận (trừ số ít doanh nghiệp xã hội)

Không vì mục đích lợi nhuận

4. Chức năng hoạt động Được các thành viên xác lập tại điều lệ hoặc chiến lược của doanh nghiệp

Hoạt động của HHDN xoay quanh các hoạt động có tính chất chiến lược mô tả trong Mục 2.1.2.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ (Nguyen Phuong Quynh Trang và ctg, 2002), (VCCI và The

Asia Foundation, 2015), (VCCI, 2013), (CIEM, Economica Vietnam, VCCI, 2011) và

Nghị định số 45/2010/NĐ-CP

Sự giống nhau giữa các HHDN và DN cho thấy các HHDN cũng cần được tổ

chức và quản trị giống như các DN. Việc quản trị chiến lược và hoạch định chiến

lược của HHDN cũng có thể áp dụng các cơ sở lý luận, phương pháp và công cụ

tương tự. HHDN và các DN có sự khác biệt về thành viên, tôn chỉ/ mục đích, nguyên

tắc và chức năng hoạt động. Vì vậy, việc hoạch định chiến lược của các HHDN cần

phản ánh được những khác biệt này. Chiến lược của HHDN VN không phải là chiến

lược kinh doanh vì lợi nhuận mà là chiến lược phát triển tổ chức nhằm hướng tới phục

vụ tốt hơn hội viên và cộng đồng DN. Chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN

cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, có cấu trúc và phản ánh các hoạt động có tính

chiến lược của các hiệp hội.

2.1.2. Các hoạt động chiến lược của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Các HHDN đóng vai trò quan trọng trong hỗ trợ DN phát triển (Bennett &

Ramsden, 2007). Các HHDN hoạt động trong nền kinh tế đóng vai trò quan trọng

trong việc tăng cường năng lực cạnh tranh của các DN, thúc đẩy sự phát triển của nền

kinh tế. Như đã trình bày trong phần 2.1.1, dưới đây là danh sách các hoạt động có

tính chất chiến lược của HHDN VN mà (VCCI và The Asia Foundation, 2015) đã

1) Cung cấp thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…);

2) Kết nối các DN hội viên với nhau và với thị trường;

3) Đào tạo, chuyển giao tiến bộ khoa học - kỹ thuật;

4) Cung cấp dịch vụ tư vấn;

5) Tổ chức tham quan, học tập, chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài nước;

6) Làm cầu nối giữa hội viên và cơ quan Nhà nước các cấp, bảo vệ quyền lợi

tổng kết qua kết quả nghiên cứu thực địa:

7) Phát triển tiêu chuẩn ngành.

của hội viên (Đại diện cho hội viên);

Bảng 2. 2 Mô tả các hoạt động chiến lược của HHDN VN

Stt

Loại dịch vụ

Nội dung phục vụ

Đối tượng khách hàng

DN hội viên và khách hàng ngoài hiệp hội

Cung cấp thông tin (chính sách, pháp thị luật, trường…)

Cung cấp thông tin qua: website, bản tin định kỳ, các cuộc hội thảo/ họp chuyên đề, các cuộc gặp chia sẻ trực tiếp, cung cấp thông qua truyền thông đại chúng…; Quảng bá, giới thiệu hình ảnh và sản phẩm của hội viên qua: website, bản tin định kỳ, các cuộc hội thảo/ cuộc họp....;

Cơ quan Nhà nước và các chương trình hỗ trợ DN có tài trợ trong và ngoài nước

Cung cấp chủ yếu cho DN trong và ngoài hiệp hội theo hợp đồng hoặc thỏa thuận hợp tác với cơ quan Nhà nước liên quan.

DN hội viên và khách hàng ngoài hiệp hội

Kết nối các DN hội viên với nhau và với thị trường

Tổ chức các hoạt động xúc tiến thương mại, đầu tư: Tham quan học tập, triển lãm, hội chợ, sàn giao dịch điện tử, cung cấp thông tin về đối tác...

DN hội viên và khách hàng ngoài hiệp hội

Tư vấn, đào tạo, chia sẻ tài liệu qua website, bản tin định kỳ, các cuộc hội thảo/ họp...

Đào tạo, chuyển giao tiến bộ khoa học - kỹ thuật

DN hội viên

Tổ chức nâng cao năng lực, kết nối và cung cấp dịch vụ

tham Tổ chức tập, quan, học chia kinh sẻ nghiệm trong và ngoài nước

Tư vấn

Cung cấp dịch vụ tư vấn

DN hội viên và khách hàng ngoài hiệp hội

DN hội viên

Làm cầu nối giữa hội viên và cơ quan Nhà nước các cấp, nhất là trong việc đại vệ diện,

bảo

Đại diện cho hội viên trong các hoạt động vận động chính sách như: Đóng góp ý kiến vào dự thảo văn bản quy phạm pháp luật, đề xuất chính sách, đánh giá tác động và phản biện chính sách...

Stt

Loại dịch vụ

Nội dung phục vụ

Đối tượng khách hàng

quyền lợi của hội viên

Cơ quan Nhà nước và các chương trình hỗ trợ DN có tài trợ trong và ngoài nước

Thực hiện theo thỏa thuận hợp tác hoặc hợp đồng với cơ quan Nhà nước có liên quan/ các khách hàng khác, bao gồm: Đánh giá nhu cầu xác định vấn đề chính sách, đề xuất chính sách, tổng kết tác động thực hiện chính sách, phản biện chính sách, đánh giá tác động chính sách, góp ý cho dự thảo văn bản quy phạm pháp luật...

tiêu

Xây dựng chuẩn ngành

DN hội viên, Cơ quan Nhà nước và các chương trình hỗ trợ DN có tài trợ trong và ngoài nước...

Phát triển tiêu chuẩn ngành trên cơ sở nghiên cứu và phát triển của hiệp hội, vì mục đích đảm bảo quyền lợi của hội viên, khách hàng của hội viên và các bên liên quan.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ (Nguyen Phuong Quynh Trang và ctg, 2002), (VCCI và The Asia Foundation, 2015), (VCCI, 2013) và (CIEM, Economica Vietnam, VCCI, 2011)

Bên cạnh đặc điểm về các hoạt động chiến lược riêng có, các HHDN VN cũng

có các đặc điểm về quản trị chiến lược khác với các tổ chức và doanh nghiệp khác.

Các hoạt động quản trị nội bộ của các HHDN VN bao gồm những hoạt động sau:

Công tác hội viên và phát triển hội viên, Quản lý tài chính và cơ sở vật chất, Nghiên

cứu phát triển…

Về mức độ cạnh tranh thì HHDN VN không phải cạnh tranh quá gay gắt với

các đối thủ khác. Theo quy định và theo sứ mệnh của các HHDN VN, nói chung hoạt

động của các hiệp hội là nhằm hướng tới sự phát triển hài hòa, bền vững giữa các bên

Do đó, cạnh tranh giữa HHDN VN với các bên liên quan là ít. HHDN VN có thể được

coi là một dạng định chế trung gian vì hoạt động của các HH được điều chỉnh bởi các

quy định rất đầy đủ của Nhà nước. Một số HHDN VN có nhận được sự hỗ trợ về

nguồn lực từ Nhà nước (Phạm Tiến Dũng và Nguyễn Đăng Minh, 2021). Việc được

Nhà nước hỗ trợ cũng giúp cho các HHDN VN có được phần nào lợi thế cạnh tranh.

Tuy nhiên, dù ở mức độ thấp HHDN VN cũng có những đối thủ cạnh tranh như: Các

hiệp hội khác, các tổ chức nghề nghiệp, các tổ chức phi chính phủ, các chương trình

trợ giúp xã hội có tài trợ, các đơn vị tư vấn và đào tạo… (Phạm Tiến Dũng và ctg,

2016).Do các chức năng/ hoạt động chiến lược của các HHDN VN đã được xác định

rõ ràng cả trong lý luận và thực tiễn, phương pháp hoạch định chiến lược phát triển

tổ chức của các HHDN VN cần tập trung và xoay quanh các hoạt động chiến lược cụ

thể này.

2.2. Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển tổ chức

2.2.1. Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức

Có nhiều định nghĩa về chiến lược (CL) trong quản trị với ít nhiều điểm khác

nhau tùy thuộc mỗi tác giả. Có hai định nghĩa chiến lược thường được đưa ra như

Loại thứ nhất: Thompson và Strickland trong cuốn “Strategic Management:

Concepts and Cases” 1998 đã định nghĩa “Chiến lược của công ty là một "kế hoạch"

để ban quản lý định vị công ty trong lĩnh vực thị trường đã chọn, để cạnh tranh thành

công, để làm hài lòng khách hàng và để đạt được hiệu quả kinh doanh tốt”

(Thompson & Strickland, 1998). Michael Porter đưa ra định nghĩa về chiến lược là:

“Chiến lược có thể được xem là hệ thống phòng thủ được xây dựng để chống lại các

lực lượng cạnh tranh hoặc tìm một vị trí trong ngành công nghiệp nơi các lực lượng

đó yếu nhất” (Porter, 2008). Những định nghĩa này thường liên quan đến giải pháp

chiến thắng trong cạnh tranh của một loại hoặc một dòng sản phẩm trong số nhiều

sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp. Các tác giả này định nghĩa là Chiến lược cạnh

tranh hay chiến lược kinh doanh. Về cấp độ, chiến lược kinh doanh có hai cấp: Cấp

kinh doanh và cấp doanh nghiệp. Chiến lược cấp kinh doanh có thể áp dụng cho sản

phẩm/ dịch vụ, nhóm sản phẩm/ dịch vụ hoặc đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp

như phòng, ban… (Hill, Jones, & Schilling, 2015) (Trần Anh Tài, 2006). Liên quan

đến loại chiến lược này còn có chiến lược marketing (Kotler, 2008).

Loại thứ hai - Chiến lược phát triển tổ chức: Alfred Chandler trong cuốn

“Strategy and Structure” định nghĩa chiến lược là “Việc xác định các mục tiêu, mục

đích cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và áp dụng một chuỗi các hành động cũng

như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Năm 1980 James B.

Quinn trong cuốn “Strategy for Change: Logical Incrementalism” đưa ra định nghĩa

khác về chiến lược: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính

yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được liên kết một cách chặt

chẽ”. Sau đó, Gerry Johnson, Kevan Scholes và Richard Whittington định nghĩa lại

chiến lược trong điều kiện có nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng

và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp

ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” trong tác phẩm

“Exploring Corporate Strategy” (Lê Thế Giới và ctg, 2009).

(Gratton, 2018) đã đưa ra khái niệm hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

như sau: Hoạch định chiến lược là một quá trình có thể được sử dụng để giúp các tổ

chức xác định “những gì cần đạt được và cách thức đạt được”, bao gồm xác định các

cách thức và các nguồn lực cần thiết để hoàn thành sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức.

Các định nghĩa chiến lược này thường liên quan đến sự phát triển của tổ chức hoặc

doanh nghiệp trong dài hạn, nên có thể xem là cơ sở cho định nghĩa về chiến lược

phát triển của tổ chức/ doanh nghiệp.

Trên cơ sở những lý luận về chiến lược phát triển tổ chức được tóm tắt trên

đây và thực tiễn hoạt động của các HHDN VN, trong Luận án này, tác giả đề xuất

khái niệm Chiến lược phát triển tổ chức như sau: “Chiến lược phát triển tổ chức là

một kế hoạch hoạt động dài hạn bao gồm những giải pháp/ chương trình chiến lược

nhằm đạt được các mục tiêu phát triển dài hạn và bền vững của tổ chức được hoạch

định dựa trên vị thế chiến lược của tổ chức được xác định thông qua quá trình phân

tích chiến lược khách quan và khoa học về nguồn lực, môi trường bên trong và môi

trường bên ngoài đồng thời phản ánh tầm nhìn và triết lý của nhà sáng lập hoặc các

nhà lãnh đạo của tổ chức đó”. Trong Luận án này, các cụm từ “chiến lược của HHDN

VN”, “chiến lược phát triển của HHDN VN” và “chiến lược phát triển tổ chức của

HHDN VN” được hiểu với định nghĩa như trên.

2.2.2. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược phát triển tổ chức

Từ hàng ngàn năm trước, Tôn Tử đã bình luận về chiến lược “Có chiến lược

mà không có chiến thuật là con đường chông gai để đi tới thắng lợi. Có chiến thuật

mà không có chiến lược thì chỉ là những níu kéo trước khi thất bại mà thôi!” (Hoàng

Văn Hải, Nguyễn Trúc Lê, Nguyễn Mạnh Tuân, 2010). Lời bình trên cho thấy rõ ý

nghĩa của chiến lược trong bối cảnh cạnh tranh giành chiến thắng ở cả thời chiến và

thời bình.

(Porter, 1996) đã phân tích và làm rõ ý nghĩa thực tiễn về chiến lược thể hiện

sự bổ sung sâu sắc cho tiêu chuẩn về nguồn lực VRIN của (Barney, 1991) trong hoạch

định chiến lược. Ông cho rằng, chiến lược sở dĩ có thể đưa tổ chức/ doanh nghiệp đến

chỗ phát triển bền vững là do có thể lựa chọn được một tập hợp các giải pháp chiến

lược đảm bảo các tiêu chí duy nhất và không thể bắt chước, sao chép. Do đó có thể

nói nếu một tổ chức/ doanh nghiệp nào xây dựng được một bộ giải pháp đáp ứng các

tiêu chí đó thì đã sở hữu nguồn lực VRIN, đảm bảo cho sự phát triển dài hạn.

Trong điều kiện biến động của môi trường hiện nay, hơn bao giờ hết, chỉ có

một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá trình quản trị

chiến lược như là một hướng đi giúp các tổ chức quản trị tốt tương lai luôn thay đổi.

Quản trị chiến lược thực sự là một sản phẩm của hệ thống quản trị khoa học (Collins,

J. C., 1976), bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được một quá trình quản trị tốt, họ sẽ có

một chỗ dựa tốt để phát triển.

(Gratton, 2018) trong bài báo “Phát triển tổ chức và hoạch định chiến lược cho

các tổ chức phi lợi nhuận” đã nhấn mạnh ý nghĩa của chiến lược phát triển tổ chức,

ông cho rằng “Hoạch định chiến lược là phương tiện để phát triển tổ chức”.

Chiến lược giúp định hướng tương lai của tổ chức: Chiến lược là công cụ thể

hiện tổng hợp các tầm nhìn và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Mục tiêu của các tổ chức

là các chỉ tiêu cụ thể mà tổ chức mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động của

mình và định hướng nỗ lực chung của tập thể.

Chiến lược giúp tạo ra cơ sở để phân bổ nguồn lực: (Porter, 1996) đặc biệt nêu

rõ tính chất đánh đổi trong lựa chọn giải pháp chiến lược hay là tính ưu tiên trong lựa

chọn giải pháp ở mỗi thời kỳ khác nhau. Tính chất đánh đổi của các mục tiêu và giải

pháp chiến lược là xuất phát từ ưu tiên chiến lược phù hợp với tầm nhìn và định vị

của tổ chức trong thời kỳ mới. Chính các ưu tiên chiến lược được xác định trong chiến

lược phát triển tổ chức giúp phân bổ hợp lý các nguồn lực khan hiếm của tổ chức vào

đúng khu vực cần ưu tiên.

Chiến lược góp phần tạo niềm tin và sự gắn kết nội bộ: Truyền thông nội bộ

tốt về Chiến lược phát triển của một tổ chức có thể góp phần tạo ra quan điểm toàn

diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề, thúc đẩy sức mạnh cộng hưởng của toàn

bộ các bộ phận, các cá nhân trong tổ chức để thực hiện mục tiêu và tầm nhìn chung

của tổ chức (Thompson & Strickland, 1998).

2.2.3. Nội dung của chiến lược phát triển tổ chức

2.2.1.3. Nội dung của chiến lược phát triển tổ chức

Nội dung cơ bản của một chiến lược phát triển tổ chức bao gồm: Tuyên bố về

sứ mệnh, tuyên bố về tầm nhìn, các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược

(Porter, 1996).

Tuyên bố sứ mệnh của một tổ chức/ doanh nghiệp là tuyên bố lý do tồn tại của

tổ chức/doanh nghiệp đó. (Drucker Peter và ctg, 2008) cho rằng tuyên bố sứ mệnh

chính là để trả lời câu hỏi “Tại sao lại cần phải có tổ chức này?”, nói cách khác tuyên

bố sứ mệnh trả lời cho câu hỏi về mục đích tồn tại và nhiệm vụ tối cao của tổ chức.

Trong trường hợp của các HHDN Việt Nam, tuyên bố sứ mệnh thường được nêu

trong Điều lệ của mỗi hiệp hội, với tiêu đề “Nhiệm vụ của Hiệp hội”. Nếu có văn bản

chiến lược riêng, các HHDN cũng có thể tiếp tục dùng từ “nhiệm vụ” hoặc “sứ mệnh”,

tuy nhiên nội dung Tuyên bố sứ mệnh thường tương đương tuyên bố về “Nhiệm vụ”

trong các bản điều lệ của các HHDN Việt Nam hiện nay. Tuyên bố sứ mệnh của một

doanh nghiệp/ tổ chức phải bao gồm: Ngành kinh doanh, Triết lý kinh doanh và phải

thể hiện được ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của tổ chức. Triết lý kinh doanh

bao gồm những nội dung thể hiện các niềm tin, giá trị cốt lõi như khát vọng và tinh

thần của tổ chức. Triết lý kinh doanh cũng thể hiện thứ tự ưu tiên trong giai đoạn tới

và những cam kết và định hướng. Giá trị cốt lõi được xác định thông qua quá trình

phân tích chiến lược, giá trị cốt lõi là cách thức mà các nhà quản trị dự định và tiến

hành kinh doanh; là hệ thống điều khiển hành vi và phương pháp của tổ chức và là

nền tảng văn hóa của tổ chức (Hoàng Văn Hải, Nguyễn Trúc Lê, Nguyễn Mạnh Tuân,

2010).

Tuyên bố về tầm nhìn: Qua kết quả phân tích chiến lược và xác định vị thế hiện

thời của tổ chức trên thị trường và trong lộ trình phát triển, lãnh đạo tổ chức sẽ tái

định vị điểm mà tổ chức cần đạt tới trong năm năm, mười năm tới hay dài hơn nữa.

Tuyên bố về tầm nhìn cho thấy mục tiêu phát triển của toàn tổ chức trong dài hạn, là

đích đến của quá trình phát triển của tổ chức và doanh nghiệp. Tuyên bố về tầm nhìn

thể hiện năng lực dự báo của nhà lãnh đạo về vị thế mà tổ chức/ doanh nghiệp có thể

đạt tới (Maxwell, 1993). Việc cụ thể hóa, văn bản hóa các tuyên bố tầm nhìn của tổ

chức thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong tổ chức nhận thức rõ lãnh

đạo muốn dẫn dắt họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó

giúp các tổ chức thực hiện được các mục tiêu chiến lược của mình một cách dễ dàng

hơn. Trong văn bản chiến lược hoặc điều lệ của một HHDN tại Việt Nam, tuyên bố

về tầm nhìn thường thể hiện dưới dạng Phương hướng hoạt động trong năm năm tới

hay mười năm tới.

Mục tiêu chiến lược: Các mục tiêu là tuyên bố cụ thể hóa sứ mệnh và tầm nhìn

chiến lược trở thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được. Chúng giải thích

rõ loại thành tích nào, bao nhiêu và khi nào… Chúng hướng sự chú ý và năng lực vào

những gì cần phải hoàn tất (Lê Thế Giới và ctg, 2009). Mục tiêu chiến lược thể hiện

sự đánh đổi giữa các lựa chọn để giành nguồn lực khan hiếm cho những ưu tiên chiến

lược (Porter, 1996). Có bốn nhóm mục tiêu chiến lược cần xác lập là (1) Mục tiêu thị

trường và khách hàng; (2) Mục tiêu tài chính; (3) Mục tiêu quản trị nội bộ; (4) Mục

tiêu học hỏi/ nghiên cứu – phát triển. Trong đề tài này, công tác xác định mục tiêu

chiến lược căn bản sẽ dựa trên cách phân loại này của (Kaplan Robert & Norton

David, 2007).

Giải pháp chiến lược: Là các giải pháp/ chính sách hành động cụ thể nhằm đạt

được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Việc hoạch định các giải pháp hành động cần

lưu ý tính khả thi (Thompson & Strickland, 1998). Trong Đề tài này, việc phân loại

các giải pháp chiến lược cũng sẽ được tiến hành tương tự với mục tiêu chiến lược,

các giải pháp chiến lược sẽ được xác định qua bốn mục tiêu nêu trên (Kaplan Robert

& Norton David, 2007).

2.3. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

2.3.1. Khái niệm và nội dung của hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

Hoạch định chiến lược là quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên cơ sở

nghiên cứu và dự báo các thông tin đầu vào cơ bản. Hoạch định chiến lược là hoạch

định cho sự phát triển trong thời gian dài, thường là 5 năm trở nên, vì vậy, hoạch định

chiến lược phải dựa vào dự báo dài hạn (Hoàng Văn Hải, Nguyễn Trúc Lê, Nguyễn

Mạnh Tuân, 2010). Nếu xem chiến lược là một kế hoạch lớn và dài hạn thì xây dựng

chiến lược phát triển chính là một quá trình “Hoạch định chiến lược phát triển”. Theo

(Gratton, 2018) bằng tư duy chiến lược, cấu trúc và văn hóa tổ chức, hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức giúp các tổ chức phi lợi nhuận thực hiện thay đổi có hệ thống

và cho phép họ hoàn thành sứ mệnh và tầm nhìn của mình hiệu quả hơn.

Nội dung hoạch định chiến lược phát triển tổ chức: Để có bản chiến lược phát

triển tổ chức cần tiến hành phân tích chiến lược, định vị tổ chức, xác định mục tiêu

chiến lược và xác định giải pháp chiến lược (Thompson & Strickland, 1998). Trong

phân tích chiến lược, cần phân tích nhận diện chính xác môi trường bên trong và môi

trường bên ngoài của tổ chức, từ đó định vị được tổ chức, xác định mục tiêu chiến

lược trong dài hạn đồng thời đề ra tầm nhìn của tổ chức trong giai đoạn mới và quan

trọng là xác định các giải pháp chiến lược để tổ chức có thể đạt được mục tiêu và tầm

nhìn đó. Giải pháp chiến lược cần được phân tích để chọn lựa theo thứ tự ưu tiên thực

hiện, đảm bảo phù hợp với nguồn lực và điều kiện hoạt động khác của tổ chức.

Hình 2. 1 Mối quan hệ giữa các bước của quá trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN Việt Nam

Nguồn: Tác giả xây dựng từ kết quả tổng quan nghiên cứu

• Từ trên xuống: Các nhà quản trị cấp cao hoạch định chiến lược. Phương

2.3.2. Các phương pháp tiếp cận trong hoạch định chiến lược phát triển

• Từ dưới lên: Doanh nghiệp đã có chiến lược, cấp quản trị cơ sở phát hiện

pháp này phù hợp với doanh nghiệp có cấu trúc đơn giản;

vấn đề và đề xuất thay đổi lên cấp trên quyết định. Phương pháp này phù

hợp với doanh nghiệp nhỏ và vừa. Phương pháp này không đặt vấn đề phân

• Kết hợp trên – dưới (hay còn gọi là phương pháp đối thoại): Các nhà quản

bổ nguồn lực;

trị cấp cao định hướng và xác định mục tiêu chiến lược, sau đó tổ chức

hoạch định các giải pháp và đối thoại giữa các cấp. Ưu điểm của phương

pháp này là huy động được sức mạnh tổng thể và đảm bảo nhân sự của tổ

chức có nhận thức tốt về các giải pháp chiến lược, qua đó đảm bảo tính khả

thi. Phương pháp này phù hợp với doanh nghiệp đa lĩnh vực, phân nhiều

cấp. Tuy vậy, phương pháp này dễ dẫn đến cách làm hình thức và thiếu thực

chất. (Hoàng Văn Hải, 2001)

2.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Phần này của Luận án trình bày tóm tắt kết quả của một nghiên cứu thành phần

của Đề tài này: “Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược

của các HHDN VN”. Kết quả nghiên cứu của phần này đóng góp một phần cho cơ sở

khoa học cho công cụ đánh giá năng lực hoạch định chiến lược phát triển trong Bộ

công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN VN. Kết quả của

phần nghiên cứu này đã được công bố tại (Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng,

2022). Chi tiết về phương pháp và kết quả nghiên cứu mô hình này xin xem trong

Phụ lục 6.

Sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM), nghiên cứu thành

phần này đã xác định được Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định

chiến lược phát triển của các HHDN VN. Trong đó,

• Năng lực hoạch định chiến lược của một HHDN (SP) và Năng lực thực

hiện chiến lược của một HHDN (SI) sẽ tác động tích cực tới hiệu quả

hoạch định chiến lược của các HHDN VN (PE).

• Năng lực hoạch định chiến lược của các HHDN VN có thể bị ảnh hưởng

bởi:

+ Tầm nhìn của lãnh đạo hiệp hội (SP1);

+ Khả năng phân tích về môi trường bên trong của các HHDN VN

(SP2);

+ Khả năng đánh giá tình hình cạnh tranh của HHDN VN (SP3);

+ Khả năng định vị của HHDN VN (SP4);

+ Khả năng thiết kế các giải pháp chiến lược phù hợp với tình hình thực

tế (SP6);

+ Hiệu quả của hệ thống thông tin để phân tích cạnh tranh của các

HHDN VN (SP8);

• Năng lực thực hiện chiến lược của HHDN VN có thể bị ảnh hưởng bởi:

+ Khả năng lãnh đạo thực hiện chiến lược của HHDN VN (SI3);

+ Khả năng xác định các ưu tiên chiến lược của HHDN VN (SI4);

+ Tính khả thi về nguồn lực đảm bảo thực hiện các giải pháp chiến lược

của HHDN VN (SI6);

+ Khả năng truyền thông và khuyến khích sự tham gia thực hiện chiến

lược của các thành viên HHDN VN (SI7);

+ Khả năng huy động sự phối hợp tổng thể để thực hiện thành công các

giải pháp chiến lược của HHDN VN (SI8).

Nếu các HHDN VN nhận thức được mối quan hệ giữa các nhân tố này thì có

thể tích cực chuẩn bị cho việc hoạch định tốt hơn các chiến lược phát triển và đảm

bảo sự phát triển của tổ chức.

Nguồn: (Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng, 2022)

Hình 2. 2 Kết quả tính toán xây dựng Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN VN

2.4. Cơ sở lý luận về phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

2.4.1. Khái niệm phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

Theo từ điển Tiếng Việt (Hoàng Phê, 2003), phương pháp (PP) là hệ thống

cách sử dụng để tiến hành một hoạt động nào đó. Theo (Viện Hồ Chí Minh, 1993),

“Phương pháp là quá trình để hoàn thành một nhiệm vụ, với tập hợp bao gồm các lý

thuyết và các cách thức có tính hệ thống, được sử dụng để tiến hành một hoạt động

cụ thể”. Theo (Bộ Giáo dục và Đào tạo, 2019), “Phương pháp là toàn bộ những cách

thức với tính chất là một hệ thống các nguyên tắc, xuất phát từ các quy luật tồn tại

và vận động của đối tượng, khách thể đã được nhận thức, để điều chỉnh hoạt động

của nhận thức cũng như hoạt động thực tiễn của con người, nhằm tác động vào đối

tượng, khách thể để thực hiện mục đích đã định”. Theo đó, có thể hiểu rằng: Phương

pháp là một tập hợp cách thức có tính hệ thống bao gồm lý thuyết (quy luật), quy

trình và các nguyên tắc được sử dụng để tiến hành một công việc, nghiên cứu để đạt

được một mục tiêu cụ thể. Mục tiêu của phương pháp là tạo ra một khuôn khổ có cấu

trúc để thực hiện một công việc nào đó và đạt được kết quả mong muốn một cách có

hệ thống và hiệu quả.

Trên cơ sở đó, Luận án này sử dụng định nghĩa: “Phương pháp hoạch định

chiến lược phát triển tổ chức là một phương thức có tính hệ thống và cấu trúc để

hoạch định thành công chiến lược phát triển tổ chức phù hợp với điều kiện và đặc

điểm của các tổ chức. Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức bao

gồm mô hình, quy trình và các nguyên tắc”.

Theo (Trần Anh Tài, 2006) quá trình hoạch định chiến lược có thể gồm các

bước sau: Xác định sứ mệnh, các mục tiêu; Phân tích môi trường bên ngoài; Phân

tích môi trường bên trong; Hình thành các chiến lược.

Qua tổng quan nghiên cứu từ (Porter, 1996); (Collins, J. C., 1976); (Thompson

& Strickland, 1998); (Lê Thế Giới và ctg, 2009)… và kinh nghiệm thực tiễn trong

hoạch định chiến lược với các HHDN Việt Nam (Phạm Tiến Dũng và ctg, 2016) cho

thấy, quy trình hoạch định chiến lược phát triển của các tổ chức tương tự HHDN Việt

Nam hiện nay thường bao gồm những bước: (1) Phân tích chiến lược (bao gồm phân

tích môi trường bên ngoài/ phân tích cạnh tranh và phân tích môi trường bên trong;

(2) Định vị tổ chức (bao gồm sửa đổi tuyên bố sứ mệnh/ nhiệm vụ, tầm nhìn/ phương

Xác định sứ mệnh, các mục tiêu

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Hình thành các chiến lược

hướng…); (3) Xác định mục tiêu chiến lược; và (4) Xác định giải pháp chiến lược.

Hình 2. 3 Quá trình xây dựng chiến lược

Nguồn: (Trần Anh Tài, 2006)

2.4.2. Các phương pháp và mô hình hoạch định chiến lược có thể tiếp thu nhằm xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Do HHDN cũng có một số đặc điểm giống với các doanh nghiệp nên các

phương pháp hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp có thể được nghiên cứu áp

dụng cho các HHDN VN. Tuy nhiên, tổng quan nghiên cứu đã cho thấy, hầu hết các

phương pháp hoạch định chiến lược hiện phổ biến là các phương pháp hoạch định

chiến lược cạnh tranh (chiến lược kinh doanh) hoặc chiến lược marketing nhằm mục

tiêu chiến thắng đối thủ trên thị trường. Mục tiêu của các phương pháp này ít liên

quan đến chiến lược phát triển tổ chức áp dụng cho các HHDN VN với tư cách là các

tổ chức phi lợi nhuận (Gratton, 2018) nhằm mục tiêu phát triển bền vững, hài hòa lợi

ích giữa các bên. Ngoài ra, các phương pháp này theo quan điểm của (Gratton, 2018)

thường chú trọng tới những khía cạnh, các bước rời rạc, không thể hiện tính toàn diện,

hệ thống và cấu trúc cần thiết cho chiến lược phát triển tổ chức. Tuy vậy, việc nghiên

cứu lý luận của các phương pháp này cũng phần nào giúp cho tác giả rút ra được

những bài học và lựa chọn những phương pháp phù hợp hơn để nghiên cứu Xây dựng

phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN VN.

Các phương pháp hoạch định chiến lược được cho là phổ biến hiện nay gồm:

• Phương pháp Thích ứng theo kinh nghiệm;

• Phương pháp Sử dụng Mô hình STRADIN;

• Phương pháp Sử dụng Mô hình Delta;

• Phương pháp Sử dụng Ma trận;

• Phương pháp Sử dụng Mô hình Con nhím.

Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm:

Phương pháp này được Philippe Lasserre và Joseph Putti tổng hợp và trình

bày (Lasserre, 2003). Nội dung chính của phương pháp này là hoạch định chiến lược

dựa trên kinh nghiệm và trực giác của nhà chiến lược với các khả năng của họ gồm:

1) Khả năng xây dựng; 2) Tính tích cực; và 3) Sự giác ngộ.

Khả năng xây dựng:

Dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính mình, doanh nghiệp sẽ thường tập

trung vào các loại sản phẩm hoặc công nghệ đã tích lũy được và có kinh nghiệm được

cho là sản phẩm/ công nghệ chiến lược. Kiến thức sâu sắc, kỹ năng và bí quyết chuyên

môn là bắt buộc phải có để có thể hoạch định và thực hiện chiến lược. Chính sự hiểu

biết và kinh nghiệm sâu sắc của các hội viên doanh nghiệp giúp họ có sự thông hiểu

lẫn nhau và có thể cùng tham gia hoạch định chiến lược mà không phải trải qua sự

tranh luận không cần thiết về các định nghĩa và khái niệm.

Tính tính cực:

Tính tích cực của nhà hoạch định sẽ giúp chiến lược có những giải pháp hiệu

quả trong huy động nguồn lực tích cực phát triển thị trường, công nghệ và đáp ứng

các thách thức về nhu cầu của khách hàng cũng như sự thay đổi khó lường của môi

trường kinh doanh. Tính tích cực trong hoạch định chiến lược cần được thể hiện ngay

từ trong quá trình tích lũy kinh nghiệm, tri thức, trong đó đặc biệt là tích cực áp dụng

thí điểm các sáng kiến và giải pháp mới, từ đó thu thập kinh nghiệm để tiếp tục kinh

doanh ở quy mô rộng hơn, tạo điều kiện sử dụng hiệu quả các nguồn lực.

Sự giác ngộ:

Thu thập và chia sẻ thông tin chính xác, có trọng điểm về thị trường, khách

hàng và công nghệ là một trong những nội dung của sự giác ngộ theo phương pháp

này. Các thông tin cần được thu thập từ dưới lên và chia sẻ cho các bộ phận khác

nhau để giúp điều chỉnh các giải pháp hành động của các bên liên quan trong hoạch

định và thực hiện chiến lược.

Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm cần dựa trên những hoạt động thực

tế, cung cấp trải nghiệm và bài học phát triển cho tổ chức. Phương pháp này thích

hợp với doanh nghiệp hoạt động trên các thị trường nhỏ hoặc thị trường phân mảnh,

môi trường kinh doanh không ổn định, thiếu thông tin và chịu ảnh hưởng nhiều bởi

các nhân tố phi thị trường như sự can thiệp của Nhà nước, công nghệ thứ cấp và hệ

thống kinh doanh đóng…

Phương pháp sử dụng Mô hình STRADIN

Mô hình STRADIN do Raymond Alain Thietart đề xuất (Thietart & Bergadaa,

1996) có cách thức tổ chức hoạch định chiến lược như trong Hình 2. 4. STRADIN tập

trung chủ yếu vào nội dung tổ chức hoạch định chiến lược với vai trò cụ thể của các

bên liên quan. Khó có thể xem STRADIN là một phương pháp hoạch định chiến lược

hoàn chỉnh, có tính hệ thống và cấu trúc. STRADIN có thể phù hợp với môi trường

kinh doanh có nhiều biến động, nhưng yêu cầu DN có năng lực và có văn hóa DN

tích cực. STRADIN tổ chức hoạch định chiến lược như sau:

• “Nhóm A - Đề xuất” gồm các nhà quản lý phụ trách tác nghiệp. Nhóm A

sẽ đề xuất các định hướng và giải pháp chiến lược tối ưu phù hợp với đánh

giá về triển vọng của DN và môi trường kinh doanh.

• “Nhóm B - Nguồn lực” gồm cán bộ phụ trách các bộ phận chức năng của

doanh nghiệp. Nhóm này xem xét các giải pháp do Nhóm A đề xuất có

phù hợp với các điều kiện nguồn lực của doanh nghiệp/ tổ chức hay không.

• “Nhóm C - Môi trường” gồm các nhà quản lý liên quan tới môi trường

kinh doanh bên ngoài. Nhóm xem xét các giải pháp do Nhóm A đề xuất

có phù hợp với các điều kiện môi trường kinh doanh của doanh nghiệp/ tổ

chức hay không.

• “Nhóm D - Đánh giá” gồm các nhà lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức sẽ

xem xét các đề xuất của Nhóm A, ý kiến của các nhóm B và C, qua đó

điều chỉnh các giải pháp do Nhóm A đề xuất và ra quyết định.

Quyết định bác bỏ

Quyết định Chấp nhận

NHÓM D

Đánh giá và Kiểm soát

(BGĐ và lãnh đạo)

Đánh giá

Góp ý

NHÓM B

NHÓM C

Nguồn lực

Môi trường

(Tài chính, SX, nhân sự…)

(R&D, Pháp chế, Marketing...)

Đề xuất mới

NHÓM A

Đề xuất

(Nhóm tác nghiệp)

Hình 2. 4 Quy trình ra quyết định về chiến lược theo STRADIN

Nguồn: (Thietart & Bergadaa, 1996)

Phương pháp sử dụng Mô hình Delta

Mô hình Delta của tác giả Arnoldo C. Hax trình bày phương pháp tiếp cận và

nguyên tắc quản trị chiến lược bao gồm hoạch định chiến lược của doanh nghiệp (Hax

& Wilde II, 2001), (Hax & Wilde II, 2003) và (Hax, 2010).

Về phương pháp tiếp cận, Mô hình Delta của Arnoldo C. Hax lấy khách hàng

làm trung tâm cho các hoạt động của doanh nghiệp. Để tạo hiệu quả vượt trội trong

kinh doanh, các doanh nghiệp phải sáng tạo nhiều cách thức phục vụ, đáp ứng nhu

cầu của khách hàng. Vị thế cạnh tranh của một công ty là phụ thuộc vào mức độ thành

công của mối quan hệ giữa công ty và khách hàng. Trong đó, sự hài lòng của khách

hàng là thước đo cho mức độ thành công với các biểu hiện là mối liên kết bền chặt,

hiểu biết nhau sâu sắc và gần gũi. Hoạt động của công ty phải được định hướng để

nhắm trực tiếp tới sự hài lòng của khách hàng thông qua những tương tác trực tiếp và

gián tiếp giữa công ty và họ.

Về nguyên tắc trong quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược

nói riêng, Mô hình của Hax giới thiệu ba nguyên tắc tiếp cận trong hoạch định chiến

lược:

1 – Tạo giá trị kinh tế là mục đích trung tâm của chiến lược;

2 – Đề nghị cung cấp cho cho khách hàng sự liên kết công ty – khách hàng như là giá trị duy nhất hoặc khác biệt là nền tảng cho việc tạo giá trị kinh tế cho các bên;

3 – Sáng tạo Tinh thần Thành công - Lấy giá trị tài năng thu được là một Chỉ số hiệu quả cấp chiến lược chủ chốt.

Trên cơ sở phương pháp tiếp cận và các nguyên tắc chiến lược trên, Hax đề

xuất nội dung của Mô hình Delta mà tác giả gọi là các giải pháp chiến lược là: 1) Giải

pháp khách hàng toàn diện; 2) Giải pháp sản phẩm tối ưu; 3) Giải pháp hệ thống nội

bộ.

1) Giải pháp khách hàng toàn diện: Với giải pháp chiến lược hướng tới khách

hàng, doanh nghiệp sẽ đặt sự hài lòng khách hàng lên hàng đầu nhằm đáp ứng tốt

nhất các nhu cầu của các phân khúc khách hàng khác nhau. Công ty phải duy trì được

khách hàng cũ bằng các biện pháp chăm sóc khách hàng, hiểu biết mong muốn của

khách hàng để có sản phẩm và dịch vụ khách hàng thích hợp nhất làm hài lòng họ ở

mức cao nhất. Giải pháp lấy khách hàng làm trung tâm chính là để tạo ra sự trung

thành của khách hàng đối với công ty.

2) Giải pháp sản phẩm tối ưu: Với lựa chọn chiến lược sản phẩm tối ưu, tức

là công ty lựa chọn cho mình chiến lược các đáp ứng thị hiếu của khách hàng mục

tiêu với chất lượng tốt nhất, khác biệt và nổi bật so với các sản phẩm cùng loại hoặc

tạo sản phẩm với giá bán hấp dẫn khách hàng. Sản phẩm tối ưu là sản phẩm đáp ứng

được kỳ vọng của khách hàng mục tiêu, từ đó nhận được sự hài lòng, sự trung thành

và doanh thu từ khách hàng, tạo ra lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp, thông qua thỏa

mãn các lợi ích của khách hàng từ sản phẩm.

3) Phát triển một hệ thống toàn diện: Giải pháp chiến lược thứ ba mà Arnoldo

C. Hax đề xuất là System lock-in (tạm dịch là “Phát triển một hệ thống toàn diện”).

Theo đó, hệ thống của công ty phải bao gồm chính công ty, khách hàng, nhà cung

cấp và quan trọng nhất là những đơn vị phụ trợ, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ

nhằm nâng cao danh mục sản phẩm và dịch vụ của chính công ty. Chìa khóa của giải

pháp chiến lược này là xác định, thu hút và nuôi dưỡng những đơn vị phụ trợ, có thể

là bên ngoài, nhưng cũng có thể là nội bộ của công ty (Với các tổ chức lớn và đa

dạng). Khách hàng tiếp tục là trọng tâm, nhưng phạm vi kinh doanh được mở rộng

đến mức tối đa, đảm bảo chuỗi cung ứng tổng thể và sự đổi mới xuyên suốt toàn bộ

hệ thống, đồng thời giúp loại bỏ sự cạnh tranh và tạo ra mối liên kết với khách hàng.

Một công ty đạt được hệ thống toàn diện có thể có sức mạnh khổng lồ. Thách thức

của giải pháp chiến lược này là làm thế nào để duy trì sức mạnh toàn diện và làm thế

nào để thực hiện quyền lực toàn diện một cách có đạo đức mà không tạo ra sự lạm

dụng vị thế độc quyền.

Việc kết hợp các giải pháp khó có thể tính toán được một cách chính xác, vì

vậy mỗi công ty cần xem xét lựa chọn và phối hợp các giải pháp trong mô hình một

cách thích hợp với vị thế và điều kiện bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để

đạt được hiệu quả cao nhất.

Mô hình Delta của Arnoldo C. Hax là sự tiếp nối lý thuyết quản trị dựa trên

nguồn lực của Jay Barney (Barney, 1991) đó là chiến lược phải tạo ra những giá trị

khác biệt, duy nhất cho khách hàng, hệ thống… để đảm bảo tính cạnh tranh và phát

triển bền vững trong dài hạn. Đồng thời, Mô hình Delta cũng chia sẻ với (Porter,

1998) ý tưởng xây dựng chiến lược kinh doanh thông qua cạnh tranh. Tuy vậy,

phương pháp tiếp cận lấy sự hài lòng của khách hàng và việc tạo giá trị kinh tế cho

các bên liên quan làm trung tâm có khả năng tạo ra tiềm năng cho sự phát triển bền

vững cao hơn cho một công ty, so với chỉ đơn thuần tạo ra lợi thế cạnh tranh và thu

HỆ THỐNG TOÀN DIỆN

• Lợi ích kinh tế cho toàn hệ thống; • Thống lĩnh thị trường; • Chiếm thị phần của đơn vị phụ trợ.

Vận hành hiệu quả bằng công nghệ

KHÁCH HÀNG TOÀN DIỆN

SẢN PHẨM TỐI ƯU

• Lợi ích kinh tế cho khách hàng; • Hợp tác và liên kết với KH; • Chiếm thị phần khách hàng.

• Lợi ích kinh tế từ sản phẩm; • Phong phú, sống động; • Chiếm thị phần sản phẩm.

nhập cho công ty đó.

Hình 2. 5 Mô hình Delta do Arnoldo C. Hax giới thiệu

Nguồn: (Hax & Wilde II, 2003)

Mô hình Delta có thể được vận dụng trong hoạch định chiến lược kinh doanh

cũng như trong quản trị chiến lược nhất là nhằm tạo ra và giành lấy lợi thế cạnh tranh

qua giải pháp chiến lược sản phẩm, khách hàng và hệ thống doanh nghiệp nhằm tạo

lợi nhuận tối ưu cho doanh nghiệp.

Mặc dù, Mô hình Delta cũng là một mô hình cho hoạch định chiến lược kinh

doanh, đồng thời các HHDN VN có những đặc điểm phần nào không phù hợp với

việc áp dụng Mô hình Delta nhưng phương pháp tiếp cận và nguyên tắc do Arnoldo

C. Hax đề xuất, đặc biệt là lấy khách hàng là trung tâm rất phù hợp để tham khảo

trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN.

Phương pháp sử dụng ma trận trong hoạch định chiến lược

Phương pháp sử dụng ma trận (sau đây gọi tắt là Phương pháp ma trận) là

phương pháp hoạch định chiến lược sử dụng các ma trận trong phân tích chiến lược

và xác định các giải pháp chiến lược. Hình thức phổ biến đầu tiên của phương pháp

này có thể kể đến là Ma trận BCG (Ma trận Boston) do The Boston Consulting Group

phát triển. Phương pháp này đưa ra quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các

bước: 1) Xây dựng ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài; 2) Thiết lập ma trận phân

tích tình hình bên trong; 3) Thiết lập ma trận kết hợp; và 4) Xây dựng ma trận tổng

hợp (David, 2000).

Ma trận các yếu tố bên ngoài giúp phân tích tác động của môi trường bên ngoài

doanh nghiệp, quy trình phân tích gồm 4 bước: 1) Xác định các yếu tố bên ngoài; 2)

Tính toán mức độ tác động của từng yếu tố; 3) Áp dụng trọng số cho từng yếu tố; 4)

Tổng hợp điểm số của các yếu tố. Ma trận các yếu tố bên ngoài cần được thực hiện

với số các yếu tố đủ lớn.

Ma trận phân tích tình hình bên trong (IFE) được dùng để đánh giá các nguồn

lực của tổ chức/ doanh nghiệp. Quy trình thực hiện tương tự với các bước xây dựng

ma trận EFE nhưng các yếu tố bên ngoài được thay bằng các yếu tố bên trong như

các nguồn lực con người, tài chính, năng lực nghiên cứu-phát triển và năng lực sản

xuất… (David, 2000).

Ma trận kết hợp: Ma trận kết hợp được sử dụng để xác định vị thế của doanh

nghiệp/ tổ chức làm cơ sở để đề xuất các giải pháp chiến lược. Các loại ma trận thường

được sử dụng là ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận HOFER, ma trận

SPACE… trong đó ma trận thích hợp sử dụng cho chiến lược phát triển tổ chức là

ma trận SWOT (David, 2000). Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning

Matrix) được sử dụng để lựa chọn các chiến lược tối ưu bằng các thông số định lượng

Xác định các yếu tố bên ngoài

Tính toán mức độ tác động của từng yếu tố

Áp dụng trọng số cho từng yếu tố

Tổng hợp điểm số của các yếu tố

(David, 2000).

Hình 2. 6 Các bước xây dựng ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài (EFE)

Nguồn: (Hoàng Văn Hải, 2001)

Phân tích SWOT là công cụ cốt lõi của Phương pháp Ma trận, là kỹ thuật phân

tích chiến lược được sử dụng để giúp một tổ chức định vị mình trong bối cảnh hiện

tại và tương lai, từ đó giúp hoạch định các mục tiêu chiến lược trong giai đoạn tới.

Trong phân tích SWOT, điểm mạnh và điểm yếu thường liên quan đến môi trường

bên trong, trong khi các cơ hội và thách thức thường do môi trường bên ngoài.

• Điểm mạnh: Các đặc điểm của doanh nghiệp hoặc tổ chức giúp doanh nghiệp hoặc

tổ chức có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh;

• Điểm yếu: Các đặc điểm của doanh nghiệp đặt doanh nghiệp hoặc tổ chức vào thế

bất lợi so với các đối thủ cạnh tranh;

• Cơ hội: Các yếu tố trong môi trường bên ngoài mà một doanh nghiệp hoặc tổ chức

có thể khai thác để làm lợi thế của mình;

• Thách thức: các yếu tố trong môi trường bên ngoài có thể gây rủi ro cho doanh

nghiệp hoặc tổ chức.

Để đảm bảo hoạt động tốt, ma trận SWOT yêu cầu thông tin đầu vào từ các

phân tích nguồn lực, phân tích chuỗi giá trị, đánh giá đối thủ cạnh tranh hoặc phân

tích môi trường. Yêu cầu này cũng sẽ được thể hiện rõ trong cách tiếp cận hoạch định

chiến lược phát triển tổ chức của HHDN mà Đề tài này dự định xây dựng.

Mặc dù Phương pháp ma trận được sử dụng chủ yếu cho hoạch định chiến

lược kinh doanh, tập trung vào một số sản phẩm hoặc dòng sản phẩm chủ yếu của

doanh nghiệp. Tuy nhiên, bên cạnh các kỹ thuật và công cụ áp dụng cho chiến lược

kinh doanh, phương pháp ma trận có thể được điều chỉnh để xây dựng phương pháp

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các tổ chức tương tự HHDN VN.

Phương pháp sử dụng Mô hình Con nhím

Trong phương pháp hoạch định chiến lược dựa trên Mô hình Con nhím

(Collins, J. C., 1976), một chiến lược được xác định dựa trên sự trùng hợp của ba yếu

tố (1) Bạn đam mê sâu sắc về điều gì; (2) Bạn có thể giỏi nhất thế giới ở điểm nào;

(3) Điều gì thúc đẩy động cơ kinh tế của bạn. Mô hình này khá phù hợp để giúp xác

định các giải pháp chiến lược cho HHDN VN trong các trường hợp khác nhau do tính

đơn giản, dễ áp dụng của nó.

Phương pháp hoạch định chiến lược dựa trên Mô hình Con nhím chú trọng

việc phát triển dài hạn của toàn bộ một tổ chức, doanh nghiệp hơn là chỉ chú trọng

phát triển một sản phẩm hay dòng sản phẩm như trong các phương pháp hoạch định

chiến lược kinh doanh. Dù phương pháp này còn chú trọng việc lựa chọn các sản

phẩm và giải pháp chiến lược nhưng cũng dễ dàng thấy, phương pháp này có thể được

xem xét vì tính phù hợp của nó đối với việc xây dựng chiến lược phát triển tổ chức

Điều bạn đam mê nhất

trong dài hạn.

Điều bạn làm giỏi nhất

Bộ máy kinh tế

Hình 2. 7 Mô hình Con nhím

Nguồn: (Collins, J. C., 1976)

Mặc dù có nhiều tác giả khác cho rằng, hoạch định chiến lược phụ thuộc vào

kinh nghiệm và trực giác của nhà lãnh đạo (Lasserre, 2003), (David, 2000), tuy nhiên,

điều này dường như thích hợp hơn cho hoạch định chiến lược kinh doanh là loại hình

chiến lược đòi hỏi quyết định nhanh trong bối cảnh thông tin không đầy đủ hoặc

không thể thu thập. Đối với chiến lược phát triển của một tổ chức/ doanh nghiệp trong

dài hạn, việc dựa vào kinh nghiệm và trực giác là mơ hồ, thiếu căn cứ và không chắc

chắn, không đáp ứng được yêu cầu đơn giản và dễ sử dụng trong trường hợp của các

HHDN VN.

Qua xem xét và khảo sát các phương pháp hoạch định chiến lược trên đây, có

thể nói hầu hết các phương pháp hoạch định chiến lược hiện có thích hợp cho hoạch

định chiến lược kinh doanh, hướng tới chiến thắng trong cạnh tranh đối với một sản

phẩm hoặc nhóm sản phẩm cụ thể và thích hợp hơn cho môi trường doanh nghiệp.

Hầu hết các phương pháp này không phù hợp hoặc chưa phù hợp hoàn toàn cho hoạch

định chiến lược phát triển tổ chức. Hai phương pháp là Phương pháp Ma trận và

Phương pháp sử dụng Mô hình Con nhím có phần nào phù hợp hơn với hoạch định

chiến lược phát triển tổ chức nhưng có thể cần phải xem xét và phát triển lại cụ thể

hơn cho phù hợp với những đặc điểm của HHDN VN.

2.5. Cơ sở lý luận về công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Theo từ điển Tiếng Việt (Hoàng Phê, 2003), công cụ là đồ dùng lao động hoặc

là “cái dùng để tiến hành một việc nào đó, để đạt đến một mục đích nào đó”. Theo từ

điển Cambridge Dictionary, công cụ (tool kit) là “kỹ năng và kiến thức cần thiết cho

một mục đích hoặc hoạt động cụ thể” (Cambridge Dictionary, n.d.). Theo đó, Luận án đề xuất định nghĩa: “Công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức là các kỹ

thuật được sử dụng để hoàn thành các hoạt động, các bước khác nhau trong quy trình

được xác định bởi phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức”.

Tổng quan nghiên cứu về công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

cho HHDN thực sự còn sơ sài do thực tế nghiên cứu và thậm chí cả kinh nghiệm/

thực tiễn tốt về các công cụ này có rất ít và rời rạc. Đây chính là khoảng trống nghiên

cứu và lý do cho sự cần thiết của mục tiêu nghiên cứu của Đề tài này.

Tổng quan nghiên cứu cũng ghi nhận có khá nhiều công cụ phục vụ hoạch

định chiến lược kinh doanh/ chiến lược cạnh tranh hoặc chiến lược marketing. Các

công cụ này đã được nghiên cứu đầy đủ, được chứng minh trên thực tế. Một số công

cụ như: Phân tích SWOT, Phân tích năm lực lượng cạnh tranh (Porter, 2008), Bản đồ

chiến lược (Kaplan Robert & Norton David, 2007)… Liên quan tới tổ chức phi lợi

nhuận và HHDN thì có: Bộ công cụ đánh giá năng lực thực hiện những chức năng

chính của các hiệp hội (VCCI và The Asia Foundation, 2015), Bộ công cụ đánh giá năng lực của các tổ chức phi lợi nhuận (Venture Philanthropy Partners, 2001) và một

số công cụ khác. Những công cụ này có thể được tiếp thu, kế thừa và sử dụng cho Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng cho các HHDN VN.

Tổng quan nghiên cứu cho thấy, việc nghiên cứu về công cụ hỗ trợ hoạch định

chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN mới dừng ở mức độ thí điểm, sơ bộ hoặc thực tiễn tốt; hầu như không thể tìm thấy các công cụ được xây dựng dựa trên cơ sở là một phương pháp hoạch định chiến lược được nghiên cứu khoa học đầy đủ, thích hợp với đặc điểm và điều kiện của HHDN VN. Tình hình nghiên cứu như vậy có

nguyên nhân một phần từ đặc điểm của công cụ hoạch định chiến lược là loại công cụ, kỹ thuật thực tiễn, ít tính khoa học. Vì vậy, trong nghiên cứu này, tác giả xác định

công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN cần phải được thiết

kế theo hướng thực tiễn nhưng phải dựa trên kết quả nghiên cứu khoa học đầy đủ về

phương pháp hoạch định chiến lược cho các HHDN VN và kế thừa các thực tiễn tốt cũng như các công cụ hoạch định đã được thừa nhận của các tác giả đi trước.

Phần tổng hợp cơ sở lý luận về công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược phát triển

tổ chức dưới đây sẽ chỉ tổng hợp nội dung các công cụ được cho là phù hợp hoặc có

tiềm năng phát triển tiếp để hỗ trợ hoạt động hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

của các HHDN VN.

2.5.1. Công cụ và kỹ thuật hỗ trợ đánh giá môi trường bên ngoài bằng phân tích các lực lượng cạnh tranh

Môi trường bên ngoài là tập hợp tất cả những yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng

đến quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức. Mục đích của việc phân tích để chỉ ra

những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài tới tổ chức. Michael Porter đã

giới thiệu mô hình phân tích chiến lược “năm lực lượng cạnh tranh” để áp dụng trong

phân tích này (Porter, 1998). Trong mô hình các lực lượng cạnh tranh, sức mạnh của

khách hàng sẽ chi phối hành vi của doanh nghiệp/ tổ chức (Porter, 2008), các khách

hàng chính hay đối tượng phục vụ của một HHDN chính là doanh nghiệp hội viên.

Qua tổng quan nghiên cứu và xây dựng cơ sở lý luận, tác giả đã xác định một

số nội dung có thể sử dụng để phát triển các công cụ đánh giá môi trường bên ngoài

của các HHDN VN trên cơ sở mô hình phân tích các lực lượng cạnh tranh đối với tất

cả các hoạt động chiến lược của HHDN với các nội dung sau:

• Sự tăng trưởng số hội viên trung thành của HH (VCCI và The Asia Foundation,

2015); (The World Bank, 2005); (CAPA, 2014);

• Ưu thế của KH chủ yếu của HH trong yêu cầu giảm giá, nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp nhiều dịch vụ hơn (Collins, J. C., 1976), (Porter, 1998);

• Khả năng của HH trong tìm kiếm khách hàng có ít sức ép hơn (Porter, 1998);

• Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH (Porter, 1998);

• Dịch vụ thay thế có thể gây sức ép giảm giá, sức ép cải thiện chất lượng đối

với dịch vụ do HH đang cung cấp (Porter, 1998);

• Khả năng bị thay thế của dịch vụ HH đang cung cấp (Porter, 1998);

• Rào cản khi thành lập một HHDN mới (Porter, 1998); (Bennett, 2002);

• Hỗ trợ của Nhà nước cho hoạt động này của HH (Aguilar, 1967); (Nguyen Tu

Phuong, 2014);

• Tác động của tăng trưởng kinh tế đến sức cạnh tranh hiện tại của HH trong

hoạt động này (Aguilar, 1967); (Bennett, 2002).

Hình 2. 8 Mô hình phân tích các lực lượng cạnh tranh

Nguồn: (Lê Thế Giới và ctg, 2009)

2.5.2. Công cụ hỗ trợ đánh giá năng lực và môi trường bên trong hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Bộ công cụ đánh giá năng lực của HHDN do VCCI phát triển và công bố năm

2015 (VCCI và The Asia Foundation, 2015) bao gồm một hệ thống các chỉ tiêu được

sử dụng để đánh giá năng lực thực hiện những chức năng chính của các hiệp hội. Cụ

thể bao gồm: (1) Năng lực định hướng chiến lược (2) Năng lực lãnh đạo và quản trị

(3) Năng lực tài chính và cơ sở vật chất (4) Năng lực phục vụ hội viên (5) Năng lực

tham gia ý kiến và đề xuất kiến nghị xây dựng chính sách, pháp luật (6) Năng lực xây

dựng và hỗ trợ phát triển cộng đồng doanh nghiệp. Kết quả đánh giá năng lực theo

công cụ này sẽ giúp phân tích các yếu tố của môi trường bên trong của một HHDN,

cung cấp đầu vào là điểm yếu – điểm mạnh cho phân tích SWOT.

Trong bộ công cụ của (VCCI và The Asia Foundation, 2015) các chỉ tiêu được

nhóm lại thành một số chỉ số thành phần. Các chỉ tiêu này được lượng hóa thành các

cấp độ, phản ánh trình độ phát triển của các hiệp hội trên từng chỉ tiêu cụ thể. Bộ

công cụ đánh giá năng lực của các HHDN có 6 chỉ số thành phần và 50 chỉ tiêu, bao

quát việc thực hiện những chức năng cơ bản của HHDN. Khung đánh giá tổng quát

như sau:

Mỗi chỉ tiêu trong công cụ này sẽ được lượng giá trên 5 cấp độ tương ứng từ

1 đến 5 điểm phản ánh trình độ phát triển của các hiệp hội tại các chỉ tiêu đó. Mỗi chỉ

tiêu được mô tả rõ ràng và chỉ cần xem xét, trả lời theo hình thức đạt cấp độ nào để

đảm bảo tính đơn giản, dễ sử dụng trong đánh giá. Cụ thể:

• Cấp độ 1- Sơ khởi: Cho các hiệp hội đang trong quá trình thiết lập các thiết

chế bên trong, cần được cải thiện cấp thiết trong thời gian tới;

• Cấp độ 2 – Cho các hiệp hội bước đầu đáp ứng các chức năng của hiệp hội,

thông thường với những hiệp hội đã đi vào hoạt động và bắt đầu triển khai các

chức năng/nhiệm vụ của mình;

• Cấp độ 3 – Ổn định: Cho các hiệp hội đã dần thể chế hóa việc thực hiện chức

năng, hiệp hội có thể đáp ứng hầu hết các chức năng của hiệp hội;

• Cấp độ 4 – Cho các hiệp hội đáp ứng khá tốt các chức năng của mình và bắt

đầu có một số kinh nghiệm tốt có thể chia sẻ với các hiệp hội khác;

• Cấp độ 5- Phát triển: Cho các hiệp hội đã đáp ứng hoàn toàn các chức năng

của hiệp hội, có nhiều kinh nghiệm tốt có thể chia sẻ với các hiệp hội khác.

Với mỗi cấp độ trong mỗi chỉ số thành phần sẽ có một câu hỏi được soạn riêng

và trả lời theo hình thức đạt hay không đạt để đảm bảo tính đơn giản, dễ sử dụng trong

đánh giá. Điểm số của mỗi chỉ tiêu sẽ bằng trung bình cộng của các chỉ số thành phần.

Kết quả đánh giá của từng chỉ số thành phần sẽ được mô hình hóa bằng biểu đồ mạng

radar để dễ dàng phát hiện điểm mạnh – điểm yếu qua trực quan. Điểm số của sáu chỉ

tiêu cũng được tổng hợp bằng biểu đồ mạng radar để giúp các bên liên quan xác định

rõ những năng lực mạnh và yếu khác nhau.

Điểm số của mỗi chỉ số thành phần sẽ bằng trung bình cộng của nhóm các chỉ

tiêu chi tiết tương ứng. Kết quả đánh giá của từng chỉ tiêu chi tiết sẽ được mô hình

hóa bằng biểu đồ mạng radar để dễ dàng phát hiện điểm mạnh – điểm yếu qua hình

ảnh trực quan. Điểm số của sáu chỉ số thành phần cũng được tổng hợp bằng biểu đồ

mạng radar để giúp các bên liên quan xác định rõ những năng lực mạnh và yếu khác

nhau.

Hình 2. 9 Minh họa kết quả đánh giá năng lực phát triển cộng đồng doanh nghiệp của Hiệp hội chăn nuôi gia cầm bằng bộ công cụ

Nguồn: (Phạm Tiến Dũng và ctg, 2016)

Bảng 2. 3 Trích đoạn khung đánh giá năng lực của HHDN VN do VCCI đề xuất

Stt

Chỉ tiêu

Mức độ đánh giá (1-Sơ khởi, 3-Ổn định, 5-Phát triển)

Điểm đánh giá

Lý do

IV. NĂNG LỰC PHỤC VỤ HỘI VIÊN

1 Kế hoạch cung cấp dịch vụ

2 Tham vấn ý kiến để xây dựng, hoàn thiện Kế hoạch cung cấp dịch vụ

3 Lựa chọn dịch vụ (cụ thể) cung cấp cho hội viên

4 Đánh giá chất lượng của các dịch vụ mà hiệp hội cung cấp

5 Nhân sự triển khai việc cung cấp dịch vụ

sách, ngành,

6 Cung cấp kiến thức chuyên môn cho hội viên (pháp luật, chính thị trường…)

7 Huấn luyện kỹ năng cho hội viên (quản trị, đàm phán hợp đồng…)

8 Cung cấp dịch vụ tư vấn (thuế, lao động, tiêu chuẩn kỹ thuật hàng hóa dịch vụ, xử lý tranh chấp…)

9 Hỗ trợ hội viên giải quyết vướng mắc với cơ quan Nhà nước

0.0

Điểm số chỉ tiêu IV (Trung bình cộng của các chỉ số thành phần):

Nguồn: (VCCI và The Asia Foundation, 2015)

Qua tổng quan nghiên cứu và tham vấn chuyên gia, tác giả đã xác định một số

nội dung có thể sử dụng để phát triển các công cụ đánh giá năng lực và môi trường

bên trong HHDN của các HHDN VN, gồm các nội dung sau:

• Đánh giá môi trường bên trong và năng lực cốt lõi của HH đối với việc thực

hiện các hoạt động chiến lược của HHDN

+ Sự ghi nhận của doanh nghiệp, Nhà nước và xã hội đối với đóng góp của

HH (VCCI và The Asia Foundation, 2015);

+ CSVC và con người cho cung cấp dịch vụ (Parasuman và ctg, 1988); (The

World Bank, 2005);

+ Năng lực chuyên môn trong cung cấp dịch vụ (Parasuman và ctg, 1988);

+ Tinh thần trách nhiệm trong cung cấp dịch vụ (Parasuman và ctg, 1988);

+ Độ tin cậy của dịch vụ được cung cấp (Parasuman và ctg, 1988);

+ Hiểu biết của HH về nhu cầu của DN hội viên và KH (Abebe & Angriawan,

2014); (VCCI, 2013);

+ Công tác đánh giá và cải thiện chất lượng của các dịch vụ mà HH cung cấp

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); (VCCI, 2013);

+ Nhân sự triển khai việc cung cấp dịch vụ (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Chih-Hsing Liu, 2017); (The World Bank, 2005); (VCCI, 2013);

• Đánh giá công tác phát triển hội viên của HHDN

+ Kế hoạch phát triển hội viên (Doner & Schneider, 2000); (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (The World Bank, 2005); (SEQUAb, 2013);

+ Kế hoạch xây dựng và bảo vệ uy tín/hình ảnh của hiệp hội (VCCI và The

Asia Foundation, 2015); (Skoludova & Kozena, 2015);

+ Thiết lập mạng lưới liên kết kinh doanh trong hiệp hội (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Salunke Sandeep và ctg, 2011); (Doner & Schneider, 2000);

+ Thiết lập mạng lưới liên kết kinh doanh với các hiệp hội doanh nghiệp khác (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Salunke Sandeep và ctg, 2011);

+ Cơ sở dữ liệu hội viên (VCCI và The Asia Foundation, 2015);

• Đánh giá năng lực tài chính và cơ sở vật chất của HHDN

+ Quy chế tài chính của hiệp hội (CAPA, 2014); (VCCI và The Asia

Foundation, 2015);

+ Kế hoạch tài chính thường niên của hiệp hội (CAPA, 2014); (VCCI và The

Asia Foundation, 2015);

+ Công khai, minh bạch về tài chính (SEQUAa, 2013); (VCCI và The Asia

Foundation, 2015);

+ Mức độ bền vững về nguồn quỹ (VCCI và The Asia Foundation, 2015);

(SEQUAa, 2013);

+ Mức độ bền vững về cơ cấu nguồn thu (SEQUAa, 2013); (VCCI và The

Asia Foundation, 2015);

+ Văn phòng làm việc (VCCI và The Asia Foundation, 2015);

+ Trang thiết bị, máy móc phục vụ làm việc (VCCI và The Asia Foundation,

2015);

+ Ứng dụng công nghệ thông tin (VCCI và The Asia Foundation, 2015);

(Abebe & Angriawan, 2014);

+ Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ (VCCI và The Asia Foundation, 2015);

(Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương, 2016);

• Đánh giá công tác quản trị và quy trình nội bộ của HHDN

+ Năng lực của cán bộ nhân viên văn phòng HH (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Venture Philanthropy Partners, 2001); (VCCI, 2013); (The World Bank, 2005);

+ Phân quy–n - thúc đẩy hiệu quả hoạt động của bộ máy HH (CAPA, 2014);

(VCCI và The Asia Foundation, 2015);

+ Kế hoạch kế nhiệm lãnh đạo (VCCI và The Asia Foundation, 2015);

(Collins, 2021); (Collins, J. C., 1976);

+ Năng lực quản trị của Văn phòng hiệp hội (VCCI và The Asia Foundation,

2015);

+ Tổ chức các nhóm,tổ hội viên tạo thuận lợi cho việc giao lưu, gắn kết hội

viên (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (CAPA, 2014);

+ Quy chế quản trị của hiệp hội (The World Bank, 2005); (CAPA, 2014);

• Đánh giá năng lực học hỏi và nghiên cứu – phát triển của HHDN

+ Năng lực quản trị tri thức của hiệp hội (Nonaka, 1991);

+ Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ (Nonaka, 1991); (Đặng Thị Việt Đức

& Nguyễn Thu Hương, 2016);

+ Xây dựng kế hoạch phát triển ngành/cộng đồng doanh nghiệp (VCCI và

The Asia Foundation, 2015);

+ Nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới (Letycja Sołoducho-Pelc, 2014);

(Kindstrom, 2010);

+ Lựa chọn dịch vụ cung cấp cho hội viên (Kindstrom, 2010); (VCCI, 2013);

+ Kế hoạch cung cấp dịch vụ (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (VCCI,

2013);

+ Tham vấn ý kiến để xây dựng, hoàn thiện Kế hoạch cung cấp dịch vụ (VCCI

và The Asia Foundation, 2015); (VCCI, 2013);

2.5.3. Công cụ và kỹ thuật hỗ trợ định vị chiến lược

Phân tích SWOT hay ma trận SWOT là một kỹ thuật phân tích chiến lược

được sử dụng để giúp một người hoặc một tổ chức xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội và các mối thách thức (Thompson & Strickland, 1998) liên quan đến cạnh tranh

kinh doanh hoặc lập kế hoạch dự án. Phân tích SWOT được sử dụng làm công cụ hữu

ích trong xác định vị thế chiến lược của doanh nghiệp/ tổ chức. Trong phân tích

SWOT, điểm mạnh và điểm yếu thường liên quan đến môi trường bên trong, trong

khi cơ hội và các mối đe dọa thường tập trung vào môi trường bên ngoài.

• Điểm mạnh: Đặc điểm của doanh nghiệp hoặc tổ chức mang lại lợi thế trước

đối thủ cạnh tranh. Điểm mạnh của doanh nghiệp hoặc tổ chức cũng chính là

năng lực cốt lõi, là giá trị chính mà họ có thể đem lại cho khách hàng;

• Điểm yếu: Đặc điểm của doanh nghiệp đặt doanh nghiệp hoặc tổ chức ở thế

bất lợi so với đối thủ cạnh tranh;

• Cơ hội: Các yếu tố trong môi trường mà doanh nghiệp hoặc tổ chức có thể

khai thác để lợi thế của nó;

• Các thách thức: Các yếu tố trong môi trường có thể gây rủi ro cho doanh

nghiệp/ tổ chức.

Phân tích SWOT có thể được sử dụng hiệu quả để hoạch định chiến lược tổ

chức hoặc cá nhân; Là bước cần thiết để thực hiện phân tích chiến lược, lựa chọn và

đánh giá các yếu tố quan trọng nhất và xác định mối quan hệ hiện có giữa các tính

năng bên trong và bên ngoài. Phân tích SWOT có thể áp dụng tốt cho cả các tổ chức

vị lợi nhuận và các tổ chức phi lợi nhuận như các cơ quan chính phủ và cá nhân như

HHDN… Phân tích SWOT có thể sử dụng trong xác định mục tiêu và vấn đề phát

triển. Phân tích SWOT cũng có thể được sử dụng trong xây dựng dự án hoặc kiểm

định các khuyến nghị trong một nghiên cứu khả thi. Trong Đề tài này, SWOT có thể

được xem xét sử dụng như bộ phận cốt lõi của phương pháp phân tích chiến lược và

định vị chiến lược cho các HHDN VN. Để đảm bảo hoạt động được Ma trận SWOT

yêu cầu thông tin đầu vào từ các phân tích về nguồn lực, chuỗi giá trị và đối thủ cạnh

tranh. Yêu cầu này cũng sẽ được thể hiện rõ trong phương pháp hoạch định chiến

lược của HHDN dự định phát triển bởi Đề tài này.

S (Điểm mạnh)

W (Điểm yếu)

O (Cơ hội)

S/O

W/O

T (Thách thức)

S/T

W/T

Hình 2. 10 Mô hình tổng quát của ma trận SWOT

Nguồn: (Hoàng Văn Hải, 2001)

Ma trận SWOT giúp định vị tổ chức/ doanh nghiệp thông qua đánh giá kết hợp

các điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách thức. Mô hình tổng quát của ma trận SWOT

trong Hình 2. 10. Để xây dựng ma trận SWOT cần tiến hành các hoạt động phân tích

chiến lược để xác định các cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu. Trong đó,

mỗi điểm mạnh và điểm yếu được xác định qua phân tích môi trường bên trong tổ

chức. Có thể dùng các công cụ như phân tích chuỗi giá trị (Kotler, 2008), đánh giá

nguồn lực với các tiêu chí VRIN (Barney, 1991) để giúp xác định các điểm yếu, điểm

mạnh của tổ chức/ doanh nghiệp. Cơ hội và thách thức được xác định thông qua phân

tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp với các công cụ như phân tích các lực lượng

cạnh tranh (Porter, 2008), phân tích PEST (Aguilar, 1967).

2.5.4. Công cụ hỗ trợ hoạch định các mục tiêu và giải pháp chiến lược

Căn cứ kết quả khảo sát đánh giá và thông tin thu thập và tổng hợp trong phân

tích SWOT, các kỹ thuật sau có thể được sử dụng để phân tích và đề xuất giải pháp

chiến lược:

Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng (Kaplan Robert & Norton David,

2007) được sử dụng chủ yếu để trình bày các mục tiêu chiến lược và mối quan hệ

giữa các thành tố của chiến lược phát triển tổ chức. Thẻ điểm cân bằng và Bản đồ

chiến lược vừa là công cụ hoạch định chiến lược vừa là công cụ hỗ trợ đắc lực cho

theo dõi và đánh giá quá trình thực thi chiến lược. Với các công cụ này, các mục tiêu

chiến lược của doanh nghiệp/ tổ chức được phân thành bốn loại chính là: Mục tiêu tài

chính, Mục tiêu khách hàng, Mục tiêu quản trị nội bộ và Mục tiêu học h–i - phát triển.

Những điều chỉnh nhỏ với công cụ này sẽ giúp ích nhiều cho các HHDN VN trong

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của mình.

Khi so sánh với các công cụ Bản đồ chiến lược (Kaplan Robert & Norton

David, 2007) với bốn lĩnh vực giải pháp là Khách hàng – Tài chính – Quản trị nội bộ

– Học hỏi và Phát triển thì Mô hình Delta (Hax & Wilde II, 2001) không toàn diện

bằng vì Mô hình Delta không đề cập đến mục tiêu và giải pháp tài chính mà dường

như coi đó là hệ quả tất yếu khi thực hiện ba giải pháp còn lại. Việc thiếu giải pháp

và mục tiêu tài chính sẽ gây khó khăn cho sự tương tác giữa các mục tiêu chiến lược

và khó khăn cho giám sát – đánh giá việc thực thi chiến lược. Các công cụ của Mô

hình Delta ít phù hợp hơn với các HHDN VN so với Bản đồ chiến lược.

Ngoài ra, có thể tham khảo thêm Ma trận QSPM (Quantitative Strategic

Planning Matrix) được sử dụng để lựa chọn các chiến lược tối ưu bằng các thông số

định lượng (David, 2000). Ma trận QSPM có thể được áp dụng trong trường hợp các

yếu tố liên quan đến hoạch định chiến lược của tổ chức/ doanh nghiệp có thể đo lường

tương đối rõ ràng, thị trường hoạt động có trật tự, ổn định, theo quy luật rõ ràng và

có thể dự báo được. Đồng thời, ma trận này yêu cầu tổ chức/ doanh nghiệp phải có

hệ thống quản trị thông tin đồng bộ, trình độ của các nhà hoạch định chiến lược phải

ở mức cao. Vì các yêu cầu cao như vậy, nên thông thường trong hoạch định chiến

lược, Ma trận SWOT được sử dụng phổ biến hơn Ma trận QSPM (Hoàng Văn Hải,

2001).

Các yếu tố chính

Các chiến lược có thể lựa chọn

Phân loại

CL1

CL2

CL3

I/ Các yếu tố ngoại vi:

1. Kinh tế

2. Chính trị, pháp

luật 3. Xã hội

4. Công nghệ, kỹ

thuật 5. Cạnh tranh

II/ Các yếu tố nội vi

1. Quản trị

2. Marketing

3. Tài chính

4. Sản xuất, thương

mại 5. R&D

6. Thông tin

Nguồn: (Hoàng Văn Hải, 2001)

Hình 2. 11 Ma trận QSPM

2.6. Khung lý thuyết thực hiện Đề tài

Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu và tổng hợp cơ sở lý luận, Khung lý thuyết

đã được xây dựng để định hướng nghiên cứu thực hiện Đề tài dựa trên tiếp cận là kết

hợp Lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực (Barney, 1991) và Lý thuyết phát triển dựa

trên vị thế chiến lược (Porter, 1998). Khung lý thuyết này coi các giải pháp chiến

lược là nguồn lực cho phát triển.

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

Đặc điểm và các hoạt động chiến lược của HHDN Việt Nam

Nguồn lực bên trong của HH

HIỆP HỘI PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

Khả năng cạnh tranh đối với hoạt động của HH

GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC: NGUỒN LỰC TỐT CHO PHÁT TRIỂN HH

VỊ THẾ CỦA HIỆP HỘI

Phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược phù hợp

Nguồn: Tác giả xây dựng dựa trên (Barney, 1991), (Porter, 1998) và các nghiên cứu khác

Hình 2. 12 Khung lý thuyết

Khung lý thuyết thực hiện Đề tài được diễn giải như sau: 1) Dựa trên bối cảnh

đặc điểm và hoạt động chiến lược của HHDN VN; và 2) Xác định và xây dựng được

Phương pháp và Công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức phù hợp với HHDN

VN; sẽ giúp 3) Hoạch định được chiến lược phát triển tổ chức của HHDN; với 4) Xác

định các nguồn lực của hiệp hội thông qua phân tích bên trong các hoạt động của hiệp

hội; và 4) Xác định khả năng cạnh tranh của hiệp hội thông qua phân tích môi trường

bên ngoài; từ đó 5) Xác định được vị thế và vấn đề phát triển của HH và đề xuất bộ

giải pháp chiến lược; 6) Các giải pháp chiến lược trở thành nguồn lực cho sự phát

triển bền vững của hiệp hội.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả đã thực hiện tổng quan các

nghiên cứu liên quan tới Đề tài với nội dung chính là Phương pháp và công cụ hoạch

định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN. Các tri thức và khoảng trống

nghiên cứu được phát hiện qua tổng quan nghiên cứu đã được sử dụng cho chương

này.

Trong chương này, tác giả đã tổng hợp và trình bày khái niệm, đặc điểm và

các hoạt động chiến lược của HHDN VN; Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức; Cơ sở lý luận về phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức. Những nội dung này được thu thập qua tổng quan nghiên cứu và

được trình bày lại một cách hệ thống trong chương này. Chương này đã đặc biệt làm

rõ khái niệm chiến lược phát triển tổ chức. Chương cũng hệ thống hóa các phương

pháp hoạch định chiến lược và dự kiến các phương pháp hoạch định chiến lược có

tiềm năng phù hợp với HHDN VN. Chương này còn tổng hợp các kết quả nghiên cứu

và thực tiễn tốt có thể áp dụng cho Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ

chức của HHDN VN tạo ra cơ sở lý luận tương đối có tính khoa học cho Bộ công cụ.

Trên cơ sở những tri thức và kinh nghiệm đã tổng hợp, Khung lý thuyết đã

được xây dựng để định hướng những hoạt động nghiên cứu tiếp theo của Đề tài.

Những nội dung trong chương này cũng sẽ được sử dụng làm đầu vào cho xây dựng

phương pháp nghiên cứu gồm quy trình nghiên cứu, phương pháp thu thập thông tin,

phân tích thông tin và khung phân tích để phục vụ nghiên cứu và thực hiện đề tài.

Bảng 2. 4 Các kết quả chính về xây dựng cơ sở lý luận

Stt

Kết quả chính

Dự kiến sử dụng

Đã tổng hợp và trình bày: Khái niệm

• Chương 2 (Phần tiếp theo): Xem

hiệp hội, chức năng và các hoạt động

xét các phương pháp và công cụ

chiến lược của HHDN VN, đặc điểm

hoạch định chiến lược hiện có, xác

Stt

Kết quả chính

Dự kiến sử dụng

và sự khác biệt của HHDN so với

định tiềm năng phù hợp cho hoạch

doanh nghiệp.

định chiến lược của HHDN VN;

• Chương 3 – Phương pháp nghiên

cứu: Xác định phương pháp khảo

sát, lựa chọn phương pháp hoạch

định chiến lược phát triển tổ chức

phù hợp với HHDN VN

Xây dựng được Khung lý thuyết định

• Chương 3 – Phương pháp nghiên

hướng cho nghiên cứu thực hiện đề tài

cứu: Xây dựng câu hỏi nghiên cứu,

mục đích, mục tiêu và nhiệm vụ

nghiên cứu;

• Chương 4 – Xây dựng phương

pháp: Thực hiện nghiên cứu lựa

chọn và xây dựng phương pháp

Hệ thống hóa các phương pháp hoạch

• Chương 3 – Phương pháp nghiên

cứu: Xác định phương pháp khảo

định chiến lược; Chỉ ra hai phương pháp là Phương pháp Ma trận và

sát, lựa chọn phương pháp hoạch

định chiến lược phát triển tổ chức

Phương pháp sử dụng Mô hình Con nhím có phần nào phù hợp hơn với

phù hợp với HHDN VN;

• Chương 4 – Xây dựng phương

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức nhưng có thể cần phải xem xét và phát triển lại cụ thể hơn cho phù

pháp: Thực hiện thu thập dữ liệu,

phân tích, xếp hạng và lựa chọn

hợp với những đặc điểm của HHDN VN và đảm bảo tính toàn diện, hệ

phương pháp hoạch định chiến

thống và cấu trúc.

lược phát triển tổ chức phù hợp với

HHDN VN.

Trình bày lại một cách hệ thống các

• Chương 4 – Xây dựng phương

nội dung như: khái niệm, ý nghĩa, nội

pháp: Mô hình, quy trình và các

dung của chiến lược và hoạch định

nguyên tắc hoạch định chiến lược

Stt

Kết quả chính

Dự kiến sử dụng

chiến lược. Tác giả đã đặc biệt làm rõ

phát triển tổ chức phù hợp với

khái niệm chiến lược phát triển tổ

HHDN VN;

chức.

• Chương 5 – Xây dựng Bộ công cụ:

Xác định nội dung của các công cụ.

Hệ thống hóa các nội dung kết quả

• Chương 5 – Xây dựng Bộ công cụ:

nghiên cứu và thực tiễn tốt có thể áp

Giúp xác định cơ sở khoa học và

dụng cho Bộ công cụ hoạch định

thực tiễn cho Bộ công cụ; Giúp xác

chiến lược phát triển tổ chức của

định nội dung các biểu mẫu của Bộ

HHDN VN.

công cụ.

Nguồn: Tác giả xây dựng

Trong số các phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức đã được

xem xét qua tổng quan nghiên cứu và xây dựng cơ sở lý luận, tác giả dự kiến sử dụng

hai phương pháp là Phương pháp Ma trận và Phương pháp sử dụng Mô hình Con

nhím để thực hiện nghiên cứu chọn lựa một phương pháp phù hợp hơn với những đặc

điểm của HHDN VN và bổ sung, phát triển cụ thể hơn đáp ứng các yêu cầu thực tế

của các HHDN VN.

Từ các công cụ hoạch định chiến lược đã tổng quan và cơ sở lý luận, tác giả

dự kiến sử dụng các nội dung trong Bảng 2. 5 làm cơ sở xây dựng các nội dung và chỉ

tiêu của các công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN. Các nội dung này sẽ được nghiên cứu, bổ sung và phát triển thành các công cụ hoạch

định chiến lược cụ thể cho các HHDN VN và trình bày kết quả trong Chương 5.

Bảng 2. 5 Một số nội dung và chỉ tiêu dự kiến sử dụng cho Bộ công cụ

Stt

Tiêu chí/ Nội dung

Nguồn tham khảo

1 Đánh giá môi trường bên trong và năng lực cốt lõi của HHDN

1.1

(VCCI và The Asia Foundation, 2015)

(Parasuman và ctg, 1988)

1.2

Sự ghi nhận của doanh nghiệp, Nhà nước và xã hội đối với đóng góp của HH Năng lực chuyên môn trong cung cấp dịch vụ

Stt

Tiêu chí/ Nội dung

Nguồn tham khảo

(Parasuman và ctg, 1988)

1.3

Tinh thần trách nhiệm trong cung cấp dịch vụ

(Parasuman và ctg, 1988)

1.4 Độ tin cậy của dịch vụ được cung cấp

1.5

1.6

Hiểu biết của HH về nhu cầu của DN hội viên và KH Công tác đánh giá và cải thiện chất lượng của các dịch vụ mà HH cung cấp

1.8

Nhân sự triển khai việc cung cấp dịch vụ

(Abebe & Angriawan, 2014); (VCCI, 2013) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (VCCI, 2013) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Chih-Hsing Liu, 2017); (The World Bank, 2005); (VCCI, 2013)

2 Đánh giá công tác phát triển hội viên của HHDN

2.1 Kế hoạch phát triển hội viên

2.2

Kế hoạch xây dựng và bảo vệ uy tín/ hình ảnh của hiệp hội

2.3

Thiết lập mạng lưới liên kết kinh doanh trong hiệp hội

2.4

Thiết lập mạng lưới liên kết kinh doanh với các hiệp hội doanh nghiệp khác

(Doner & Schneider, 2000); (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (The World Bank, 2005); (SEQUAb, 2013) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Skoludova & Kozena, 2015) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Salunke Sandeep và ctg, 2011); (Doner & Schneider, 2000) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Salunke Sandeep và ctg, 2011)

2.5 Cơ sở dữ liệu hội viên

(VCCI và The Asia Foundation, 2015)

3 Đánh giá năng lực tài chính và cơ sở vật chất của HHDN

3.1 Quy chế tài chính của hiệp hội

3.2

Kế hoạch tài chính thường niên của hiệp hội

3.3 Công khai, minh bạch về tài chính

3.4 Mức độ bền vững về nguồn quỹ

3.5 Mức độ bền vững về cơ cấu nguồn thu

(CAPA, 2014); (VCCI và The Asia Foundation, 2015) (CAPA, 2014); (VCCI và The Asia Foundation, 2015) (SEQUAa, 2013); (VCCI và The Asia Foundation, 2015) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (SEQUAa, 2013) (SEQUAa, 2013); (VCCI và The Asia Foundation, 2015)

3.6 Văn phòng làm việc

(VCCI và The Asia Foundation, 2015)

3.7 Ứng dụng công nghệ thông tin

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Abebe & Angriawan, 2014)

4 Đánh giá công tác quản trị và quy trình nội bộ của HHDN

4.1 Quy chế quản trị của hiệp hội

(The World Bank, 2005); (CAPA, 2014)

4.2

Phân quyền - thúc đẩy hiệu quả hoạt động của bộ máy HH

(CAPA, 2014); (VCCI và The Asia Foundation, 2015)

Stt

Tiêu chí/ Nội dung

Nguồn tham khảo

4.3 Kế hoạch kế nhiệm lãnh đạo

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Collins, 2021); (Collins, J. C., 1976)

4.4

(VCCI và The Asia Foundation, 2015)

4.5

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); (CAPA, 2014)

Năng lực quản trị của Văn phòng hiệp hội Tổ chức các nhóm, tổ hội viên tạo thuận lợi cho việc giao lưu, gắn kết hội viên

5 Đánh giá năng lực học hỏi và nghiên cứu – phát triển của HHDN

Sołoducho-Pelc,

2014);

5.1 Nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới

(Letycja (Kindstrom, 2010)

5.2

(Kindstrom, 2010); (VCCI, 2013)

5.3

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); (VCCI, 2013)

5.4

(VCCI và The Asia Foundation, 2015)

Lựa chọn dịch vụ cung cấp cho hội viên Tham vấn ý kiến để xây dựng, hoàn thiện Kế hoạch cung cấp dịch vụ Xây dựng kế hoạch phát triển ngành/ cộng đồng doanh nghiệp

5.5 Xây dựng Hệ thống thông tin nội bộ

(Nonaka, 1991); (Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương, 2016)

6 Đánh giá môi trường bên ngoài của các HHDN VN

6.1

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); (The World Bank, 2005); (CAPA, 2014)

6.2

(Porter, 1998)

6.3

(Porter, 1998)

6.4

(Porter, 1998)

6.5

(Porter, 1998)

6.6

(Porter, 1998)

Sự tăng trưởng số hội viên trung thành của HH Ưu thế của KH chủ yếu của HH trong yêu cầu giảm giá, nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp nhiều dịch vụ hơn (Collins, J. C., 1976) Khả năng của HH trong tìm kiếm khách hàng có ít sức ép hơn Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH Dịch vụ thay thế có thể gây sức ép giảm giá, sức ép cải thiện chất lượng đối với dịch vụ do HH đang cung cấp Khả năng bị thay thế của dịch vụ HH đang cung cấp

6.7 Rào cản khi thành lập một HHDN mới (Porter, 1998) ; (Bennett, 2002)

6.8

(Aguilar, 1967); (Nguyen Tu Phuong, 2014)

6.9

(Aguilar, 1967); (Bennett, 2002)

Hỗ trợ của Nhà nước cho hoạt động này của HH Tác động của tăng trưởng kinh tế đến sức cạnh tranh hiện tại của HH trong hoạt động này

Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp

Kết quả tổng hợp cơ sở lý luận liên quan trong Chương này cũng giúp hoàn

thiện Khung phân tích dự kiến trong phương pháp nghiên cứu xây dựng phương pháp

và bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN. Cụ thể:

Đối với Phương pháp nghiên cứu trong xây dựng phương pháp hoạch định

chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN: Khung phân tích sẽ 1) Xuất phát từ 1.1

- Các lý thuyết về nguồn lực, cạnh tranh và quản trị chiến lược; 1.2 - Các phương

pháp hoạch định chiến lược hoặc các thực tiễn tốt hiện có; và 1.3 - Đặc điểm và các

hoạt động chiến lược của HHDN VN; để 2) Lựa chọn ra hai mô hình hoạch định chiến

lược có tiềm năng phù hợp nhất; từ đó 3) Tiến hành nghiên cứu trường hợp, phân

tích, xếp hạng và lựa chọn ra phương pháp phù hợp nhất cho HHDN VN; và cuối

cùng là 4) Xây dựng và thử nghiệm phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ

chức hoàn chỉnh cho HHDN VN.

Đối với Phương pháp nghiên cứu trong xây dựng Bộ công cụ hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức cho HHDN VN: Khung phân tích sẽ 1) Xuất phát từ chính

Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN mà Đề tài đã

xây dựng ở khâu trước; Kết hợp với 2) Các kỹ thuật, bài học kinh nghiệm, thực tiễn

tốt và công cụ sẵn có; từ đó 3) Xây dựng các công cụ trong Bộ công cụ hoạch định

chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN; và cuối cùng là 4) Thử nghiệm Bộ

công cụ bằng nghiên cứu trường hợp (hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho

một HHDN VN. Việc thử nghiệm Bộ công cụ cũng giúp đánh giá cả phương pháp

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN đã xây dựng ở khâu trước.

Chương 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương này, Luận án sẽ trình bày chi tiết quy trình tiến hành nghiên

cứu, cách thức thu thập và xử lý dữ liệu, phương pháp phân tích nhằm thực hiện nhiệm

vụ nghiên cứu về Xây dựng phương pháp và bộ công cụ hoạch định chiến lược phát

triển tổ chức áp dụng cho các HHDN Việt Nam” để làm cơ sở cho việc thu thập thông

tin, phân tích và giải quyết vấn đề nghiên cứu trong Chương 4 và Chương 5.

Đề tài sử dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lượng. Các phương pháp định tính được sử dụng cho việc tổng quan các lý thuyết

và kế thừa các nghiên cứu trước đây. Trên cơ sở đó, Luận án xây dựng cơ sở lý luận

về phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN; Xác định (giả

thuyết) về các phương pháp hoạch định chiến lược có thể phù hợp với các HHDN

VN. Từ đó, tổ chức thu thập thông tin, phân tích, xác định phương pháp phù hợp nhất

cho HHDN VN và xây dựng hoàn thiện Phương pháp hoạch định chiến lược phát

triển tổ chức cho HHDN VN cùng với Bộ công cụ để thực hiện phương pháp được

đề xuất đó.

Các phương pháp thu thập thông tin và phân tích định tính như phỏng vấn sâu,

thảo luận nhóm, nghiên cứu trường hợp, khoa học giải quyết vấn đề và các mô hình

ra quyết định đa tiêu chí AHP, TOPSIS (Saaty, R. W. , 1987), (Hwang, C.-L., &

Yoon, K., 1981) được sử dụng để thu thập thông tin, phân tích và đề xuất giải pháp

để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu về Xây dựng phương pháp và bộ công cụ hoạch

định chiến lược phát triển áp dụng cho các HHDN VN.

3.1. Phương pháp nghiên cứu trong xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

3.1.1. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu xây dựng phương pháp và công cụ hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức cho HHDN VN được thực hiện qua ba bước chính:

• Bước 1 – Thiết kế nghiên cứu:

+ Tổng quan nghiên cứu: Các nghiên cứu có thể tiếp cận;

+ Tập hợp cơ sở lý luận: Từ kết quả tổng quan các nghiên cứu và tài liệu có thể

tiếp cận;

+ Xây dựng phương pháp nghiên cứu: Dựa trên tổng quan nghiên cứu, cơ sở lý

luận và tham vấn chuyên gia (nếu cần).

• Bước 2 – Nghiên cứu trường hợp, xếp hạng và lựa chọn phương pháp hoạch định

chiến lược thích hợp cho HHDN VN:

+ Nghiên cứu trường hợp áp dụng các phương pháp hoạch định chiến lược được

lựa chọn sơ bộ;

+ Xây dựng tiêu chí lựa chọn (tham vấn chuyên gia khi cần);

+ Thảo luận nhóm tập trung (FGD), lấy ý kiến đánh giá theo tiêu chí;

+ Xử lý số liệu, xếp hạng các phương pháp, chọn phương pháp hoạch định chiến

lược phát triển phù hợp nhất cho HHDN VN;

• Bước 3 – Xây dựng và thử nghiệm phương pháp và bộ công cụ hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức dành riêng cho HHDN VN

+ Xây dựng phương pháp dành cho HHDN VN;

+ Xây dựng Bộ công cụ;

+ Nghiên cứu trường hợp: Triển khai áp dụng thử nghiệm tại một hiệp hội; Thu

thập phản hồi về phương pháp và bộ công cụ;

+ Hoàn thiện phương pháp: Điều chỉnh phương pháp, chuẩn hóa công cụ, đóng

gói và phổ biến.

Xây dựng Phương pháp và Công cụ Hoạch định CL PT cho HHDN VN

Tham vấn chuyên gia

Nghiên cứu tài liệu

Tổng quan nghiên cứu

Ế K T Ế I H T

U Ứ C N Ê I H G N

1.2. Phương pháp và Quy trình nghiên cứu

1.1. Khung nghiên cứu - phân tích

1.3. Các phương pháp HĐ CL được chọn

Nghiên cứu trường hợp

Đánh giá (Bài tập 10 hạt)

G N Ạ H P Ế X &

P Ợ H G N Ờ Ư R T C N

Xếp hạng, chọn phương pháp phù hợp nhất với HHDN bằng AHP & TOPSIS

Đề xuất Phương pháp và Bộ công cụ

G N Ơ Ư H P D X

Điều chỉnh và Hoàn thiện

Ụ C G N Ô C & P Á H P

Thử nghiệm bằng nghiên cứu trường hợp

Hình 3. 1 Quy trình nghiên cứu xây dựng phương pháp và bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN

Nguồn: Tác giả xây dựng

3.1.2. Khung phân tích

Nghiên cứu tổng quan cho thấy có ít các nghiên cứu về hoạch định chiến lược

cho các HHDN VN với tư cách là các tổ chức phi lợi nhuận. Do vậy, trong xây dựng

phương pháp nghiên cứu để thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu đã đề ra, tác giả phải

sử dụng tiếp cận tích hợp lý thuyết và thực tiễn để xây dựng phương pháp nghiên cứu

và Khung phân tích.

Căn cứ để xây dựng Khung phân tích và phương pháp nghiên cứu chủ yếu là

từ ba nguồn sau:

1) Kế thừa và vận dụng các lý thuyết đã được công nhận về quản trị nguồn lực

và quản trị chiến lược được trình bày trong (Barney, 1991), cạnh tranh

2) Xem xét các phương pháp hoặc bộ phận rời rạc của các phương pháp hoạch

(Porter, 1996) và (David, 2000)…;

định chiến lược (mà chủ yếu là chiến lược kinh doanh và dành cho doanh

3) Đối chiếu với đặc điểm và thực tế các hoạt động chiến lược của các tổ chức

nghiệp vị lợi nhuận) cả về mặt lý luận và kinh nghiệm thực tiễn;

HHDN VN.

Qua phân tích ba nguồn tri thức và kinh nghiệm ở trên cùng với tham vấn các

chuyên gia liên quan, Luận án đã xác định các yêu cầu sơ bộ cho chiến lược phát triển

tổ chức HHDN DN là: Phù hợp với điều kiện của các HHDN VN; Đảm bảo sự phát

triển hài hòa, bền vững và thực hiện được chức năng và nhiệm vụ cũng như sứ mệnh

của tổ chức hiệp hội; Đảm bảo tính hoàn chỉnh, toàn diện, hệ thống và cấu trúc, khắc

phục được tính rời rạc và không đầy đủ của các công trình nghiên cứu tương tự trước

Các lý thuyết về nguồn lực, cạnh tranh và quản trị chiến lược

NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

Các PP hoạch định CL được lựa chọn và phân tích/ xếp hạng

Các PP hoạch định CL hoặc các thực tiễn tốt hiện có

PHÂN TÍCH & XẾP HẠNG

Lựa chọn và Xây dựng hoàn chỉnh: Phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp nhất với HHDN VN

Đặc điểm và các hoạt động chiến lược của HHDN VN

đây.

Hình 3. 2 Khung phân tích trong xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN

Nguồn: Tác giả xây dựng

Căn cứ vào yêu cầu sơ bộ cho chiến lược phát triển tổ chức HHDN DN đã

được xác định và phân tích, so sánh các phương pháp hoặc bộ phận rời rạc của các

phương pháp hoạch định chiến lược đã tổng quan được, Luận án đã bước đầu chọn

Phương pháp sử dụng ma trận và Phương pháp sử dụng Mô hình con nhím do

(Collins, J. C., 1976) đề xuất. Đây là những phương pháp hoạch định chiến lược, mặc

dù còn chưa hoàn chỉnh hoặc rời rạc, nhưng có tiềm năng trở thành mô hình cốt lõi

để xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp cho HHDN VN.

Các nghiên cứu trường hợp đối với các HHDN VN đã sử dụng hai phương

pháp được lựa chọn đó. Đề tài đã tổ chức đánh giá và xếp hạng hai phương pháp này

với đại diện các HHDN đã sử dụng. Trên cơ sở phân tích, xếp hạng các phương pháp,

Luận án đã khẳng định được một trong hai phương pháp là phù hợp hơn để làm mô

hình cốt lõi xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho

HHDN VN.

Căn cứ các lý thuyết đã lựa chọn, các phương pháp và bộ phận phương pháp

hoạch định chiến lược đã tổng quan được và tiếp thu, tác giả đã phân tích và xây dựng

hoàn chỉnh Phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp với yêu cầu đã đề ra. Trên

cơ sở phương pháp đã xây dựng hoàn chỉnh, Luận án đã tiếp tục xây dựng Bộ công

cụ đầy đủ để sử dụng trong hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN.

Phương pháp và Bộ công cụ đã xây dựng được thử nghiệm bằng nghiên cứu

trường hợp với một HHDN VN để đánh giá, điều chỉnh và khẳng định. Phản hồi của

đại diện đơn vị sử dụng không chỉ giúp hoàn thiện Bộ công cụ mà qua đó đánh giá,

hoàn thiện và khẳng định Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho

HHDN VN đã được xây dựng.

3.1.3. Phương pháp thu thập và phân tích thông tin

Tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp định tính và định lượng bao gồm

nghiên cứu tài liệu, phỏng vấn sâu/ tham vấn chuyên gia, nghiên cứu trường hợp, thảo

luận nhóm tập trung với Bài tập mười hạt (Jayakaran, 2002), các kỹ thuật ra quyết

định đa tiêu chí AHP (Saaty, R. W. , 1987) và TOPSIS (Hwang, C.-L., & Yoon, K.,

1981), so sánh nhu cầu và thực trạng, kế thừa kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm có

trước để thực hiện và hoàn thành các nhiệm vụ nghiên cứu đã đề ra.

• Tổng quan nghiên cứu, phỏng vấn sâu để tham vấn ý kiến chuyên gia và nghiên

Phương pháp thu thập thông tin:

cứu tài liệu về 1) Lý thuyết về nguồn lực, cạnh tranh, quản trị chiến lược; 2) Các

phương pháp hoạch định chiến lược hiện có hoặc các thực tiễn tốt; 3) Đặc điểm và

hoạt động chiến lược của HHDN VN… được sử dụng để thu thập thông tin, dữ

liệu phục vụ xác định khung phân tích, thiết kế phương pháp nghiên cứu và xác

định các phương pháp hoạch định chiến lược được lựa chọn để phân tích, nghiên

cứu trường hợp và xếp hạng lựa chọn. Các chuyên gia được tham vấn bằng phỏng

vấn sâu là những người am hiểu về HHDN VN, hoạch định chiến lược phát triển

tổ chức hoặc am hiểu về Đề tài này. Đề tài đã sử dụng Bộ câu hỏi bán cấu trúc thể

hiện dưới dạng Đề cương phỏng vấn sâu với các chủ đề trao đổi, thảo luận về

những yêu cầu về tri thức và thông tin cần thu thập. Xin xem chi tiết Đề cương

phỏng vấn sâu tham vấn chuyên gia về hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

• Nghiên cứu trường hợp và thảo luận nhóm tập trung (Bài tập mười hạt) với những

của HHDN VN tại Phụ lục 1 và Phụ lục 2;

người tham gia nghiên cứu trường hợp từ các HHDN VN được thực hiện để thu

thập thông tin/ dữ liệu sơ cấp về tiêu chí, đánh giá xếp hạng và lựa chọn phương

pháp hoạch định chiến lược có tiềm năng phù hợp cho HHDN VN. Tiểu mục 3.1.4

mô tả cụ thể hơn cách thức thực hiện các cuộc thảo luận nhóm này. Công cụ để

thực hiện các cuộc thảo luận nhóm là Đề cương thảo luận nhóm: Phân tích, xếp

hạng và lựa chọn phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN

• Nghiên cứu trường hợp với HHDN VN được sử dụng để thử nghiệm Phương pháp

VN (Phụ lục 3 và 4);

và Bộ công cụ đã xây dựng và thu thập các ý kiến đánh giá, phản hồi để khẳng

định và hoàn thiện phương pháp và Bộ công cụ đã xây dựng. Người cung cấp ý

kiến là các thành viên của HHDN đã thử nghiệm Phương pháp và Bộ công cụ cùng

các chuyên gia có liên quan. Chi tiết nội dung và công cụ thảo luận nhóm này được

thể hiện trong Phụ lục 5 – Đề cương Thảo luận nhóm: Đánh giá kết quả thử nghiệm

Phương pháp và Bộ công cụ.

• Qua so sánh những thông tin, dữ liệu về đặc điểm, hoạt động chiến lược và nhu

Phương pháp phân tích thông tin:

cầu của HHDN VN với các phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược hiện

có thu thập được từ tổng quan tài liệu và tham khảo ý kiến chuyên gia tác giả xác

định khoảng trống nghiên cứu, sự cần thiết của Đề tài, mục đích, nhiệm vụ nghiên

cứu và thiết kế các nội dung khác của Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu; Thông

qua phân tích so sánh, các phương pháp hoạch định chiến lược có tiềm năng phù

hợp với HHDN VN được xác định để phân tích, nghiên cứu trường hợp và xếp

• Các quy trình và kỹ thuật ra quyết định đa tiêu chí như AHP và TOPSIS được sử

hạng, lựa chọn.

dụng để tính toán, xếp hạng và lựa chọn phương pháp hoạch định chiến lược phù

hợp nhất cho HHDN VN trên cơ sở các thông tin/ dữ liệu về tiêu chí, đánh giá xếp

hạng đã thu thập qua nghiên cứu trường hợp và thảo luận nhóm tập trung với Bài

• Bằng đối chiếu, so sánh khoảng trống và yêu cầu thực tế, Mô hình và quy trình

tập mười hạt.

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN VN được xây dựng và đề

xuất cho các HHDN VN dựa trên phương pháp đã được lựa chọn ở bước trước và

tiếp thu, kế thừa các phương pháp, bài học kinh nghiệm/ thực tiễn tốt thu thập được

• Hiện thực hóa các bước trong quy trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

qua tổng quan nghiên cứu tài liệu.

cho các HHDN VN đã xây dựng ở bước trước, Bộ công cụ hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức cho các HHDN VN được xây dựng và đề xuất cho các HHDN

VN có tiếp thu và kế thừa các kỹ thuật, công cụ và bài học kinh nghiệm/ thực tiễn

• So sánh các đánh giá và các ý kiến phản hồi thu được qua nghiên cứu trường hợp/

tốt thu thập được qua tổng quan nghiên cứu tài liệu.

thử nghiệm Phương pháp và Bộ công cụ đã xây dựng để khẳng định và hoàn thiện

Phương pháp và Bộ công cụ cuối cùng.

3.1.4. Mô tả cụ thể cách tiến hành các hoạt động nghiên cứu trong Đề tài

Qua nghiên cứu tổng quan và cơ sở lý luận, có hai phương pháp hoạch định

chiến lược có thể áp dụng cho HHDN VN đã được lựa chọn để nghiên cứu trường

hợp là Phương pháp ma trận áp dụng với trường hợp hoạch định chiến lược phát triển

tổ chức cho Hiệp hội Gia cầm Việt Nam (VIPA) và Chiến lược của các HHDN VN

để hỗ trợ doanh nghiệp hội viên đối phó với đại dịch và phát triển sau Covid-19 dựa

trên Mô hình con nhím do (Collins, J. C., 1976) đề xuất.

Sau khi thực hiện nghiên cứu trường hợp trên thực địa, các đại diện của các

hiệp hội đã tham gia hai nghiên cứu trường hợp trên đây được yêu cầu tham gia một

cuộc thảo luận bằng “Bài tập Động não” nhằm xác định các tiêu chí xếp hạng các

phương pháp hoạch định chiến lược đã được áp dụng trong hai trường hợp trên đây.

Phiên thảo luận đã đưa ra các tiêu chí bao gồm Tính hợp lý, Đáp ứng nhu cầu, Đơn

giản và dễ làm, Tính khả thi về chi phí, Thời gian thực hiện, Tính liên quan, Bền

vững, Khả năng thực hiện sau khi xây dựng.

Sau đó, những người tham gia được yêu cầu thực hiện Bài tập Mười hạt (Ten

Seeds Technique) (Jayakaran, 2002) để chọn ra năm tiêu chí cần nhất để xếp hạng

các phương pháp. Trong bài tập này, các tiêu chí xếp hạng đã đề xuất bằng phương

pháp động não được liệt kê trên giấy khổ lớn, bên cạnh vẽ các ô trống. Điều hành

viên cuộc thảo luận đưa ra một số hạt nhỏ tương tự như hạt giống cây trồng, cúc áo,

sỏi, kẹo… để người tham gia thảo luận có thể chia các hạt vào ô trống nhiều hay ít

tương ứng với mức độ quan trọng của từng tiêu chí đến các tính phù hợp của các

phương pháp với HHDN VN. Mỗi khi một người chưa đồng ý và muốn chia lại, họ

sẽ được khuyến khích trình bày lý do để thuyết phục những người tham gia khác đồng

ý với mình. Việc phân chia sẽ được dừng lại khi tất cả những người tham gia đồng ý

với mô hình phân chia. Số lượng các hạt trong mỗi ô sẽ được sử dụng như một hệ số

ảnh hưởng.

Bài tập thảo luận nhóm này là một phần của phương pháp tiếp cận hành động

và học tập có sự tham gia (PLA) (Jayakaran, 1998), là một phương pháp thu thập

thông tin / kiến thức/ phân tích định tính và đào tạo do World Vision giới thiệu và đã

được sử dụng rộng rãi trong các cuộc thảo luận nhóm tập trung để các chuyên gia /

người cung cấp thông tin thể hiện kiến thức / thông tin và thống nhất khi thảo luận

mở. Bài tập mang tính tham gia cao, loại bỏ mọi sự ngại ngần khi bày tỏ quan điểm

cá nhân, đặc biệt là bộc lộ những kiến thức tiềm ẩn trong mỗi người tham gia. Bản

thân bài tập là một phương tiện rất tốt để chia sẻ kiến thức. Bài tập Mười hạt là kỹ

thuật có thể giúp chuyển đổi các đánh giá định tính như xuất sắc, tốt, kém v.v. thành

điểm số chuẩn hóa dưới góc nhìn chung của những người tham gia thảo luận nhóm,

nhờ đó, bài tập này giúp tránh việc tính toán phức tạp, đáp ứng tiêu chí đơn giản – dễ

sử dụng trong hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN.

Các tiêu chí này sau đó được xử lý bằng quy trình phân tích thứ bậc (AHP)

(Saaty, R. W. , 1987), (Phạm Hoàng Phi, 2017) để tính trọng số của chúng để xếp hạng

hai phương pháp hoạch định chiến lược trong phần sau. Tính toán AHP xác nhận tính

nhất quán của tiêu chí với λmax càng gần với số tiêu chí thì càng tốt và tỷ lệ nhất quán

CR < 0,1 là tốt (Saaty, R. W. , 1987). Khi đó, trọng số của các tiêu chí là nhất quán và

bộ tiêu chí có thể được sử dụng để đánh giá các phương án thay thế.

Hoạt động tiếp theo là Xếp hạng và lựa chọn các phương pháp hoạch định chiến

lược cho các HHDN VN bằng TOPSIS: Những người tham gia thảo luận nhóm đã

được yêu cầu dùng Bài tập Mười hạt để xếp hạng từng phương pháp hoạch định chiến

lược áp dụng trong hai trường hợp nghiên cứu theo năm tiêu chí đã chọn.

Dữ liệu thu thập sau đó được xử lý bởi Kỹ thuật xếp hạng đa tiêu chí (TOPSIS)

(Hwang, C.-L., & Yoon, K., 1981) để xác định các phương pháp phù hợp nhất theo tiêu

chí và trọng số tính bằng AHP và kết quả xếp hạng bằng Bài tập Mười hạt. Kết quả của

quá trình TOPSIS đã xác nhận rằng Phương pháp nào là phương pháp phù hợp nhất

cho việc hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN.

Bảng 3. 1 Bảng ghi chép kết quả xếp hạng các phương pháp hoạch định chiến lược bằng Bài tập Mười hạt

Đơn vị: Số hạt được phân bổ

Stt

Tiêu chí

Số hạt cho Phương pháp 1

Tiêu chí 1

Tiêu chí 2

Tiêu chí 3

Tiêu chí 4

Tiêu chí 5

Tổng:

Nguồn: Tác giả nghiên cứu xây dựng

Phương pháp áp dụng trong xây dựng Phương pháp hoạch định chiến lược phát

triển tổ chức cho các HHDN VN:

Trên cơ sở tổng quan tài liệu, nghiên cứu trường hợp và kết quả xếp hạng, tác

giả đề xuất áp dụng phương pháp ma trận để hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

cho HHDN VN. Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN

VN được xây dựng dựa trên lý thuyết nguồn lực của (Barney, 1991) và (Porter, 1996)

với việc áp dụng ma trận SWOT, phân tích nguồn lực và chuỗi giá trị (Kotler, 2008),

phân tích cạnh tranh với các công cụ Năm lực lượng cạnh tranh (Porter, 2008) để định

vị tổ chức và lập chiến lược và sử dụng kỹ thuật giải quyết vấn đề, Bản đồ chiến lược

(Kaplan Robert & Norton David, 2007) và các công cụ ra quyết định để xác định các

mục tiêu phát triển và giải pháp chiến lược cho HHDN VN.

Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN được

trình bày với các nội dung: 1) Mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho

HHDN VN; 2) Quy trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN; 3)

Lưu đồ các hoạt động hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN.

Việc kết hợp Bài tập Mười hạt với AHP và TOPSIS là một đóng góp mới của

Đề tài này về mặt phương pháp. Sử dụng Bài tập Mười hạt cho phép nghiên cứu chuyển

từ dữ liệu đánh giá định tính thu thập bằng phương pháp chuyên gia sang dữ liệu định

lượng, đảm bảo bản chất của phương pháp chuyên gia chất lượng của dữ liệu. Việc

chuyển kết quả thảo luận từ định tính sang định lượng cũng giúp tránh phải tính toán

phức tạp khi xử lý bằng các kỹ thuật ra quyết định đa tiêu chí.

3.2. Phương pháp áp dụng trong xây dựng Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Dựa trên kết quả nghiên cứu phần trước là “Phương pháp hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức cho HHDN VN” đã được xây dựng, Bộ công cụ hỗ trợ hoạch

định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN cũng được thiết kế dựa trên quan

điểm tiếp cận thực tiễn, bám sát phương pháp, quy trình, lưu đồ các hoạt động đã được

vạch ra trong Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN ở

phần trên, sử dụng các kỹ thuật, các công cụ đã được thừa nhận, các bài học kinh

nghiệm từ thực tiễn tốt để thiết kế các công cụ nhằm thực hiện các hoạt động mà

Phương pháp hoạch định chiến lược PT của các HHDN VN

Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển cho HHDN VN

THỬ NGHIỆM BẰNG NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

Các kỹ thuật, bài học kinh nghiệm, thực tiễn tốt và công cụ sẵn có

Phương pháp yêu cầu.

Hình 3. 3 Khung phân tích trong xây dựng Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN

Nguồn: Tác giả xây dựng

Mặc dù là một sản phẩm thực tiễn, nhưng Bộ công cụ hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức cho HHDN VN được xây dựng dựa trên kết quả nghiên cứu khoa

học trong Xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN

VN ở phần trước và các thành tựu khoa học, các thực tiễn tốt có trước được thu thập

qua Tổng quan nghiên cứu, đảm bảo cho Bộ công cụ vừa có cơ sở khoa học và vừa có

khả năng ứng dụng trên thực tế.

Trong xây dựng bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của

HHDN VN các kết quả nghiên cứu về phân tích nguồn lực (Barney, 1991), phân tích

chuỗi giá trị (Kotler, 2008) sẽ được sử dụng để xây dựng công cụ phân tích môi

trường bên trong, xác định điểm yếu và điểm mạnh. Đề tài đã tham khảo và vận dụng

nhiều chỉ tiêu phân tích nguồn lực và chuỗi giá trị được (VCCI và The Asia Foundation,

2015) thử nghiệm và đề xuất như thực tiễn tốt trong đánh giá năng lực liên quan đến

chiến lược của các HHDN VN. Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, các nội dung chính

sau có thể xem xét để sử dụng làm nội dung của các công cụ đánh giá môi trường bên

trong của các HHDN VN:

• Đánh giá môi trường bên trong và năng lực cốt lõi của HH đối với việc thực

hiện các hoạt động chiến lược của HHDN trong cung cấp dịch vụ và hỗ trợ hội

viên;

• Đánh giá công tác phát triển hội viên của HHDN;

• Đánh giá năng lực tài chính và cơ sở vật chất của HHDN;

• Đánh giá công tác quản trị và quy trình nội bộ của HHDN;

• Đánh giá năng lực học hỏi và nghiên cứu – phát triển của HHDN…

Các kết quả nghiên cứu về phân tích cạnh tranh của (Porter, 1998) và các tác

giả khác được áp dụng để xây dựng các công cụ phân tích môi trường bên ngoài của

hiệp hội, xác định các cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của một hiệp hội.

Một số nội dung hoặc chỉ tiêu được xác định qua tổng quan nghiên cứu có thể được

sử dụng cho các công cụ đánh giá môi trường của HHDN VN như sau:

• Sự tăng trưởng số hội viên trung thành của HH (VCCI và The Asia Foundation,

2015); (The World Bank, 2005); (CAPA, 2014);

• Ưu thế của KH chủ yếu của HH trong yêu cầu giảm giá, nâng cao chất lượng

dịch vụ, cung cấp nhiều dịch vụ hơn (Collins, J. C., 1976), (Porter, 1998);

• Khả năng của HH trong tìm kiếm khách hàng có ít sức ép hơn (Porter, 1998);

• Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH (Porter, 1998);

• Dịch vụ thay thế có thể gây sức ép giảm giá, sức ép cải thiện chất lượng đối

với dịch vụ do HH đang cung cấp (Porter, 1998);

• Khả năng bị thay thế của dịch vụ HH đang cung cấp (Porter, 1998);

• Rào cản khi thành lập một HHDN mới (Porter, 1998); (Bennett, 2002);

• Hỗ trợ của Nhà nước cho hoạt động này của HH (Aguilar, 1967); (Nguyen Tu

Phuong, 2014);

• Tác động của tăng trưởng kinh tế đến sức cạnh tranh hiện tại của HH trong

hoạt động này (Aguilar, 1967); (Bennett, 2002);

Các kỹ thuật ra quyết định đa tiêu chí AHP và TOPSIS (Saaty, R. W. , 1987),

(Hwang, C.-L., & Yoon, K., 1981) sẽ được sử dụng kết hợp với phân tích – đánh giá

của những người tham gia hoạch định chiến lược để tính toán trọng số, từ đó xác định

các chỉ tiêu/ nội dung nào là các điểm yếu và điểm mạnh của tổ chức hiệp hội. Thông

qua tham vấn với các chuyên gia, một số tiêu chí sau đã được sử dụng để so sánh các

kết quả đánh giá với mỗi chỉ tiêu và nội dung phân tích về môi trường bên trong và

môi trường bên ngoài của một HHDN:

• Ảnh hưởng của hạng mục (tiêu chí/ nội dung) này đến việc đáp ứng nhu cầu

hội viên của hoạt động/ dịch vụ/ công tác này?

• Hạng mục này ảnh hưởng thế nào đến sự đóng góp của dịch vụ/ công tác này

vào thực hiện tầm nhìn của HH?

• Hạng mục này ảnh hưởng thế nào tới tính khả thi của dịch vụ/ công tác này?

• Hạng mục này ảnh hưởng đến hiệu quả của dịch vụ/ công tác này như thế nào?

Các tiêu chí này được dùng để đánh giá cho mỗi chỉ tiêu/ nội dung phân tích

môi trường bên trong và bên ngoài đối với từng hoạt động chiến lược hoặc các mảng

công tác quản trị của một HHDN. Các kỹ thuật ra quyết định đa tiêu chí AHP và

TOPSIS được sử dụng để tính toán mức độ ảnh hưởng (trọng số) của mỗi tiêu chí đến

mỗi hoạt động chiến lược hoặc công tác quản trị của HHDN. Từ đó, xác định những

tiêu chí/ nội dung nào là cơ hội và thách thức của tổ chức HHDN. Kết quả từ những

phân tích này được tổng hợp trong mô hình phân tích SWOT để định vị HHDN.

Trên cơ sở phân tích SWOT các giải pháp và mục tiêu chiến lược được đề xuất

bằng kỹ thuật giải quyết vấn đề và nguyên tắc xử lý “Phát huy điểm mạnh – Khắc

phục điểm yếu – Tận dụng cơ hội – Ngăn ngừa rủi ro/ thách thức”. Dữ liệu từ phân

tích AHP và TOPSIS ở giai đoạn phân tích chiến lược sẽ được sử dụng để xếp hạng

ưu tiên các giải pháp và mục tiêu chiến lược.

Phương pháp và Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các

HHDN VN sẽ được thử nghiệm với một HHDN VN và ghi nhận sự đánh giá về tính

phù hợp của phương pháp và bộ công cụ được đề xuất. Kết quả thử nghiệm được sử

dụng làm căn cứ điều chỉnh và hoàn thiện phương pháp và Bộ công cụ.

Tóm lại, Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN

VN được xây dựng trên cơ sở hiện thực hóa kết quả nghiên cứu Xây dựng phương

pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN. Bằng việc bám sát

quy trình và mô hình hoạch định được đề xuất và sử dụng các kỹ thuật phân tích, tổng

hợp được xác định qua các nghiên cứu đi trước và các bài học kinh nghiệm/ thực tiễn

tốt, tác giả sẽ xây dựng Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các

HHDN VN phù hợp với phương pháp đã xây dựng ở phần trước và đặc điểm của các

HHDN VN.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Để tiến hành nghiên cứu xây dựng phương pháp và bộ công cụ hoạch định

chiến lược cho HHDN VN, trong Chương 3 tác giả đã mô tả chi tiết phương pháp

triển khai nghiên cứu thực hiện Đề tài.

Thông qua nghiên cứu tổng quan tài liệu và xây dựng cơ sở lý luận về các nội

dung liên quan, tác giả đã xác định và trình bày mục tiêu nghiên cứu, khung nghiên

cứu, quy trình nghiên cứu và (giả thuyết về) các phương pháp có thể phù hợp cho

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN. Tác giả đã sử dụng các

phương pháp nghiên cứu định tính để thu thập và phân tích thông tin như nghiên cứu

trường hợp, tham vấn chuyên gia, thảo luận nhóm với Bài tập mười hạt và các kỹ

thuật ra quyết định đa tiêu chí AHP và TOPSIS… để xác định phương pháp hoạch

định chiến lược phù hợp nhất với HHDN VN làm cơ sở cho việc xây dựng phương

pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN hoàn chỉnh.

Việc kết hợp Bài tập Mười hạt với AHP và TOPSIS là một đóng góp mới của

Đề tài này về mặt phương pháp. Sử dụng Bài tập Mười hạt cho phép nghiên cứu chuyển

dữ liệu đánh giá định tính thu thập bằng phương pháp chuyên gia sang dữ liệu định

lượng mà vẫn đảm bảo bản chất của phương pháp chuyên gia và chất lượng dữ liệu.

Việc chuyển kết quả thảo luận từ định tính sang định lượng cũng giúp tránh phải tính

toán phức tạp khi xử lý bằng các kỹ thuật ra quyết định đa tiêu chí.

Tác giả cũng xác định rõ phương pháp xây dựng Bộ công cụ hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức của các HHDN VN là hiện thực hóa các hoạt động của Phương

pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN được đề xuất ở

phần trước. Các công cụ được xây dựng dựa trên việc kết hợp một cách có ý nghĩa

các kết quả nghiên cứu trước đây về các kỹ thuật phân tích và tổng hợp đánh giá môi

trường bên trong, môi trường bên ngoài và định vị HHDN; xác định và giải quyết các

vấn đề phát triển với kỹ thuật giải quyết vấn đề và ra quyết định đa tiêu chí để xác

định giải pháp và mục tiêu chiến lược cho HHDN. Đặc biệt, các công cụ phải được

xây dựng xoay quanh các hoạt động chiến lược và các công tác quản trị chính của

HHDN.

Tác giả đã xây dựng và trình bày hoàn chỉnh phương pháp, xác định các kỹ

thuật và công cụ để thực hiện nội dung nghiên cứu chính là Phương pháp và công cụ

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN. Các phương pháp và công

cụ này làm cơ sở để tiến hành việc thu thập, tổng hợp và phân tích thông tin nhằm

thực hiện các mục tiêu của Đề tài. Kết quả thực hiện cụ thể sẽ được trình bày trong

Chương 4 và Chương 5 tiếp theo.

100

Chương 4

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC CỦA CÁC HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

4.1. Phân tích bối cảnh và thực trạng chiến lược phát triển tổ chức của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

4.1.1. Phân bố các hiệp hội doanh nghiệp tại Việt Nam

Theo nghiên cứu “Năng lực hoạt động của các HHDN VN” (VCCI, 2013) cả

nước có khoảng 300 HHDN các loại. Tuy nhiên, hiện nay, ở Việt Nam chưa có một

cơ sở dữ liệu chung về các HHDN. Do đó, không thể có được thông tin đầy đủ về số

lượng, chủng loại và phân bố của các HHDN của nước ta một cách đầy đủ. Để phục

vụ nghiên cứu Đề tài, tác giả đã tìm kiếm và thống kê danh sách các HHDN VN từ

các nguồn thông tin công khai và có thể tiếp cận. Dưới đây là bảng thông tin phân bổ

các HHDN Việt Nam theo vùng miền và chủng loại. Theo kết quả tham vấn từ các

chuyên gia liên quan, các hiệp hội được thống kê cần đáp ứng các tiêu chí: 1) Có hội

viên chủ yếu là DN; 2) Hiện đang hoạt động và 3) Thực hiện các chức năng phổ biến

của HHDN VN. Theo đó, Việt Nam hiện có 232 HHDN chuyên ngành (73%), 67

HHDN đa ngành (21%) và 20 HHDN loại khác (6%). Trên một nửa số HHDN có trụ

sở chính tại miền bắc (Bảng 4. 1).

Các HHDN Việt Nam đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế của đất

nước, là cầu nối giữa DN với Nhà nước, giữa DN với cộng đồng và cung cấp dịch vụ

phát triển kinh doanh cho các DN. Báo cáo chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI)

của VCCI năm 2014 cho thấy có 43% DN dân doanh cho rằng vai trò của các HHDN

là quan trọng (VCCI, 2014 ). Tuy vậy, Khảo sát đánh giá “Năng lực Hoạt động của

các HHDN VN” (VCCI, 2013) cho thấy năng lực phục vụ hội viên và năng lực phát

triển cộng đồng DN của các HHDN mới chỉ đạt mức 2/5 hoặc 3/5, còn khá xa so với

kỳ vọng.

101

Bảng 4. 1 Thông tin phân bố các HHDN tại Việt Nam

Stt Vùng miền

Loại HHDN

Số lượng

Tỷ lệ

A Miền Bắc

181 57%

Chuyên ngành

138

43%

Đa ngành

Khác

B Miền Trung

53 17%

Chuyên ngành

11%

Đa ngành

Khác

C Miền nam

85 27%

Chuyên ngành

18%

Đa ngành

Khác

Cộng:

319

100%

Nguồn: Tác giả thu thập

4.1.2. Khung khổ pháp luật của Việt Nam về hiệp hội doanh nghiệp

Theo pháp luật hiện hành của Nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam,

HHDN được coi là một trong các loại hình hội quần chúng, do đó, hoạt động của

HHDN Việt Nam được điều chỉnh theo khung khổ pháp luật về hội của Việt Nam.

Khung khổ pháp luật về hội gồm:

• Hiến pháp (1992): Quy định công dân có quyền lập hội và phải hoạt động theo

quy định của pháp luật (Điều 69);

• Sắc lệnh số 52, ngày 22-4-1946: Quy định về quyền lập hội của công dân;

• Sắc lệnh số 102 ngày 20-5-1957: Là văn bản pháp luật đầy đủ đầu tiên về quyền

lập hội của công dân, sắc lệnh quy định chi tiết về quyền lập hội và thực thi quyền

lập hội;

102

• Bộ luật dân sự 2015: Quy định về tư cách pháp nhân của HHDN thông qua hình

thức tổ chức xã hội – nghề nghiệp (Điều 110);

• Nghị định số 45/2010/NĐ-CP ngày 21 tháng 4 năm 2010 của Chính phủ quy định

chi tiết về tổ chức, hoạt động và quản lý hội;

• Nghị định Số 33/2012/NĐ-CP ngày 13/4/2012 Sửa đổi, bổ sung một số điều của

Nghị định số 45/2010/NĐ-CP ngày 21 tháng 4 năm 2010 của Chính phủ quy định

chi tiết về tổ chức, hoạt động và quản lý hội;

• Thông tư số 03/2013/TT-BNV ngày 16/4/2013 của Bộ Nội vụ quy định 16 mẫu

văn bản quan trọng trong hoạt động của các hội, hiệp hội, liên đoàn…

4.1.3. Thực trạng chiến lược phát triển tổ chức của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Nghiên cứu tình hình chung và thực tiễn tiếp xúc cho thấy kinh nghiệm về

quản trị đặc biệt là quản trị tổ chức của các HHDN còn ít do hoạt động của các HHDN

tại Việt Nam còn khá mới mẻ, số hiệp hội còn tương đối ít. Mặc dù các tổ chức HHDN

về tên gọi không phải là DN và mục đích không phải là kinh doanh mà thường là phi

lợi nhuận, nhưng để có thể tự tồn tại, phát triển và thực hiện tốt tôn chỉ - mục đích

của mình thì các hiệp hội cũng phải thực hiện quản trị tổ chức, quản trị hoạt động tạo

thu nhập của mình giống như các tổ chức kinh doanh là DN. Nhu cầu được phục vụ

của DN hội viên đối với các hiệp hội đang gia tăng và phong phú về mặt hình thức

trong bối cảnh phải đảm bảo sự phát triển bền vững, đòi hỏi mỗi hiệp hội, để tồn tại

và phát triển, cần xây dựng cho mình chiến lược phát triển tổ chức hiệu quả.

Tuy vậy, vấn đề hiện nay là có rất ít HHDN đã xây dựng chiến lược phát triển

tổ chức hoặc có chiến lược phát triển tổ chức tốt, cụ thể theo (VCCI, 2013) chỉ có

29% số hiệp hội đã xây dựng được cho mình chiến lược phát triển hiệp hội và năng

lực quản trị chiến lược của các HHDN được khảo sát cũng còn tương đối yếu kém

đặc biệt là với các HHDN đa ngành cấp tỉnh. Nguyên nhân của tình trạng này là năng

lực quản trị của các HHDN còn yếu cả về kỹ năng và các nguồn lực cho hoạch định

chiến lược (VCCI, 2013), trong khi đó, hầu hết các mô hình hay phương pháp và công

103

cụ xây dựng chiến lược phát triển hiện nay được phát triển cho các loại hình doanh

nghiệp khác nhau. Do đó, khó có thể tìm được mô hình hay phương pháp xây dựng

chiến lược phát triển áp dụng được trong điều kiện của HHDN VN mà đơn giản, dễ

áp dụng, chi phí thấp đảm bảo tính phù hợp, hiệu quả, có hiệu suất cao, khả thi, đảm

Năng lực quản trị và định hướng chiến lược

Năng lực tài chính và cơ sở vật chất

Năng lực xây dựng và phát triển cộng đồng doanh nghiệp

Năng lực vận động chính sách

Năng lực phục vụ hội viên

bảo được sự tham gia của các bên liên quan và đem lại tính bền vững.

Hình 4. 1 Năng lực quản trị chiến lược của các HHDN cấp tỉnh

Nguồn: (VCCI, 2013)

Phân tích dữ liệu điều tra xã hội học năm 2019 - 2022 trong nghiên cứu thành

phần xây dựng “Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược

phát triển của HHDN VN” (Phụ lục 6) (Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng,

2022) cho thấy khoảng trống về năng lực hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

của các HHDN VN như sau:

• Chỉ có khoảng 48% đại diện HHDN VN tham gia điều tra cho biết hiệp hội của họ

đã có chiến lược phát triển;

• Chỉ có 14% trong số họ cho rằng các chiến lược đó đã được phổ biến và thực hiện;

104

• Chỉ có 16% trong số họ các giải pháp chiến lược đã được xác định phù hợp với

năng lực cạnh tranh thực tế của hiệp hội;

• Chỉ có 2% số người tham gia điều tra cho rằng “có rất đầy đủ” khi được yêu cầu

đánh giá về mức độ sẵn có của các công cụ phục vụ phân tích chiến lược bao gồm

phân tích cạnh tranh của HHDN.

Tình hình trên cho thấy, mô hình hay phương pháp hoạch định chiến lược phát

triển tổ chức phù hợp với điều kiện của HHDN VN cần đáp ứng một số yêu cầu như:

Đơn giản, dễ áp dụng, chi phí thấp, đảm bảo tính liên quan tới HHDN VN, hiệu quả,

có hiệu suất cao, khả thi, đảm bảo được sự tham gia của các bên liên quan và đem lại

tính bền vững. Tuy nhiên, nghiên cứu trường hợp và tham vấn với các thành viên của

các HHDN VN sẽ xác định cụ thể hơn những tiêu chí để lựa chọn hoặc xây dựng

phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược phát triển cho HHDN VN.

4.1.3.1. Chiến lược tạo thu nhập của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Trong phạm vi Đề tài này và nhằm đánh giá hiện trạng công tác tạo thu nhập

phục vụ mục tiêu phát triển bền vững và thực hiện tốt sứ mệnh của các HHDN Việt

Nam, tác giả đã thực hiện một nghiên cứu khám phá thành phần (Phạm Tiến Dũng và

Nguyễn Đăng Minh, 2021) nhằm trả lời các câu hỏi: (1) Hiện trạng hoạt động tạo thu

nhập của các HHDN VN như thế nào? (2) Các vấn đề cần giải quyết để có nguồn thu

bền vững là gì? (3) Chiến lược cho các HHDN VN để đảm bảo các HHDN VN có

nguồn thu độc lập và bền vững? Thông qua các phương pháp: Nghiên cứu tài liệu, số

liệu thứ cấp, quan sát thực địa, phỏng vấn sâu, nghiên cứu trường hợp và giải quyết

vấn đề… Tác giả đã có thể mô tả hiện trạng tạo thu nhập của các HHDN VN, các tồn

tại và nguyên nhân, xác định mô hình chiến lược tạo nguồn thu độc lập cho các

HHDN. Các phát hiện của nghiên cứu như sau:

Phỏng vấn sâu một số HHDN VN cho thấy hầu hết các HHDN đó có nguồn

thu từ hội phí thường niên của hội viên, từ 1.000.000 đồng đến 4.000.000 đồng/năm

với một hội viên. Các hiệp hội có nhận được sự hỗ trợ tài chính của Nhà nước thông

qua tiền lương cho một vài vị trí cán bộ văn phòng, hỗ trợ nơi làm việc và kinh phí

105

thực hiện các hoạt động do các cơ quan Nhà nước đặt hàng… Một số hiệp hội có

nhận được tài trợ không thường xuyên từ các tổ chức quốc tế hoặc hội viên, nhưng

nguồn thu này là không bền vững. Có một số HHDN VN đã cung cấp dịch vụ thu phí

cho DN hội viên, nhưng không nhiều, hầu hết các hiệp hội vẫn cung cấp dịch vụ miễn

phí để thu hút hội viên. Chất lượng dịch vụ chưa cao.

Tổng nguồn thu của các HHDN được phỏng vấn nói chung rất nhỏ bé và thiếu

bền vững: Có khoảng 1/5 số hiệp hội này cho biết tình hình tài chính của họ không

tốt; Khoảng một nửa số này có nguồn thu chỉ đủ dùng trong năm; Khoảng 1/3) thậm

chí không đủ kinh phí cho các hoạt động cơ bản của hiệp hội trong năm. Chỉ có một

hiệp hội duy nhất cho biết họ có nguồn tài chính dự trữ đủ cho hoạt động hơn một

năm của văn phòng hiệp hội.

Số hội viên nhỏ

Không thu

Thu hội

phí thấp

hút được hội viên

Thiếu kinh phí hoạt

động

Khả năng phục vụ hội viên kém

Hình 4. 2 Vòng luẩn quẩn trong quản trị của các HHDN VN

Nguồn: (Phạm Tiến Dũng và Nguyễn Đăng Minh, 2021)

Các HHDN VN đang phải đối diện với một “vòng luẩn quẩn” có tính chiến

lược về thu nhập, trong đó: Năng lực cung cấp dịch vụ của hiệp hội yếu kém dẫn đến

106

khả năng thu hút hội viên không cao - Khi không thể thu hút hội viên thì không có

nguồn thu từ hội phí thường niên và phí sử dụng dịch vụ của hội viên - Từ đó nguồn

thu giảm, năng lực tài chính yếu kém - Dẫn đến không thể có năng lực nhân sự tốt -

Ảnh hưởng không tốt tới năng lực nghiên cứu – phát triển và cung cấp dịch vụ…

Để các HHDN VN hoàn thành được sứ mệnh đảm bảo quyền lợi và hỗ trợ các

DN hội viên của mình phát triển, các HHDN VN phải đảm bảo được khả năng tài

chính bền vững và độc lập. Qua phân tích nguyên nhân và nghiên cứu các trường hợp

thực tiễn ở các HHDN VN, Chiến lược của các HHDN VN trong đảm bảo các HHDN

VN có nguồn thu độc lập và bền vững được đề xuất như sau:

Mục tiêu chiến lược đối với các HHDN VN trong đảm bảo nguồn thu độc lập

và bền vững là phải phá bỏ được “vòng luẩn quẩn” trong công tác quản trị tài chính

của các hiệp hội, trong đó phát triển việc cung cấp dịch vụ cho hội viên sẽ là đột phá

khẩu để thoát ra khỏi “vòng luẩn quẩn” về quản trị của các HHDN VN.

Chiến lược tạo nguồn thu bền vững cho các HHDN VN phải đảm bảo các yêu

cầu (1) Độc lập; (2) Bền vững; (3) Toàn dụng; và (4) Sinh lợi (VCCI và The Asia

Foundation, 2015). Trong đó, yếu tố toàn dụng là phải đảm bảo toàn bộ nguồn thu là

đảm bảo sử dụng cho lợi ích của DN hội viên và sự phát triển của xã hội.

Các giải pháp chiến lược chính về công tác tạo thu nhập được đề xuất cho các

• Đổi mới hoạt động cung cấp dịch vụ cho hội viên

• Tăng cường hiệu quả các nguồn thu

• Tăng cường liên kết quốc tế

• Nâng cao năng lực tổ chức

HHDN VN gồm:

• Cải thiện năng lực ứng dụng công nghệ thông tin

Đổi mới mạnh mẽ hoạt động cung cấp dịch vụ cho hội viên, đặc biệt là các

dịch vụ tạo nguồn thu và chuyển từ cung cấp dịch vụ miễn phí sang cung cấp dịch vụ

thu phí được xem là một hướng đi hợp lý giúp các hiệp hội “phá vỡ” vòng luẩn quẩn

về tài chính của hiệp hội (VCCI và The Asia Foundation, 2015).

107

MÔ HÌNH

NGUỒN THU CỦA

HHDN VN

Hội phí qua các mạng lưới chi hội/ câu lạc bộ

Trung tâm kinh doanh trực thuộc, tự chủ và có lợi thế của hiệp hội

Cty liên kết của HH: HH nhận yêu cầu dịch vụ từ khách hàng, chuyển cho công ty, HH nhận một phần lợi nhuận

Tài trợ: Thiết lập quan hệ, tiếp nhận tài trợ trực tiếp hoặc qua dịch vụ thực hiện dự án

Hình 4. 3 Mô hình tạo nguồn thu hiệu quả cho các HHDN VN

Nguồn: (Phạm Tiến Dũng và Nguyễn Đăng Minh, 2021)

4.1.3.2. Chiến lược quản trị tri thức của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Hầu hết các hoạt động có tính chiến lược của các HHDN VN bao gồm cung

cấp thông tin, đào tạo, chuyển giao tiến bộ khoa học - kỹ thuật cho DN hội viên và

DN trong ngành... đều liên quan đến chia sẻ và chuyển giao tri thức. Hai hoạt động

này được các HHDN VN thực hiện phổ biến là dựa trên nguồn lực tri thức mà các

hiệp hội, được tập hợp thông qua hoạt động của hiệp hội và DN hội viên. Vì vậy,

quản trị tri thức trong HHDN VN là công tác cần thiết. Trong phạm vi Đề tài này, tác

giả đã tiến hành một nghiên cứu thành phần để làm rõ hiện trạng, xác định các tồn

tại, nguyên nhân và các giải pháp chiến lược cho HHDN VN trong công tác chia sẻ

tri thức phục vụ sự phát triển của DN (Phạm Tiến Dũng và Lê Đình Bình, 2021). Các

phát hiện của nghiên cứu như sau:

108

HHDN là tổ chức có điều kiện thuận lợi để thu thập và tiếp nhận tri thức vì có

rất nhiều hội viên cá nhân là nghệ nhân, chuyên gia trong các ngành nghề. Các thách

thức của quản trị tri thức là: Quản lý nội dung; Phối hợp hiệu quả; Tìm kiếm chuyên

gia; Học hỏi và ra quyết định dựa trên khối lượng thông tin đồ sộ (Dalkir, 2005),

(Nonaka, 1991), (Wiig, 1993). HHDN VN không gặp phải thách thức tìm kiếm

chuyên gia trong số các thách thức của quản trị tri thức nói trên. Có thể nói, sở hữu

một số lượng lớn các hội viên là các chuyên gia là một thế mạnh hoặc giá trị cốt lõi

của các HHDN VN.

Các hoạt động thu thập tri thức của HHDN gồm có: Các nghiên cứu và các bài

viết được chia sẻ của các nhà khoa học, chuyên gia tham gia hiệp hội; Các mạng lưới

thông tin thị trường, khoa học – công nghệ do các đơn vị liên kết cung cấp; Các hội

thảo, sự kiện kỹ thuật trong mạng lưới do hiệp hội tham dự; Các công nghệ mới do

DN hội viên giới thiệu nhằm mục đích quảng bá, bán hàng…

Hoạt động sáng tạo tri thức: Có thể nói, trừ một số ít các hiệp hội, các HHDN

không phải là các tổ chức mạnh về sáng tạo tri thức. Một số hoạt động sáng tạo tri

thức do các HHDN tiến hành gồm: Các hoạt động điều tra, khảo sát phục vụ mục tiêu

hoạt động của hiệp hội; Các hoạt động nghiên cứu do các trung tâm, các đơn vị trực

thuộc hiệp hội tiến hành…

Hoạt động lưu trữ tri thức: Hầu hết các HHDN đều có lưu trữ tri thức dưới

dạng tài liệu; Một số hiệp hội đã tạo được các cơ sở dữ liệu để lưu trữ thông tin…

Đặc biệt, hầu hết các HHDN VN đều tổ chức tốt danh bạ hội viên, tổ chức các trang

để hội viên giới thiệu thông tin về mình đảm bảo cung cấp được thông in “ai là ai”

cho hội viên và các bên liên quan.

Hoạt động chia sẻ tri thức của các HHDN VN là hết sức phong phú, phần nào

phát huy được tiềm năng tri thức của mình. Các nghiệp vụ chia sẻ tri thức chủ yếu

của các HHDN gồm: Tư vấn hỗ trợ DN; Tổ chức tư vấn đào tạo bồi dưỡng kiến thức

DN; Xuất bản bản tin, tạp chí thông tin về công nghệ mới, về chính sách mới của Nhà

nước; Nhiều hiệp hội tạo nên các tập kỷ yếu, tạp chí, chuyên san định kỳ; Mở trang

109

thông tin trên internet; Tổ chức tham quan học tập; Tổ chức làm thử - kiến tập; Xây

dựng và vận động thực hiện tiêu chuẩn…

Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động chia sẻ tri thức của HHDN VN bao gồm:

Sự năng động nhiệt tình của cán bộ HHDN; Trình độ công nghệ và truyền thông của

cán bộ HHDN, Nguồn tri thức sẵn có của HHDN và Tiềm năng chia sẻ tri thức của

DN hội viên là những yếu tố lần lượt được đánh giá có mức độ ảnh hưởng cao nhất

đối với hoạt động chia sẻ tri thức của các HHDN VN (Phạm Tiến Dũng và Lê Đình

Bình, 2021).

Bên cạnh tiềm năng to lớn cho chia sẻ và chuyển giao tri thức cùng với những

hoạt động rất phong phú trong chia sẻ và chuyển giao tri thức, các HHDN VN vẫn

còn những hạn chế có thể thấy rõ khi phân tích hiện trạng cách làm, yếu tố ảnh hưởng,

nhu cầu và những lĩnh vực cần cải thiện. Đó là:

• Chất lượng hoạt động chia sẻ tri thức chưa đạt kỳ vọng của các DN hội viên, đặc biệt là trong hoạt động đào tạo, chuyển giao công nghệ; tổ chức tham quan học tập; và phổ biến thông tin chủ trương chính sách;

• Nhu cầu của DN hội viên chưa được đáp ứng đầy đủ về: Kỹ năng quản trị doanh nghiệp; Xây dựng và quản trị dự án; Truyền thông; và Đổi mới – sáng tạo;

• Tiềm năng huy động và chia sẻ tri thức trong DN hội viên chưa được khai

thác đúng mức

Chiến lược chia sẻ tri thức của các HHDN VN được xác định như sau:

1) Trước hết, các HHDN cần tiếp tục thực hiện thật tốt các hoạt động chia sẻ

tri thức rất phong phú của mình hiện nay;

2) Tiếp tục khai thác thật tốt nguồn tri thức chuyên gia có trong các hiệp hội;

3) Các HHDN cần có chính sách và thực hiện hiệu quả chính sách đối với cán bộ của tổ chức hiệp hội để họ chủ động, nhiệt tình tham gia thực hiện các hoạt động chia sẻ tri thức một cách năng động và hiệu quả. Các giải pháp lương, thưởng… cũng đã được nêu ra trong các bài học kinh nghiệm về chuyển giao tri thức tại các DN Nhật Bản và cũng nên được xem xét áp dụng trong trường hợp của các HHDN VN;

110

5) Quy chế của các HHDN và việc thực thi các quy chế cần phải được cải thiện, đặc biệt đảm bảo tính minh bạch, liêm chính trong hoạt động chia sẻ tri thức, qua đó xây dựng sự tin tưởng của DN hội viên, khiến họ sẵn sàng chia sẻ tri thức vì sự phát triển bền vững của cộng đồng DN, của các HHDN và nền kinh tế Việt Nam.

4) Các HHDN cần quan tâm đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác chia sẻ, chuyển giao tri thức để họ có đủ năng lực tiếp thu tri thức từ các chuyên gia, ứng dụng công nghệ trong các hoạt động lưu trữ, kết hợp và chia sẻ tri thức. Môi trường kinh doanh đã thay đổi, đối với các HHDN VN cũng vậy, ứng dụng công nghệ trong chia sẻ tri thức nên được xem là giải pháp sống còn của mỗi HHDN VN;

4.1.3.3. Chiến lược tăng cường chuỗi liên kết trong hội viên của các hiệp hội doanh

nghiệp Việt Nam

Để xác định chiến lược cho các HHDN VN tăng cường liên kết giữa các DN

hội viên, tác giả đã thực hiện một nghiên cứu khám phá nhằm xác định thực trạng,

vấn đề và chiến lược của các HHDN VN trong việc tăng cường liên kết giữa các DN

hội viên (Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng, 2021). Tác giả đã phân tích các

nhân tố gây ra vấn đề và xác định mô hình chiến lược đổi mới nhằm nâng cao hiệu

quả của HHDN VN trong phát triển sự liên kết giữa các DN hội viên. Những phát

hiện của nghiên cứu dưới đây:

Cơ hội đặc biệt tốt để các HHDN VN thúc đẩy việc liên kết đến từ chính động

cơ tham gia HH của các DN hội viên. Họ muốn tham gia các hiệp hội vì họ muốn mở

rộng mạng lưới của mình, gặp gỡ nhiều người hơn để họ có thể tìm được khách hàng

mới hoặc những người có thể giúp họ phát triển công việc kinh doanh (Doner &

Schneider, 2000). Trong mỗi hiệp hội có các DN hội viên làm việc ở các khâu khác

nhau trong quá trình sản xuất/kinh doanh, do đó nếu được tạo điều kiện tốt, họ có thể

hợp tác với nhau để tận dụng các nguồn lực nhằm phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ

hoàn chỉnh.

Các cuộc phỏng vấn sâu với các HHDN VN cho thấy hầu hết các hiệp hội đều

cho rằng việc thúc đẩy liên kết giữa các hội viên của họ chưa thành công lắm. Cụ thể:

111

Rất khó thiết lập đối thoại giữa các hội viên để chia sẻ thông tin và phát triển hợp tác;

Một số hội viên muốn chống lại nhau hoặc do thám lẫn nhau hơn là hợp tác. Việc

không thể tạo điều kiện cho hội viên liên kết dẫn đến tình trạng nhiều HHDN VN

hoạt động với năng lực tài chính bấp bênh (VCCI, 2013) do không giữ được hội viên

Năng lực của HHDN VN

Tư duy của HH về liên kết

Nhu cầu của các thành viên

ở lại với mình hoặc không thu hút được hội viên mới tham gia.

Hoạt động liên kết giữa các thành viên HHDN VN

Chiến lược của HHDN VN

Nhân tố môi trường

Hình 4. 4 Biểu đồ Venn: Các nguyên nhân gây ra sự thất bại trong việc thúc đẩy liên kết của HHDN VN

Nguồn: (Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng, 2021)

Nguyên nhân của vấn đề liên kết kém giữa các DN hội viên được xác định

gồm: (1) Nhu cầu của các hội viên về hợp tác; (2) Tư duy của HHDN VN đối với sự

hợp tác và liên kết giữa các hội viên; (3) Chiến lược của HHDN VN hướng tới sự hợp

tác, liên kết giữa các hội viên... Trong các nhân tố gây ra vấn đề, tinh thần “chiến

tranh” là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến sự liên kết giữa các DN hội viên của HHDN

VN. Kết quả từ hoạt động thảo luận nhóm hàm ý rằng để có một chiến lược tốt nhằm

112

tạo điều kiện liên kết giữa các DN hội viên HHDN VN nên thay đổi cách tư duy khi

xây dựng chiến lược.

Tư duy quản trị tinh gọn Made in Vietnam (Nguyễn Đăng Minh, 2018),

(Nguyễn Đăng Minh, 2015) gợi ý rằng các HHDN VN nên xây dựng chiến lược tạo

điều kiện cho các DN hội viên liên kết với nhau thành một quá trình tạo ra giá trị gia

tăng như chuỗi giá trị hoặc chuỗi cung ứng. Các HHDN VN và các hội viên không

nên đấu tranh với nhau mà nên hợp tác với nhau để gia tăng giá trị để tạo ra sản phẩm

hoặc dịch vụ cuối cùng hoàn chỉnh. Bằng sự hợp tác, các hội viên dưới sự hỗ trợ của

HHDN VN có thể tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng cuối cùng thay vì triệt tiêu

giá trị của nhau. HHDN VN nên áp dụng các giải pháp sau nhằm thúc đẩy và tăng

cường liên kết giữa các hội viên:

Tạo liên kết bằng xây dựng chuỗi giá trị:

• Phân bổ các DN hội viên vào cùng các chuỗi/cụm liên kết để tránh đấu đá gay gắt giữa các hội viên cùng làm việc trong một bộ phận/ công đoạn của chuỗi;

• Tập trung nội dung liên kết vào lợi ích từ việc thêm giá trị gia tăng;

• Gắn với xây dựng hình ảnh và bảo vệ quyền lợi của các DN hội viên, hiệp

hội, ngành hàng.

Nâng cao năng lực thực hiện chiến lược:

• Tuyển chọn nhân sự lãnh đạo hiệp hội dựa trên các tiêu chí của Tư duy

quản trị tinh gọn Made in Vietnam;

• Quản lý hội viên theo mạng lưới chuỗi, chi hội, câu lạc bộ;

• Sử dụng công nghệ thông tin để tăng cường sự gắn kết giữa các hội viên;

• Sử dụng công nghệ thông tin làm kênh lấy ý kiến các hội viên và đóng góp

ý kiến;

• Chuyên nghiệp hóa cơ cấu tổ chức và quản trị dựa trên kết quả;

• Xây dựng các ban cố vấn có năng lực cao.

113

Cụm/ chuỗi n

Cụm/ chuỗi 2

Cụm/ chuỗi 1

Tăng giá trị

cho KH

DN hội viên n

DN hội viên 3

DN hội viên 2

DN hội viên 1

Thúc đẩy liên kết trong HHDN VN với

Tư duy quản trị tinh gọn Made in Việt Nam

Hình 4. 5 Mô hình thúc đẩy – tăng cường liên kết của HHDN VN

Nguồn: (Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng, 2021)

Tác giả đã có kinh nghiệm hợp tác với một số HHDN VN gặp phải vấn đề

chưa thành công trong việc tạo điều kiện liên kết giữa các hội viên HHDN VN để hỗ

trợ họ xây dựng và áp dụng chiến lược này để giải quyết vấn đề. Do thời gian áp dụng

khác nhau nên kết quả thử nghiệm giữa các HHDN VN cũng khác nhau, tuy nhiên

các phản hồi đều thể hiện sự lạc quan về việc áp dụng mô hình như Trường hợp Mạng

lưới Doanh nghiệp Toàn cầu GBN thuộc Viện Nghiên cứu và Đào tạo Doanh nhân

APEC (Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng, 2021).

4.1.3.4. Chiến lược phát triển của các hiệp hội doanh nghiệp chuyên ngành: Trường hợp các hiệp hội doanh nghiệp ngành logistics

Đây là kết quả một nghiên cứu thành phần của Đề tài (Phạm Tiến Dũng,

Nguyễn Đăng Minh và Nguyễn Thanh Thủy, 2021), mục đích là xây dựng mô hình

phát triển của ngành logistic và chuỗi cung ứng Việt Nam, trong đó mô tả rõ vai trò

114

của các HHDN VN với sự phát triển của ngành; phân tích những tồn tại, nguyên nhân

và xác định chiến lược để các hiệp hội đóng góp cho sự phát triển của ngành. Chiến

lược của các HHDN VN trong việc phát triển ngành logistic Việt Nam là hỗ trợ các

Nâng cao năng lực cho các doanh nghiệp logistics

Tham gia phát triển cơ sở hạ tầng

Vận động để cải thiện chính sách và dịch vụ công

DN hội viên được thể hiện trong Hình 4. 6.

Cải thiện khoảng trống phát triển

Hình 4. 6 Chiến lược của các HHDN VN trong việc phát triển ngành logistic VN

Nguồn: (Phạm Tiến Dũng, Nguyễn Đăng Minh và Nguyễn Thanh Thủy, 2021)

4.2. Xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Trong phần này tác giả khảo sát các phương pháp hiện có về hoạch định chiến

lược có tiềm năng phù hợp với đặc điểm của các HHDN VN bằng Nghiên cứu

trường hợp với các HHDN VN đã sử dụng các phương pháp này. Hai phương pháp

được chọn để khảo sát là Phương pháp sử dụng ma trận (trong đó cốt lõi là Ma trận

SWOT) và Phương pháp sử dụng Mô hình Con nhím. Hai phương pháp này được lựa

chọn vì có các đặc điểm hữu dụng từ các phương pháp hoạch định khác đã tổng hợp.

4.2.1. Nghiên cứu trường hợp

4.2.1.1 Trường hợp: Xây dựng chiến lược phát triển tổ chức của VIPA với Phương pháp ma trận

Phương pháp ma trận đã được áp dụng với trường hợp hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức cho Hiệp hội Gia cầm Việt Nam (VIPA) năm 2016. Việc áp dụng

đã thành công và VIPA đã có được chiến lược phát triển tổ chức cho giai đoạn mới

115

(Phạm Tiến Dũng và ctg, 2016). Để có đầu vào cho phân tích SWOT, các công cụ

đánh giá môi trường bên trong của (VCCI và The Asia Foundation, 2015) đã được sử

dụng để phân tích giá trị cốt lõi hoặc điểm mạnh/ điểm yếu của tập hợp các hoạt động

chiến lược mà các HHDN VN thường thực hiện cũng như một số công tác quản trị

của Hiệp hội. Trên cơ sở phân tích chiến lược theo phương pháp ma trận, VIPA được

định vị như trong Hình 4. 7.

ĐIỂM MẠNH

CƠ HỘI

• Bộ chủ quản và các cơ quan liên quan

đánh giá cao và ủng hộ;

• Có tư cách pháp nhân và có Điều lệ được phê duyệt làm cơ sở pháp lý cho hoạt động;

• Mạng lưới hội viên rộng và tương đối chặt

chẽ;

• Nhu cầu của các hội viên đối với các dịch vụ của HH phong phú, có thể tạo thu nhập tốt;

• Cơ sở vật chất tương đối đầy đủ cho hoạt

động;

• Các quy chế tài chính đã được thiết lập;

• Cơ hội hợp tác từ các đối tác như: tổ chức quốc tế, HHDN các nước, HHDN là hội viên, giữa địa phương này với địa phương khác, với chính quyền, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước.

• Nguồn tri thức và công nghệ lớn từ các hội viên là chuyên gia và cơ sở nghiên cứu và đào tạo;

• Có kinh nghiệm và năng lực để đại diện cho các hội viên về các vấn đề chính sách.

ĐIỂM YẾU

THÁCH THỨC

• Năng lực định hướng chiến lược còn yếu;

• Khả năng trả phí của hội viên còn hạn

chế;

• Năng lực lãnh đạo, điều hành còn yếu;

• Ít kinh nghiệm của HH khác để học hỏi;

• Năng lực tài chính không bền vững;

• Các hội viên không sẵn sàng đóng góp;

• Năng lực cung cấp dịch vụ cho hội viên

còn yếu;

• Cạnh tranh từ các tổ chức tương tự;

• Khan hiếm nguồn tài trợ: Do Việt Nam

không còn được coi là nước nghèo;

• Năng lực tham gia ý kiến, kiến nghị về chính sách, pháp luật chưa đáp ứng yêu cầu;

• Hội viên còn khó khăn trong tài trợ cho

HH;

• Lương cao gây khó cho tuyển nhân lực tốt.

• Năng lực xây dựng và phát triển cộng đồng DN chưa đáp ứng mục tiêu của Chiến lược 2012.

Hình 4. 7 Định vị VIPA bằng Ma trận SWOT

Nguồn: (Phạm Tiến Dũng và ctg, 2016)

116

Hình 4. 8 Minh họa Bản đồ chiến lược của VIPA

Nguồn: (Phạm Tiến Dũng và ctg, 2016)

4.2.1.2 Trường hợp: Ứng dụng Phương pháp sử dụng Mô hình Con nhím trong phát

triển chiến lược ứng phó hậu Covid-19 cho hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Chiến lược của các HHDN VN (trong đó có Hội nữ doanh nhân tỉnh A. - tên

HHDN đã được viết tắt theo yêu cầu của đơn vị) để hỗ trợ doanh nghiệp hội viên ứng

phó với đại dịch và phát triển sau Covid-19 dựa trên Mô hình Con nhím do (Collins,

J. C., 1976) đề xuất. Trong đó việc lựa chọn giải pháp chiến lược phụ thuộc vào các

yếu tố sau: (1) Điểm mạnh và giá trị cốt lõi của HHDN VN (Bạn có thể trở thành

người giỏi nhất trên thế giới tại điều gì); (2) Sứ mệnh của HHDN VN (Bạn đam mê

sâu sắc về điều gì); và (3) Nhu cầu của các doanh nghiệp hội viên của HHDN VN

(Điều gì thúc đẩy động cơ kinh tế của bạn).

117

SỨ MỆNH PHỤC VỤ DN CỦA HHDN

NHU CẦU HỖ TRỢ CỦA DN

THẾ MẠNH VÀ NĂNG LỰC CỐT LÕI CỦA HHDN

Hình 4. 9 Phương pháp lựa chọn chiến lược của HHDN trong hỗ trợ DN phát triển hậu COVID-19

Nguồn: Tác giả nghiên cứu phát triển từ Mô hình Con nhím (Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng, 2021)

Dựa trên mô hình lựa chọn này, các doanh nghiệp tham gia thảo luận nhóm

được hướng dẫn thảo luận và so sánh nhu cầu của doanh nghiệp phát sinh từ các hoạt

động ứng phó của Covid-19 với các hoạt động chiến lược mạnh mẽ của HHDN VN.

Dựa trên các tiêu chí của mô hình này, các HHDN VN đã xây dựng Biểu đồ về các

hoạt động chiến lược nhằm hỗ trợ các hoạt động phát triển hậu Covid-19 của các

doanh nghiệp hội viên.

Trên thực tế, tùy theo điều kiện cụ thể, nhiều HHDN VN đã phát huy thế mạnh

của mình và đã áp dụng các giải pháp chiến lược này trong việc cung cấp các dịch vụ

hỗ trợ các doanh nghiệp hội viên ứng phó và phát triển hậu Covid-19.

118

Tối ưu hóa chi phí

Làm cầu nối giữa DN hội viên và cơ quan Nhà nước

h n í h c i à T 1

Kiểm tăng soát, cường tối ưu hóa dòng tiền

Số hóa hoạt động bán hàng

Cung cấp thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…

g n ờ ư r t ị h T 2

Cải thiện sản phẩm/ dịch vụ

HOẠT ĐỘNG CHIẾN LƯỢC CỦA HHDN ỨNG PHÓ COVID-19 CỦA DN

C Ợ Ư L N Ế I

Cung cấp dịch vụ tư vấn

Cải tiến quy trình làm việc

ộ b

H C Ồ Đ N Ả B

i ộ n

Phương án ứng phó khi SXKD bị gián đoạn

h n ì r t y u Q 3

Kết nối các DN hội viên với nhau và với thị trường

Tìm nguồn vật tư thay thế

Đào tạo, chuyển giao tiến bộ KHKT

Cải thiện hoặc phát triển sản phẩm/ dịch vụ

à v i ỏ h c ọ H

n ể i r t t á h p

Hình 4. 10 Lựa chọn giải pháp hỗ trợ DN phát triển hậu COVID-19

Nguồn: (Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng, 2021)

4.2.2. Xếp hạng và lựa chọn các phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp với hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

4.2.2.1. Xây dựng tiêu chí xếp hạng bằng Bài tập Mười hạt

Trong phần này, các đại diện của hiệp hội đã tham gia hai nghiên cứu trường

hợp trên đây, được yêu cầu tham gia một cuộc thảo luận bằng “Bài tập Động não” để

119

xác định các tiêu chí xếp hạng các phương pháp hoạch định chiến lược đã được áp

dụng trong hai trường hợp đó. Phiên thảo luận đã đưa ra các tiêu chí bao gồm Tính

hợp lý, Đáp ứng nhu cầu, Đơn giản và dễ làm, Tính khả thi về chi phí, Thời gian thực

hiện, Tính liên quan, Bền vững, Khả năng thực hiện sau khi xây dựng. Sau đó, những

người tham gia được yêu cầu thực hiện Bài tập Mười hạt (Jayakaran, 2002) để chọn

ra năm tiêu chí phục vụ xếp hạng các phương pháp.

Kết quả thảo luận được thể hiện trong Bảng 4. 2. Theo đó, năm tiêu chí để xếp

hạng các phương pháp đã được lựa chọn bao gồm Đơn giản và dễ làm (SE), Tính khả

thi về chi phí (CF), Thời gian thực hiện (ET), Bền vững (SU), Tính hợp lý (RE). Chúng

là những tiêu chí được xếp hạng với số điểm cao nhất.

Bảng 4. 2 Xếp hạng các tiêu chí lựa chọn phương pháp hoạch định chiến lược phù hợp với HHDN VN bằng Bài tập Mười hạt

Stt

Tiêu chí

Số hạt được phân bổ

1 Đơn giản và dễ làm 12

Tính khả thi về chi phí

Thời gian thực hiện

2 20

3 18

Tính hợp lý

4 Bền vững 17

5 14

Tính liên quan

6 Đáp ứng nhu cầu 6

7 6

Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm của Đề tài

8 Khả năng thực hiện 7

4.2.2.2. Xác định trọng số các tiêu chí lựa chọn bằng Phân tích thứ bậc - AHP

Các tiêu chí này sau đó được xử lý bằng quy trình phân tích thứ bậc (AHP)

(Saaty, R. W. , 1987), (Phạm Hoàng Phi, 2017) để tính trọng số của chúng cho xếp

hạng hai phương pháp hoạch định chiến lược trong phần sau. Tính toán AHP xác nhận

tính nhất quán của tiêu chí với λmax = 5, bằng với số lượng tiêu chí và tỷ lệ nhất quán

120

CR = 0 là tốt vì dưới 0,1 (Saaty, R. W. , 1987). Do đó, trọng số của các tiêu chí là nhất

quán và bộ tiêu chí có thể được sử dụng để đánh giá các phương án về phương pháp

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN. Kết quả trong Bảng 4. 3.

Bảng 4. 3 Trọng số của các tiêu chí được xây dựng bằng Bài tập Mười hạt và AHP

Stt

Tiêu chí

Số hạt được phân bổ theo BT Mười hạt

Trọng số của tiêu chí theo phương pháp AHP

0.14634

0.24390

0.21951

0.17073

Nguồn: Tác giả tính toán từ kết quả thảo luận nhóm của Đề tài

Bảng 4. 4 Ma trận so sánh theo cặp được chuẩn hóa và trọng số của tiêu chí do AHP tạo ra

Trọng số của tiêu chí

0.1463

0.2439

0.2195

0.1707

Nguồn: Tác giả tính toán từ kết quả thảo luận nhóm của Đề tài

4.2.2.3. Xếp hạng và lựa chọn các phương pháp hoạch định chiến lược cho các hiệp

hội doanh nghiệp Việt Nam bằng TOPSIS

Trong phần này, những người tham gia thảo luận nhóm đã được yêu cầu dùng

Bài tập Mười hạt để xếp hạng từng phương pháp hoạch định chiến lược áp dụng trong

121

hai trường hợp nghiên cứu theo năm tiêu chí đã chọn. Theo đó, Phương pháp Ma trận

được xếp hạng cao hơn Phương pháp sử dụng Mô hình con nhím (Bảng 4. 5).

Bảng 4. 5 Xếp hạng các phương pháp hoạch định chiến lược bằng Bài tập Mười hạt

Đơn vị: Số hạt được phân bổ

Stt Tiêu chí

PP Ma trận

PP theo MH Con Nhím

Tổng:

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả thảo luận nhóm của Đề tài

Dữ liệu thu thập sau đó được xử lý bởi Kỹ thuật xếp hạng đa tiêu chí (TOPSIS)

(Hwang, C.-L., & Yoon, K., 1981) để xác định các phương pháp phù hợp nhất theo

tiêu chí và trọng số tính bằng AHP và kết quả xếp hạng bằng Bài tập Mười hạt. Kết

quả của quá trình TOPSIS đã xác nhận rằng Phương pháp Ma trận là phương pháp phù

hợp nhất cho việc hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN. Một số kết

quả tính toán xếp hạng bằng TOPSIS như trong Bảng 4. 6.

Bảng 4. 6 Mẫu số trong công thức tính vector riêng

PP Ma trận

PP theo MH Con Nhím

Mẫu số (Căn bậc hai của tổng bình

18.028 12.806 18.028 20.616 16.155

phương các phương án)

Nguồn: Tác giả tính toán từ kết quả thảo luận nhóm của Đề tài

122

Bảng 4. 7 Ma trận ra quyết định được chuẩn hóa (Vector riêng) bằng TOPSIS

0.1463

0.2439

0.2195

0.1707

Trọng số của tiêu chí do AHP

0.5547

0.6247

0.5547

0.9701

0.9285

PP Ma trận

0.8321

0.7809

0.8321

0.2425

0.3714

PP theo MH Con Nhím

Nguồn: Tác giả tính toán từ kết quả thảo luận nhóm của Đề tài

Các ý kiến thảo luận về các trường hợp được nghiên cứu và quá trình lựa chọn

cho thấy rằng phương pháp hoạch định chiến lược áp dụng Mô hình Con nhím rất phù

hợp cho một tổ chức để vượt qua tình trạng sự cố bất ngờ giúp tổ chức duy trì hoạt

động trong ngắn hạn.

Phương pháp sử dụng Mô hình Con nhím được chấm điểm cao hơn đối với với

các tiêu chí Đơn giản, dễ làm và Thời gian thực hiện. Tuy nhiên, về dài hạn Phương

pháp ma trận sử dụng ma trận SWOT phù hợp hơn vì nó không chỉ giúp tận dụng cơ

hội, phát huy điểm mạnh, ngăn chặn nguy cơ mà còn giúp cải thiện và kiểm soát điểm

yếu đảm bảo sự phát triển bền vững của các tổ chức.

Việc kết hợp Bài tập Mười hạt với AHP và TOPSIS là một đóng góp mới của

Đề tài này về mặt phương pháp. Sử dụng Bài tập Mười hạt cho phép nghiên cứu chuyển

từ đánh giá định tính sang đánh giá định lượng bằng phương pháp chuyên gia, với sự

đồng thuận tập thể của các chuyên gia, đảm bảo bản chất của phương pháp Delphi.

Việc chuyển kết quả thảo luận từ định tính sang định lượng cũng giúp tránh phải tính

toán phức tạp khi xử lý bằng các kỹ thuật ra quyết định đa tiêu chí.

123

Bảng 4. 8 Ma trận chuẩn hóa theo trọng số và Điểm xếp hạng bằng TOPSIS

Xếp hạng

−)

Khoảng cách đến giá trị lý tưởng tiêu cực (𝑆𝑖

Khoảng cách đến giá trị lý tưởng tích cực +) (𝑆𝑖

Điểm hiệu quả/ Hệ số gần đúng (𝑃𝑖)

0.146 0.244 0.220 0.220 0.171

Trọng số của tiêu chí do AHP

0.081 0.152 0.122 0.213 0.159

0.082

0.186

0.693

1

PP Ma trận

0.122 0.190 0.183 0.053 0.063

0.186

0.104

0.359

2

PP theo MH Con Nhím

0.122 0.190 0.183 0.213 0.159

Giá trị giải pháp lý tưởng tích cực +) (𝑉𝑗

0.081 0.152 0.122 0.053 0.063

Giá trị giải pháp lý tưởng tiêu cực −) (𝑉𝑗

Nguồn: Tác giả tính toán từ kết quả thảo luận nhóm của Đề tài

124

4.2.3. Xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Trên cơ sở Phương pháp Ma trận đã được lựa chọn và theo định hướng nghiên

cứu mà Khung lý thuyết đã vạch ra, việc xây dựng Phương pháp hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức cho HHDN VN được thực hiện dựa trên tiếp cận là kế thừa và

kết hợp Lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực (Barney, 1991) và Lý thuyết phát triển

dựa trên vị thế chiến lược (Porter, 1998), trong đó coi các giải pháp chiến lược là

nguồn lực cho phát triển. Cụ thể: 1) Dựa trên bối cảnh, đặc điểm và hoạt động chiến

lược của HHDN VN; và 2) Xác định và xây dựng được Phương pháp và Công cụ

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức phù hợp với HHDN VN; sẽ giúp 3) Hoạch

định được chiến lược phát triển tổ chức của HHDN; với 3.1) Xác định các nguồn lực

của hiệp hội thông qua phân tích bên trong các hoạt động của hiệp hội; và 3.2) Xác

định khả năng cạnh tranh của hiệp hội thông qua phân tích môi trường bên ngoài; từ

đó 4) Xác định được vị thế và vấn đề phát triển của HH và đề xuất bộ giải pháp chiến

lược; 5) Các giải pháp chiến lược trở thành nguồn lực cho sự phát triển bền vững của

hiệp hội.

Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức được xây dựng để áp

dụng riêng cho HHDN VN là phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

đầu tiên cho các HHDN VN, đảm bảo hoàn chỉnh, toàn diện, có tính hệ thống và cấu

trúc, khắc phục được tính rời rạc và không đầy đủ của các công trình nghiên cứu

tương tự trước đây. Phương pháp này bao gồm: Mô hình hoạch định chiến lược phát

triển tổ chức và Quy trình với các bước thực hiện phù hợp với đặc điểm chiến lược

của các HHDN VN.

4.2.3.1. Mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các hiệp hội doanh

nghiệp Việt Nam

Mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN VN (Hình

4. 11) đã thể hiện được mối liên hệ giữa các hoạt động hoạch định chiến lược với sự

phát triển bền vững của tổ chức HHDN VN. Mô hình hoạch định chiến lược của

HHDN VN được chia thành hai mảng hoạt động chính là 1) Phân tích chiến lược và 2)

125

Xác định mục tiêu và giải pháp chiến lược. Tất cả mục tiêu của hai mảng hoạt động

này đều phải hướng đến mục đích cuối cùng là sự phát triển bền vững của HHDN. Cụ

thể:

+ Việc hoạch định chiến lược phát triển tổ chức được phát triển trên cơ sở 1) Phân

tích nguồn lực đối với các hoạt động chiến lược và quản trị của HHDN VN ; và 2)

Phân tích cạnh tranh đối với các hoạt động chiến lược và quản trị của HHDN VN;

+ Kết quả phân tích chiến lược đã giúp 3) Xác định vị thế của HHDN với các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và các vấn đề phát triển cần giải quyết;

+ Từ đó 4) Các nhà hoạch định có thể giúp xác định các giải pháp và mục tiêu chiến

lược với 4.1) Nguyên tắc: Phát huy điểm mạnh – Khắc phục điểm yếu – Tận dụng

cơ hội – Phòng ngừa thách thức; và 4.2) Các công cụ như Bản đồ chiến lược, giải

quyết vấn đề và ra quyết định đa tiêu chí…;

+ Để cuối cùng 5) Giúp HHDN có chiến lược để đạt tới sự phát triển bền vững, hài

hòa cho cả tổ chức hiệp hội và cộng đồng doanh nghiệp.

Mô hình này bao gồm hoạt động phân tích nguồn lực và chuỗi giá trị (Kotler,

2008), (VCCI và The Asia Foundation, 2015), phân tích cạnh tranh với các công cụ

Năm lực lượng cạnh tranh (Porter, 2008) để định vị tổ chức và xác định vấn đề phát

triển. Tiếp theo, Mô hình sử dụng kỹ thuật giải quyết vấn đề, Bản đồ chiến lược (Kaplan

Robert & Norton David, 2007) và các công cụ ra quyết định để xác định các mục tiêu

phát triển, giải pháp chiến lược và các ưu tiên chiến lược cho HHDN VN.

Mô hình được xây dựng dựa trên Phương pháp sử dụng ma trận đã được lựa

chọn và được bổ sung hoàn chỉnh bằng phân tích, kế thừa các nghiên cứu đi trước được

thu thập qua tổng quan nghiên cứu, các ý kiến tham vấn của các HHDN VN được thu

thập qua các hoạt động thảo luận nhóm và ý kiến tham vấn với các chuyên gia có liên

quan qua các cuộc phỏng vấn sâu.

126

Phát triển Hiệp hội Bền vững

G Ả

PHÁT HUY ĐIỂM MẠNH

TẬN DỤNG LỢI THẾ CỦA CƠ HỘI

Ị

MỤC TIÊU

PHÁT TRIỂN

Bản đồ chiến lược & Các công cụ ra quyết định

Phân tích nguyên nhân và giải quyết vấn đề

X Á C Đ N H M Ụ C T Ê U V À

P H Á P C H Ế N L Ư Ợ C

KIỂM SOÁT VÀ CẢI THIỆN ĐIỂM YẾU

NGĂN CHẶN VÀ PHÒNG NGỪA THÁCH THỨC

Cơ hội

Điểm mạnh

SWOT

Thách thức

Điểm yếu

Phân tích nguồn lực đối với các hoạt động chiến lược và quản trị của HHDN VN

Phân tích cạnh tranh đối với các hoạt động chiến lược và quản trị của HHDN VN

P H Â N T C H C H Ế N L Ư Ợ C

SỨ MỆNH VÀ NĂNG LỰC CỦA HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP

NHU CẦU CỦA HỘI VIÊN VÀ KHÁCH HÀNG

Hình 4. 11 Mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN

Nguồn: Tác giả nghiên cứu xây dựng

Dựa trên nền tảng là sứ mệnh, năng lực của HHDN VN và đánh giá về nhu cầu

của khách hàng và doanh nghiệp hội viên, quá trình hoạch định chiến lược phát triển

của một tổ chức HHDN VN được tiến hành. Công tác chuẩn bị gồm việc đánh giá năng

lực hoạch định chiến lược của hiệp hội; Xem xét sứ mệnh, nhiệm vụ của HHDN; Nhu

cầu của DN hội viên và khách hàng. Đây là những công việc có tính chất nền tảng, đảm

127

bảo cơ sở cho các hoạt động tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược phát triển tổ

chức của HHDN VN.

Hoạt động phân tích chiến lược bám sát nội dung phương pháp ma trận và áp

dụng cho điều kiện đặc thù của HHDN VN. Phương pháp khuyến nghị việc đánh giá

môi trường bên trong và bên ngoài của một HHDN sẽ được thực hiện với các nội dung

phân tích nguồn lực và chuỗi giá trị để xác định điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong tổ

chức hiệp hội. Phân tích các lực lượng cạnh tranh, nhu cầu khách hàng và môi trường

hoạt động để xác định cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Các kết quả sẽ được tổng hợp

vào ma trận SWOT, từ đó định vị được vị thế hiện tại của tổ chức hiệp hội và xác định

các vấn đề phát triển cần giải quyết.

Hoạt động phân tích và hoạch định giải pháp chiến lược xoay quanh những hoạt

động chiến lược và hoạt động quản trị riêng có của HHDN VN. Các đặc điểm hoạt

động này đã được xác định và khác biệt với hoạt động của các tổ chức doanh nghiệp

+ Cung cấp thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…);

+ Kết nối các DN hội viên với nhau và với thị trường;

+ Đào tạo, chuyển giao tiến bộ khoa học - kỹ thuật;

+ Cung cấp dịch vụ tư vấn;

+ Tổ chức tham quan, học tập, chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài nước;

+ Làm cầu nối giữa hội viên và cơ quan Nhà nước các cấp, bảo vệ quyền

và phi lợi nhuận khác, cụ thể:

+ Phát triển tiêu chuẩn ngành.

+ Công tác hội viên

+ Công tác quản lý tài chính và cơ sở vật chất của hiệp hội.

lợi của hội viên (Đại diện cho hội viên);

Trong hoạch định mục tiêu và giải pháp chiến lược, mục tiêu phát triển sẽ được

xác định thông qua kết quả định vị hiệp hội ở giai đoạn phân tích chiến lược và dựa

trên ý chí của ban lãnh đạo mỗi hiệp hội. Trong xác định mục tiêu chiến lược, áp dụng

nguyên tắc “Phát huy điểm mạnh – Cải thiện điểm yếu và Tận dụng cơ hội – Ngăn

128

ngừa thách thức” để xác định các mục tiêu và giải pháp chiến lược trong giai đoạn sắp

tới. Để xác định mục tiêu và giải pháp liên quan tới Cải thiện điểm yếu và Ngăn ngừa

thách thức, nếu cần thiết phải áp dụng khoa học giải quyết vấn đề (Nguyễn Đăng Minh,

2015) để tìm hiểu chính xác nguyên nhân cốt lõi của điểm yếu và thách thức, từ đó đề

xuất mục tiêu và giải pháp chiến lược thích hợp.

Sử dụng Bản đồ chiến lược để hỗ trợ trong trình bày và mô tả các mục tiêu và

giải pháp chiến lược. Sử dụng các kỹ thuật xếp hạng đa tiêu chí để đánh giá và lựa chọn

thứ tự ưu tiên thực hiện các mục tiêu và giải pháp chiến lược phù hợp với Tầm nhìn,

nguồn lực và ý chí của Ban lãnh đạo mỗi hiệp hội.

4.2.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Quy trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN bao gồm các

bước sau:

1- Công tác chuẩn bị

1.1. Kiểm tra và xây dựng năng lực hoạch định và thực hiện chiến lược cho cán

bộ của hiệp hội;

1.2. Đánh giá nhu cầu của doanh nghiệp hội viên và các khách hàng;

1.3. Điều chỉnh sứ mệnh và chức năng của hiệp hội (nếu cần thiết);

2- Phân tích chiến lược

2.1. Xác định điểm mạnh và điểm yếu bằng phân tích nguồn lực và phân tích

chuỗi giá trị (áp dụng cho những hoạt động được lựa chọn trong số bảy hoạt

động chiến lược và các hoạt động quản trị đặc thù của HHDN VN);

2.2. Xác định các cơ hội và thách thức với các công cụ phân tích năm lực lượng

cạnh tranh (áp dụng cho các hoạt động được lựa chọn trong số bảy hoạt động

chiến lược của HHDN VN);

2.3. Định vị HHDN VN với ma trận SWOT;

129

Quy trình Hoạch định CLPT của HHDN VN

1.3. Điều chỉnh sứ mệnh và chức năng (nếu cần)

Ị B N Ẩ U H C

1.2. Đánh giá nhu cầu của hội viên và KH

1.1. Kiểm tra và cải thiện năng lực hoạch định CL của HH

2.3. Định vị HH với SWOT

2.1. Xác định điểm mạnh và điểm yếu bằng phân tích chuỗi giá trị

2.2. Xác định cơ hội và thách thức bằng phân tích lực lượng cạnh tranh

L C H C Í T N Â H P

3.3. Phân bổ các mục tiêu và giải pháp CL theo bốn thẻ điểm cân bằng

3.1. Đề xuất các mục tiêu và giải pháp CL (phát huy thế mạnh và tận dụng cơ hội)

3.2. Giải quyết vấn đề và đề xuất các mục tiêu và giải pháp CL kiểm soát, cải thiện điểm yếu và ngăn ngừa các mối đe dọa

L C P Á H P I Ả I G & U Ê I T C Ụ M Đ X

3.5. Tham vấn và hoàn thiện CL

3.4. Thiết lập các ưu tiên trong về mục tiêu và giải pháp CL bằng công cụ ra quyết định đa tiêu chí

Hình 4. 12 Lưu đồ quy trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức đề xuất cho

HHDN VN

Nguồn: Tác giả nghiên cứu xây dựng

3- Xác định mục tiêu và giải pháp chiến lược

3.1. Dựa trên ma trận SWOT và kết quả phân tích chiến lược để đề xuất các mục

tiêu chiến lược và giải pháp phát huy thế mạnh và tận dụng cơ hội cho từng lĩnh

vực được lựa chọn trong số bảy hoạt động chiến lược và các hoạt động quản trị

nội bộ của HHDN VN;

130

3.2. Sử dụng khoa học giải quyết vấn đề để đề xuất các mục tiêu chiến lược và

giải pháp kiểm soát, cải thiện điểm yếu và ngăn ngừa các mối đe dọa cho từng

đối tượng được lựa chọn trong số bảy hoạt động chiến lược và hoạt động quản

trị nội bộ của HHDN VN;

3.3. Sử dụng công cụ Thẻ điểm cân bằng và Bản đồ chiến lược để phân bổ các

mục tiêu và giải pháp chiến lược thành bốn thẻ chiến lược về tài chính, tiếp thị/

khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng theo khuyến nghị của

(Kaplan Robert & Norton David, 2007) hoạt động được lựa chọn;

3.4. Sử dụng các kỹ thuật ra quyết định đa tiêu chí để thiết lập các ưu tiên trong

số các mục tiêu và giải pháp chiến lược đã xác định;

3.5. Tham vấn và hoàn thiện chiến lược.

4.2.3.3. Những điểm mới của Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN

• Thứ nhất, trong Phương pháp này Mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ

chức cho các HHDN VN đã thể hiện được mối liên hệ giữa các hoạt động hoạch

định chiến lược với sự phát triển bền vững của tổ chức HHDN VN.

Mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN được xây

dựng bằng cách vận dụng sáng tạo lý thuyết Quản trị dựa vào nguồn lực của

(Barney, 1991). Theo đó, một DN hoặc tổ chức muốn phát triển bền vững phải

có được các nguồn lực đạt tiêu chí VRIN. Bổ sung cho (Barney, 1991) về nguồn

lực trong hoạch định chiến lược, Michael Porter (Porter, 1996) cho rằng: Chiến

lược phát triển bền vững sở dĩ có thể đưa tổ chức/ DN đến chỗ phát triển bền

vững là do có thể lựa chọn được một tập hợp các giải pháp chiến lược đảm bảo

các tiêu chí duy nhất và không thể bắt chước, sao chép.

Thông qua tiến hành phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

(dựa trên các phân tích nguồn lực nội bộ và phân tích cạnh tranh) trong quá trình

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức các HHDN VN sẽ xác định được các

131

giải pháp chiến lược của riêng mình, trở thành các nguồn lực đáp ứng các tiêu

chuẩn VRIN đảm bảo cho sự phát triển bền vững của hiệp hội;

• Thứ hai, đây là một trong những mô hình ít có (Gratton, 2018) về phương pháp

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức dành cho tổ chức phi lợi nhuận như

HHDN VN;

• Thứ ba, trong Phương pháp này, hoạt động phân tích và hoạch định giải pháp

chiến lược xoay quanh những hoạt động chiến lược và hoạt động quản trị đặc

thù của HHDN VN. Các đặc điểm hoạt động này đã được xác định và khác biệt

+ Cung cấp thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…);

+ Kết nối các DN hội viên với nhau và với thị trường;

+ Đào tạo, chuyển giao tiến bộ khoa học - kỹ thuật;

+ Cung cấp dịch vụ tư vấn;

+ Tổ chức tham quan, học tập, chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài nước;

+ Làm cầu nối giữa hội viên và cơ quan Nhà nước các cấp, bảo vệ quyền

với hoạt động của các tổ chức doanh nghiệp và phi lợi nhuận khác, cụ thể:

+ Phát triển tiêu chuẩn ngành.

+ Công tác hội viên

+ Công tác quản lý tài chính và cơ sở vật chất của hiệp hội.

lợi của hội viên (Đại diện cho hội viên);

• Thứ tư, Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN

VN này đã xác định một cách rõ ràng và đầy đủ nguyên tắc hoạch định giải pháp

chiến lược là “Phát huy điểm mạnh – Cải thiện điểm yếu – Tận dụng cơ hội –

Ngăn ngừa thách thức”. Mô hình đã xác định những kỹ thuật và công cụ cần

thiết phải có để thực hiện hoạch định là: Phân tích chuỗi giá trị, phân tích các

lực cạnh tranh, định vị bằng SWOT, giải quyết các vấn đề là điểm yếu và thách

thức, sử dụng bản đồ chiến lược trong trình bày các giải pháp… đồng thời, xác

định rõ cách thức đơn giản, hiệu quả trong xác định thứ tự ưu tiên của giải pháp

chiến lược để đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn lực hạn chế. Việc xác định thứ

132

tự ưu tiên không chỉ ở giai đoạn giải pháp mà phải bắt đầu ngay trong giai đoạn

phân tích nguồn lực và phân tích cạnh tranh để đảm bảo bộ các giải pháp chiến

lược gắn bó với các lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực và đạt được tiêu chuẩn

VRIN cho phát triển bền vững;

• Thứ năm, Đề tài đã xây dựng được một Phương pháp hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức đầu tiên phù hợp với đặc điểm hoạt động chiến lược của các

HHDN VN, đảm bảo hoàn chỉnh, toàn diện, đảm bảo tính hệ thống và cấu trúc,

khắc phục được tính rời rạc và không đầy đủ của các công trình nghiên cứu

tương tự trước đây.

4.3. Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

4.3.1. Giới thiệu chung về Bộ công cụ

Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng cho HHDN VN

là kết quả thực tiễn của Đề tài này. Căn cứ kết quả nghiên cứu xây dựng phương pháp

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN trong Mục 4.2 tác giả đã xây

dựng và đề xuất Bộ công cụ tương đối đơn giản, dễ sử dụng để các HHDN VN. Bộ

công cụ có thể sử dụng cho quá trình chuẩn bị hoạch định chiến lược, phân tích môi

trường bên trong và bên ngoài tổ chức, định vị tổ chức trong hiện tại và tương lai, xác

định các mục tiêu, giải pháp chiến lược và thứ tự ưu tiên thực hiện. Bộ công cụ hỗ

trợ các HHDN VN hoạch định chiến lược phát triển tổ chức một cách thuận tiện,

chính xác và ít tốn kém góp phần cho sự phát triển bền vững của các hiệp hội. Bộ

công cụ là sản phẩm hoàn chỉnh, không thương mại hóa, các HHDN VN được sử

dụng và hỗ trợ miễn phí.

Ngoài phần hướng dẫn, Bộ công cụ gồm 18 biểu mẫu được đóng gói trong 18

trang (sheet) của một file Microsoft Excel. Người sử dụng chỉ cần thảo luận nhóm để

trả lời các câu hỏi liên quan, nhập vào các ô được chỉ định như trong phần hướng dẫn

sử dụng (nếu nhập không đúng hướng dẫn Bộ công cụ sẽ có cảnh báo để kiểm tra và

nhập lại đầy đủ).

133

Các kết quả về vấn đề/ hiện tượng, định vị dịch vụ/ hiệp hội, mức độ quan

trọng/ mức độ ưu tiên sẽ được hỗ trợ tính toán tự động. Dựa trên các kết quả đó, người

sử dụng cần quan tâm phân tích nguyên nhân, xác định giải pháp và mục tiêu chiến

lược cho giai đoạn tiếp theo.

4.3.2. Các bước sử dụng Bộ công cụ trong hoạch định chiến lược của hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

1) Người tổ chức hoạch định chiến lược cần đọc kỹ hướng dẫn sử dụng;

2) Thường vụ Ban chấp hành (BCH) Hiệp hội đánh giá năng lực hoạch định và

thực hiện chiến lược (Biểu M1);

3) Thực hiện cải thiện năng lực hoạch định và thực hiện chiến lược;

4) Thành lập Tổ công tác hoạch định chiến lược gồm: Thường vụ BCH, một số

thành viên chủ chốt BCH, một số cán bộ điều hành có liên quan, một số hội viên

chủ chốt;

5) Các thành viên tập trung trí tuệ, làm việc tập thể liên tục trong khoảng hai ngày

để thực hiện phân tích chiến lược và hoạch định chiến lược cho Hiệp hội theo

các biểu mẫu và hướng dẫn; Thứ tự thực hiện: Thảo luận theo nhóm từ 6 - 8

người (có thể phân công mỗi nhóm phụ trách một số biểu mẫu tùy theo chức

năng và kinh nghiệm của thành viên các nhóm) – Thống nhất tại phiên toàn thể

– Điền vào tất cả các biểu mẫu theo hướng dẫn trong mục 5.3.3; Cần có các cán

bộ điều hành cung cấp thông tin liên quan tới phòng ban mình như các báo cáo

tổng kết, dữ liệu để cung cấp thông tin cho Tổ công tác nghiên cứu và sử dụng;

Với các câu hỏi về dữ liệu, thông tin cụ thể và rõ ràng thì không cần thảo luận

mà sử dụng ngay dữ liệu, thông tin do cán bộ chuyên trách cấp;

6) Để việc thảo luận và thống nhất các ý kiến khi phân tích và điền các biểu mẫu,

các nhóm thảo luận có thể sử dụng Bài tập Mười hạt để thảo luận và cho điểm

các hạng mục trong các biểu mẫu. Chi tiết về Bài tập Mười hạt xem tại mục

5.1.3.1. Xây dựng tiêu chí xếp hạng bằng Bài tập mười hạt;

134

7) Chỉ những ô trống ở các cột được hướng dẫn điền hoặc bổ sung thì Bộ công cụ

mới cho phép nhập câu trả lời. Với những ô tiêu đề, câu hỏi, tiêu chí… đã soạn

sẵn hay kết quả tính toán tự động trả về… thì Bộ công cụ sẽ không cho phép

sửa hoặc nhập thông tin mới vào. Nếu người sử dụng cố nhập thông tin vào các

ô này thì sẽ có thông báo: “The cell or chart you’re trying to change is on

protected sheet. To make a change, unprotected the sheet. You might be

requested to enter a password.”. Khi đó, người sử dụng chỉ cần bấm phím OK

là tiếp tục sử dụng được. Trong trường hợp gặp trục trặc, người sử dụng cần liên

hệ tác giả theo thông tin liên hệ trong phần Hướng dẫn để được hỗ trợ;

8) Tổ chức họp BCH mở rộng để tham vấn sau khi hoàn thành các sản phẩm: Định

vị Hiệp hội (Biểu M15), Giải pháp và Mục tiêu Chiến lược (Biểu M16, M17)

và Tổng quan về Chiến lược của Hiệp hội trong giai đoạn tới (Biểu M18);

9) Điều chỉnh lại các nội dung trên theo kết quả tham vấn để hoàn chỉnh Chiến

lược Hiệp hội trong giai đoạn tới và phổ biến đến toàn hiệp hội để thực hiện và

công bố cho các bên liên quan được biết và phối hợp;

4.3.3. Cách sử dụng các biểu mẫu của Bộ công cụ để thực hiện phân tích và hoạch định chiến lược

4.3.3.1. Biểu M2 – Tổng quan về Hiệp hội

• Trả lời các câu hỏi và điền vào chỗ trống bên cạnh và bên dưới các câu hỏi;

• Lưu ý: Trong mục 3 của Biểu mẫu này Hoạt động nào không được chọn bằng

checkbox ở Biểu mẫu M2 thì sẽ không được thực hiện các biểu mẫu tương ứng

từ M4 đến M10;

4.3.3.2. Biểu M3 – Xác định các tiêu chí đánh giá mức độ quan trọng của các hạng mục trong các dịch vụ/ công tác quản trị đối với hiệu quả thực hiện chiến lược của hiệp hội

• Thảo luận và điền kết quả vào cột (3) của biểu mẫu này, sử dụng thang điểm

“Không quan trọng =1; Rất ít quan trọng =2; Ít quan trọng=3; Quan trọng =4;

Rất quan trọng =5” để điền từ droplist;

135

• Bộ công cụ sẽ sử dụng quy trình AHP (Saaty, R. W. , 1987) để tính toán trọng

số (Criteria weightage) cho các tiêu chí đánh giá mức độ quan trọng của các

hạng mục trong các dịch vụ/ công tác quản trị đối với hiệu quả thực hiện chiến

lược của hiệp hội và áp dụng tính toán trong toàn bộ các biểu mẫu tiếp theo.

4.3.3.3. Các biểu mẫu từ M4 đến M14 – Phân tích chiến lược và định vị chiến lược

đối với từng hoạt động dịch vụ/ công tác quản trị

• Các biểu mẫu M4-M10 có cấu trúc và nội dung giống nhau để phân tích chiến

lược đối với 7 hoạt động/ dịch vụ chiến lược của HHDN Việt Nam; Các biểu

mẫu M11-M14 có cấu trúc tương tự các mẫu M4-14 nhưng nội dung là phân

tích chiến lược đối với 4 hoạt động quản trị của HHDN Việt Nam;

• Hoạt động nào không được chọn bằng checkbox ở Biểu mẫu M2 thì Bộ công cụ

sẽ có cảnh báo “KHÔNG THỰC HIỆN BIỂU NÀY!” thay vì tên hoạt động/

dịch vụ ở cùng vị trí;

• Tổ công tác yêu cầu các nhóm cùng thảo luận hết các biểu mẫu này hoặc phân

công mỗi nhóm phụ trách các biểu mẫu phù hợp với chức năng và kinh nghiệm

của họ;

• Các nhóm thảo luận về các câu hỏi và điền kết quả bằng droplist (danh sách thả

xuống tại mỗi ô) vào các cột (4), (5), (6), (7), (10) và (11). Nếu điền sai Bộ công

cụ sẽ có cảnh báo để nhắc điền đúng hoặc điều chỉnh; Sau đó sẽ trình bày và

thống nhất ở phiên toàn thể;

• Bộ công cụ sẽ sử dụng các kỹ thuật AHP (Saaty, R. W. , 1987) và TOPSIS

(Hwang, C.-L., & Yoon, K., 1981) để xác định mức độ quan trọng của hạng

mục, điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách thức của hoạt động dịch vụ/ công

tác quản trị ở cột (5) và (12). Giá trị chỉ số Pi là kết quả từ TOPSIS của từng

hạng mục được sử dụng để xác định mức độ quan trọng (trọng số) của từng hạng

mục đối với dịch vụ/ công tác của hiệp hội và sau đó sẽ dùng để xác định mức

độ ưu tiên, nếu hạng mục đó được nêu trong giải pháp và mục tiêu chiến lược

(trong Biểu mẫu M17);

136

• Trong số 4 hạng mục có mức quan trọng cao nhất của môi trường bên trong, Bộ

công cụ sẽ tự chọn tối đa 2 hạng mục có điểm số gia quyền cao hơn và điểm số

hiệu quả  4 làm điểm mạnh và tối đa 2 hạng mục có điểm số gia quyền thấp

hơn và điểm số hiệu quả  2 làm điểm yếu; Trong số 4 hạng mục có mức quan

trọng cao nhất của môi trường bên ngoài, Bộ công cụ sẽ tự chọn tối đa 2 hạng

mục có điểm số gia quyền cao hơn và điểm số hiệu quả  4 làm cơ hội và tối đa

2 hạng mục có điểm số gia quyền thấp hơn và điểm số hiệu quả  2 làm thách

thức (Riêng với Biểu mẫu M11, số hạng mục được chọn sẽ chỉ bằng một nửa);

• Cột (11) - Lý do, nguyên nhân, ví dụ minh họa cần được điền đầy đủ, ít nhất là

đối với các hạng mục được xác định là điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách

thức.

4.3.3.4. Biểu mẫu M15 – Định vị Hiệp hội

• Căn cứ các kết quả thảo luận được nhập vào, Bộ công cụ sẽ tự động trả về Bảng

định vị hiệp hội (SWOT) với toàn bộ các điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách

thức đã được xác định tại các Biểu M4 – M14;

4.3.3.5. Biểu mẫu M16 – Phân tích nguyên nhân và xác định giải pháp chiến lược

• Căn cứ các kết quả thảo luận được nhập vào, Bộ công cụ sẽ tự động trả về Bảng

M16 gồm Cột (2) - Vấn đề/ Hiện tượng; Cột (3) - Phân loại SWOT, Cột (4) -

Nguyên nhân; Các hạng mục trong biểu này đã được tự động chia vào các Thẻ

điểm cân bằng theo (Kaplan Robert & Norton David, 2007);

• Tổ công tác phân công các nhóm thảo luận điều chỉnh Nguyên nhân (nếu cần)

ở Cột (3) và xác định các giải pháp chiến lược theo nguyên tắc “Phát huy điểm

mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức”, điền

vào Cột (4);

• Trình bày và thống nhất tại phiên toàn thể.

4.3.3.6. Biểu mẫu M17 – Mục tiêu chiến lược

137

• Căn cứ giải pháp đã xác định và đề xuất (với thứ tự ưu tiên được Bộ công cụ

xác định tự động dựa trên tiêu chí chỉ số Pi tính toán bằng TOPSIS ở các Biểu

M4-M14), Tổ công tác yêu cầu các nhóm thảo luận để xác định lại thứ tự ưu

tiên (nếu cần), mục tiêu chiến lược cho 5 năm và 1 năm tới bằng cách điền vào

cột (4), (5), (6);

• Các mục tiêu chiến lược phải đảm bảo các tiêu chí: Cụ thể - Đo lường được -

Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn (Tiêu chí SMART);

• Trình bày và thống nhất tại phiên toàn thể.

4.3.3.7. Biểu mẫu M18 – Tổng quan về Chiến lược của Hiệp hội giai đoạn tới

• Căn cứ Định vị Hiệp hội đã xác định tại Biểu M15, Giải pháp và Mục tiêu Chiến

lược tại Biểu 16, Biểu 17, Tổ công tác điều chỉnh (1) Sứ mệnh, chức năng,

nhiệm vụ (nếu cần) (Lưu ý, phải sửa đổi Điều lệ nếu những nội dung này thay

đổi); (2) Xây dựng Tuyên bố Tầm nhìn mới cho giai đoạn tới (nếu cần); (3) Xác

định các dịch vụ/ công tác sẽ thực hiện trong giai đoạn tới (sử dụng check box);

(4) Xác định cơ cấu tổ chức mới và Sơ đồ tổ chức cập nhật (nếu cần)…

Bảng 4. 9 Tổ chức thực hiện hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN

Các bước

Công cụ

Cách thực hiện

Phân công trách nhiệm

1- Chuẩn bị

Người tổ chức

Tìm hiểu Bộ công cụ

sử

• Người tổ chức hoạch định chiến lược cần đọc kỹ hướng dẫn sử dụng;

Biểu hướng dẫn dụng

BCH

1.1. Kiểm tra và cải thiện năng lực hoạch định CL của HH

Biểu M1 • Thường vụ Ban chấp hành (BCH) Hiệp hội đánh giá năng lực hoạch định và thực hiện chiến lược;

1.2. Đánh giá nhu cầu của hội viên và KH

138

Các bước

Công cụ

Cách thực hiện

Phân công trách nhiệm

1.3. Điều chỉnh sứ mệnh và chức năng (nếu cần)

vụ

Thường BCH

Thực hiện cải thiện năng lực

Biểu M1 • Thực hiện cải thiện năng lực hoạch định và thực hiện chiến lược;

công

tác

Tổ HĐCL

Thành lập Tổ công tác hoạch định chiến lược

chiến

sử

Biểu hướng dẫn dụng

• Thành lập Tổ công tác hoạch lược gồm: định Thường vụ BCH, một số thành viên chủ chốt BCH, một số cán bộ điều hành có liên quan, một số hội viên chủ chốt;

2- Phân tích chiến lược (với các hoạt động chiến lược và quản trị nội bộ của HHDN VN được chọn)

Biểu M2 – M14

Các thành viên Tổ tác công HĐCL

2.1. Xác định điểm mạnh và điểm yếu bằng phân tích nguồn lực và phân tích chuỗi giá trị

2.2. Xác định các cơ hội và thách thức với phân tích lực lượng cạnh tranh

2.3. Định vị HH với SWOT

• Các thành viên làm việc tập thể trong khoảng hai ngày để thực hiện theo các biểu mẫu và hướng dẫn (có thể mỗi nhóm phụ trách một số biểu mẫu tùy theo chức năng và kinh nghiệm của các nhóm) – Thống nhất tại phiên toàn thể – Điền vào tất cả các biểu mẫu;

• Chỉ những ô trống ở các cột được hướng dẫn điền hoặc bổ sung thì Bộ công cụ mới cho phép nhập câu trả lời, các ô khác đã soạn sẵn hoặc là kết quả tính toán tự động trả về… thì không được nhập thông tin mới vào;

3- Xác định mục tiêu và giải pháp chiến lược

139

Các bước

Công cụ

Cách thực hiện

Phân công trách nhiệm

• Phát huy thế mạnh và tận

3.1. & 3.2. Đề xuất các mục tiêu và giải pháp CL

Biểu M16

dụng cơ hội;

Các thành viên tác công Tổ HĐCL

• Giải quyết vấn đề và đề xuất các mục tiêu và giải pháp CL kiểm soát, cải thiện điểm yếu và ngăn ngừa các mối đe dọa;

• Mục tiêu SMART

• Bộ công cụ đã phân bổ tự

Biểu M17

động

3.3. Phân bổ các mục tiêu và giải pháp CL theo bốn thẻ điểm cân bằng

Các thành viên tác công Tổ HĐCL

Biểu M17

Các thành viên tác công Tổ HĐCL

• Bộ công cụ đã xếp hạng ưu tiên tự động (số 1 là ưu tiên nhất);

3.4. Thiết lập các ưu tiên trong các mục tiêu và giải pháp CL bằng công cụ ra quyết định đa tiêu chí

• Có thể tự thiết lập thủ công thứ hạng ưu tiên nếu muốn.

BCH mở rộng

3.5. Tham vấn và hoàn thiện CL

• Họp BCH mở rộng để tham vấn sau khi hoàn thành các sản phẩm: Định vị HH, Giải pháp và Mục tiêu CL và Tổng quan về CL của HH trong giai đoạn tới

Biểu M15, Biểu M16, M17, Biểu M18

Nguồn: Tác giả nghiên cứu phát triển

4.3.4. Các biểu mẫu của Bộ công cụ

Tác giả đã xây dựng hoàn chỉnh Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN VN với các biểu mẫu được thể hiện trên các trang tính của một file excel. Các biểu mẫu đã được lập công thức để tính toán kết quả từ các thông tin, phân tích, đánh giá của các HHDN VN về các nội dung/ chỉ tiêu đối với hoạt động

chiến lược và công tác quản trị của mình.

140

Do trong kết quả nghiên cứu trường hợp để thử nghiệm Bộ công cụ với HHDN S. (Mục 5.6) đã bao gồm hầu hết các biểu mẫu của Bộ công cụ và để tránh Luận án

quá dài dòng vì liệt kê các biểu mẫu trống nên các biểu mẫu trống không được liệt kê

ở đây. Dưới đây là đường liên kết tải các file của Bộ công cụ để có thể được tải xuống,

xem xét, đánh giá kỹ hơn và dễ hơn.

Đường link tải Bộ công cụ (file excel):

https://www.dropbox.com/scl/fo/npx3iarggkcfl3ckacyf2/h?rlkey=ufejygmus

81vqnd8pecd6m6k3&dl=0

hoặc:

https://drive.google.com/drive/folders/1KoD-

aNEKMPuvmSxPNLbcphGQwV4sCLHC?usp=drive_link

4.3.5. Cơ sở khoa học và thực tiễn của các biểu mẫu trong Bộ công cụ

Như đã trình bày ở trên, Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

áp dụng cho các HHDN VN được xây dựng nhằm hiện thực hóa nhưng bám sát kết

quả nghiên cứu về Xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

cho HHDN VN trình bày trong Mục 4.2. Mặc dù là các công cụ thực tiễn nhưng Bộ công cụ cũng được xây dựng dựa trên các kết quả nghiên cứu trước đây, các bài học

kinh nghiệm/ thực tiễn tốt và một số công cụ liên quan đã được sử dụng phổ biến. Bộ công cụ sử dụng nhiều kỹ thuật liên quan như phân tích nguồn lực/ chuỗi giá trị, phân tích cạnh tranh, kỹ thuật giải quyết vấn đề, quy trình ra quyết định đa tiêu chí… Tổng quan nghiên cứu và quá trình xây dựng cơ sở lý luận đã giúp xác định cơ sở khoa học và thực tiễn cho các nội dung/ tiêu chí được sử dụng trong Bộ công cụ. Bảng 4. 10 trình bày nguồn gốc/ cơ sở khoa học và thực tiễn của các nội dung/ tiêu chí sử dụng trong các công cụ.

141

Bảng 4. 10 Cơ sở khoa học và thực tiễn của các nội dung trong Bộ công cụ

Stt

Tiêu chí/ Nội dung

Nguồn tham khảo

BIỂU MẪU M1

Đánh giá về tầm nhìn của BLĐ HH trong hoạch định chiến lược

Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN VN (Phụ lục 6) Như trên

Đánh giá về khả năng phân tích và nhận định đối với môi trường bên trong của HH

Như trên

Đánh giá về khả năng phân tích tình hình cạnh tranh của HH như thế nào

Như trên

Đánh giá về khả năng xác định vị thế hiện tại và tương lai HH của BLĐ HH khi lập CL

Như trên

Đánh giá về khả năng thiết kế các giải pháp chiến lược phù hợp với tình hình thực tế trong và ngoài HH

Như trên

Đánh giá về hiệu quả của hệ thống thông tin phục vụ phân tích cạnh tranh của HH

Như trên

Đánh giá của Quý vị về khả năng lãnh đạo thực hiện chiến lược của BLĐ HH

Như trên

Đánh giá về năng lực xác định ưu tiên chiến lược của HH

Như trên

Tính khả thi của việc huy động nguồn lực của HH cho thực hiện các giải pháp chiến lược

Như trên

Đánh giá về khả năng của BLĐ HH trong truyền thông và khuyến khích sự tham gia của cán bộ, nhân viên và hội viên vào thực hiện chiến lược

Như trên

Đánh giá về khả năng huy động sự phối hợp tổng thể để thực hiện thành công các giải pháp chiến lược của HH

BIỂU MẪU M3

Ảnh hưởng của hạng mục này đến việc đáp ứng nhu cầu hội viên của dịch vụ/ công tác

Tham vấn chuyên gia; (Bennett, 2002)

Ảnh hưởng của hạng mục đến sự đóng góp của từng dịch vụ/ công tác đối với việc thực hiện tầm nhìn của HH

Tham vấn chuyên gia; (Drucker Peter và ctg, 2008)

142

Stt

Tiêu chí/ Nội dung

Nguồn tham khảo

Ảnh hưởng của hạng mục này đến tính khả thi của dịch vụ/ công tác

Tham vấn chuyên gia; (Porter, 1996)

Ảnh hưởng của hạng mục này đến hiệu quả của dịch vụ/ công tác

Tham vấn chuyên gia; (Bennett, 2002)

BIỂU MẪU M4 – M10

HĐ -1

Sự ghi nhận của doanh nghiệp, Nhà nước và xã hội đối với đóng góp của HH

HĐ -2 CSVC và con người cho cung cấp dịch vụ

HĐ -3 Năng lực chuyên môn trong cung cấp dịch vụ

HĐ -4 Tinh thần trách nhiệm trong cung cấp dịch vụ

HĐ -5 Độ tin cậy của dịch vụ được cung cấp

HĐ -6 Hiểu biết của HH về nhu cầu của DN hội viên và KH

HĐ -7

Công tác đánh giá và cải thiện chất lượng của các dịch vụ mà HH cung cấp

HĐ -8 Nhân sự triển khai việc cung cấp dịch vụ

HĐ -9 Sự tăng trưởng số hội viên trung thành của HH

(VCCI và The Asia Foundation, 2015) (Parasuman và ctg, 1988); (The World Bank, 2005) (Parasuman và ctg, 1988) (Parasuman và ctg, 1988) (Parasuman và ctg, 1988) (Abebe & Angriawan, 2014); (VCCI, 2013) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (VCCI, 2013) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Chih-Hsing Liu, 2017); (The World Bank, 2005); (VCCI, 2013) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (The World Bank, 2005); (CAPA, 2014)

HĐ -10

(Porter, 1998)

HĐ -11

(Porter, 1998)

Ưu thế của KH chủ yếu của HH trong yêu cầu giảm giá, nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp nhiều dịch vụ hơn (Collins, J. C., 1976) Khả năng của HH trong tìm kiếm khách hàng có ít sức ép hơn

HĐ -12 Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH

(Porter, 1998)

HĐ -13

(Porter, 1998)

Dịch vụ thay thế có thể gây sức ép giảm giá, sức ép cải thiện chất lượng đối với dịch vụ do HH đang cung cấp

143

Stt

Tiêu chí/ Nội dung

Nguồn tham khảo

HĐ -14 Khả năng bị thay thế của dịch vụ HH đang cung cấp

(Porter, 1998)

HĐ -15 Rào cản khi thành lập một HHDN mới

HĐ -16 Hỗ trợ của Nhà nước cho hoạt động này của HH

HĐ -17

Tác động của tăng trưởng kinh tế đến sức cạnh tranh hiện tại của HH trong hoạt động này

(Porter, 1998); (Bennett, 2002) (Aguilar, 1967); (Nguyen Tu Phuong, 2014) (Aguilar, 1967); (Bennett, 2002)

BIỂU MẪU M11

QT1-1 Kế hoạch phát triển hội viên

QT1-2

Kế hoạch xây dựng và bảo vệ uy tín/ hình ảnh của hiệp hội

QT1-3 Thiết lập mạng lưới liên kết kinh doanh trong hiệp hội

QT1-4

Thiết lập mạng lưới liên kết kinh doanh với các hiệp hội doanh nghiệp khác

QT1-5 Cơ sở dữ liệu hội viên

BIỂU MẪU M12

QT2-1 Quy chế tài chính của hiệp hội

QT2-2 Kế hoạch tài chính thường niên của hiệp hội

QT2-3 Công khai, minh bạch về tài chính

(CAPA, 2014); (VCCI và The Asia Foundation, 2015) (CAPA, 2014); (VCCI và The Asia Foundation, 2015) (SEQUAa, 2013); (VCCI và The Asia Foundation, 2015)

144

Stt

Tiêu chí/ Nội dung

Nguồn tham khảo

QT2-4 Mức độ bền vững về nguồn quỹ

QT2-5 Mức độ bền vững về cơ cấu nguồn thu

QT2-6 Văn phòng làm việc

QT2-7 Trang thiết bị, máy móc phục vụ làm việc

QT2-8 Ứng dụng công nghệ thông tin

QT2-9 Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); (SEQUAa, 2013) (SEQUAa, 2013); (VCCI và The Asia Foundation, 2015) (VCCI và The Asia Foundation, 2015) (VCCI và The Asia Foundation, 2015) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Abebe & Angriawan, 2014) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương, 2016)

BIỂU MẪU M13

QT3-1 Năng lực của cán bộ nhân viên văn phòng HH

QT3-2

Phân quyền - thúc đẩy hiệu quả hoạt động của bộ máy HH

QT3-3 Kế hoạch kế nhiệm lãnh đạo

QT3-4 Năng lực quản trị của Văn phòng hiệp hội

QT3-5

Tổ chức các nhóm, tổ hội viên tạo thuận lợi cho việc giao lưu, gắn kết hội viên

QT3-6 Quy chế quản trị của hiệp hội

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Venture Philanthropy Partners, 2001); (VCCI, 2013); (The World Bank, 2005) (CAPA, 2014); (VCCI và The Asia Foundation, 2015) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (Collins, 2021); (Collins, J. C., 1976) (VCCI và The Asia Foundation, 2015) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (CAPA, 2014) (The World Bank, 2005); (CAPA, 2014)

BIỂU MẪU M14

145

Stt

Tiêu chí/ Nội dung

Nguồn tham khảo

QT4-1 Năng lực quản trị tri thức của HH

(Nonaka, 1991);

QT4-2 Xây dựng Hệ thống thông tin nội bộ

QT4-3

Xây dựng kế hoạch phát triển ngành/ cộng đồng doanh nghiệp

QT4-4 Nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới

QT4-5 Lựa chọn dịch vụ cung cấp cho hội viên

QT4-6 Kế hoạch cung cấp dịch vụ

QT4-7

Tham vấn ý kiến để xây dựng, hoàn thiện Kế hoạch cung cấp dịch vụ

(Nonaka, 1991); (Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương, 2016) (VCCI và The Asia Foundation, 2015) (Letycja Sołoducho- Pelc, 2014); (Kindstrom, 2010) (Kindstrom, 2010); (VCCI, 2013) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (VCCI, 2013) (VCCI và The Asia Foundation, 2015); (VCCI, 2013)

Nguồn: Tác giả phân tích và tổng hợp từ Tổng quan nghiên cứu và tham vấn

chuyên gia

Phương pháp và Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng

cho các HHDN VN này đã được thử nghiệm với Hiệp hội Doanh nghiệp S, một

HHDN cấp tỉnh của Việt Nam (tên của Hiệp hội đã được thay đổi). Kết quả thử

nghiệm đã xác nhận Phương pháp và Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ

chức đề xuất cho các HHVN VN là phù hợp để áp dụng cho các HHDN VN. Chi tiết

kết quả thử nghiệm trong Chương 5.

146

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Trong Chương 4, tác giả đã trình bày kết quả nghiên cứu về Xây dựng phương

pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN. Trong đó, ở phần đầu

tác giả trình bày các thông tin bối cảnh và thực trạng của các HHDN VN liên quan

tới hoạt động hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược trên một số lĩnh vực của

HHDN VN, qua đó làm rõ bối cảnh, đặc điểm của các HHDN VN trên thực tế.

Bảng 4. 11 Các kết quả chính của Chương 4

Stt

Kết quả chính

Dự kiến sử dụng

Phân tích, so sánh, xếp hạng và

• Chương 4 (phần tiếp theo) – Xây dựng

khẳng định Phương pháp sử dụng

mô hình và quy trình hoạch định chiến

ma trận là phù hợp hơn cho hoạch

lược phát triển tổ chức áp dụng cho

định chiến lược phát triển tổ chức

HHDN VN.

của HHDN VN

2 Xây dựng Phương pháp hoạch

• Chương 4 (phần tiếp theo) – Xây dựng

quy trình hoạch định chiến lược phát

định chiến lược phát triển tổ chức hoàn chỉnh đầu tiên cho HHDN

triển tổ chức cho HHDN VN;

VN.

• Chương 5 – Xây dựng Bộ công cụ: Xác

Mô hình hoạch định chiến lược

định phương pháp đã xây dựng là căn cứ

khoa học cho Bộ công cụ hoạch định

phát triển tổ chức cho các HHDN VN đã thể hiện được mối liên hệ

chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN

giữa các hoạt động hoạch định chiến lược với sự phát triển bền

VN; Xác định các biểu mẫu và nội dung

vững của tổ chức HHDN VN.

của các biểu mẫu trong Bộ công cụ.

3 Xây dựng hoàn chỉnh quy trình

• Chương 5 – Xây dựng Bộ công cụ: Giúp

hoạch định chiến lược phát triển tổ

xác định thứ tự các biểu mẫu trong Bộ

chức cho HHDN VN.

công cụ, các cách thức sử dụng Bộ công

cụ; Xây dựng biểu mẫu Hướng dẫn sử

dụng của Bộ công cụ.

147

Stt

Kết quả chính

Dự kiến sử dụng

4 Nội dung 1) Phân tích chiến lược

• Chương 5 – Xây dựng Bộ công cụ: Giúp

trong Phương pháp hoạch định

xây dựng nội dung các Biểu mẫu từ M2

chiến lược phát triển tổ chức cho

đến M15 của Bộ công cụ.

HHDN VN

5 Nội dung 2) Hoạch định giải pháp,

• Chương 5 – Xây dựng Bộ công cụ: Giúp

mục tiêu chiến lược cho phát triển

xây dựng nội dung các Biểu mẫu từ M16

tổ chức của HHDN VN .

đến M18 của Bộ công cụ.

Nguồn: Tác giả xây dựng

Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, cơ sở lý luận đã xây dựng và bám sát phương

pháp nghiên cứu đã xác lập, Chương 4 đã trình bày quá trình nghiên cứu xây dựng

phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN. Trong đó, đã

trình bày kết quả nghiên cứu trường hợp với các phương pháp hoạch định chiến lược

có thể phù hợp với HHDN VN; Sử dụng các kỹ thuật ra quyết định đa tiêu chí như

AHP và TOPSIS, kết hợp với thông tin thu thập bằng Bài tập Mười hạt để phân tích,

so sánh, xếp hạng và khẳng định Phương pháp Ma trận là phù hợp hơn cho hoạch

định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN.

Trên cơ sở khẳng định được phương pháp phù hợp nhất, tác giả đã kết hợp với

các kết quả nghiên cứu khoa học đi trước về các kỹ thuật và công cụ hoạch định chiến

lược để xây dựng Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN

VN với hai phần chính là 1) Phân tích chiến lược và 2) Hoạch định giải pháp, mục

tiêu chiến lược cho phát triển tổ chức của HHDN VN. Đây là phương pháp có tính

toàn diện, đảm bảo tất cả các hoạt động cần thiết cho hoạch định chiến lược phát triển

tổ chức của một HHDN VN đều được đề cập đầy đủ, toàn diện, đảm bảo tính hệ thống

và cấu trúc. Phương pháp này đảm bảo việc hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

xoay quanh các hoạt động chiến lược và hoạt động quản trị đặc trưng của các HHDN

VN và đáp ứng các tiêu chí lựa chọn phương pháp đã được các đại diện HHDN VN

xác định trong quá trình nghiên cứu và thu thập thông tin.

148

Những điểm mới của Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng cho HHDN VN:

• Thứ nhất, trong Phương pháp này Mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ

chức cho các HHDN VN đã thể hiện được mối liên hệ giữa các hoạt động hoạch

định chiến lược với sự phát triển bền vững của tổ chức HHDN VN. Mô hình

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN được xây dựng bằng

cách vận dụng sáng tạo Lý thuyết quản trị dựa vào nguồn lực của (Barney, 1991)

và Lý thuyết phát triển dựa trên vị thế chiến lược (Porter, 1996).

• Thông qua phân tích nguồn lực nội bộ và phân tích cạnh tranh trong quá trình

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức, các HHDN VN sẽ xác định được các

giải pháp chiến lược của riêng mình, trở thành các nguồn lực đáp ứng các tiêu

chuẩn cho sự phát triển bền vững của hiệp hội;

• Thứ hai, đây là một trong những mô hình ít có (Gratton, 2018) về phương pháp

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức dành cho tổ chức phi lợi nhuận như

HHDN VN;

• Thứ ba, trong Phương pháp này, hoạt động phân tích và hoạch định giải pháp

chiến lược xoay quanh những hoạt động chiến lược và hoạt động quản trị đặc

+ Cung cấp thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…);

+ Kết nối các DN hội viên với nhau và với thị trường;

+ Đào tạo, chuyển giao tiến bộ khoa học - kỹ thuật;

+ Cung cấp dịch vụ tư vấn;

+ Tổ chức tham quan, học tập, chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài nước;

+ Làm cầu nối giữa hội viên và cơ quan Nhà nước các cấp, bảo vệ quyền

thù của HHDN VN như:

+ Phát triển tiêu chuẩn ngành.

+ Công tác hội viên

+ Công tác quản lý tài chính và cơ sở vật chất của hiệp hội.

lợi của hội viên (Đại diện cho hội viên);

149

• Thứ tư, Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN

VN này đã lần đầu tiên xác định một cách rõ ràng và đầy đủ nguyên tắc hoạch

định giải pháp chiến lược là “Phát huy điểm mạnh – Cải thiện điểm yếu – Tận

dụng cơ hội – Ngăn ngừa thách thức”. Mô hình đã xác định những kỹ thuật và

công cụ cần thiết phải có để thực hiện hoạch định là: Phân tích chuỗi giá trị,

phân tích các lực cạnh tranh, định vị bằng SWOT, giải quyết các vấn đề là điểm

yếu và thách thức, sử dụng bản đồ chiến lược trong trình bày các giải pháp…

đồng thời, xác định rõ cách thức hiệu quả trong xác định giải pháp chiến lược

ưu tiên để đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn lực hạn chế;

• Thứ năm, Đề tài đã xây dựng được một phương pháp hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức đầu tiên phù hợp với đặc điểm hoạt động chiến lược của các

HHDN VN, đảm bảo hoàn chỉnh, toàn diện, có hệ thống và cấu trúc, khắc phục

được sự rời rạc và không đầy đủ của các công trình tương tự trước đây.

Trong Chương 4 này, tác giả cũng đã trình bày kết quả nghiên cứu thực tiễn

của Đề tài là “Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN”.

Căn cứ Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của HHDN VN đã xây

dựng, Bộ công cụ đã được xây dựng hoàn chỉnh, đảm bảo tương đối đơn giản, dễ sử

dụng, gần như tự động để các HHDN VN có thể sử dụng cho quá trình chuẩn bị hoạch

định chiến lược, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, định vị tổ chức

trong hiện tại và tương lai, xác định các mục tiêu, giải pháp chiến lược và thứ tự ưu

tiên thực hiện. Bộ công cụ phù hợp với các đặc điểm tổ chức của các HHDN VN và

tập trung vào các hoạt động chiến lược của các hiệp hội này. Bộ công cụ có thể được

sử dụng để hỗ trợ các HHDN VN hoạch định chiến lược phát triển tổ chức một cách

thuận tiện, chính xác và ít tốn kém góp phần cho sự phát triển bền vững của các hiệp

hội.

• Chương này đã giới thiệu chung Bộ công cụ về cấu trúc, các biểu mẫu của Bộ

công cụ, cách sử dụng, quy trình hoạch định chiến lược với các công cụ cụ thể.

150

Tác giả cũng trình bày cơ sở khoa học và thực tiễn của các nội dung được trình

bày và sử dụng trong Bộ công cụ.

• Bộ công cụ đã được xây dựng hoàn thiện trên phần mềm excel, các HHDN VN

có thể dễ dàng sử dụng trên máy tính thông thường. Hướng dẫn và thông tin liên

lạc được ghi kèm theo Bộ công cụ để tác giả có thể hỗ trợ các HHDN VN khi

cần thiết. Bộ công cụ sẽ được phổ biến tới các HHDN VN ngay khi Đề tài này

được hoàn tất. Bộ công cụ có thể tiếp tục được cải tiến và sử dụng cho các

HHDN ngoài phạm vi Việt Nam.

Phương pháp và Bộ công cụ cũng được thử nghiệm bằng nghiên cứu trường

hợp (Chương 5) và được xác nhận phù hợp để sử dụng cho các HHDN VN và sử

dụng phản hồi để hoàn thiện.

Quá trình nghiên cứu xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển

tổ chức của HHDN VN cũng cho thấy: Việc kết hợp Bài tập Mười hạt với AHP và

TOPSIS là một đóng góp mới của Đề tài này về mặt phương pháp. Sử dụng Bài tập

Mười hạt cho phép nghiên cứu chuyển dữ liệu đánh giá định tính thu thập bằng phương

pháp chuyên gia sang dữ liệu định lượng, đảm bảo bản chất của phương pháp chuyên

gia và chất lượng của dữ liệu. Việc chuyển kết quả thảo luận từ định tính sang định

lượng cũng giúp tránh phải tính toán phức tạp khi xử lý bằng các kỹ thuật ra quyết định

đa tiêu chí.

Các HHDN VN sẽ áp dụng tốt phương pháp và Bộ công cụ hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức này để phát triển các hiệp hội của họ, góp phần vào sự phát

triển của các doanh nghiệp hội viên và nền kinh tế Việt Nam một cách bền vững.

151

Chương 5

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP: THỬ NGHIỆM PHƯƠNG PHÁP VÀ BỘ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC CỦA CÁC HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

5.1. Nghiên cứu trường hợp: Thử nghiệm Phương pháp và Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Phương pháp và Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của

HHDN VN này đã được thử nghiệm với Hiệp hội Doanh nghiệp S…, một HHDN cấp

tỉnh của Việt Nam (tên của Hiệp hội đã được thay đổi theo yêu cầu của đơn vị). Chiến

lược phát triển tổ chức của hiệp hội sau đó đã được thiết lập và đưa vào thực hiện. Để

đánh giá tính phù hợp của phương pháp trong thực tế, thảo luận nhóm được thực hiện

với 12 thành viên của hiệp hội tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược với

phương pháp và Bộ công cụ được khuyến nghị. Theo đó, năm tiêu chí bao gồm: Đơn

giản và dễ thực hiện, Khả thi về mặt chi phí, Thời gian thực hiện, Bền vững, Hợp lý

đều được đáp ứng. Ngoài ra, người tham gia thảo luận nhóm cũng đánh giá cao

phương pháp và Bộ công cụ này vì tính toàn diện của nó. Phương pháp và Bộ công

cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức đề xuất cho các HHVN VN được xác

nhận là phù hợp để áp dụng cho các HHDN VN.

Bảng 5. 1 Kết quả thảo luận nhóm đánh giá phương pháp và bộ công cụ

Stt

Tiêu chí

Số người tham gia đồng ý

% người tham gia đồng ý

1 Đơn giản và dễ thực hiện

100%

2 Khả thi về mặt chi phí

83%

3 Thời gian thực hiện

75%

4 Bền vững

92%

5 Hợp lý

100%

Nguồn: Tác giả tính toán từ kết quả thảo luận nhóm của Đề tài

152

Mặc dù đánh giá cao Phương pháp và Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát

triển tổ chức cho HHDN VN được thử nghiệm, người tham gia cũng phản ánh còn

một số khó khăn trong quá trình áp dụng mô hình, phương pháp, bộ công cụ hoạch

định chiến lược, chủ yếu tập trung vào việc sử dụng Bộ công cụ. Tác giả đã ghi nhận,

làm rõ các nguyên nhân với các đại diện tham gia thử nghiệm, từ đó đề xuất và đã

thực hiện các biện pháp sau để cải thiện Phương pháp và Bộ công cụ.

Bảng 5. 2 Các khó khăn khi áp dụng Phương pháp và Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN

Stt

Biện pháp điều chỉnh đã thực hiện

Các khó khăn, trở ngại khi áp dụng Phương pháp và Bộ công cụ

• Bổ sung Biểu M1 để hỗ trợ đánh giá năng lực hoạch định chiến lược cho nhân sự của HHDN VN trước khi hoạch định chiến lược;

Đối với một số thành viên Hiệp hội, việc tham gia sử dụng Phương pháp và Bộ công cụ này còn gặp một số khó khăn do khả năng nhận thức, kỹ năng và kinh nghiệm không phù hợp.

• Rà soát, bổ sung lại Biểu Hướng dẫn

sử dụng cho rõ ràng hơn.

Một số công thức tính toán còn có sai sót, thiếu thống nhất.

• Đã rà soát và điều chỉnh công thức tính toán đảm bảo Bộ công cụ trả về kết quả chính xác và nhất quán.

Có thể gặp khó khăn ở một số chỗ trong việc hiểu và sử dụng Bộ công cụ.

• Rà soát lại câu chữ sử dụng trong Bộ công cụ để đảm bảo tính thống nhất và dễ hiểu hơn;

• Rà soát, bổ sung lại Biểu Hướng dẫn

sử dụng cho rõ ràng hơn;

• Cung cấp thông tin liên lạc để đơn vị thực hiện được trợ giúp khi cần.

• Tạo đường link và QR code để hỗ

trợ tải Bộ công cụ.

Gặp khó khăn khi muốn giới thiệu về Bộ công cụ cho thành viên hiệp hội hoặc hiệp hội khác.

Bộ công cụ hiện được thực hiện trên phần mềm excel, chỉ thích hợp trên

• Do hạn chế về nguồn lực, hiện tại chưa thể tạo Bộ công cụ dưới dạng

153

Stt

Biện pháp điều chỉnh đã thực hiện

Các khó khăn, trở ngại khi áp dụng Phương pháp và Bộ công cụ

máy tính. Mong muốn có Bộ công cụ dùng được trên điện thoại hoặc máy tính bảng.

phần mềm riêng hoặc có phiên bản mobile chạy trên máy tính bảng. Tác giả xin ghi nhận và bổ sung vào hạn chế của nghiên cứu cũng như định hướng cho cải thiện trong tương lai.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả thảo luận nhóm của Đề tài

5.2. Kết quả hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN DN S. trong nghiên cứu trường hợp

Dưới đây là một số kết quả cụ thể của Nghiên cứu trường hợp: Thử nghiệm

Phương pháp và Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN

VN với HHDN S.

154

Bảng 5. 3 Kết quả nghiên cứu trường hợp: Năng lực hoạch định và thực hiện chiến lược của Hiệp hội S…

BIỂU M1: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA HIỆP HỘI

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TỈNH S...

STT THANG ĐIỂM NĂNG LỰC CHIẾN LƯỢC CỦA HIỆP HỘI ĐIỂM SỐ NĂNG LỰC CẦN ĐƯỢC CẢI THIỆN (Tự động Đề xuất) LÝ DO HOẶC NGUYÊN NHÂN CHO ĐIỂM NHƯ VẬY VÀ VÍ DỤ

Phần 1 - Đánh giá Năng lực Hoạch định Chiến lược của Hiệp hội

Quý vị đánh giá thế nào về tầm nhìn của BLĐ HH trong hoạch định chiến lược?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

Quý vị đánh giá thế nào về khả năng phân tích và nhận định đối với môi trường bên trong của HH?

Đánh giá của Quý vị về khả năng phân tích tình hình cạnh tranh của HH như thế nào?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

Cần cải thiện!

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

Ban lãnh đạo HH chưa có kiến thức và kỹ năng để thực hiện;

Quý vị đánh giá thế nào về khả năng xác định vị thế hiện tại và tương lai HH của BLĐ HH khi lập CL?

155

Cần cải thiện!

1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý lắm; 3-Không chắc chắn; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý

Ban lãnh đạo HH chưa có kiến thức và kỹ năng để thực hiện;

Quý vị có cho rằng HH đã có khả năng thiết kế các giải pháp chiến lược phù hợp với tình hình thực tế trong và ngoài HH?

Cần cải thiện!

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

Quý vị đánh giá thế nào về hiệu quả của hệ thống thông tin phục vụ phân tích cạnh tranh của HH?

Hệ thống thông tin của Hiệp hội hiện còn lưu trữ tản mát, cần tập hợp lại trước khi hoạch định chiến lược;

Phần 2 - Đánh giá Năng lực Thực hiện Chiến lược của Hiệp hội

Đánh giá của Quý vị về khả năng lãnh đạo thực hiện chiến lược của BLĐ HH?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

Đánh giá của Quý vị về năng lực xác định ưu tiên chiến lược của HH như thế nào?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

Cần cải thiện!

1-Rất không khả thi; 2-Không khả thi; 3-Bình thường; 4-Khả thi; 5-Rất khả thi

Tính khả thi của việc huy động nguồn lực của HH cho thực hiện các giải pháp chiến lược như thế nào?

Hiệp hội cần tính toán ưu tiên một số giải pháp chiến lược cấp bách nhất cho năm đầu tiên; Trong khi đó, Hiệp hội cần áp dụng các giải pháp tài chính, giải pháp con người

156

STT THANG ĐIỂM NĂNG LỰC CHIẾN LƯỢC CỦA HIỆP HỘI ĐIỂM SỐ NĂNG LỰC CẦN ĐƯỢC CẢI THIỆN (Tự động Đề xuất)

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

Quý vị đánh giá thế nào về khả năng của BLĐ HH trong truyền thông và khuyến khích sự tham gia của cán bộ, nhân viên và hội viên vào thực hiện chiến lược?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

Quý vị đánh giá thế nào về khả năng huy động sự phối hợp tổng thể để thực hiện thành công các giải pháp chiến lược của HH?

Nguồn: Kết quả thử nghiệm Bộ công cụ với HHDN S.

LÝ DO HOẶC NGUYÊN NHÂN CHO ĐIỂM NHƯ VẬY VÀ VÍ DỤ để đảm bảo nguồn lực thực hiện chiến lược phát triển trong thời kỳ mới

157

Bảng 5. 4 Kết quả nghiên cứu trường hợp: Thông tin tổng quan về Hiệp hội S…

BIỂU M2: TỔNG QUAN VỀ HIỆP HỘI

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TỈNH S...

1 THÔNG TIN CHUNG:

1.1. Tên Hiệp hội:

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TỈNH S...

1.2.

Đa ngành

Loại hiệp hội (chuyên ngành hay đa ngành):

1.3. Địa chỉ:

…. Tỉnh S…

1.4. Năm thành lập:

2017

1.5. Quyết định thành lập:

QĐ số .../QĐTC-CTUBND ngày…

1.6. Số hội viên hiện tại:

122

2 SỨ MỆNH - TẦM NHÌN:

2.1. Nhiệm vụ của Hiệp hội là gì? (hoặc ý nghĩa tồn tại của HH?)

Hiệp hội là một tổ chức tự nguyện phi Chính phủ được thành lập theo nguyên tắc tự nguyện, tự quản và cùng có lợi giữa các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế và các cá nhân Việt Nam thuộc mọi thành phần kinh tế, hoạt động trên địa bàn tỉnh.

2.2. Chức năng của Hiệp hội?

Chức năng của Hiệp hội là liên kết, hợp tác, hỗ trợ nhau về kinh tế-kỹ thuật trong kinh doanh, dịch vụ, nâng cao giá trị sản phẩm; đại diện và bảo vệ lợi ích hợp pháp của hội viên; góp phần tạo thêm việc làm, cải thiện đời sống của người lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

2.3. Đối tượng phục vụ?

Doanh nghiệp và doanh nhân trong tỉnh; Chính quyền tỉnh; Dự án tài trợ…

2.4. Tuyên bố về Tầm nhìn:

Không có tuyên bố về tầm nhìn.

3 CÁC DỊCH VỤ ĐANG VÀ DỰ ĐỊNH SẼ CUNG CẤP CHO HỘI VIÊN VÀ KHÁCH HÀNG (Đánh dấu vào ô thích hợp dưới đây)

Hoạt động 1: Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)

Hoạt động 2: Dịch vụ Kết nối các DN Hội viên Với nhau và Với thị trường

Hoạt động 3: Dịch vụ Đào tạo, Chuyển giao Tiến bộ Khoa học - Kỹ thuật

Hoạt động 4: Dịch vụ Tư vấn

Hoạt động 5: Dịch vụ

Tổ chức Tham quan, Học tập, Chia sẻ Kinh nghiệm trong và ngoài nước

Hoạt động 6:

Làm cầu nối giữa Hội viên và Cơ quan Nhà nước, Bảo vệ Quyền lợi của Hội viên

Phát triển Tiêu chuẩn Ngành

Hoạt động 7:

158

4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CÁC MẶT CỦA HIỆP HỘI TRONG NĂM VỪA QUA:

4.1. Về khách hàng, hội viên hoặc thị trường?

Số hội viên còn ít, phát triển hội viên khó khăn

Hội phí thu được còn chưa đạt kế hoạch

4.2. Về tài chính?

Chưa có nguồn tài chính bền vững

Hội phí thu được còn chưa đạt kế hoạch

Nguồn tài chính của Hiệp hội giai đoạn vừa qua chủ yếu do Dự án tài trợ

4.3. Về quy trình nội bộ hoặc công tác quản trị hiệp hội?

Chưa có hệ thống quy trình và quy chế nội bộ, Điều lệ có tính hình thức, không được phổ biến

Chưa có quy chế quản trị nội bộ

Chưa có quy chế tài chính của Hiệp hội

4.4. Về học hỏi và phát triển/ R&D?

Đào tạo thành công kỹ năng quản trị website và viết nội dung bài đăng tốt, thu hút nhiều truy cập

5 CƠ CẤU TỔ CHỨC:

5.1 Danh sách các phòng ban, đơn vị trực thuộc:

Văn phòng Hiệp hội (có 3 người: Phó Chủ tịch kiêm Tổng thư ký, 1 thư ký, 1 kế toán)

Ban chấp hành Nhiệm kỳ I có 21 người.

Ban thường vụ có 7 người, 1 Chủ tịch và 3 Phó Chủ tịch

Ban kiểm tra có 3 người

5.2 Sơ đồ tổ chức của Hiệp hội (nếu có):

Nguồn: Kết quả thử nghiệm Bộ công cụ với HHDN S.

159

Bảng 5. 5 Kết quả nghiên cứu trường hợp: Xác định tiêu chí đánh giá mức độ quan trọng của các hoạt động chiến lược đối với hiệu quả quản trị chiến lược của Hiệp hội S…

BIỂU M3: XÁC ĐỊNH TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC HOẠT ĐỘNG ĐỐI VỚI HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA HIỆP HỘI

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TỈNH S...

STT

TIÊU CHÍ

Ghi chú

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA TIÊU CHÍ (Không quan trọng = 1; Rất ít quan trọng =2; Ít quan trọng=3; Quan trọng =4; Rất quan trọng =5)

Ảnh hưởng của hạng mục này đến việc đáp ứng nhu cầu hội viên của dịch vụ/ công tác này?

Hạng mục này ảnh hưởng thế nào đến sự đóng góp của dịch vụ/ công tác này vào thực hiện tầm nhìn của HH?

Hạng mục này ảnh hưởng thế nào tới tính khả thi của dịch vụ/ công tác này?

Hạng mục này ảnh hưởng đến hiệu quả của dịch vụ/ công tác này như thế nào?

Nguồn: Kết quả thử nghiệm Bộ công cụ với HHDN S.

(1) (2) (3) (4)

160

Bảng 5. 6 Kết quả nghiên cứu trường hợp: Vị thế của Hiệp hội S… trong dịch vụ cung cấp thông tin

BIỂU M4 – M10: ĐÁNH GIÁ VỊ THẾ CỦA HIỆP HỘI TRONG HOẠT ĐỘNG CHIẾN LƯỢC

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TỈNH S...

Hoạt động 1: Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)

HIỆU QUẢ THỰC HIỆN HẠNG MỤC NÀY CỦA HIỆP HỘI

MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG CỦA HẠNG MỤC ĐỐI VỚI HIỆU QUẢ CỦA DỊCH VỤ/ CÔNG TÁC NÀY (Rất thấp=1; Thấp=2; Bình thường=3; Cao=4; Rất cao=5)

STT

HẠNG MỤC HOẠT ĐỘNG CỦA HIỆP HỘI

KHÍA CẠNH TRONG QTCL

ĐỊNH VỊ SWOT (Tự động xác định)

THANG ĐIỂM CHO HIỆU QUẢ THỰC HIỆN

ĐIỂM SỐ HIỆU QUẢ

LÝ DO HOẶC NGUYÊN NHÂN CHO ĐIỂM SỐ HIỆU QUẢ NHƯ VẬY VÀ VÍ DỤ MINH HỌA

Hạng mục này ảnh hưởng thế nào tới tính khả thi của dịch vụ/ công tác này?

Hạng mục này ảnh hưởng đến hiệu quả của dịch vụ/ công tác này như thế nào?

Ảnh hưởng của hạng mục này đến việc đáp ứng nhu cầu hội viên của dịch vụ/ công tác này?

Mức độ quan trọng của hạng mục này đối với dịch vụ/ công tác này (Tự động tính)

Hạng mục này ảnh hưởng thế nào đến sự đóng góp của dịch vụ/ công tác này vào thực hiện tầm nhìn của HH?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

(11)

(12)

Phần 1 - Đánh giá môi trường bên trong và năng lực cốt lõi của HH đối với việc cung cấp dịch vụ này

HĐ1-1

Điểm yếu

0.760

HH mới thành lập, chưa có nhiều đóng góp;

Đóng góp của HH được doanh nghiệp, Nhà nước và xã hội ghi nhận

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

1-Hoàn toàn không được ghi nhận; 2-Ghi nhận rất ít; 3-Ghi nhận ít; 4-Ghi nhận cao; 5-Ghi nhận rất cao

còn

thiếu

HĐ1-2

Điểm yếu

0.745

CSVC phục vụ cung cấp dịch vụ

CSVC nhiều;

Tài chính và nguồn lực

1-H.toàn không đáp ứng kỳ vọng; 2-Không đáp ứng kỳ vọng lắm; 3-Đáp ứng kỳ vọng; 4-Đáp ứng tốt kỳ vọng; 5-Vượt quá kỳ vọng

161

HĐ1-3

0.623 Điểm mạnh

Năng lực chuyên môn trong cung cấp dịch vụ

Đã đào tạo được một số kỹ năng tốt cho nhân viên về công tác truyền thông;

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

1-H.toàn không đáp ứng kỳ vọng; 2-Không đáp ứng kỳ vọng lắm; 3-Bình thường; 4-Đáp ứng tốt kỳ vọng; 5-Vượt quá kỳ vọng

HĐ1-4

0.488

Tinh trách thần nhiệm trong cung cấp dịch vụ

Tinh thần trách nhiệm của nhân viên tốt, của BCH chưa rõ ràng;

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

1-H.toàn không đáp ứng kỳ vọng; 2-Không đáp ứng kỳ vọng lắm; 3-Bình thường; 4-Đáp ứng tốt kỳ vọng; 5-Vượt quá kỳ vọng

HĐ1-5

0.561

Độ tin cậy của dịch vụ được cung cấp

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

Độ tin cậy của thông tin được cung cấp chưa được kiểm chứng nhưng cũng không có phản hồi xấu;

1-H.toàn không đáp ứng kỳ vọng; 2-Không đáp ứng kỳ vọng lắm; 3-Bình thường; 4-Đáp ứng tốt kỳ vọng; 5-Vượt quá kỳ vọng

HĐ1-6

0.348

Hiểu nhu cầu của DN hội viên và KH

Học hỏi và phát / triển R&D

1-H.toàn không đáp ứng kỳ vọng; 2-Không đáp ứng kỳ vọng lắm; 3-Bình thường; 4-Đáp ứng tốt kỳ vọng; 5-Vượt quá kỳ vọng

Hiệp hội có làm khảo sát nhu cầu của Hội viên, chất nhưng lượng khảo sát còn thấp do kỹ năng nhân sự của HH chưa đáp ứng;

HĐ1-7

0.132

Học hỏi và phát triển / R&D

Công tác đánh giá và cải thiện chất lượng của các dịch vụ mà hiệp hội cung cấp

HH chưa tổ chức đánh giá để cải thiện chất lượng dịch vụ, do nguồn lực còn thiếu thốn:

1-Chưa có tiêu chí đánh giá; 2-Có tiêu chí nhưng chưa áp dụng để đánh giá; 3-Có tiêu chí, đánh giá nhưng chưa dùng để cải thiện; 4-Có tiêu chí, có đánh giá và có cải thiện; 5-Có tiêu chí, đánh giá, cải thiện và công bố rộng rãi

162

HĐ1-8

0.661

Nhân sự triển khai việc cung cấp dịch vụ

Tài chính và nguồn lực

1-Hoàn toàn không có; 2- Chỉ tổ chức, thuê ngoài toàn bộ; 3-Đảm nhiệm rất ít; 4-Đảm nhiệm một phần; 5-Đảm nhiệm toàn bộ

HH đã có nhân sự tương đối tốt cho hoạt động website, nhưng các hoạt đông cung cấp thông tin khác thì nhân sự chưa có đủ năng lực;

Phần 2 - Đánh giá môi trường bên ngoài và cạnh trạnh đối với HH đối với việc cung cấp dịch vụ này:

HĐ1-9

Sự tăng trưởng số hội viên trung thành của Hiệp hội

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4- Tốt; 5-Rất tốt

Số hội viên hiện nay tạm thời phù hợp với năng lực nhân sự của HH;

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

3 3 4 2 0.585

HĐ1- 10

1-Có ưu thế rất cao; 2- Có ưu thế cao; 3-Có ít ưu thế; 4-Có rất ít; 5-Không có

Hội viên có ưu thế tương đối cao để yêu cầu HH cải thiện dịch vụ;

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

Khách hàng chủ yếu của HH có ưu thế để yêu cầu giảm giá, nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp nhiều dịch vụ hơn

1 1 4 2 0.342

HĐ1- 11

Khả năng của HH trong tìm kiếm khách hàng có ít sức ép hơn

1-Hoàn toàn không có khả năng; 2-Có rất ít KN; 3- Có ít KN; 4-Có KN cao; 5-Có KN rất cao

Sứ mệnh của HH là phục vụ DN, HH sẽ không thể tìm kiếm KH khác;

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

2 1 1 1 0.165

HĐ1- 12

4 4 3 4 0.741

Thách thức

1-Rất mạnh; 2-Mạnh; 3- Vừa phải; 4-Yếu; 5- Không đáng kể

Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của Hiệp hội

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

HH đang chịu cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ là các đơn vị truyền thông, dịch vụ khác, bao gồm cả cơ quan nhà nước tại địa phương cần có sự điều phối chung của cơ lý Nhà quan quản

163

nước để đảm bảo tính bền vững trong phục vụ DN;

HĐ1- 13

1-Có KN rất cao; 2-Có KN cao; 3- Có ít KN; 4- Có rất ít KN; 5-Hoàn toàn không có khả năng

Các nguồn thông tin khác có tính chất bổ trợ, ít ảnh hưởng tới dịch vụ này của HH;

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

Dịch vụ thay thế có thể gây sức ép giảm giá, sức ép chất thiện cải lượng đối với dịch vụ do HH đang cung cấp

1 1 3 3 0.311

HĐ1- 14

Nguồn thông tin của HH là rất quan trọng với DN hội viên, cần phát triển hơn nữa;

1-Có KN rất cao; 2-Có KN cao; 3- Có ít KN; 4- Có rất ít KN; 5-Hoàn toàn không có khả năng

Các dịch vụ Hiệp hội đang cung cấp có thể bị thay thế là xu hướng không thể tránh khỏi

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

1 1 3 1 0.230

Cơ hội

HĐ1- 15

Rào cản khi thành lập một HHDN mới

1-H.toàn không có; 2-Có không đáng kể; 3-Có ít; 4-Có nhiều; 5-Có rất nhiều

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

Có rào cản lớn trong lập HHDN thành nhưng không có rào cản cung cấp dịch vụ này;

3 4 5 5 0.835

HĐ1- 16

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4- Tốt; 5-Rất tốt

Hỗ trợ của Nhà nước cho hoạt động này của Hiệp hội

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

Mặc dù còn khiêm tốn nhưng chính quyền địa phương đã cố gắng hỗ trợ HH như cung cấp văn phòng, điện nước, tiện ích…;

3 3 4 3 0.648

164

HĐ1- 17

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4- Tốt; 5-Rất tốt

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

Do HH còn non trẻ, tác động của tăng trưởng có cả mặt tích cực và tiêu cực, HH cần tận dụng mặt tích cực;

Tác động của tăng trưởng kinh tế đến sức cạnh tranh hiện tại của HH trong hoạt động này

Nguồn: Kết quả thử nghiệm Bộ công cụ với HHDN S.

4 3 3 3 0.650

165

Bảng 5. 7 Kết quả nghiên cứu trường hợp: Đánh giá công tác phát triển hội viên của Hiệp hội S…

BIỂU M11: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN HỘI VIÊN CỦA HIỆP HỘI

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TỈNH S...

HIỆU QUẢ THỰC HIỆN HẠNG MỤC NÀY CỦA HIỆP HỘI

MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG CỦA HẠNG MỤC ĐỐI VỚI HIỆU QUẢ CỦA DỊCH VỤ/ CÔNG TÁC NÀY (Rất thấp=1; Thấp=2; Bình thường=3; Cao=4; Rất cao=5)

STT

HẠNG MỤC HOẠT ĐỘNG CỦA HIỆP HỘI

KHÍA CẠNH TRONG QTCL

ĐỊNH VỊ SWOT (Tự động xác định)

THANG ĐIỂM CHO HIỆU QUẢ THỰC HIỆN

ĐIỂM SỐ HIỆU QUẢ

LÝ DO HOẶC NGUYÊN NHÂN CHO ĐIỂM SỐ HIỆU QUẢ NHƯ VẬY VÀ VÍ DỤ MINH HỌA

Hạng mục này ảnh hưởng thế nào tới tính khả thi của dịch vụ/ công tác này?

Hạng mục này ảnh hưởng đến hiệu quả của dịch vụ/ công tác này như thế nào?

Ảnh hưởng của hạng mục này đến việc đáp ứng nhu cầu hội viên của dịch vụ/ công tác này?

Mức độ quan trọng của hạng mục này đối với dịch vụ/ công tác này (Tự động tính)

Hạng mục này ảnh hưởng thế nào đến sự đóng góp của dịch vụ/ công tác này vào thực hiện tầm nhìn của HH?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

(11)

(12)

HĐ1-1

Hiện trạng Kế hoạch phát triển hội viên của Hiệp hội?

Quản trị và Quy trình nội bộ

Đây là hạng mục quan trọng đối với quản trị của HH nhưng HH hiện chưa làm được;

1-Chưa có; 2-Đang dự thảo; 3-Đã ban hành nhưng chưa rõ hiệu quả: 4-Đã ban hành và có hiệu quả phần nào; 5-Đã ban hành và có hiệu quả rất tốt

HĐ1-2

4 3 4 5 0.841 1 Điểm yếu

trạng Kế Hiện hoạch xây dựng và bảo vệ uy tín/hình ảnh của Hiệp hội?

trị Quản và Quy trình nội bộ

1-Chưa có; 2-Đang dự thảo; 3-Đã ban hành nhưng chưa rõ hiệu quả; 4-Đã ban hành và có hiệu quả phần nào; 5-Đã ban hành và có hiệu quả rất tốt

3 4 1 4 0.413 1

166

thỏa

HĐ1-3

Hiện trạng công tác thiết lập mạng lưới liên kết kinh doanh trong hiệp hội?

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

1-Chưa có thỏa thuận; 2- thuận nhưng Có chưa hoạt động thực tế; 3- Có nhưng ít hoạt động; 4- Đã thực hiện nhưng hiệu quả không cao; 5- Đã thực hiện với hiệu quả cao

thỏa

HĐ1-4

4 4 4 3 0.746 3

Hiện trạng công tác thiết lập mạng lưới liên kết kinh doanh với các HHDN khác?

Thị trường/ Hội viên và khách hàng

HĐ1-5

2 2 4 2 0.487 3

Hiện trạng Cơ sở dữ liệu hội viên của Hiệp hội ?

Học hỏi và phát triển / R&D

1-Chưa có; 2-Có lưu trữ trên giấy tờ; 3-Lưu trữ trên giấy tờ và máy tính; 4- Lưu trữ trên giấy tờ, máy tính và sử dụng dễ dàng; 5- Có lưu trữ và công khai trên website của HH

Nguồn: Kết quả thử nghiệm Bộ công cụ với HHDN S.

4 3 3 3 0.614 2

167

Bảng 5. 8 Kết quả nghiên cứu trường hợp: Đánh giá công tác quản trị tài chính và nguồn lực của Hiệp hội S…

BIỂU M12: TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH VÀ CƠ SỞ VẬT CHẤT CỦA HIỆP HỘI

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TỈNH S...

HIỆU QUẢ THỰC HIỆN HẠNG MỤC NÀY CỦA HIỆP HỘI

MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG CỦA HẠNG MỤC ĐỐI VỚI HIỆU QUẢ CỦA DỊCH VỤ/ CÔNG TÁC NÀY (Rất thấp=1; Thấp=2; Bình thường=3; Cao=4; Rất cao=5)

STT

HẠNG MỤC HOẠT ĐỘNG CỦA HIỆP HỘI

KHÍA CẠNH TRONG QTCL

ĐỊNH VỊ SWOT (Tự động xác định)

THANG ĐIỂM CHO HIỆU QUẢ THỰC HIỆN

ĐIỂM SỐ HIỆU QUẢ

LÝ DO HOẶC NGUYÊN NHÂN CHO ĐIỂM SỐ HIỆU QUẢ NHƯ VẬY VÀ VÍ DỤ MINH HỌA

Hạng mục này ảnh hưởng thế nào tới tính khả thi của dịch vụ/ công tác này?

Hạng mục này ảnh hưởng đến hiệu quả của dịch vụ/ công tác này như thế nào?

Ảnh hưởng của hạng mục này đến việc đáp ứng nhu cầu hội viên của dịch vụ/ công tác này?

Mức độ quan trọng của hạng mục này đối với dịch vụ/ công tác này (Tự động tính)

Hạng mục này ảnh hưởng thế nào đến sự đóng góp của dịch vụ/ công tác này vào thực hiện tầm nhìn của HH?

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

(11)

(12)

QT2-1

Hiện trạng Quy chế tài chính của hiệp hội?

Quản trị và Quy trình nội bộ

1-Chưa có; 2-Đang xây dựng; 3-Có nhưng chưa được áp dụng; 4- Có và được tuân thủ hoàn toàn; 5- Được tuân thủ hoàn toàn và được đánh giá để cải thiện

QT2-2

4 4 4 3 0.851 2

Hiện trạng của Kế hoạch tài chính thường niên của hiệp hội?

Quản trị và Quy trình nội bộ

1-Chưa có; 2-Đang dự thảo; 3-Đã có nhưng chưa rõ hiệu quả; 4-Đã có hiệu quả phần nào; 5-Đã có hiệu quả rất tốt

HH còn thiếu năng lực quản trị tài chính và quy chế quản lý tài chính, gây khó khăn cho việc lập kế hoạch tài chính;

4 3 4 4 0.827 1 Điểm yếu

168

QT2-3

Quản trị và Quy trình nội bộ

Đánh giá về tính công khai, minh bạch tài chính của Hiệp hội hiện nay như thế nào?

1-Chỉ Ban thường trực biết; 2-Chỉ công khai trong BCH; 3-Chỉ công khai với BCH và số ít hội viên; 4-Có công khai với trên 50% hội viên; 5- Công khai báo cáo tài chính trên website

QT2-4

4 3 2 3 0.490 3

Tài chính và nguồn lực

Mức độ bền vững về nguồn quỹ của Hiệp hội hiện nay như thế nào?

1-Quỹ hiện có không đủ chi cho hoạt động cơ bản 1 năm; 2- Quỹ hiện có đủ chi 1 năm; 3- Quỹ hiện có đủ chi cho 1/2 nhiệm kỳ; 4- Quỹ hiện có đủ cho cả nhiệm kỳ; 5- Quỹ hiện có đủ cho 1,5 nhiệm kỳ

QT2-5

quyền

3 4 4 3 0.760 2

Cơ cấu nguồn thu của Hiệp hội hiện nay như thế nào?

Tài chính và nguồn lực

1-Thu từ tài trợ không thường xuyên của một số ít hội viên và đối tác; 2- Thu từ tài trợ hội phí định kỳ; 3-Thu từ hội phí và phí dịch vụ, chưa ổn định; 4-Thu ổn định từ hội phí và phí dịch vụ nhưng phí dịch vụ chỉ chiếm < 50%; 5-Có thu ổn định từ hội phí và phí dịch vụ chiếm >60%

Nguồn thu hiện nay của HH chủ yếu dựa vào tài trợ của đối tác, một số ít hội viên đóng hội phí và sự hỗ trợ về CSVC miễn phí của địa chính phương. HH cần năng động hơn trong các hoạt động cung cấp dịch vụ để tạo cơ cấu nguồn thu bền vững hơn;

làm

QT2-6

4 4 3 3 0.718 2 Điểm yếu

Văn phòng việc

Tài chính và nguồn lực

1-Văn phòng không ổn định (dưới 1 năm); 2- Có VP ổn định, nhưng chưa đáp ứng nhu cầu hoạt động; 3-Có VP ổn định, đã đáp ứng một phần nhu cầu HĐ; 4-Có VP ổn định, đã đáp ứng phần lớn nhu cầu HĐ; 5-Có VP ổn định, đã đáp ứng hoàn toàn nhu cầu HĐ, đảm

3 2 3 3 0.508 3

169

bảo HH có thể hoạt động theo định hướng chiến lược đã đặt ra

QT2-7

Trang thiết bị, máy móc phục vụ làm việc

Tài chính và nguồn lực

1-Thiếu, không đáp ứng yêu cầu làm việc; 2- Trang bị cơ bản, chỉ đáp một phần yêu cầu; 3- Trang bị cơ bản, chỉ đáp phần lớn yêu cầu; 4- Đã được trang bị đầy đủ, đáp ứng hầu hết yêu cầu, được nâng cấp định kỳ; 5- Đã được trang bị đầy đủ, đáp ứng hầu hết yêu cầu, được nâng cấp định kỳ, Phục vụ thực hóa tốt hiện Chiến lược của HH

QT2-8

3 2 3 3 0.508 2

Ứng dụng công nghệ thông tin

Tài chính và nguồn lực

1-Không có kết nối Internet; 2-Có kết nối Internet, có sử dụng email trong công việc; 3-Có kết nối Internet, có sử dụng email, có trang web riêng song ít cập nhật; 4-Có kết nối Internet, có sử dụng email, có trang web riêng cập nhật hàng tháng; 5- Có kết nối Internet, có sử dụng email, có trang web riêng cập nhật hàng tuần;

QT2-9

dựng thông

hệ tin

4 3 3 4 0.693 5

Xây thống nội bộ

Tài chính và nguồn lực

1-Không lưu trữ thông tin; 2-Chỉ lưu trữ văn bản giấy; 3-Có lưu trữ trên sổ sách và trên máy tính, CBNV HH có thể tiếp cận thông tin nội bộ theo phân quyền; 4-Có lưu trữ thông tin trên máy tính, được

2 3 1 3 0.173 2

170

cập nhật nhưng chưa kịp thời, CBNV HH có thể tiếp cận thông tin nội bộ theo phân quyền; 5-Có lưu trữ thông tin trên máy tính, được cập nhật kịp thời, Hội viên, CBNV HH có thể tiếp cận thông tin nội bộ theo phân quyền

Nguồn: Kết quả thử nghiệm Bộ công cụ với HHDN S.

171

Bảng 5. 9 Kết quả nghiên cứu trường hợp: Đánh giá vị thế chung của Hiệp hội S…

BIỂU M15: PHÂN TÍCH SWOT VÀ ĐỊNH VỊ HIỆP HỘI

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TỈNH S...

STT

ĐIỂM MẠNH

STT

ĐIỂM YẾU

HĐ1-3 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ Năng lực chuyên môn trong cung cấp dịch vụ: Đáp ứng tốt kỳ vọng;

HĐ1-1 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ Sự ghi nhận của doanh nghiệp, Nhà nước và xã hội đối với đóng góp của HH: Được ghi nhận rất ít;

HĐ1-2 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ CSVC và con người cho cung cấp dịch vụ: Không đáp ứng kỳ vọng lắm;

HĐ5-1 Dịch vụ Tổ chức Tham quan, Học tập, Chia sẻ Kinh nghiệm trong và ngoài nước/ Sự ghi nhận của doanh nghiệp, Nhà nước và xã hội đối với đóng góp của HH: Được ghi nhận cao;

HĐ6-4 Làm cầu nối giữa Hội viên và Cơ quan Nhà nước, Bảo vệ Quyền lợi của Hội viên/ Tinh thần trách nhiệm trong cung cấp dịch vụ: Đáp ứng tốt kỳ vọng;

HĐ2-1 Dịch vụ Kết nối các DN Hội viên Với nhau và Với thị trường/ Sự ghi nhận của doanh nghiệp, Nhà nước và xã hội đối với đóng góp của HH: Hoàn toàn không được ghi nhận;

HĐ2-3 Dịch vụ Kết nối các DN Hội viên Với nhau và Với thị trường/ Năng lực chuyên môn trong cung cấp dịch vụ: Không đáp ứng kỳ vọng lắm;

HĐ3-3 Dịch vụ Đào tạo, Chuyển giao Tiến bộ Khoa học - Kỹ thuật/ Năng lực chuyên môn trong cung cấp dịch vụ: Hoàn toàn không đáp ứng kỳ vọng;

HĐ3-8 Dịch vụ Đào tạo, Chuyển giao Tiến bộ Khoa học - Kỹ thuật/ Nhân sự triển khai việc cung cấp dịch vụ: Hoàn toàn không có;

HĐ5-8 Dịch vụ Tổ chức Tham quan, Học tập, Chia sẻ Kinh nghiệm trong và ngoài nước/ Nhân sự triển khai việc cung cấp dịch vụ: Chỉ tổ chức, thuê ngoài toàn bộ;

HĐ6-6 Làm cầu nối giữa Hội viên và Cơ quan Nhà nước, Bảo vệ Quyền lợi của Hội viên/ Hiểu biết của HH về nhu cầu của DN hội viên và KH: Không đáp ứng kỳ vọng lắm;

HĐ6-7 Làm cầu nối giữa Hội viên và Cơ quan Nhà nước, Bảo vệ Quyền lợi của Hội viên/ Công tác đánh giá và cải thiện chất lượng của các dịch vụ mà HH cung cấp:

172

Có tiêu chí, đánh giá nhưng chưa dùng để cải thiện;

S10

W10

QT1-1 Phát triển Hội viên và Cộng đồng Doanh nghiệp/ Kế hoạch phát triển hội viên: Chưa có;

S11

W11

QT2-2 Tình hình tài chính và CSVC của HH/ Kế hoạch tài chính thường niên của hiệp hội: Chưa có;

S12

W12

QT2-5 Tình hình tài chính và CSVC của HH/ Mức độ bền vững về cơ cấu nguồn thu: Thu hội phí định kỳ;

S13

W13

QT3-2 Công tác quản trị và quy trình nội bộ của HH/ Năng lực của cán bộ nhân viên văn phòng HH: Đang xây dựng;

S14

W14

QT3-5 Công tác quản trị và quy trình nội bộ của HH/ Năng lực quản trị của Văn phòng hiệp hội: Chưa đáp ứng yêu cầu cơ bản của HH;

S15

W15

QT4-6 Công tác quản trị và quy trình nội bộ của HH/ Kế hoạch cung cấp dịch vụ: Đang xây dựng;

STT

CƠ HỘI

THÁCH THỨC

HĐ1-12 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH: Mạnh;

HĐ1-15 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ Rào cản khi thành lập một HHDN mới: Có rất nhiều;

HĐ2-16 Dịch vụ Kết nối các DN Hội viên Với nhau và Với thị trường/ Hỗ trợ của Nhà nước cho hoạt động này của HH: Rất tốt;

HĐ2-13 Dịch vụ Kết nối các DN Hội viên Với nhau và Với thị trường/ Dịch vụ thay thế có thể gây sức ép giảm giá, sức ép cải thiện chất lượng đối với dịch vụ do HH đang cung cấp: Có khả năng cao;

HĐ2-17 Dịch vụ Kết nối các DN Hội viên Với nhau và Với thị trường/ Tác động của tăng trưởng kinh tế đến sức cạnh tranh hiện tại của HH trong hoạt động này: Rất tốt;

HĐ3-10 Dịch vụ Đào tạo, Chuyển giao Tiến bộ Khoa học - Kỹ thuật/ Ưu thế của KH chủ yếu của HH trong yêu cầu giảm giá, nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp nhiều dịch vụ hơn: Có ưu thế rất cao;

HĐ3-12 Dịch vụ Đào tạo, Chuyển giao Tiến bộ Khoa học - Kỹ thuật/ Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH: Rất mạnh;

HĐ3-17 Dịch vụ Đào tạo, Chuyển giao Tiến bộ Khoa học - Kỹ thuật/ Tác động của tăng trưởng kinh tế đến sức cạnh tranh hiện tại của HH trong hoạt động này: Tốt;

HĐ5-10 Dịch vụ Tổ chức Tham quan, Học tập, Chia sẻ Kinh nghiệm trong và ngoài nước/ Ưu thế của KH chủ yếu của HH trong yêu cầu giảm giá, nâng cao chất

173

HĐ5-14 Dịch vụ Tổ chức Tham quan, Học tập, Chia sẻ Kinh nghiệm trong và ngoài nước/ Khả năng bị thay thế của dịch vụ HH đang cung cấp: Hoàn toàn không có khả năng;

HĐ6-12 Làm cầu nối giữa Hội viên và Cơ quan Nhà nước, Bảo vệ Quyền lợi của Hội viên/ Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH: Yếu;

Nguồn: Kết quả thử nghiệm Bộ công cụ với HHDN S.

lượng dịch vụ, cung cấp nhiều dịch vụ hơn: Có rất ít ưu thế;

174

Bảng 5. 10 Kết quả nghiên cứu trường hợp: Phân tích giải quyết vấn đề chiến lược của Hiệp hội S…

BIỂU M16: PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HIỆP HỘI TRONG GIAI ĐOẠN TỚI

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TỈNH S...

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

PHÂN LOẠI SWOT

NGUYÊN NHÂN (Phân tích và bổ sung nguyên nhân, nếu cần)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

(1) (2) (4) (5) (3)

THỊ TRƯỜNG - HỘI VIÊN - KHÁCH HÀNG:

Điểm mạnh

Đã đào tạo được một số kỹ năng tốt cho nhân viên về công tác truyền thông;

HĐ1-3 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ Năng lực chuyên môn trong cung cấp dịch vụ: Đáp ứng tốt kỳ vọng;

Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động cung cấp thông tin cho hội viên thông qua website để phát huy thế mạnh nguồn nhân lực đã được đào tạo. Tăng cường thu hút các hội viên và nhà quảng cáo tài trợ cho HH;

Điểm yếu HH mới thành lập, chưa có nhiều đóng góp;

Để có thể thu hút tốt hơn sự tham gia của hội viên và hỗ trợ của nhà tài trợ, HH cần làm tốt hơn nữa công tác cung cấp thông tin, mở thêm một số kênh như café doanh nhân, bản tin thị trường, nói chuyện chuyên đề, cung cấp thông tin qua kênh email…;

Cơ hội

Có rào cản lớn trong thành lập HHDN nhưng không có rào cản cung cấp dịch vụ này;

HH cần tận dụng tốt hơn cơ hội này để nâng cao chất lượng và số lượng hoạt động cung cấp thông tin như nêu trên;

HĐ1-15 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ Rào cản khi thành lập một HHDN mới: Có rất nhiều;

175

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

PHÂN LOẠI SWOT

NGUYÊN NHÂN (Phân tích và bổ sung nguyên nhân, nếu cần)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

Thách thức

HĐ1-12 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH: Mạnh;

HH đang chịu cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ là các đơn vị truyền thông, dịch vụ khác, bao gồm cả cơ quan nhà nước tại địa phương cần có sự điều phối chung của cơ quan quản lý Nhà nước để đảm bảo tính bền vững trong phục vụ DN;

HH cần làm việc với đơn vị cạnh tranh, cơ quan điều phối là Sở KHĐT để tiến hành điều phối giữa các đơn vị, đảm bảo nguồn lực của cả tất cả các đơn vị không bị lãng phí và phục vụ hiệu quả nhất cho cộng đồng doanh nghiệp;

Điểm yếu

HH mới làm được rất ít trong việc kết nối thị trường giữa các DN vì CBNV HH cần được trang bị tốt hơn về kiến thức, kỹ năng và số người;

HH cần có kế hoạch khảo sát về hội viên và doanh nghiệp địa phương nhằm hiểu rõ hơn về nhu cầu của các bên, từ đó có thể xây dựng giải pháp kết nối thích hợp;

Điểm yếu

CBNV HH còn thiếu kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm, cần được trang bị tốt hơn về kiến thức, kỹ năng và số người;

HH xây dựng kế hoạch nâng cao năng lực cho CBNV về khảo sát đánh giá nhu cầu, hoạt động của doanh nghiệp và khả năng giao tiếp, điều phối;

HĐ2-3 Dịch vụ Kết nối các DN Hội viên Với nhau và Với thị trường/ Năng lực chuyên môn trong cung cấp dịch vụ: Không đáp ứng kỳ vọng lắm;

Cơ hội

HĐ2-16 Dịch vụ Kết nối các DN Hội viên Với nhau và Với thị trường/ Hỗ trợ của Nhà nước cho hoạt động này của HH: Rất tốt;

Chính quyền địa phương coi trọng vai trò của HH, trong mọi hoạt động tiếp xúc lớn với DN, HHDN đều được mời dự, được tạo cơ hội để gây ảnh hưởng trong cộng đồng DN;

HH cần tiếp tục tích cực tham gia các sự kiện do cơ quan chính quyền địa phương tổ chức, đồng thời nâng cao chất lượng hoạt động tiếp xúc, kết nối tại các sự kiện này;

Cơ hội

Nhu cầu kết nối gia tăng do tăng trưởng kinh tế ổn định, HH cần tận dụng cơ hội đầu tư cho hoạt động kết nối để có thêm nguồn thu, đảm bảo tốt hơn tình hình tài chính của HH;

Tăng trưởng kinh tế tạo điều kiện cho DN trong tỉnh phát triển cả về số lượng và hoạt động, đòi hỏi có nhiều hoạt động kết nối hơn. Do đó, nhu cầu với hoạt động kết nối của HH ngày càng tăng;

176

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

PHÂN LOẠI SWOT

NGUYÊN NHÂN (Phân tích và bổ sung nguyên nhân, nếu cần)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

Thách thức

Có nhiều đổi mới sáng tạo trong cung cấp dịch vụ kết nối DN với nhau và với thị trường như các mô hình BNI, hội chợ, các sàn giao dịch điện tử…;

HH cần liên hệ kết nối với các đơn vị đối tác thích hợp, đề nghị hợp tác và học tập từ họ, biến họ thành nhà cung cấp dịch vụ cho mình, giải quyết khó khăn về nguồn nhân lực, đảm bảo DN và hội viên được phục vụ tốt hơn, đồng thời các bên đều thu được lợi ích;

M10

Điểm yếu

HH mới tổ chức được rất ít các hoạt động đào tạo do không có nhân lực, chưa có đủ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm.

HH cần cử cán bộ, nhân viên đi học tập, tham quan các đơn vị khác nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng về công tác tổ chức hoạt động đào tạo, trực tiếp đào tạo;

HĐ3-3 Dịch vụ Đào tạo, Chuyển giao Tiến bộ Khoa học - Kỹ thuật/ Năng lực chuyên môn trong cung cấp dịch vụ: Hoàn toàn không đáp ứng kỳ vọng;

M11

Cơ hội

HH cần tích cực chuẩn bị năng lực cho CBNV để tận dụng cơ hội này, phấn đấu tổ chức nhiều hơn các hoạt động đào tạo trong ngắn hạn và trung hạn;

Tăng trưởng kinh tế tạo điều kiện cho DN trong tỉnh phát triển cả về số lượng và hoạt động, đòi hỏi có nhiều hoạt động nâng cao năng lực hơn. Do đó, nhu cầu với dịch vụ đào tạo của HH ngày càng tăng;

M12

Thách thức

Khách hàng của HH có nhiều lựa chọn cho đào tạo xây dựng năng lực, trong khi chất lượng dịch vụ của HH chưa tốt;

177

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

PHÂN LOẠI SWOT

NGUYÊN NHÂN (Phân tích và bổ sung nguyên nhân, nếu cần)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

M13

Thách thức

Có nhiều đơn vị cạnh tranh với HH trong cung cấp các hoạt động đào tạo, bao gồm cả đơn vị Nhà nước và các dự án được tài trợ;

HĐ3-12 Dịch vụ Đào tạo, Chuyển giao Tiến bộ Khoa học - Kỹ thuật/ Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH: Rất mạnh;

M14

Điểm mạnh

Hiệp hội đã tổ chức được một số hoạt động, phần nào đáp ứng nhu cầu lớn của cộng đồng DN địa phương;

HH cần tiếp tục tổ chức nhiều hơn các hoạt động tham quan học tập với chất lượng tốt hơn;

M15

Cơ hội

HH cần tăng cường mở rộng mối quan hệ hợp tác với các HH địa phương bạn, HH bạn, các đối tác để có thể tiếp cận nhiều điểm đến có chất lượng hơn nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của hội viên và KH;

HĐ5-10 Dịch vụ Tổ chức Tham quan, Học tập, Chia sẻ Kinh nghiệm trong và ngoài nước/ Ưu thế của KH chủ yếu của HH trong yêu cầu giảm giá, nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp nhiều dịch vụ hơn: Có rất ít ưu thế;

DN hội viên và khách hàng khác có ít cơ hội để được tổ chức, tham quan, học tập và chia sẻ kinh nghiệm giữa các DN với nhau. Vai trò này là chức năng gần như riêng có của các HHDN vì các đơn vị cung cấp dịch vụ tham quan, du lịch không có thẩm quyền và uy tín để tổ chức đích đến;

M16

Cơ hội

Tạm thời, HH tiếp tục làm tốt hơn hoạt động này như các giải pháp M14, M15;

Do tính chất đặc thù của thẩm quyền tổ chức hoạt động này, việc bị thay thế của dịch vụ do HH tổ chức chưa được đặt ra;

178

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

PHÂN LOẠI SWOT

NGUYÊN NHÂN (Phân tích và bổ sung nguyên nhân, nếu cần)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

M17

Điểm mạnh

Cán bộ hiện tại của HH rất nhiệt tình, năng nổ, dù nhân lực ít và hạn chế, vẫn cố gắng thực hiện được nhiều hoạt động;

HH cần phát huy sự nhiệt tình của CBNV, tích cực đào tạo bồi dưỡng kỹ năng và từng bước nâng cao đãi ngộ để động viên họ thực hiện công việc tốt hơn;

M18

Cơ hội

HH hầu như không có đối thủ cạnh tranh trong hoạt động này tại địa phương;

Tạm thời, HH tiếp tục làm tốt hơn hoạt động này như các giải pháp M17;

HĐ6-12 Làm cầu nối giữa Hội viên và Cơ quan Nhà nước, Bảo vệ Quyền lợi của Hội viên/ Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH: Yếu;

TÀI CHÍNH VÀ NGUỒN LỰC:

Điểm yếu CSVC còn thiếu nhiều;

HH cần vận động các nhà tài trợ tiếp tục hỗ trợ nguồn lực để cải thiện cơ sở vật chất;

HĐ1-2 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ CSVC và con người cho cung cấp dịch vụ: Không đáp ứng kỳ vọng lắm;

Điểm yếu

HH mới tổ chức được rất ít các hoạt động đào tạo do không có nhân lực, chưa có đủ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm.

HH cần xây dựng kế hoạch để tuyển dụng bổ sung nhân sự tốt cho công việc này. Đồng thời thực hiện tốt các Giải pháp M10 - M13;

HĐ3-8 Dịch vụ Đào tạo, Chuyển giao Tiến bộ Khoa học - Kỹ thuật/ Nhân sự triển khai việc cung cấp dịch vụ: Hoàn toàn không có;

Điểm yếu

Thực hiện giống Giải pháp F2;

Hiệp hội không có đủ nhân sự để tổ chức các hoạt động này;

179

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

PHÂN LOẠI SWOT

NGUYÊN NHÂN (Phân tích và bổ sung nguyên nhân, nếu cần)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

Điểm yếu

QT2-5 Tình hình tài chính và CSVC của HH/ Mức độ bền vững về cơ cấu nguồn thu: Thu hội phí định kỳ;

Nguồn thu hiện nay của HH chủ yếu dựa vào tài trợ của đối tác, một số ít hội viên đóng hội phí và sự hỗ trợ về CSVC miễn phí của chính quyền địa phương. HH cần năng động hơn trong các hoạt động cung cấp dịch vụ để tạo cơ cấu nguồn thu bền vững hơn;

Thực hiện tốt các giải pháp đã nêu trên để nâng cao chất lượng, số lượng các hoạt động dịch vụ từ đó có thêm nguồn thu từ hội phí và phí dịch vụ đảm bảo tài chính cho HH; Tiếp tục vận động chính quyền và nhà tài trợ hỗ trợ trong khoảng 2 năm tới;

QUẢN TRỊ VÀ QUY TRÌNH NỘI BỘ:

Điểm yếu

Đây là hạng mục quan trọng đối với quản trị của HH nhưng HH hiện chưa làm được;

HH cần tập trung, nếu cần thuê tư vấn, để lập sớm kế hoạch phát triển hội viên;

QT1-1 Phát triển Hội viên và Cộng đồng Doanh nghiệp/ Kế hoạch phát triển hội viên: Chưa có;

Điểm yếu

QT2-2 Tình hình tài chính và CSVC của HH/ Kế hoạch tài chính thường niên của hiệp hội: Chưa có;

HH còn thiếu năng lực quản trị tài chính và quy chế quản lý tài chính, gây khó khăn cho việc lập kế hoạch tài chính;

HH cần tập trung, nếu cần thuê tư vấn, để lập sớm quy chế tài chính và cử cán bộ, nhân viên đi học tập nâng cao năng lực quản trị tài chính của HH;

Điểm yếu

Cán bộ, nhân viên văn phòng mới tham gia hoạt động HH lần đầu, còn thiếu nhiều kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm;

QT3-2 Công tác quản trị và quy trình nội bộ của HH/ Năng lực của cán bộ nhân viên văn phòng HH: Đang xây dựng;

Cử cán bộ, nhân viên đi học tập nâng cao năng lực quản trị tài chính của HH đồng thời với Giải pháp A2; Sau đó xây dựng các quy chế và quy trình quản trị nội bộ của HH;

Điểm yếu

Thực hiện Giải pháp A3;

HH mới thành lập, quản lý là cán bộ về hưu từ ngành khác, nhân viên mới ra trường chưa có đủ kỹ năng và kinh nghiệm;

QT3-5 Công tác quản trị và quy trình nội bộ của HH/ Năng lực quản trị của Văn phòng hiệp hội: Chưa đáp ứng yêu cầu cơ bản của HH;

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN:

180

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

PHÂN LOẠI SWOT

NGUYÊN NHÂN (Phân tích và bổ sung nguyên nhân, nếu cần)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

Điểm yếu

Kết hợp thực hiện Giải pháp M5

HH chưa có nguồn lực thích hợp để thực hiện đánh giá nhu cầu của hội viên và khách hàng;

Điểm yếu

HH chưa có năng lực và chưa thực hiện đánh giá, cải thiện chất lượng hoạt động này;

Đây là hoạt động quan trọng, HH cần cử cán bộ, nhân viên đi học hỏi từ các hiệp hội bạn để có kinh nghiệm từ đó xây dựng kế hoạch giám sát - đánh giá việc thực hiện dịch vụ/ công tác này;

HĐ6-7 Làm cầu nối giữa Hội viên và Cơ quan Nhà nước, Bảo vệ Quyền lợi của Hội viên/ Công tác đánh giá và cải thiện chất lượng của các dịch vụ mà HH cung cấp: Có tiêu chí, đánh giá nhưng chưa dùng để cải thiện;

Điểm yếu

QT4-6 Công tác quản trị và quy trình nội bộ của HH/ Kế hoạch cung cấp dịch vụ: Đang xây dựng;

Hiệp hội đang tổ chức xây dựng kế hoạch cung cấp dịch vụ nhưng chưa xong vì gặp khó khăn do thiếu kiến thức và kinh nghiệm xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh, đặc biệt là chưa có chiến lược để làm căn cứ xây dựng kế hoạch kinh doanh;

Đây là hoạt động quan trọng, HH cần cử cán bộ, nhân viên đi đào tạo về lập kế hoạch/ chiến lược kinh doanh và học hỏi từ các hiệp hội bạn để có kinh nghiệm từ đó xây dựng kế hoạch giám sát - đánh giá việc thực hiện dịch vụ/ công tác này. HH nên thuê tư vấn hỗ trợ, nếu cần;

Nguồn: Kết quả thử nghiệm Bộ công cụ với HHDN S.

181

Bảng 5. 11 Kết quả nghiên cứu trường hợp: Mục tiêu chiến lược phát triển của Hiệp hội S…

BIỂU M17: MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HIỆP HỘI TRONG GIAI ĐOẠN TỚI

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TỈNH S...

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

THỨ TỰ ƯU TIÊN (thay đổi nếu cần)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 5 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

MỤC TIÊU THỊ TRƯỜNG - HỘI VIÊN - KHÁCH HÀNG:

HĐ1-3 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ Năng lực trong chuyên môn cung cấp dịch vụ: Đáp ứng tốt kỳ vọng;

Tăng cường số lượng và chất lượng tin bài trên website, đảm bảo thu hút được nhiều hơn hội viên và nhà quảng cáo hợp đồng quảng cáo và tài trợ; Phấn đấu lợi nhuận thu được từ hoạt động này đóng góp 5% nhu cầu chi của HH vào cuối năm tới;

thêm một

Cung cấp thông tin qua kênh email: ít nhất 1 lần/ tuần/ hội viên;

lần/

Mở số kênh như: - Tổ chức hoạt động café doanh nhân và nói chuyện chuyên đề: 2 lần/ tháng - Cung cấp thông tin qua kênh email: ít nhất 1 tuần/ hội viên; - Thực hiện bản tin thị trường: 1 tháng/ lần.

HĐ1-1 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ Sự ghi nhận doanh của nghiệp, Nhà nước và xã hội đối với đóng góp của HH: Được ghi nhận rất ít;

182

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

THỨ TỰ ƯU TIÊN (thay đổi nếu cần)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 5 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

thành

Trong giai đoạn này HH cần tập trung nâng cao chất lượng và số lượng như mục tiêu đối với Giải pháp M2;

HH cần tận dụng tốt hơn cơ hội này để nâng cao chất lượng và số lượng hoạt động cung cấp thông tin như nêu trên;

HĐ1-15 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ Rào cản khi lập một HHDN mới: Có rất nhiều;

Một kế hoạch hợp tác/ điều phối được thiết lập, thực hiện;

Một kế hoạch hợp tác/ điều phối được thiết lập, thực hiện và điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của tình hình;

HĐ1-12 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH: Mạnh;

Năm thứ nhất chưa thực hiện mục tiêu này;

Thực hiện 1 cuộc khảo sát/ năm trong hội viên và doanh nghiệp về nhu cầu kết nối thị trường;

183

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

THỨ TỰ ƯU TIÊN (thay đổi nếu cần)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 5 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

Xây dựng kế hoạch nâng cao năng lực cho 100% CBNV;

Xây dựng kế hoạch nâng cao năng lực cho 100% CBNV, điều chỉnh hàng năm cho phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ và tình hình mới;

HH xây dựng kế hoạch nâng cao năng lực cho CBNV về khảo sát đánh giá nhu cầu, hoạt động của doanh nghiệp và khả năng giao tiếp, điều phối;

HĐ2-3 Dịch vụ Kết nối các DN Hội viên Với nhau và Với thị lực trường/ Năng chuyên môn trong cung cấp dịch vụ: Không đáp ứng kỳ vọng lắm;

HH cử CBNV tham dự và kết nối tại 80% sự kiện được mời dự tại địa phương;

HH cử CBNV tham dự và kết nối tại 100% sự kiện được mời dự tại địa phương;

HĐ2-16 Dịch vụ Kết nối các DN Hội viên Với nhau và Với thị trường/ Hỗ trợ của Nhà nước cho hoạt động này của HH: Rất tốt;

Đảm bảo 100% hội viên có nhu cầu kết nối được HH hỗ trợ;

Đảm bảo ít nhất 70% hội viên có nhu cầu kết nối được HH hỗ trợ;

184

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

THỨ TỰ ƯU TIÊN (thay đổi nếu cần)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 5 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

Ký kết được thỏa thuận với khoảng 50% số đối tác xác định được trong khu vực;

Xác định được danh sách các đối tác trong khu vực; Ký kết được thỏa thuận với khoảng 20% số đối tác xác định được trong khu vực;

M10

100% CBNV có liên quan của HH được cử đi học tập, tham quan các đơn vị khác và được nâng cao năng lực;

Lập kế hoạch và xác định điểm đến và tổ chức cho ít nhất 50% CBNV có liên quan của HH được cử đi học tập, tham quan các đơn vị khác một lần và được nâng cao năng lực;

HĐ3-3 Dịch vụ Đào tạo, Chuyển giao Tiến bộ Khoa học - Kỹ lực thuật/ Năng chuyên môn trong cung cấp dịch vụ: Hoàn toàn không đáp ứng kỳ vọng;

M11

Như M10

HH cần tích cực chuẩn bị năng lực cho CBNV để tận dụng cơ hội này, phấn đấu tổ chức nhiều hơn các hoạt động đào tạo trong ngắn hạn và trung hạn;

185

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

THỨ TỰ ƯU TIÊN (thay đổi nếu cần)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 5 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

M12

Như M9

M13

Như M4

HĐ3-12 Dịch vụ Đào tạo, Chuyển giao Tiến bộ Khoa học - Kỹ thuật/ Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH: Rất mạnh;

186

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

THỨ TỰ ƯU TIÊN (thay đổi nếu cần)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 5 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

M14

Đảm bảo 100% hội viên có nhu cầu tham quan, học tập kinh nghiệm được HH hỗ trợ;

Đảm bảo ít nhất 50% hội viên có nhu cầu tham quan, học tập kinh nghiệm được HH hỗ trợ;

HH cần tiếp tục tổ chức nhiều hơn các hoạt động tham quan học tập với chất lượng tốt hơn;

M15

Ký kết được thỏa thuận với khoảng 50% số đối tác xác định được trong khu vực;

Xác định được danh sách các đối tác trong khu vực; Ký kết được thỏa thuận với khoảng 20% số đối tác xác định được trong khu vực;

M16

Như M14, M15

Tạm thời, HH tiếp tục làm tốt hơn hoạt động này như các giải pháp M14, M15;

HĐ5-14 Dịch vụ Tổ chức Tham quan, Học tập, Chia sẻ Kinh nghiệm trong và ngoài nước/ Khả năng bị thay thế của dịch vụ HH đang cung cấp:

187

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

THỨ TỰ ƯU TIÊN (thay đổi nếu cần)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 5 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

Hoàn toàn không có khả năng;

M17

Xây dựng được quy chế quản trị của HH và quy trình thực hiện hoạt động này đảm bảo có đãi ngộ xứng đáng nhằm khuyến khích CBNV thực hiện tốt hơn công tác này;

M18

Như M17

Tạm thời, HH tiếp tục làm tốt hơn hoạt động này như các giải pháp M17;

HĐ6-12 Làm cầu nối giữa Hội viên và Cơ quan Nhà nước, Bảo vệ Quyền lợi của Hội viên/ Sức mạnh cạnh tranh của các đối thủ hiện có của HH: Yếu;

MỤC TIÊU TÀI CHÍNH VÀ NGUỒN LỰC:

188

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

THỨ TỰ ƯU TIÊN (thay đổi nếu cần)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 5 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

Xây dựng đề xuất tài trợ gửi ít nhất 03 tổ chức quốc tế có chương trình liên quan;

Phấn đấu thu hút tài trợ đảm bảo khoảng 50% nhu cầu về CSVC tăng thêm của HH;

HH cần vận động các nhà tài trợ tiếp tục hỗ trợ nguồn lực để cải thiện cơ sở vật chất;

HĐ1-2 Dịch vụ Cung cấp Thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)/ CSVC và con người cho cung cấp dịch vụ: Không đáp ứng kỳ vọng lắm;

Một kế hoạch tuyển dụng hàng năm được lập đáp ứng yêu cầu thực tiễn về nhân sự;

HH cần xây dựng kế hoạch để tuyển dụng bổ sung nhân sự tốt cho công việc này. Đồng thời thực hiện tốt các Giải pháp M10 - M13;

HĐ3-8 Dịch vụ Đào tạo, Chuyển giao Tiến bộ Khoa học - Kỹ thuật/ Nhân sự triển khai việc cung cấp dịch vụ: Hoàn toàn không có;

Như F2

Thực hiện giống Giải pháp F2;

189

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

THỨ TỰ ƯU TIÊN (thay đổi nếu cần)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 5 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

cầu

chi

cầu

của

tiện

phòng

tiện

QT2-5 Tình hình tài chính và CSVC của HH/ Mức độ bền vững về cơ cấu nguồn thu: Thu hội phí định kỳ;

- Tăng cường chất lượng và số lượng dịch vụ để đảm bảo tăng được nguồn thu từ hội phí và phí dịch vụ đáp ứng 20% nhu HH; chi - Tiếp tục vận động chính quyền hỗ trợ ích; và văn - Tiếp tục vận động các nhà tài trợ cung cấp khoảng 40% nhu cầu chi của HH;

- Tăng cường chất lượng và số lượng dịch vụ để đảm bảo tăng được nguồn thu từ hội phí và phí dịch vụ đáp ứng 40% nhu của HH; - Tiếp tục vận động chính quyền hỗ ích; trợ văn phòng và - Tiếp tục vận động các nhà tài trợ cung cấp khoảng 30% nhu cầu chi của HH;

MỤC TIÊU QUẢN TRỊ VÀ QUY TRÌNH NỘI BỘ:

Xây dựng kế hoạch phát triển hội viên;

Xây dựng kế hoạch phát triển hội viên hàng năm;

HH cần tập trung, nếu cần thuê tư vấn, để lập sớm kế hoạch phát triển hội viên;

QT1-1 Phát triển Hội viên và Cộng đồng Doanh nghiệp/ Kế hoạch phát triển hội viên: Chưa có;

QT2-2 Tình hình tài chính và CSVC của HH/ Kế hoạch tài chính thường niên của hiệp hội: Chưa có;

- Xây dựng và áp dụng quy chế tài HH; của chính - Cử 100% cán bộ, nhân viên có liên quan đi học tập nâng cao năng lực quản trị tài chính của HH;

- Xây dựng và áp dụng quy chế tài chính HH; của - Cử 100% cán bộ, nhân viên có liên quan đi học tập nâng cao năng lực quản trị tài chính của HH;

HH cần tập trung, nếu cần thuê tư vấn, để lập sớm quy chế tài chính và cử cán bộ, nhân viên đi học tập nâng cao năng lực quản trị tài chính của HH;

190

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

THỨ TỰ ƯU TIÊN (thay đổi nếu cần)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 5 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

Xây dựng các quy chế và quy trình quản trị nội bộ của HH;

Xây dựng quy chế quản trị nội bộ của HH;

QT3-2 Công tác quản trị và quy trình nội bộ của HH/ Năng lực của cán bộ nhân viên văn phòng HH: Đang xây dựng;

Thực hiện Giải pháp A3;

Như A3

QT3-5 Công tác quản trị và quy trình nội bộ lực của HH/ Năng quản trị của Văn phòng hiệp hội: Chưa đáp ứng yêu cầu cơ bản của HH;

MỤC TIÊU HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN:

Như M5

Kết hợp thực hiện Giải pháp M5

191

STT

VẤN ĐỀ/ HIỆN TƯỢNG

THỨ TỰ ƯU TIÊN (thay đổi nếu cần)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 5 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 1 NĂM TỚI (Mục tiêu SMART: Cụ thể - Đo lường được - Khả thi - Có liên quan - Có thời hạn)

GIẢI PHÁP (Phát huy điểm mạnh - Cải thiện điểm yếu - Tận dụng cơ hội - Phòng ngừa thách thức)

100% CBNV có liên quan được cử đi học hỏi kinh nghiệm;

30% CBNV có liên quan được cử đi học hỏi kinh nghiệm;

QT4-6 Công tác quản trị và quy trình nội bộ của HH/ Kế hoạch cung cấp dịch vụ: Đang xây dựng;

50% cán bộ, nhân viên có liên quan được cử đi đào tạo về lập kế hoạch/ chiến lược kinh doanh và học hỏi từ các hiệp hội bạn để có kinh nghiệm từ đó xây dựng kế hoạch giám sát - đánh giá việc thực hiện dịch vụ/ công tác này;

100% cán bộ, nhân viên có liên quan được cử đi đào tạo về lập kế hoạch/ chiến lược kinh doanh và học hỏi từ các hiệp hội bạn để có kinh nghiệm từ đó xây dựng kế hoạch giám sát - đánh giá việc thực hiện dịch vụ/ công tác này;

Nguồn: Kết quả thử nghiệm Bộ công cụ với HHDN S.

192

Bảng 5. 12 Kết quả nghiên cứu trường hợp: Cập nhật tầm nhìn và tổng quan chiến lược phát triển trong giai đoạn mới của Hiệp hội S…

BIỂU M18: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA HIỆP HỘI TRONG GIAI ĐOẠN MỚI

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TỈNH S...

1 THÔNG TIN CHUNG:

1.1. Tên Hiệp hội:

HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TỈNH S...

1.2.

Đa ngành

Loại hiệp hội (chuyên ngành hay đa ngành):

1.3. Địa chỉ:

…. Tỉnh S…

1.4. Năm thành lập:

2017

1.5. Quyết định thành lập:

QĐ số .../QĐTC-CTUBND ngày…

1.6. Số hội viên hiện tại:

122

2 SỨ MỆNH:

2.1. Nhiệm vụ của Hiệp hội là gì? (hoặc ý nghĩa tồn tại của HH?)

2.2. Chức năng của Hiệp hội?

2.3. Đối tượng phục vụ?

Doanh nghiệp và doanh nhân trong tỉnh; Chính quyền tỉnh; Dự án tài trợ…

2.4. Tuyên bố về Tầm nhìn:

HHDN tỉnh S… kết nối và nâng tầm doanh nhân, doanh nghiệp vì sự phát triển bền vững kinh tế và nhân dân tỉnh nhà!

3 CÁC DỊCH VỤ SẼ CUNG CẤP CHO HỘI VIÊN VÀ KHÁCH HÀNG TRONG GIAI ĐOẠN TỚI

193

Hoạt động 1 - Dịch vụ

Cung cấp thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…)

Kết nối các DN hội viên với nhau và với thị trường

Hoạt động 2 - Dịch vụ

Hoạt động 3 - Dịch vụ Đào tạo, chuyển giao tiến bộ khoa học - kỹ thuật

Hoạt động 4 - Dịch vụ Tư vấn

Hoạt động 5 - Dịch vụ

Tổ chức tham quan, học tập, chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài nước

Hoạt động 6 -

Làm cầu nối giữa hội viên và cơ quan Nhà nước các cấp, bảo vệ quyền lợi của hội viên

Phát triển tiêu chuẩn ngành

Hoạt động 7 -

4 PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA HIỆP HỘI TRONG GIAI ĐOẠN TỚI

4.1. Về khách hàng, hội viên hoặc thị trường?

Tập trung tăng cường số lượng và chất lượng dịch vụ để từ đó:

Thu hút thêm hội viên;

Tăng nguồn thu ổn định từ hội phí và phí dịch vụ.

4.2. Về tài chính?

Tập trung tăng cường số lượng và chất lượng dịch vụ để đảm bảo nguồn thu;

Xây dựng và thực hiện quy chế tài chính, kế hoạch tài chính;

Tiếp tục vận động hỗ trợ của chính quyền địa phương và các nhà tài trợ.

4.3. Về quy trình nội bộ hoặc công tác quản trị hiệp hội?

Tập trung xây dựng, phổ biến và áp dụng hệ thống điều lệ, quy trình và quy chế nội bộ;

Đặc biệt, xây dựng và thực hiện tốt quy chế quản trị nội bộ và quy chế tài chính;

4.4. Về học hỏi và phát triển/ R&D?

Tập trung thực hiện quản trị nhân sự: Đánh giá nhu cầu, xây dựng mô tả công việc, đào tạo, đánh giá…

Tập trung nâng cao năng lực cho CBNV về các mặt quản trị và kinh doanh;

5 CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐIỀU CHỈNH:

5.1 Danh sách các phòng ban, đơn vị trực thuộc:

194

Chú ý đảm bảo chất lượng thành viên ban chấp hành;

Thành lập các ban:

- Ban dịch vụ và phát triển hội viên;

- Ban tư vấn và kết nối;

- Ban đào tạo, tư vấn và chuyển giao;

- Câu lạc bộ Nữ doanh nhân tỉnh S…

5.2 Sơ đồ tổ chức của Hiệp hội (nếu có điều chỉnh):

Nguồn: Kết quả thử nghiệm Bộ công cụ với HHDN S.

195

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Trong Chương 5, tác giả trình bày kết quả nghiên cứu thử nghiệm “Bộ công

cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho HHDN VN” . Các ý kiến phản hồi

và đánh giá của đơn vị sử dụng đã khẳng định Bộ công cụ là phù hợp với công tác

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức của các HHDN VN.

Bộ công cụ tương đối đơn giản, dễ sử dụng, gần như tự động để các HHDN

VN có thể sử dụng cho quá trình chuẩn bị hoạch định chiến lược, phân tích môi trường

bên trong và bên ngoài tổ chức, định vị tổ chức trong hiện tại và tương lai, xác định

các mục tiêu, giải pháp chiến lược và thứ tự ưu tiên thực hiện. Bộ công cụ phù hợp

với các đặc điểm tổ chức của các HHDN VN và tập trung vào các hoạt động chiến

lược của các hiệp hội này. Bộ công cụ có thể được sử dụng để hỗ trợ các HHDN VN

có thể hoạch định chiến lược phát triển tổ chức một cách thuận tiện, chính xác và ít

tốn kém góp phần cho sự phát triển bền vững của các hiệp hội.

Bộ công cụ đã được tác giả xây dựng hoàn thiện trên phần mềm excel, các

HHDN VN có thể dễ dàng sử dụng trên máy tính thông thường. Hướng dẫn và thông

tin liên lạc được ghi kèm theo Bộ công cụ để tác giả có thể hỗ trợ các HHDN VN khi

cần thiết. Bộ công cụ sẽ được phổ biến tới các HHDN VN ngay khi Đề tài này được

hoàn tất. Bộ công cụ có thể tiếp tục được cải tiến và sử dụng cho các HHDN quốc tế

và ngoài phạm vi Việt Nam.

Các HHDN VN sẽ áp dụng tốt phương pháp và Bộ công cụ hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức này để phát triển các hiệp hội của họ, góp phần vào sự phát

triển của các doanh nghiệp hội viên và nền kinh tế Việt Nam một cách bền vững.

196

KẾT LUẬN

Nhằm phát triển phương pháp và công cụ để hỗ trợ các hiệp hội doanh nghiệp

Việt Nam hoạch định chiến lược phát triển tổ chức đảm bảo sự hài hòa, phù hợp giữa

sự phát triển của hiệp hội và đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp hội viên cũng như

các bên liên quan, kết quả của Đề tài nghiên cứu này đã tìm được câu trả lời đầy đủ

cho các câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra và thực hiện hoàn chỉnh các nhiệm vụ nghiên

cứu, bao gồm:

1) Tổng quan tình hình nghiên cứu về HHDN và phương pháp hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức;

2) Tổng hợp cơ sở lý luận về phương pháp hoạch định chiến lược có thể áp dụng

cho các HHDN VN;

3) Phân tích thực trạng về phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược phát

triển tổ chức của các HHDN VN; Thực trạng hoạt động chiến lược của các

HHDN VN;

4) Xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển áp dụng cho các

HHDN VN;

5) Xây dựng bộ công cụ hỗ trợ việc thực hiện hoạch định chiến lược phát triển

áp dụng cho các HHDN VN.

Tác giả đã nghiên cứu xây dựng hoàn chỉnh Cơ sở lý luận về hoạch định chiến

lược phát triển tổ chức của các HHDN VN; và Tổng hợp đánh giá thực trạng công

tác hoạch định chiến lược của các HHDN VN, qua đó xác định nhu cầu, khoảng trống

nghiên cứu, sự cần thiết của Đề tài, các nội dung để thiết kế phương pháp nghiên cứu

thực hiện Đề tài và tiền đề để thực hiện các nhiệm vụ của Đề tài.

Về mặt lý luận, kết quả nghiên cứu của Đề tài là đã xây dựng được một Mô

hình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức hoàn chỉnh đầu tiên cho các HHDN

VN. Mô hình này đã thể hiện được mối liên hệ giữa các hoạt động hoạch định chiến

lược với sự phát triển bền vững của tổ chức HHDN VN. Từ đó xây dựng các thành

197

phần khác của Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức như quy trình

và các nguyên tắc, đảm bảo hoàn chỉnh, toàn diện, có tính hệ thống và cấu trúc, khắc

phục được tính rời rạc và không đầy đủ của các công trình nghiên cứu tương tự trước

đây. Phương pháp này bao gồm quy trình với các bước thực hiện phù hợp với đặc

điểm hoạt động chiến lược của các HHDN VN.

Những điểm mới của phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp

dụng cho HHDN VN:

• Thứ nhất, Mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN VN

đã thể hiện được mối liên hệ giữa các hoạt động hoạch định chiến lược với sự

phát triển bền vững của tổ chức HHDN VN.

Mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức áp dụng cho HHDN VN trong

phương pháp này được xây dựng bằng cách vận dụng sáng tạo lý thuyết Quản

trị dựa vào nguồn lực của (Barney, 1991) và Lý thuyết phát triển dựa trên vị thế

chiến lược (Porter, 1996). Theo đó, một DN hoặc tổ chức muốn phát triển bền

vững phải có được các nguồn lực đạt tiêu chí VRIN và chiến lược phát triển sở

dĩ có thể đưa tổ chức đến chỗ phát triển bền vững là do có thể lựa chọn được

một tập hợp các giải pháp chiến lược đảm bảo các tiêu chí duy nhất và không

thể bắt chước, sao chép. Thông qua phân tích nguồn lực nội bộ và phân tích

cạnh tranh cùng các hoạch động hoạch định chiến lược phát triển tổ chức khác,

các HHDN VN sẽ xác định được các giải pháp chiến lược của riêng mình, trở

thành các nguồn lực đáp ứng các tiêu chuẩn VRIN đảm bảo cho sự phát triển

bền vững của tổ chức;

• Thứ hai, đây là một trong những mô hình ít có (Gratton, 2018) về phương pháp

hoạch định chiến lược phát triển tổ chức dành cho tổ chức phi lợi nhuận như

HHDN VN;

• Thứ ba, trong Phương pháp này, hoạt động phân tích và hoạch định giải pháp

chiến lược xoay quanh những hoạt động chiến lược và hoạt động quản trị riêng

198

có của HHDN VN. Các đặc điểm hoạt động này đã được xác định và khác biệt

+ Cung cấp thông tin (chính sách, pháp luật, thị trường…);

+ Kết nối các DN hội viên với nhau và với thị trường;

+ Đào tạo, chuyển giao tiến bộ khoa học - kỹ thuật;

+ Cung cấp dịch vụ tư vấn;

+ Tổ chức tham quan, học tập, chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài nước;

+ Làm cầu nối giữa hội viên và cơ quan Nhà nước các cấp, bảo vệ quyền

với hoạt động của các tổ chức doanh nghiệp và phi lợi nhuận khác, cụ thể:

+ Phát triển tiêu chuẩn ngành.

+ Công tác hội viên

+ Công tác quản lý tài chính và cơ sở vật chất của hiệp hội.

lợi của hội viên (Đại diện cho hội viên);

• Thứ tư, Phương pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN

VN này đã lần đầu tiên xác định một cách rõ ràng và đầy đủ nguyên tắc hoạch

định giải pháp chiến lược là “Phát huy điểm mạnh – Cải thiện điểm yếu – Tận

dụng cơ hội – Ngăn ngừa thách thức”.

Phương pháp đã xác định những kỹ thuật và công cụ cần thiết phải có để thực

hiện hoạch định là: Phân tích chuỗi giá trị, phân tích các lực cạnh tranh, định vị

bằng SWOT, giải quyết các vấn đề là điểm yếu và thách thức, sử dụng thẻ bản

đồ chiến lược trong trình bày các giải pháp… đồng thời, xác định rõ cách thức

đơn giản, hiệu quả trong xác định thứ tự ưu tiên của giải pháp chiến lược để

đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn lực hạn chế. Việc xác định thứ tự ưu tiên

không chỉ ở giai đoạn giải pháp mà phải bắt đầu ngay trong giai đoạn phân tích

nguồn lực và phân tích cạnh tranh để đảm bảo bộ các giải pháp chiến lược gắn

bó với các lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực và đạt được tiêu chuẩn VRIN

cho phát triển bền vững;

• Thứ năm, Đề tài đã xây dựng được một phương pháp hoạch định chiến lược

phát triển tổ chức đầu tiên phù hợp với đặc điểm hoạt động chiến lược của các

199

HHDN VN, đảm bảo hoàn chỉnh, toàn diện, đảm bảo tính hệ thống và cấu trúc,

khắc phục được tính rời rạc và không đầy đủ của các công trình nghiên cứu

tương tự trước đây.

Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu của Đề tài cũng giúp xây dựng Bộ công

cụ hoàn chỉnh, gần như tự động, tương đối đơn giản, dễ sử dụng để các HHDN VN

có thể sử dụng cho quá trình chuẩn bị và thực hiện hoạch định chiến lược, phân tích

môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, định vị tổ chức, xác định các mục tiêu,

giải pháp chiến lược và thứ tự ưu tiên thực hiện. Phương pháp và Bộ công cụ cũng

được thử nghiệm bằng nghiên cứu trường hợp và được xác nhận phù hợp để sử dụng

cho các HHDN VN.

Quá trình nghiên cứu xây dựng phương pháp hoạch định chiến lược phát triển

tổ chức của HHDN VN cũng cho thấy: Việc kết hợp Bài tập Mười hạt với AHP và

TOPSIS là một đóng góp mới của Đề tài này về mặt phương pháp. Sử dụng Bài tập

Mười hạt cho phép nghiên cứu chuyển từ đánh giá định tính sang đánh giá định lượng

bằng phương pháp chuyên gia, với sự đồng thuận tập thể của các chuyên gia, đảm bảo

bản chất của phương pháp chuyên gia. Việc chuyển kết quả thảo luận từ dữ liệu định

tính sang dữ liệu định lượng cũng giúp tránh phải tính toán phức tạp khi xử lý bằng các

kỹ thuật ra quyết định đa tiêu chí.

Ngoài ra, tác giả đã thực hiện nghiên cứu, điều tra, khảo sát để xác định những

nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN VN (Phụ lục

6); Trong phạm vi các dữ liệu thu thập được, qua phân tích và đánh giá bằng các công

cụ thống kê, mô hình giả thuyết nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả

hoạch định chiến lược của các HHDN VN đã được khẳng định phù hợp. Các nhân tố

xác định trong mô hình, sau đó đã được sử dụng làm công cụ để đánh giá năng lực

của HHDN trước khi thực hiện hoạch định chiến lược phát triển tổ chức (Biểu mẫu

M1).

200

Phương pháp và Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức phù hợp

với các HHDN VN được xây dựng và khuyến nghị sẽ là phương tiện hữu hiệu cho

HHDN VN trong phát triển tổ chức.

Trong tương lai, cần tiến hành thử nghiệm nhiều hơn, phổ biến và giới thiệu

về Phương pháp và Bộ công cụ để nhiều HHDN VN biết đến và áp dụng. Bên cạnh

đó, cần hoàn thiện Bộ công cụ dưới dạng phần mềm đơn giản và hoàn chỉnh hơn để

hỗ trợ việc áp dụng được thuận tiện hơn. Phương pháp và Bộ công cụ này có thể được

nghiên cứu, điều chỉnh và mở rộng áp dụng cho các loại hình tổ chức khác và các

nhóm doanh nghiệp thuộc các ngành nghề có cùng đặc điểm.

Các HHDN VN sẽ áp dụng tốt phương pháp và Bộ công cụ hoạch đinh chiến

lược phát triển tổ chức này để phát triển các hiệp hội của họ, góp phần vào sự phát

triển của các doanh nghiệp hội viên và nền kinh tế Việt Nam một cách bền vững./.

201

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN

1. Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng (2022). Phương pháp hoạch định chiến

lược cho các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam, trong Kỷ yếu Hội thảo khoa học

quốc tế ICECH 2022 có phản biện kín “The 10th International Conference on

bản bởi Atlantic Press thuộc Springer Nature, 2023; ISBN: 10.2991/978-94-6463-

Emerging Challenge: Strategic Adaptation in The World of Uncertainties” Xuất

150-0_4. DOI: 10.2991/978-94-6463-150-0_4;

2. Phạm Tiến Dũng và Lê Đình Bình (2021). Chiến lược chia sẻ tri thức của Hiệp hội

doanh nghiệp Việt Nam vì sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp Việt Nam,

trong Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc tế EDESUS có phản biện kín “Global

Changes and Sustainable Development in Asia Emerging Market Economies”

(EDESEUS 2019), Vol. 1., Page 423. Springer, 2021. ISBN: 978-3-030-81434-2,

DOI: 10.1007/978-3-030-81435-9_30;

3. Phạm Tiến Dũng, Nguyễn Đăng Minh và Nguyễn Thanh Thủy (2021). Chiến lược

của Hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam trong phát triển ngành Logistics. Tạp chí

Nghiên cứu Kinh tế (1 điểm), (ISSN 0866 – 7489), 4(515)/ Tháng 4-2021;

4. Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng (2022). Chiến lược của các hiệp hội doanh

nghiệp Việt Nam trong phát triển liên kết giữa các doanh nghiệp hội viên theo lý

thuyết quản lý tinh gọn Made in Vietnam, trong Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc

tế có phản biện kín “The Scientific Conference of Smart Management in Global

Complex Environment” (CISC2021), Part II, Page 151. NXB Khoa học Kỹ thuật,

2022. ISBN: 978-604-67-2128-4;

5. Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng (2022). Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu

quả kế hoạch chiến lược của hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam, trong Kỷ yếu Hội

thảo khoa học quốc tế có phản biện kín “Contemporary Issues in Business and

Management 2022” của Trường ĐHKT – ĐHQGHN, trang 189. NXB ĐHQGHN,

2022. ISBN: 978-604-9995-02-6;

202

6. Phạm Tiến Dũng và Nguyễn Đăng Minh (2021). Chiến lược hỗ trợ doanh nghiệp

hội viên phát triển hậu Covid-19 của Hiệp hội Doanh nghiệp Việt Nam. VNU

Journal of Economics and Business (ISSN 0866-8612), Vol. 1, No. 1 (2021) 31-

41. DOI https://doi.org/10.25073/2588-1108/vnueab.4517;

7. Phạm Tiến Dũng và Nguyễn Đăng Minh (2021). Chiến lược đổi mới mô hình tạo

thu nhập của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam vì sự phát triển hiện đại và bền

vững trong Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc gia “Quản lý thông minh trong môi

trường toàn cầu và phức hợp: Lý luận và thực tiễn, trang 204. NXB ĐHQGHN,

2022. ISBN: 204 978-604-336-840-6;

203

1. Abebe, M. A., & Angriawan, A. (2014). Organizational and competitive

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

influences of exploration and exploitation activities in small firms. Journal of Business Research(67), 339–345.

2. Aguilar, F. J. (1967). Scanning the business environment. New York:

Macmillan.

3. Anderson, J. & Gerbing, D. (1984). The effect of sampling error on convergence, improper solutions, and goodness-of-fit indices for maximum likelihood confirmatory factor analysis. Psychometrika, 155-173.

4. Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.

Journal of Management(17).

5. Bennett, R. J. (2002). Factors Influencing the Effectiveness of Business Associations: a Review. The Effectiveness of EU Business Associations (trang

15-29). Palgrave.

6. Bennett, R. J., & Ramsden, M. (2007). The Contribution of Business Associations to SMEs - Strategy, Bundling or Reassurance? International

Small Business Journal, 25(1), 49-76.

7. Bộ Giáo dục và Đào tạo. (2019). Giáo trình tư tưởng Hồ Chí Minh. Được truy lục từ https://moet.gov.vn/content/vanban/Lists/VBDH/Attachments/2730/

GT%20h%E1%BB%8Dc%20ph%E1%BA%A7n%20T%C6%B0%20t%C6

%B0%E1%BB%9Fng%20HCM%20(C)%20Tr%20%C4%91%E1%BA%A7

u-Tr70.pdf

8. Bowman, C., & Faulkner , D. (1997). Competitive and Corporate Strategy.

London: Irwin.

9. Bryman, A., & Cramer, D. (2005). Quantitative Data Analysis with SPSS 12

and 13. London: Routledge.

10. Cambridge Dictionary. (không ngày tháng). Đã truy lục 1 20, 2023, từ

https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/tool-kit

204

11. CAPA. (2014). Maturity Model for the Development of Professional

Accountancy Organizations. CAPA.

12. Chih-Hsing Liu. (2017). Creating competitive advantage: Linking

perspectives of organization learning, innovation behavior and intellectual

capital. International Journal of Hospitality Management(66), 13–23.

13. CIEM, Economica Vietnam, VCCI. (2011). Đánh giá chẩn đoán năng lực hiệp hội theo tiêu chí hiện đại: Nâng cao công tác quản trị chiến lược và quản lý

hiệp hội. Dự án MUNTRAP.

14. Collins, J. (2021). Từ tốt đến vĩ đại. NXB Trẻ; Tổ hợp giáo dục Pace.

15. Collins, J. C. (1976). Good To Great: Why Some Companies Make The Leap

And Others Don'T. Harper Collins US.

16. Dalkir, K. (2005). Knowledge management in theory and practice. Elsevier

Butterworth–Heinemann.

17. Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương. (2016). Quản trị tri thức trong

doanh nghiệp. NXB thông tin và truyền thông.

18. David, F. (2000). Khái luận về quản trị chiến lược (Concepts of strategic

management). NXB Thống kê.

19. Đinh Bá Hùng Anh và Tô Ngọc Hoàng Kim. (2017). Nghiên cứu khoa học trong kinh tế - xã hội và Hướng dẫn viết luận văn. Nhà xuất bản Kinh tế TP.

Hồ Chí Minh.

20. Doner, R. F., & Schneider, R. B. (2000). Business Associations and Economic Development: Why Some Associations Contribute More Than Others.

Business and Politics, 2(3).

21. Drucker Peter và ctg. (2008). The Five Most Important Questions You Will

Ever Ask about Your Organization. Jossey Bass.

22. Gratton, P. C. (2018). Organization Development and Strategic Planning for Non-Profit Organizations. Organization Development Journal, Summer 2018, 27-38.

23. Hair và các cộng sự. (2014). Multivariate data analysis (lần xuất bản 7).

Pearson.

205

24. Hax, A. C. (2010). The Delta Model – Reinventing Your Business Strategy.

Springer New York. doi:10.1007/978-1-4419-1480-4

25. Hax, A. C., & Wilde II, D. L. (2001). The Delta Model - Discovering New Sources of Profitability in a Networked EconomyElsevier. European

Management Journal, 9(4), 379–391.

26. Hax, A. C., & Wilde II, D. L. (2003). The Delta Model – a New Framework

of Strategy. Journal of Strategic Management Education.

27. Hill, C. W., Jones, G. R., & Schilling, M. A. (2015). Strategic Management

Theory (lần xuất bản 11th). Cengage Learning.

28. Hoàng Phê. (2003). Từ điển Tiếng Việt. Viện Ngôn ngữ học.

29. Hoàng Văn Hải. (2001). Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta. LATS.

30. Hoàng Văn Hải, Nguyễn Trúc Lê, Nguyễn Mạnh Tuân. (2010). Quản trị Chiến

lược. NXB Đại học Quốc gia.

31. Hwang, C.-L., & Yoon, K. (1981). Methods for Multiple Attribute Decision Making (Tập Lecture Notes in Economics and Mathematical Systems).

doi:10.1007/978-3-642-48318-9_3

32. Jayakaran, R. (1998). PLA - Participatory Learning and Action: User guide

and manual. World Vision India.

33. Jayakaran, R. (2002). The ten seed technique. World Vision China.

34. Jöreskog, K. G., & Sörbom, D. (1993). LISREL*8. Structural Equation Language. SIMPLIS"Command Modeling with the

https://scholar.google.com.vn/.

35. Kaplan Robert & Norton David. (2007). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Managing for the Long Term(July & August 2007).

36. Kindstrom, D. (2010). Towards a service-based business model – Key aspects for future competitive advantage. European Management Journal(28), 479–

490.

37. Kotler, P. (2008). Quản trị marketing. Nhà xuất bản thống kê.

206

38. Kuna, S., & Nadiv, R. (2013). Organizational Development Dilemmas in in Difficult Economic Time. Organization Nonprofit Organizations

Development Journal, Summer 2013, 62-71.

39. Lasserre, P. (2003). Global strategic management. Palgrave Macmillan.

40. Lê Thế Giới và ctg. (2009). Quản trị Chiến lược. Nhà xuất bản Thống kê.

41. Letycja Sołoducho-Pelc. (2014). Competitive advantage: the courage in formulating objectives and expansiveness of a strategy. Elsevier, Procedia -

Social and Behavioral Sciences(150), 271 – 280.

42. Maxwell, J. C. (1993). Developing the Leader within You. Nelson Business.

43. McKinsey & Company. (2023, August 1). 7S Framework. Được truy lục từ https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our- insights/enduring-ideas-the-7-s-framework

44. Meilich, O. (2019). Strategic groups maps: review, synthesis, and guidelines. Journal of Strategy and Management, 4(12), 447–463. doi:10.1108/jsma-03-

2019-004

45. Myers, J. L., & Well, A. D. (2010). Research Design and Statistical Analysis.

(3rd, Biên tập viên) Routledge.

46. Nguyễn Đăng Minh. (2015). Quản trị tinh gọn tại Việt Nam đường tới thành

công. NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

47. Nguyễn Đăng Minh. (2018). A New Decision Making Model based on the Made in Vietnam Lean Management Philosophy. Economics and Sociology,

11(1), 44-60. doi:10.14254/2071-789X.2018/11-1/3

48. Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng. (2021). Chiến lược hỗ trợ doanh nghiệp hội viên phát triển hậu Covid-19 của Hiệp hội Doanh nghiệp Việt Nam. VNU Journal of Science, The Economics and Business Volume (ISSN 0866- 8612).

49. Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng. (2021). The Strategy for Vietnamese Business Associations to Facilitate the Linkage among Member Businesses

based on the Made in Vietnam Lean Management Philosophy. CISC2021: The

207

Scientific Conference of Smart Management in Global Complex Environment (trang 151 (Part II)). NXB Khoa học Kỹ thuật.

50. Nguyễn Đăng Minh và Phạm Tiến Dũng. (2022). Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kế hoạch chiến lược của hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam. Kỷ yếu

Hội thảo khoa học quốc tế có phản biện kín “Contemporary Issues in Business and Management 2022” (trang 189). NXB ĐHQGHN, 2022. ISBN: 978-604-

9995-02-6.

51. Nguyễn Đình Thọ. (2013). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Nhà xuất bản Tài chính.

52. Nguyễn Hồng Sơn. (2010). Vai trò của HHDN TP Hà Nội với sự phát triển KTXH của Thủ đô. Hội thảo khoa học quốc tế kỷ niệm 1000 năm Thăng Long - Hà Nội, (trang 892-897).

53. Nguyen Phuong Quynh Trang và ctg. (2002). Business associations in

Vietnam: status, roles and performance. Private sector discussions(13).

54. Nguyen Tu Phuong. (2014). Rethinking State-Society Relations in Vietnam: The Case of Business Associations in Ho Chi Minh City. Asian Studies

Review.

55. Nonaka, I. (1991). The Knowledge-Creating Company. Harvard Business

Review(July-August 2007).

56. Ockie Bosch và ctg. (2019). Tư duy hệ thống cho mọi người - Hành trình từ lý

thuyết tới tác động thực tiễn tại Việt Nam. NXB Công an Nhân dân.

57. Osterwalder, A., & Pigneur , Y. (2009). Business Model Generation.

58. Parasuman và ctg. (1988). SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retail, Spring 1988(1),

64.

59. Phạm Hoàng Phi. (2017). Ứng dụng phương pháp AHP vào đánh giá lựa chọn

loài cây trồng đường phố Hà Nội. Tạp chí Lâm học(1-2017).

60. Phạm Tiến Dũng. (2018, 03). Ứng dụng bộ công cụ đánh giá năng lực của hiệp hội doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức: Trường

208

hợp của Hiệp hội Chăn nuôi Gia cầm Việt Nam. Tạp chí Kinh tế và Dự báo (0866-7120)(9 (685)), 61-64.

61. Phạm Tiến Dũng và ctg. (2016). Báo cáo đề xuất sửa đổi Chiến lược hoạt động của Hiệp hội chăn nuôi gia cầm Việt Nam. Hiệp hội chăn nuôi gia cầm Việt

Nam.

62. Phạm Tiến Dũng và Lê Đình Bình. (2021). The Strategy of Vietnamese the Sustainable in Knowledge Sharing Business Associations for

Development of Vietnam Businesses Community. EDESUS 2019: Global

Changes and Sustainable Development in Asia Emerging Market Economies.

1, trang 423. Springer. doi:10.1007/978-3-030-81435-9_30

63. Phạm Tiến Dũng và Nguyễn Đăng Minh. (2021). Chiến lược đổi mới mô hình tạo thu nhập của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam vì sự phát triển hiện đại

và bền vững. Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc gia “Quản lý thông minh trong

môi trường toàn cầu và phức hợp : Lý luận và thực tiễn (trang 204). NXB

ĐHQGHN.

64. Phạm Tiến Dũng, Nguyễn Đăng Minh và Nguyễn Thanh Thủy. (2021). Chiến lược của Hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam trong phát triển ngành Logistics.

Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế (ISSN 0866 – 7489),(4(515)/ Tháng 4-2021).

65. Porter, M. (1985). Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior

Performance. New York: The Free Press.

66. Porter, M. (1996). What is strategy. Harvard Business Review, 74(6), 61–78.

67. Porter, M. (1998). Chiến lược Cạnh tranh (Competitive Strategy). (Nguyễn

Ngọc Toàn, Dịch giả) Nhà xuất bản Trẻ.

68. Porter, M. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. January

2008.

69. Saaty, R. W. . (1987). The analytic hierarchy process - what it is and how it is used. Mathematical Modelling, 9(3-5), 161–176. doi:10.1016/0270- 0255(87)90473-8

209

70. Salunke Sandeep và ctg. (2011). Towards a model of dynamic capabilities in innovation-based competitive strategy: Insights from project-oriented service

firms. Industrial Marketing Management(40), 1251–1263.

71. Segars, A. and Grover, V. (1993). Re-Examining Perceived Ease of Use and Usefulness: A Confirmatory Factor Analysis. MIS Quarterly(17), 517-525. doi:10.2307/249590

72. SEQUAa. (2013). Income-Generating Services for BMO. Internationale

Zusammenarbeit (GIZ) GmbH.- MSME Umbrella Programme.

73. SEQUAb. (2013). Self-Help Manual for Business Membership Organizations: Membership Management. Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH - MSME Umbrella Programme.

74. Skoludova, J., & Kozena, M. (2015). Identification of the Tools and Methods of Selected Factors of Organization‘s Competitiveness in the Czech Republic

609 – 615. Elsevier, Procedia Economics and Finance(26).

75. Taylor, S., Sharland, A., Cronin, J. & Bullard, W. (1993). Recreational Service Quality in the International Setting. International Journal of Service Industry

Management, 4, ., 4, 68-86.

76. The World Bank. (2005). Building the Capacity of Business Membership

Organizations: Guiding Principles for Project Managers.

77. Thietart, R. A., & Bergadaa, M. (1996). Process, Stradin: A Strategic Dynamic and Interactive Decision-Making. Group Decision and Negotiation(6:61–75),

61-75.

78. Thompson, A., & Strickland, J. (1998). Strategic Management: Concepts and

Cases (Tenth ed.). Irwin McGraw Hill Press.

79. Trần Anh Tài. (2006). Quản trị học. NXB Đại học Quốc gia, Hà Nội.

80. Trần Hữu Huỳnh và Đậu Anh Tuấn. (2007). Hiệp hội Doanh nghiệp Việt Nam với vai trò vận động chính sách: Vẫn có thể làm tốt hơn rất nhiều. VCCI và GTZ.

81. VCCI. (2013). Năng lực Hoạt động của các Hiệp hội Doanh nghiệp Việt Nam.

AusAID, UKaid và B-WTO.

210

82. VCCI. (2014 ). Báo cáo chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI). VCCI.

83. VCCI và The Asia Foundation. (2015). VCCI, 2015. Hành trình hướng tới sự liên kết: Thực tiễn tốt trong hoạt động của các hiệp hội doanh nghiệp Việt

Nam,. VCCI và The Asian Foundation.

84. Venture Philanthropy Partners. (2001). Effective Capacity Building in

Nonprofit Organizations. McKinsey & Company.

85. Vernon, R. (2009). The product cycle hypothesis in a new international environment. Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 4(41), 255–267.

doi:10.1111/j.1468-0084.1979.mp41004002.x

lục

86. Viện Hồ Chí Minh. (1993). Nghiên cứu tư tưởng Hồ Chí Minh, Tập 1. Được từ https://vi.wikipedia.org/wiki/Ph%C6%B0%C6%A1ng_ph% truy C3%A1p#CITEREFVi%E1%BB%87n_H%E1%BB%93_Ch%C3%AD_Min

h1993

87. Wiig, K. M. (1993). Knowledge Management Foundations: Thinking about Thinking: How People and Organizations Create, Represent and Use

Knowledge. SCHEMA PRESS Arlington, Texas.

211

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1 - ĐỀ CƯƠNG PHỎNG VẤN SÂU

THAM VẤN CHUYÊN GIA VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA HHDN VN

Stt

Chủ đề tham vấn

Nội dung tri thức và kinh nghiệm cần thu thập

Tình trạng quản trị chiến lược tại

các HHDN VN?

Tình hình xây dựng chiến lược tại các HHDN VN; Phương pháp và công cụ đang được sử dụng; Hiệu quả hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược tại các HHDN VN…

Nhu cầu của các HHDN VN đối với phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức?

Những vấn đề tồn tại/ bất cập trong hoạch định chiến lược phát triển ở các HHDN VN; Làm rõ các vấn đề liên quan tới hoạch định chiến lược phát triển tổ chức; Xác định các nguyên nhân của vấn đề; Xác định nhu cầu thực tiễn của các HHDN VN… trong giải quyết những vấn đề này.

Các đặc điểm hoạt động chiến

lược của các HHDN VN?

Tham vấn, làm rõ lại các hoạt động chiến lược của các HHDN VN; Các đặc điểm tổ chức của HHDN VN; Các vấn đề về quản trị của HHDN VN như: Quản trị tài chính, tạo thu nhập, quản trị tri thức, vấn đề thu hút hội viên và thúc đẩy liên kết…

Các yêu cầu cụ thể dựa trên đặc điểm hoạt động chiến lược của các HHDN VN.

Các yêu cầu đối với phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược phát triển tổ chức cho các HHDN VN?

Xác định các phương pháp/ mô hình tiềm năng; Xác định nội dung tiềm năng cho phương pháp/ mô hình.

Các phương pháp/ mô hình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức có thể sử dụng cho HHDN VN? Nội dung?

Xác định các công cụ tiềm năng.

Các công cụ có thể dùng để hoạch định chiến lược phát triển tổ chức có thể sử dụng cho HHDN VN?

PHỤ LỤC 2 - DANH SÁCH CHUYÊN GIA THAM GIA PHỎNG VẤN SÂU THAM VẤN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Stt

Chuyên gia

Đơn vị công tác hoặc Lĩnh vực chuyên môn

PGS. TS. Nguyễn

Viện QTKD, Trường ĐHKT, ĐHQGHN

Đăng Minh

PGS. TS. Hoàng

Viện QTKD, Trường ĐHKT, ĐHQGHN (Khi PV)

Văn Hải

TS. Lê Duy Bình

Chuyên gia nghiên cứu về HHDN VN tại Economica Vietnam

Ông Lê Anh Văn

Chuyên gia từ HHDN Nhỏ và Vừa Việt Nam (VINASME)

Ông Phạm Ngọc

Thạch

Chuyên gia từ Liên đoàn Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI)

Bà Trần Thị Đẹp

Chủ tịch HHDN tỉnh An Giang

Nguyễn Thị Mỹ

Chủ tịch HHDN TP Cần Thơ

Thuận

Ông Hoàng Triều

Chủ tịch Hiệp hội sản xuất và kinh doanh thuốc thú y Việt Nam

TS. Trần Duy

Khanh

Nguyên Phó chủ tịch, Tổng thư ký HHDN Gia cầm Việt Nam

10.

Bà Chu Thị Kim

Dung

Chánh văn phòng Viện nghiên cứu và đào tạo doanh nhân APEC (Phụ trách Dự án Sáng kiến GBN)

11.

Bà Bùi Thị Dung

Hội nữ Doanh nhân tỉnh An Giang

12.

TS. Phạm Minh Tú Phó viện trưởng Viện Chiến lược Ngân hàng Nhà nước

13.

Bà Mã Thị Thanh

Phó chủ tịch, Tổng thư ký Hiệp hội doanh nghiệp tỉnh Sóc Trăng

14.

TS. Nguyễn Thị

Tòng

Tổng thư ký Hiệp hội thiết kế mẫu và sáng tạo mỹ thuật Việt Nam

15.

TS. Hà Huy Ngọc Viện Kinh tế Việt Nam- Viện Hàn lâm KHXH Việt Nam

PHỤ LỤC 3 - ĐỀ CƯƠNG THẢO LUẬN NHÓM

PHÂN TÍCH, XẾP HẠNG, LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO HHDN VN

Thảo luận 1 - Bài tập Động não: Xác định các tiêu chí xếp hạng các phương pháp

• Những người tham gia thảo luận nhóm được yêu cầu tham gia một cuộc thảo

luận bằng “Bài tập Động não” nhằm xác định các tiêu chí xếp hạng các phương

pháp hoạch định chiến lược phát triển tổ chức phù hợp cho HHDN VN.

• Người điều hành thảo luận nhóm (facilitator) hỏi những người tham dự: “Theo

các anh/ chị, để đảm bảo phù hợp với các HHDN VN, các phương pháp hoạch

định chiến lược phát triển tổ chức phải đạt những tiêu chí nào?”.

• Người điều hành yêu cầu mọi người thảo luận, sau đó mỗi người viết từng tiêu

chí theo mình là cần thiết vào một mảnh giấy nhỏ, chuyển cho Người điều

hành; Người điều hành dán tất cả các mảnh giấy này lên bảng;

• Người điều hành xem xét, đề nghị chủ của từng tiêu chí giải thích thêm nếu

chưa rõ và tiến hành sắp xếp các tiêu chí có nội dung trùng nhau và phân thành

các nhóm.

• Người điều hành khuyến khích mọi người thảo luận chung để làm rõ các tiêu

chí.

Lưu ý: Trong trường hợp khởi đầu động não không thuận lợi, Người điều hành

có thể gợi ý một số tiêu chí sau: Tính hợp lý, Đáp ứng nhu cầu, Đơn giản và dễ làm,

Tính khả thi về chi phí, Thời gian thực hiện, Tính liên quan, Bền vững, Khả năng

thực hiện sau khi xây dựng.

Thảo luận 2 - Bài tập Mười hạt: Chọn ra các tiêu chí cần nhất để xếp hạng các

phương pháp.

• Người điều hành liệt kê các tiêu chí đã đề xuất bằng phương pháp động não

trên giấy khổ lớn, bên cạnh vẽ các ô trống.

• Người điều hành cuộc thảo luận đưa ra một số hạt nhỏ tương tự như hạt giống

cây trồng, cúc áo, sỏi, kẹo… và hướng dẫn người tham gia thảo luận có thể

chia các hạt vào ô trống nhiều hay ít tương ứng với mức độ quan trọng của

từng tiêu chí đến các tính phù hợp của các phương pháp với HHDN VN.

Bảng 1 – Cách thể hiện Thảo luận 2 trên giấy lớn

Stt

Tiêu chí

Số hạt cho từng tiêu chí

1 Tiêu chí 1

2 Tiêu chí 2

3 Tiêu chí 3

4 …

5 Tiêu chí n

• Mỗi khi một người chưa đồng ý và muốn chia lại, Người điều hành cần khuyến

khích họ trình bày lý do để thuyết phục những người tham gia khác đồng ý với

mình.

• Việc phân chia sẽ được dừng lại khi tất cả những người tham gia đồng ý với

mô hình phân chia.

• Số lượng các hạt trong mỗi ô sẽ được ghi chép lại thành chữ số và sử dụng như

một hệ số ảnh hưởng trong tính toán xác định các tiêu chí cần thiết nhất

Thảo luận 3 - Bài tập Mười hạt: Xếp hạng và lựa chọn các phương pháp hoạch

định chiến lược cho các HHDN VN

• Người điều hành Viết các tiêu chí đã lựa chọn trong Thảo luận 2 lên cột thứ

nhất trên giấy lớn, ở cột thứ 2 và thứ 3 đề tên hai phương pháp đã được nghiên

cứu trường hợp;

• Người điều hành sử dụng cách thức như trong Thảo luận 2 để chia số hạt cho

từng phương pháp theo từng tiêu chí;

Đơn vị: Số hạt được phân bổ

Stt

Tiêu chí

Số hạt cho Phương pháp 1

1. 1 Tiêu chí 1

2. 2 Tiêu chí 2

3. 3 Tiêu chí 3

4. 4 Tiêu chí 4

5. 5 Tiêu chí 5

Bảng 2 – Cách thể hiện Thảo luận 3 trên giấy lớn

• Số lượng các hạt trong mỗi ô sẽ được ghi chép lại thành chữ số và sử dụng cho

tính toán xếp hạng bằng kỹ thuật AHP và TOSSIS sau này.

PHỤ LỤC 4 - DANH SÁCH NGƯỜI THAM GIA THẢO LUẬN NHÓM PHÂN TÍCH, XẾP HẠNG, LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO HHDN VN

Stt

Chuyên gia

Đơn vị công tác hoặc lĩnh vực chuyên môn

Ông Lê Anh Văn

HHDN Nhỏ và Vừa Việt Nam (VINASME)

Bà Trần Thị Đẹp

Chủ tịch HHDN tỉnh An Giang

Nguyễn Thị Mỹ Thuận

Chủ tịch HHDN TP Cần Thơ

Ông Hoàng Triều

Chủ tịch Hiệp hội sản xuất và kinh doanh thuốc thú y Việt Nam

TS. Trần Duy Khanh

Nguyên Phó chủ tịch, Tổng thư ký HHDN Gia cầm Việt Nam, Viện trưởng Viện Nghiên cứu và Đào tạo Doanh nhân APEC

Bà Chu Thị Kim Dung

Chánh văn phòng Viện nghiên cứu và đào tạo doanh nhân APEC (Phụ trách Dự án Sáng kiến GBN)

Bà Bùi Thị Dung

Hội nữ Doanh nhân tỉnh An Giang

Bà Mã Thị Thanh

Phó chủ tịch, Tổng thư ký Hiệp hội doanh nghiệp tỉnh Sóc Trăng

TS. Nguyễn Thị Tòng

Tổng thư ký Hiệp hội thiết kế mẫu và sáng tạo mỹ thuật Việt Nam

10.

Bà Nguyễn Thị Quế

cán bộ điều hành Mạng lưới Doanh nhân Toàn cầu (GBN)

11.

TS. Lê Duy Bình

Chuyên gia nghiên cứu về HHDN VN tại Economica Vietnam

12.

Ông Phạm Ngọc Thạch

Chuyên gia từ Liên đoàn Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI)

PHỤ LỤC 5 - ĐỀ CƯƠNG THẢO LUẬN NHÓM

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỬ NGHIỆM PHƯƠNG PHÁP VÀ BỘ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Stt

Chủ đề tham vấn

Nội dung tri thức và kinh nghiệm cần thu thập

Những cảm nhận chung nhất, tạo tiền đề để thảo luận những vấn đề chi tiết hơn ở các chủ đề sau

Đánh giá chung về Phương pháp và Bộ công cụ đã được thử nghiệm tại HH?

Tìm hiểu những đánh giá tích cực của HH trên hai khía cạnh:

+ Những điểm đã làm được, làm tốt của Phương pháp và Bộ công cụ;

tốt và Những điểm thuận lợi khi thử nghiệm Phương pháp Bộ công cụ đã được thử nghiệm tại HH?

+ Những thuận lợi mà Phương pháp và Bộ công cụ đã tạo ra cho hoạch định chiến lược phát triển của HH

Những điểm chưa tốt và khó khăn khi thử nghiệm Phương pháp Bộ công cụ đã được thử nghiệm tại HH?

+ Tìm hiểu những điểm chưa tốt, cần khắc phục và điều chỉnh đối với Phương pháp và Bộ công cụ + Dự đoán những khó khăn, thách thức trong áp dụng Phương pháp và Bộ công cụ để đề ra biện pháp phòng ngừa

Thảo luận chung để đánh giá theo các tiêu chí đã được xác định trong bảng dưới đây.

lựa

Đánh giá về Phương pháp và Bộ công cụ theo những tiêu chí đã xác chọn định khi Phương pháp và Bộ công cụ?

Tìm kiếm các gợi ý của người sử dụng trực tiếp từ HH trong giải quyết các vấn đề tồn tại của Phương pháp và Bộ công cụ, khắc phục và cải thiện những điểm chưa tốt, tạo thuận lợi hơn cho người sử dụng

Tác giả cần phải làm gì để cải thiện và làm cho việc sử dụng Phương pháp và Bộ công cụ được thuận lợi và hiệu quả hơn?

Bảng ghi chép kết quả đánh giá hiệu quả thử nghiệm Phương pháp và Bộ công

cụ theo tiêu chí

Stt

Tiêu chí

Số người tham gia đồng ý

1 Đơn giản và dễ thực hiện

2 Khả thi về mặt chi phí

3 Thời gian thực hiện

4 Bền vững

5 Hợp lý

PHỤ LỤC 6 - MÔ HÌNH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HIỆU QUẢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÁC HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

1. Giới thiệu

Trong phần Phụ lục này của Đề tài tác giả áp dụng phương pháp định lượng

để khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của việc hoạch định chiến lược của

các HHDN VN. Kết quả của nghiên cứu cho thấy các yếu tố được xác định bao gồm

khả năng hoạch định chiến lược và khả năng thực hiện chiến lược của các hiệp hội.

Việc thỏa mãn các nhân tố sẽ có tác động tích cực đến hiệu quả hoạch định chiến lược

của các HHDN VN. Bằng cách đảm bảo các yếu tố này, các hiệp hội sẽ có thể chuẩn

bị chiến lược phát triển hiệu quả hơn cho tổ chức của mình. Chương này cũng bao

gồm các khuyến nghị và hướng dẫn cho các HHDN VN trong việc tận dụng những

kết quả này.

1.1. Nhiệm vụ nghiên cứu

Nghiên cứu, điều tra, khảo sát để xác định những nhân tố ảnh hưởng tới hiệu

quả hoạch định chiến lược của các HHDN VN.

1.2. Câu hỏi nghiên cứu

Những nhân tố ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược phát triển của các HHDN

VN?

1.3. Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu:

+ Nghiên cứu tổng quan: Các lý thuyết, các nghiên cứu khoa học, các nghiên cứu

thực tiễn về xây dựng chiến lược phát triển tổ chức/ phát triển doanh nghiệp…;

+ Đặc điểm tổ chức của các HHDN VN; Tình hình chung về phát triển các HHDN

tại Việt Nam và công tác hoạch định chiến lược phát triển tổ chức tại các hiệp

hội;

+ Những nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược phát triển của

các HHDN VN;

- Thời gian thực hiện: 2019 – 2023

- Không gian: Tại một số tỉnh thành tại Việt Nam.

1.4. Đóng góp mới

Phần nghiên cứu này có những điểm mới và đóng góp lý luận như sau:

+ Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược của các

HHDN VN;

+ Đóng góp một phần cho cơ sở lý luận của việc xây dựng Bộ công cụ hoạch

định chiến lược phát triển cho các HHDN VN.

2. Tổng quan các nghiên cứu về chiến lược và các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu

quả hoạch định chiến lược

Lý thuyết quản trị dựa trên nguồn lực (Barney, 1991) giải thích cho hiện tượng

kết quả kinh doanh vượt trội và bền vững của DN với tư cách là tổ chức. Thay vì tập

trung vào các yếu tố của môi trường bên ngoài, lý thuyết này đưa ra các tiêu chuẩn

cho các yếu tố môi trường bên trong DN. Các tiêu chuẩn này gọi tắt là các tiêu chuẩn

VRIN, bao gồm: Có giá trị (Valuable); Hiếm (Rare); Không thể bắt chước

(Imperfectly imitable); và Không thể thay thế (Non-substitutable) là các nguồn vốn

vật chất, vốn con người và vốn tổ chức. Khi hội đủ các điều kiện tiêu chuẩn này,

nguồn lực của một DN được cho là sẽ giúp tạo ra hiệu quả kinh doanh vượt trội và

bền vững cho DN. Nói cách khác, một DN có thể thu được lợi thế cạnh tranh nếu DN

thực hiện các chiến lược tạo ra giá trị mà các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm tàng

không thể thực hiện được. Lý thuyết này đã được áp dụng và chứng minh rộng rãi

trong nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau. Lý thuyết này có thể được áp dụng

rộng rãi hơn trong nhiều lĩnh vực khác, ví dụ phát triển tổ chức hiệp hội, nhằm giải

thích và đưa ra kiến nghị quản trị cho sự phát triển bền vững của mỗi đơn vị. (Barney,

1991) gợi ý nghiên cứu về Khả năng phân tích và nhận định về môi trường bên trong

của các hiệp hội khi nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định

chiến lược của các HHDN VN.

Phát triển hơn nữa lý thuyết của (Barney, 1991) trong hoạch định chiến lược

cạnh tranh, Michael Porter (Porter, 1985) cho rằng các DN có thể thu được các lợi

thế cạnh tranh thông qua việc thực hiện các chiến lược tận dụng được các điểm mạnh

nội tại để nắm bắt được các cơ hội từ môi trường bên ngoài, đồng thời hạn chế được

những thách thức và cải tiến những điểm yếu nội tại, điều này có thể được tổng hợp

trong mô hình SWOT. (Porter, 1998) là một bài báo khác của Michael Porter về chiến

lược cạnh tranh, trong đó, bên cạnh phân tích về cạnh tranh, trên khía cạnh chiến lược,

bài báo còn gợi ý những biến số và thang đo ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến

lược của một DN. Những gợi ý này có thể xem xét đánh giá về khả năng áp dụng cho

trường hợp của các HHDN VN. Các nghiên cứu của (Porter, 2008), (Porter, 1985) và

(Porter, 1998) gợi ý một số biến số như: Khả năng nhận biết chính xác nhu cầu khách

hàng của HHDN; Khả năng phân tích và dự báo hành động của đối thủ cạnh tranh;

Hiểu biết về dịch vụ thay thế cho dịch vụ của hiệp hội cung cấp; Khả năng phân tích

tình hình cạnh tranh của HHDN; Hiệu quả của hệ thống thông tin phục vụ phân tích

cạnh tranh của HHDN; Hiểu biết về môi trường kinh doanh của HHDN…

(Porter, 1996) là một công bố khác của Michael Porter nêu rõ tính chất đánh

đổi trong lựa chọn giải pháp chiến lược hay là tính ưu tiên trong lựa chọn giải pháp ở

mỗi thời kỳ khác nhau. (Porter, 1996) đã làm rõ rất nhiều các nội dung và tiêu chí

chiến lược hiệu quả có thể áp dụng trong phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu

quả hoạch định chiến lược phát triển của HHDN như sau:

• Mức độ rõ ràng của vị thế hiện tại của tổ chức/ DN được xác định bởi phân tích

chiến lược; Mức độ phù hợp của định vị tương lai của tổ chức/ DN với tuyên bố

về tầm nhìn/ phương hướng phát triển dài hạn của tổ chức/ DN; Mức độ phù hợp

với tầm nhìn đã được xác định của các mục tiêu chiến lược của tổ chức/ DN; Mức

độ thích hợp của các ưu tiên chiến lược trong các giải pháp chiến lược được xác

định của tổ chức/ DN; Các giải pháp chiến lược được xác định trên cơ sở các năng

lực cạnh tranh thực tế của tổ chức/ DN; Tính khả thi về mặt nguồn lực để đảm bảo

thực hiện các giải pháp chiến lược của tổ chức/ DN;

• Năng lực định vị tổ chức của tổ chức/ DN hiện tại và tương lai; Năng lực xác định

ưu tiên chiến lược cần đáp ứng; Tính khả thi của các giải pháp thực hiện mục tiêu

chiến lược;

• Năng lực lãnh đạo trong hoạch định chiến lược; Năng lực phân tích chiến lược

của lãnh đạo tổ chức/ DN; Khả năng lãnh đạo thực hiện chiến lược; Hiệu quả

hoạch định chiến lược của các tổ chức/ DN Việt Nam; Khả năng huy động sự phối

hợp tổng thể để thực hiện thành công các giải pháp chiến lược của tổ chức/ DN.

(Thompson & Strickland, 1998) là một tác phẩm thể hiện những kết quả

nghiên cứu về quản trị chiến lược tại các DN và tổ chức. Là kết quả nghiên cứu từ 17

trường hợp khác nhau trong quản trị chiến lược ở những công ty hàng đầu. Thông qua

các nghiên cứu trường hợp, các tác giả trình bày những phát hiện và kiến thức cơ bản

về các nội dung quản trị chiến lược tại DN và tổ chức bao gồm các vấn đề về chiến

lược hợp tác, xây dựng liên minh và cạnh tranh trong môi trường thị trường có độ

biến động cao, trong đó có các kiến thức về hoạch định chiến lược. Quản trị chiến

lược (Thompson & Strickland, 1998) gợi ý một số nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả

hoạch định chiến lược cần đưa vào nghiên cứu trong trường hợp chiến lược của các

HHDN VN như: Tính hiệu quả của các mục tiêu chiến lược; Năng lực lãnh đạo trong

hoạch định chiến lược; và Hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN Việt Nam.

Trong nghiên cứu hoạch định chiến lược phát triển không thể không kể đến

Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng (Kaplan Robert & Norton David, 2007),

trong đó đặc biệt là công cụ bản đồ chiến lược. Mô hình của (Kaplan Robert & Norton

David, 2007) chỉ rõ một nhân tố có thể ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược

là “Tính hệ thống của các mục tiêu chiến lược”. Nhân tố này cần được đưa vào xem

xét trong quá trình nghiên cứu về chiến lược phát triển của HHDN VN của Đề tài

này.

(Ockie Bosch và ctg, 2019) là một công trình chuyên khảo về quản trị trong

môi trường phức hợp và yêu cầu về tính hệ thống trong quản trị hiệu quả, đặc biệt là

quản trị chiến lược. Dựa trên thực tế môi trường phức hợp và rất nhiều trường hợp

được nghiên cứu, tổng kết, đúc rút, các tác giả đã trình bày tư duy hệ thống ở nhiều

cấp độ khác nhau từ cá nhân, tổ chức, DN, tới địa phương và quốc gia. (Ockie Bosch

và ctg, 2019) cho rằng để đạt được hiệu quả chiến lược phát triển phải có tính hệ

thống, đảm bảo mọi giải pháp chiến lược phải đóng góp cho tổng thể và mọi bên liên

quan phải được động viên tham gia thực hiện giải pháp tổng thể để có thể đáp ứng

yêu cầu phát triển trong môi trường phức hợp. Trên cơ sở các lý luận của (Ockie

Bosch và ctg, 2019) Đề tài nghiên cứu này sẽ xem xét các nhân tố Khả năng huy động

sự phối hợp tổng thể để thực hiện thành công các giải pháp chiến lược của HHDN;

Khả năng huy động sự tham gia của cán bộ nhân viên và các thành viên vào hoạch

định chiến lược; Khả năng phối hợp các bộ phận để thực hiện một cách tổng thể các

giải pháp chiến lược và Tính hệ thống của các mục tiêu chiến lược trong phân tích

các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược của HHDN VN.

(Drucker Peter và ctg, 2008) là cuốn sách chuyên khảo về các vấn đề chiến

lược quan trọng nhất của các tổ chức và DN. Đây là cuốn sách được nhiều tổ chức

phát triển, tổ chức phi chính phủ có đặc điểm tương tự với HHDN tham khảo để hoạch

định chiến lược và những chính sách quản trị tổ chức căn bản. Một trong những chủ

đề thảo luận quan trọng được đặt ra trong bài viết của mình, Peter Drucker nêu bằng

câu hỏi “Sứ mệnh của tổ chức chúng ta là gì”. Trong phần thảo luận trả lời câu hỏi

này, ông cho rằng sứ mệnh của một tổ chức phải phù hợp với điều kiện thực tế và nhu

cầu của đối tượng phục vụ. Do đó, nhân tố sự phù hợp của sứ mệnh với các điều kiện

thực tế sẽ được đưa vào nghiên cứu trong phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu

quả hoạch định chiến lược của HHDN VN.

Công tác lãnh đạo quyết định sự thành công của mọi hoạt động của tổ chức

(Maxwell, 1993). Là một chuyên gia công tác lãnh đạo tác giả của (Maxwell, 1993)

trong tác phẩm của mình đã trình bày một cách sinh động nội dung và các kỹ thuật

đảm bảo hiệu quả công tác lãnh đạo. Trong lĩnh vực quản trị chiến lược (Maxwell,

1993) đặc biệt nhấn mạnh sự cần thiết và quan trọng của lãnh đạo có tầm nhìn. Tầm

nhìn của lãnh đạo đảm bảo tính đúng đắn của dự báo dài hạn về tình hình phát triển

và phương hướng phát triển của tổ chức. Do đó, Đề tài có thể xem xét nhân tố Tầm

nhìn hay khả năng dự báo xác định phương hướng của lãnh đạo hiệp hội trong phân

tích các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược của HHDN Việt Nam.

(Bennett, 2002) là bài nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt

động của các HHDN tại Liên minh châu Âu. Nghiên cứu được thực hiện bằng dữ liệu

điều tra của Anh quốc đối với một số hiệp hội của DNNVV trong khu vực, tập trung

vào vai trò cung cấp dịch vụ của các tổ chức hiệp hội. Nghiên cứu cho thấy, hiệu quả

kinh tế của các dịch vụ do các hiệp hội cung cấp ảnh hưởng đến sức thu hút các DN

hội viên sử dụng dịch vụ và tác động trở lại đối với dịch vụ của các HHDN. Các yếu

tố khác ảnh hưởng đến các hiệp hội là môi trường và sự đa dạng của ngành mà hiệp

hội phụ trách. Trong trường hợp vận động chính sách, các DN từ các môi trường

ngành khác nhau đều thực hiện thông qua các hiệp hội. Từ kết luận này, các hàm ý

được rút ra cho các nhà quản lý hiệp hội là các chính phủ và Ủy ban châu Âu. Một số

phát hiện khác của nghiên cứu này về trường hợp của các HHDN ở Liên minh châu

Âu là Rào cản thấp để gia nhập thị trường; Cần có năng lực dịch vụ ở mức nhất định

để thâm nhập thị trường và tác động đến các DN hội viên; Hiệp hội và các phòng

thương mại của các nền kinh tế ở Liên minh châu Âu là điểm hội tụ đối với các DN,

đặc biệt là tại các thành phố lớn; Môi trường ngành có ảnh hưởng tương đối rõ rệt đối

với hiệu quả hoạt động của các HHDN, trong đó các DN hội viên có quy mô lớn hơn

kích thích các DN khác tham gia hiệp hội.

Hãng tư vấn McKinsey & Company năm 2001 đã giới thiệu một bộ công cụ

nhằm xây dựng năng lực hiệu quả cho các tổ chức phi lợi nhuận (Venture

Philanthropy Partners, 2001). Theo đó, năng lực của một tổ chức phi lợi nhuận, trong

đó có các HHDN, bao gồm 7 thành tố thiết yếu theo dạng kim tự tháp: Ba thành tố

cấp cao hơn – Khát vọng, Chiến lược và Kỹ năng tổ chức; Ba thành tố nền tảng – Hệ

thống và hạ tầng, nguồn nhân lực, Cấu trúc tổ chức và thành tố Văn hóa đóng vai trò

kết nối tất cả các thành tố còn lại. Dựa trên bộ công cụ này, nhiều tổ chức đã phát

triển bộ công cụ để tự chẩn đoán năng lực, tuy nhiên bộ công cụ này cũng không đề

cập nhiều đến hoạt động hoạch định chiến lược của HHDN.

(VCCI và The Asia Foundation, 2015) trong bộ công cụ đánh giá năng lực

HHDN của mình cũng đề cập tới năng lực hoạch định chiến lược ở hai khía cạnh: (1)

Năng lực hoạch định chiến lược của ban lãnh đạo hiệp hội; và (2) Khả năng truyền

thông và khuyến khích sự tham gia hoạch định chiến lược của các hội viên HHDN.

Bộ công cụ đánh giá trong ấn phẩm này đã được thiết kế khá chi tiết và có thể đưa

vào vận dụng trong phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến

lược của HHDN VN.

Đánh giá chung:

Các công trình nghiên cứu được xem xét trong phần Tổng quan nghiên cứu về

các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược phát triển mặc dù chủ yếu

là nghiên cứu dành cho DN kinh doanh vì lợi nhuận và một số công trình là tổng hợp

các thực tiễn tốt, nhưng có thể cung cấp nguồn kiến thức và kinh nghiệm cho việc

phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược của HHDN VN.

Các nghiên cứu của Michael Porter đặc biệt là (Porter, 1996) và các nghiên cứu khác

có thể giúp thiết kế khung nghiên cứu cho phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu

Năng lực hoạch định chiến lược (SP)

Năng lực thực thi chiến lược (SI)

quả hoạch định chiến lược của HHDN VN.

Hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN VN (PE)

Hình 1 - Dự kiến khung phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạch định chiến lược của HHDN VN

Nguồn: Tác giả xây dựng

Các nghiên cứu này cũng có thể cung cấp các thang đo trong phân tích các

nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược phát triển của HHDN VN. Cụ

thể:

• Khả năng phân tích và nhận định về môi trường bên trong của hiệp hội (Barney,

1991);

• Mức độ rõ ràng của vị thế hiện tại của HHDN được xác định bởi phân tích chiến

lược; Mức độ phù hợp của định vị tương lai của HHDN với tuyên bố về tầm nhìn/

phương hướng phát triển dài hạn của HHDN; Mức độ phù hợp với tầm nhìn đã

được xác định của các mục tiêu chiến lược của HHDN; Mức độ thích hợp của các

ưu tiên chiến lược trong các giải pháp chiến lược được xác định của HHDN; Các

giải pháp chiến lược được xác định trên cơ sở các năng lực cạnh tranh thực tế của

HHDN; Tính khả thi về mặt nguồn lực để đảm bảo thực hiện các giải pháp chiến

lược của HHDN (Porter, 1996);

• Năng lực định vị tổ chức của hiệp hội hiện tại và tương lai; Năng lực xác định ưu

tiên chiến lược cần đáp ứng; Tính khả thi của các giải pháp thực hiện mục tiêu

chiến lược (Porter, 1996);

• Năng lực lãnh đạo trong hoạch định chiến lược; Năng lực phân tích chiến lược

của lãnh đạo HHDN; Khả năng lãnh đạo thực hiện chiến lược; Hiệu quả hoạch

định chiến lược của các HHDN; Khả năng huy động sự phối hợp tổng thể để thực

hiện thành công các giải pháp chiến lược của HHDN (Porter, 1996);

• Khả năng phân tích tình hình cạnh tranh của HHDN; Hiệu quả của hệ thống thông

tin phục vụ phân tích cạnh tranh của HHDN; Hiểu biết về môi trường kinh doanh

của HHDN (Porter, 1998);

• Khả năng nhận biết chính xác nhu cầu khách hàng của HHDN; Khả năng phân

tích và dự báo hành động của đối thủ cạnh tranh; Hiểu biết về dịch vụ thay thế

cho dịch vụ của hiệp hội cung cấp (Porter, 2008)

• Sự phù hợp của sứ mệnh hay nhiệm vụ của HHDN với các điều kiện thực tế

(Drucker Peter và ctg, 2008); Tính hệ thống của các mục tiêu chiến lược (Kaplan

Robert & Norton David, 2007), (Ockie Bosch và ctg, 2019); Tầm nhìn của lãnh

đạo hiệp hội (Maxwell, 1993);

• Tính hiệu quả của các mục tiêu chiến lược; Năng lực lãnh đạo trong hoạch định

chiến lược; Hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN (Lê Thế Giới và ctg,

2009);

• Năng lực hoạch định chiến lược; Khả năng truyền thông và khuyến khích sự tham

gia hoạch định chiến lược của các thành viên HHDN (VCCI và The Asia

• Khả năng huy động sự phối hợp tổng thể để thực hiện thành công các giải pháp

Foundation, 2015);

chiến lược của HHDN; Khả năng huy động sự tham gia của cán bộ nhân viên và

các thành viên vào hoạch định chiến lược; Khả năng phối hợp các bộ phận để thực

hiện một cách tổng thể các giải pháp chiến lược… (Ockie Bosch và ctg, 2019).

Tóm tắt phần tổng quan nghiên cứu:

Trong phần này, tác giả đã thực hiện tổng quan các nghiên cứu liên quan tới

các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN VN. Trên

cơ sở đó, tác giả chỉ ra khoảng trống nghiên cứu và sự cần thiết tiến hành nghiên cứu

Đề tài của mình. Việc tổng quan nghiên cứu cũng giúp tác giả tổng hợp cơ sở lý luận

liên quan, xây dựng khung nghiên cứu-phân tích, các giả thuyết, các khái niệm, thang

đo, phương pháp và công cụ phục vụ các bước nghiên cứu tiếp theo.

Các tri thức và khoảng trống nghiên cứu được phát hiện qua tổng quan tài liệu

đã được trình bày trong phần đánh giá cụ thể. Những nội dung các tài liệu đã tổng

quan sẽ được sử dụng làm đầu vào cho phần cơ sở lý luận và xây dựng phương pháp

nghiên cứu. Dưới đây là khung nghiên cứu dự kiến cho mô hình nghiên cứu được rút

ra từ Tổng quan nghiên cứu:

Bảng 1 - Dự kiến khung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạch định chiến lược phát triển của HHDN Việt Nam

Stt

Các nhân tố

Nguồn tham khảo

1.

(Porter, 1996)

Hiệu quả hoạch định chiến lược phát triển của các HHDN Việt Nam (biến phụ thuộc)

1.1.

Sự phù hợp của sứ mệnh hay nhiệm vụ của HHDN với các điều kiện thực tế

(Drucker Peter và ctg, 2008)

1.2.

(Porter, 1996)

Các giải pháp chiến lược được xác định trên cơ sở các năng lực cạnh tranh thực tế của HHDN

1.3.

(Porter, 1996)

Tính khả thi của các giải pháp thực hiện mục tiêu chiến lược

1.4.

(Porter, 1996)

Mức độ thích hợp của các ưu tiên chiến lược trong các giải pháp chiến lược được xác định của HHDN

2. Năng lực hoạch định chiến lược (biến độc lập)

2.1.

Tầm nhìn của lãnh đạo hiệp hội

(Maxwell, 1993)

2.2.

(Barney, 1991)

Khả năng phân tích và nhận định về môi trường bên trong của Hiệp hội

2.3. Khả năng phân tích tình hình cạnh tranh của HHDN

(Porter, 1998)

2.4. Năng lực định vị tổ chức của Hiệp hội

(Porter, 1996)

2.5.

Tính hệ thống của các mục tiêu chiến lược

(Kaplan Robert & Norton David, 2007), (Hax, 2010)

2.6.

(Porter, 1998)

Hiệu quả của hệ thống thông tin phục vụ phân tích cạnh tranh của HHDN

2.7. Hiểu biết về môi trường kinh doanh của HHDN

(Porter, 1998)

2.8.

(Porter, 2008)

Khả năng phân tích và dự báo hành động của đối thủ cạnh tranh

2.9.

(Porter, 2008)

Hiểu biết về dịch vụ thay thế cho dịch vụ của hiệp hội cung cấp.

2.10. Năng lực phân tích chiến lược của BLĐ HH

(Porter, 1996)

Stt

Các nhân tố

Nguồn tham khảo

3. Năng lực thực hiện chiến lược (biến độc lập)

(VCCI và The Asia Foundation, 2015), (Maxwell, 1993), (Collins, J. C., 1976), (Porter, 1996)

3.1. Khả năng thực hiện hiệu quả các mục tiêu chiến lược

(Thompson & Strickland, 1998)

3.2. Khả năng lãnh đạo thực hiện chiến lược

(Porter, 1996)

3.3. Năng lực xác định ưu tiên chiến lược cần đáp ứng

(Porter, 1996)

3.4. Năng lực thực hiện chiến lược của nhân sự HH

Thảo luận nhóm, (VCCI và The Asia Foundation, 2015)

3.5.

(Porter, 1996)

Tính khả thi về mặt nguồn lực để đảm bảo thực hiện các giải pháp chiến lược của HHDN

3.6.

Khả năng truyền thông và khuyến khích sự tham gia thực hiện chiến lược của các thành viên HHDN

(VCCI và The Asia Foundation, 2015)

3.7.

Khả năng huy động sự phối hợp tổng thể để thực hiện thành công các giải pháp chiến lược của HHDN

(Porter, 1996), (Ockie Bosch và ctg, 2019), (Hax, 2010)

Nguồn: Tác giả xây dựng

3. Cơ sở lý luận về các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược

của các HHDN Việt Nam

Hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN có thể bị ảnh hưởng bởi các

nhóm nhân tố như: (1) Năng lực hoạch định chiến lược; (2) Năng lực thực thi chiến

lược. Hiệu quả hoạch định chiến lược của HHDN có thể được đánh giá thông qua:

Sự phù hợp của sứ mệnh hay nhiệm vụ của tổ chức với các điều kiện thực tế (Drucker

Peter và ctg, 2008); Mức độ rõ ràng của vị thế hiện tại của tổ chức được xác định bởi

phân tích chiến lược; Mức độ phù hợp của định vị tương lai của HHDN được trong

tuyên bố về tầm nhìn/ phương hướng phát triển dài hạn của tổ chức; Mức độ phù hợp

với tầm nhìn đã được xác định của các mục tiêu chiến lược của HHDN; Các giải pháp

chiến lược được xác định trên cơ sở các năng lực cạnh tranh thực tế; Tính khả thi về

mặt nguồn lực để đảm bảo thực hiện các giải pháp chiến lược (Porter, 1996); Mức độ

thích hợp của các ưu tiên chiến lược trong các giải pháp chiến lược được xác định

của HHDN (Porter, 1996).

Các nhân tố ảnh hưởng tới Năng lực hoạch định chiến lược có thể gồm: (1)

Khả năng phân tích chiến lược và định vị của tổ chức (Porter, 1998); (2) Khả năng

hoạch định mục tiêu và giải pháp chiến lược của tổ chức (VCCI và The Asia

Foundation, 2015); và (3) Khả năng lãnh đạo trong hoạch định chiến lược (Maxwell,

1993), (Collins, J. C., 1976), (Porter, 1996).

(1) Các yếu tố có thể góp phần tạo nên Khả năng phân tích chiến lược và định

vị của tổ chức có thể gồm: Sự sẵn có của mô hình và công cụ dành cho phân tích cạnh

tranh của tổ chức; Hiệu quả của hệ thống thông tin phục vụ phân tích cạnh tranh; Hiểu

biết về môi trường kinh doanh (Porter, 1998), (Porter, 1985); Khả năng nhận biết

chính xác nhu cầu khách hàng, Khả năng phân tích và dự báo hành động của đối thủ

cạnh tranh, Hiểu biết về dịch vụ thay thế cho dịch vụ/ sản phẩm tổ chức/ doanh nghiệp

đang cung cấp (Porter, 2008).

(2) Các yếu tố có thể góp phần tạo nên Khả năng hoạch định mục tiêu và giải

pháp chiến lược của tổ chức gồm: Khả năng phân tích và nhận định về môi trường

bên trong (Barney, 1991); Năng lực định vị tổ chức của Hiệp hội hiện tại và tương

lai; Năng lực xác định ưu tiên chiến lược cần đáp ứng (Porter, 1996); Tính hiệu quả

của các mục tiêu chiến lược (Hoàng Văn Hải, Nguyễn Trúc Lê, Nguyễn Mạnh Tuân,

2010); Tính hệ thống của các mục tiêu chiến lược (Kaplan Robert & Norton David,

2007); Tính khả thi của các giải pháp thực hiện mục tiêu chiến lược (Porter, 1996).

(3) Các yếu tố có thể góp phần tạo nên Khả năng lãnh đạo trong hoạch định

chiến lược của tổ chức gồm: Tầm nhìn của lãnh đạo hiệp hội (Maxwell, 1993),

(Collins, J. C., 1976); Năng lực phân tích chiến lược của lãnh đạo; Khả năng lãnh đạo

thực hiện chiến lược (Porter, 1996); Khả năng huy động sự phối hợp tổng thể trong

hoạch định chiến lược(Ockie Bosch và ctg, 2019), (Hax, 2010).

Các nhân tố ảnh hưởng tới Năng lực thực thi chiến lược có thể gồm: Khả năng

thực hiện hiệu quả các mục tiêu chiến lược (Thompson & Strickland, 1998); Khả

năng lãnh đạo thực hiện chiến lược (Porter, 1996); Năng lực xác định ưu tiên chiến

lược cần đáp ứng (Porter, 1996); Năng lực thực hiện chiến lược của nhân sự HH

(VCCI và The Asia Foundation, 2015); Tính khả thi về mặt nguồn lực để đảm bảo

thực hiện các giải pháp chiến lược của HHDN (Porter, 1996); Khả năng truyền thông

và khuyến khích sự tham gia thực hiện chiến lược của các hội viên HHDN (VCCI và

The Asia Foundation, 2015); Khả năng huy động sự phối hợp tổng thể để thực hiện

thành công các giải pháp chiến lược của HHDN (Porter, 1996), (Ockie Bosch và ctg,

2019), (Hax, 2010).

Để xác định các nhân tố ảnh hưởng đối với hiệu quả hoạch định chiến lược

của các HHDN VN, Đề tài có thể nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc

tuyến tính (Structural Equation Modeling - SEM) (Đinh Bá Hùng Anh và Tô Ngọc

Hoàng Kim, 2017). Phương pháp này được tiến hành thông qua 4 bước: 1) Kiểm định

độ tin cậy của thang đo; 2) Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis

– EFA); 3) Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis – CFA); 4)

Phân tích đường dẫn (Bryman, A., & Cramer, D., 2005) và (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

Kiểm định độ tin cậy của thang đo được tiến hành với các hệ số: Hệ số

Cronbach’s Alpha, Hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation)

và Cronbach's Alpha if Item Deleted. Trong đó, hệ số Cronbach’s Alpha (CA) được

sử dụng để đánh giá độ tin cậy của một “biến tổng hợp” cũng đồng nghĩa với đánh

giá tính nhất quán của các biến đơn phản ánh cùng một hiện tượng. Hệ số CA có thể

được tính bằng một trong hai công thức (1) và (2) dưới đây (Đinh Bá Hùng Anh và

𝑘

Tô Ngọc Hoàng Kim, 2017):

∑

𝑘−1

𝜎𝑖𝑗

∑ 𝑘 𝑖=1

𝑘 𝜎𝑖𝑗 𝑖=1 𝑘 ∑ 𝑗=1

(1) ∝ = (1 − )

𝑘𝐶̅ 𝑉̅+(𝑘−1)𝐶̅

(2) ∝ =

Trong đó:

k = số biến nghiên cứu; 𝐶̅ = giá trị trung bình của các hiệp phương sai giữa các biến (ký

hiệu C_bar); 𝑉̅ là phương sai trung bình, ký hiệu V_bar.

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) được sử

dụng để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các biến hay là xác định cấu

trúc nhân tố. Phương pháp được sử dụng là “Principal Axis Factoring” với phép quay

“Promax” (Myers & Well, 2010). Nội dung kiểm định gồm các hệ số: Hệ số tải nhân

tố - trọng số của nhân tố (Factor loading ); Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ

số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố; Kiểm định Bartlett có ý

nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong

tổng thể.

Kiểm định mô hình bằng phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được sử dụng

để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các biến hay là để kiểm tra cấu trúc

nhân tố. Cũng sử dụng Phương pháp: “Principal Axis Factoring” với phép quay

“Promax” (Myers & Well, 2010), CFA cho phép tạo nên một cái nhìn tổng thể về

mối quan hệ giữa những biến hữu ích (được giữ lại sau khi phân tích nhân tố khám

phá) trong việc xác định các nhân tố chung. Nội dung kiểm định bao gồm các hệ số:

Chi-bình phương: Mô hình được gọi là thích hợp khi phép kiểm định Chi-bình

phương có P_value >0.05 (Jöreskog & Sörbom, 1993); Chi-bình phương điều chỉnh

theo bậc tự do (CMIN/df); GFI (Goodness of fit index), AGFI, TLI AGFI, TLI có giá

trị > 0.9 được xem là mô hình phù hợp tốt (Segars, A. and Grover, V., 1993); RMSEA:

xác định mức độ phù hợp của mô hình so với tổng thể. Yêu cầu RMSEA < 0.05 thì

mô hình phù hợp tốt. Trong một số trường hợp, giá trị này <= 0.08 mô hình được

chấp nhận (Taylor, S., Sharland, A., Cronin, J. & Bullard, W., 1993).

Phân tích đường dẫn được giới thiệu bởi Sewall Wright (Bryman, A., &

Cramer, D., 2005), phương pháp đã và đang được áp dụng trong các ngành khác. Đây

là một dạng phân tích thống kê hồi quy được sử dụng nhằm đánh giá các mô hình qua

kiểm tra các mối quan hệ giữa một biến phụ thuộc và hai hoặc nhiều biến độc lập

(Nguyễn Đình Thọ, 2013). Phương pháp giúp ước tính cả tầm quan trọng và ý nghĩa

của các quan hệ nhân quả giữa các biến. Vì vậy thường được gọi là mô hình nhân

quả, phân tích các cấu trúc hiệp phương sai và các mô hình biến tiềm ẩn. Phân tích

đường dẫn việc xây dựng một sơ đồ đường dẫn trong đó thể hiện các mối quan hệ

giữa tất cả các biến và hướng nhân quả giữa chúng. Cách thực hiện: xây dựng một sơ

đồ đường dẫn phản ánh giả thuyết, khi phân tích thống kê đã được hoàn thành, sẽ

trình bày một sơ đồ đường dẫn thực tế, minh họa các mối quan hệ theo bộ dữ liệu

điều tra thực tế thu được. Hiện nay, có thể phân tích đường dẫn bằng SPSS hay

STATA (Bryman, A., & Cramer, D., 2005).

4. Phương pháp nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định

chiến lược của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Trong phần này, tác giả sẽ trình bày chi tiết quy trình tiến hành nghiên cứu,

cách thức thu thập và xử lý dữ liệu, phương pháp phân tích, đánh giá nội dung: Các

nhân tố tác động tới hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN VN.

Để xác định các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược của các

HHDN VN, nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng phân tích

cấu trúc tuyến tính (Structural Equation Modeling – SEM) (Đinh Bá Hùng Anh và

Tô Ngọc Hoàng Kim, 2017) để xây dựng và kiểm định. Các nội dung cụ thể như sau:

4.1. Khung phân tích

Mô hình nghiên cứu giả định được thiết lập dựa trên tổng quan nghiên cứu các

tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn lực và chiến lược theo trường phái của Michael

Porter kết hợp Jay Banner. Mô hình giả định và các thang đo được xác định thông

qua tổng quan nghiên cứu từ các công trình khoa học của nhiều tác giả trong và ngoài

nước đồng thời qua tham vấn với các chuyên gia có liên quan.

Năng lực hoạch định chiến lược (SP)

Năng lực thực thi chiến lược (SI)

Hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN VN (PE)

Hình 2 - Mô hình giả định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạch định chiến lược của HHDN Việt Nam

Nguồn: Tác giả xây dựng

4.2. Các giả thuyết nghiên cứu

• Giả thuyết 2a: Năng lực hoạch định chiến lược của một HHDN (SP) sẽ tác

động tích cực tới hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN VN (PE);

• Giả thuyết 2b: Năng lực thực hiện chiến lược của một HHDN (SI) sẽ tác động

tích cực tới hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN VN (PE).

4.3. Quy trình nghiên cứu

1. Nghiên cứu tổng quan

2. Đề xuất mô hình giả định

3. Xác định các biến phụ thuộc, biến tiềm ẩn và biến độc lập

4. Xây dựng các thang đo kiểm định

5. Xây dựng bộ câu hỏi điều tra/ khảo sát

6. Điều tra/ Khảo sát

7. Xử lý dữ liệu

8. Phân tích bằng thống kê mô tả để xác định các đặc điểm mẫu dựa trên các

thông tin thu được từ các câu hỏi về thông tin chung để xác định các đặc điểm

liên quan tới công tác hoạch định chiến lược của HHDN Việt Nam và làm định

hướng cho phân tích SEM

9. Phân tích SEM và kết luận về tính phù hợp của mô hình

Các Nhân tố Ảnh hưởng tới Hiệu quả Hoạch định Chiến lược Phát triển của các Hiệp hội Doanh nghiệp Việt Nam

Tổng quan NC

Phỏng vấn sâu

Thảo luận nhóm

Ế K T Ế I H T

U Ứ C N Ê I H G N

Các biến và thang đo

Khung NC và Giả thuyết NC

Phiếu điều tra và công cụ

Tham vấn chuyên gia

Điều tra/ khảo sát

P Ậ H T U H T

U Ệ I L Ữ D

Xử lý bất thường

Thu thập dữ liệu

Sàng lọc dữ liệu

Phân tích: Thống kê mô tả, CA, EFA & CFA

N Ậ U L T Ế K

& H C Í T N Â H P

Đánh giá giả thuyết NC

Kết luận

Hình 3 - Quy trình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược của HHDN VN

Nguồn: Tác giả xây dựng

4.4. Phương pháp thu thập và phân tích thông tin

4.4.1. Phương pháp thu thập thông tin

Thông tin cần thiết để phục vụ xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đối

với hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN VN được thu thập bằng điều tra

xã hội học. Cỡ mẫu là 50 – 100 người của các HHDN VN. Mẫu được chọn theo

phương pháp thuận tiện có tính đến sự phân tầng theo loại hình HH bao gồm HHDN

VN đơn ngành và HHDN VN đa ngành và theo vùng miền.

• Đối tượng điều tra: Đại diện các HHDN VN đáp ứng các tiêu chí có hội viên

chủ yếu là DN, đang hoạt động và thực hiện chức năng phổ biến của HHDN

VN để đảm bảo tính đồng nhất của thông tin thu được từ kết quả điều tra;

• Cỡ mẫu: Khoảng 50 – 100 (Hair và các cộng sự, 2014) là chủ tịch/phó chủ

tịch, tổng thư ký/phó tổng thư ký, thường vụ BCH, thành viên thường trực

BCHvà cán bộ quản lý của HH trong số 319 HHDN VN đã đăng ký chính thức

hoặc đang hoạt động mà tác giả có thể tổng hợp được;

• Phương pháp chọn mẫu: Ngẫu nhiên – Phân tầng (Nguyễn Đình Thọ, 2013)

trong quần thể đối tượng nêu trên; Phân tầng theo vùng miền và loại HHDN.

Bảng 2 - Cỡ mẫu trong điều tra xã hội học nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược của HHDN VN

Stt

Vùng miền Loại HHDN

Tỷ lệ

Số lượng quần thể

Cỡ mẫu tối thiểu

Cỡ mẫu tối đa

(4)

(5)=(4)/TS (6)=50*(5)

(7)=100*(5)

(1)

(2)

(3)

A Miền Bắc

57%

28

57

181

43%

138

Chuyên ngành

Đa ngành

Khác

B Miền Trung

17%

8

17

53

11%

Chuyên ngành

Đa ngành

Khác

C Miền nam

27%

13

27

85

18%

Chuyên ngành

Đa ngành

Khác

Cộng:

319

100%

100

Nguồn: Tác giả thu thập và xây dựng

4.4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu

Để đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đối với hiệu quả hoạch định chiến lược

của các HHDN VN, nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính

(Đinh Bá Hùng Anh và Tô Ngọc Hoàng Kim, 2017). Phương pháp này được tiến

hành thông qua 4 bước: 1) Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha –

CA); 2) Phân tích nhân tố khám phá (EFA); 3) Phân tích nhân tố khẳng định (CFA);

4) Phân tích đường dẫn. Dữ liệu thu được từ điều tra được sàng lọc bằng công cụ MS-

Excel, được phân tích thống kê mô tả, kiểm định CA, EFA với phần mềm SPSS 22

và CFA với phần mềm SPSS AMOS 22. Các vấn đề bất thường phát hiện trong quá

trình xử lý dữ liệu sẽ được tham vấn với chuyên gia để xử lý và lý giải.

* Kiểm định độ tin cậy của thang đo

• Hệ số Cronbach’s Alpha (Nguyễn Đình Thọ, 2013);

• Hệ số tương quan biến – tổng (Corrected Item-Total Correlation);

• Cronbach’s Alpha if Item Deleted.

* Phân tích nhân tố khám phá

• Mục tiêu: Kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các biến

• Phương pháp: “Principal Axis Factoring” với phép quay “Promax” (Myers

& Well, 2010).

• Nội dung kiểm định:

+ Hệ số tải nhân tố - trọng số của nhân tố (Factor loading );

+ Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự

thích hợp của phân tích nhân tố;

+ Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Xem xét giả thuyết

các biến không có tương quan trong tổng thể.

* Kiểm định mô hình bằng phân tích nhân tố khẳng định

• Mục tiêu: Kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các biến

• Phương pháp: “Principal Axis Factoring” với phép quay “Promax” (Myers

& Well, 2010).

• Nội dung kiểm định:

+ Chi-bình phương: Mô hình được gọi là thích hợp khi phép kiểm định

Chi-bình phương có P_value >0.05 (Jöreskog & Sörbom, 1993)

+ Chi-bình phương điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df)

+ GFI (Goodness of fit index), AGFI, TLI AGFI, TLI có giá trị > 0.9 được

xem là mô hình phù hợp tốt (Segars, A. and Grover, V., 1993).

+ RMSEA: xác định mức độ phù hợp của mô hình so với tổng thể. Yêu cầu

RMSEA < 0.05 thì mô hình phù hợp tốt. Trong một số trường hợp, giá trị

này <= 0.08 mô hình được chấp nhận (Taylor, S., Sharland, A., Cronin,

J. & Bullard, W., 1993).

* Phân tích đường dẫn

• Mục đích: Đánh giá các mô hình đã lập qua kiểm tra các mối quan hệ giữa

một biến phụ thuộc và hai hoặc nhiều biến độc lập (Bryman, A., & Cramer,

D., 2005), (Nguyễn Đình Thọ, 2013)

• Phương pháp: Xây dựng một sơ đồ đường dẫn phản ánh giả thuyết, khi phân

tích thống kê đã được hoàn thành, sẽ trình bày một sơ đồ đường dẫn thực tế,

minh họa các mối quan hệ theo bộ dữ liệu điều tra thực tế thu được.

• Nội dung:

+ Lập sơ đồ đường dẫn thể hiện mô hình và mối quan hệ giữa các biến;

+ Kiểm định lại bằng nhân tố khẳng định về tính phù hợp của mô hình vừa

lập;

+ Đánh giá sự tương thích giữa mô hình vừa lập với mô hình giả định nêu

trong Khung phân tích và các giả thuyết nghiên cứu;

+ Đánh giá mối quan hệ giữa các biến;

+ Kết luận về giả thuyết nghiên cứu và mô hình nhân quả đã lập.

4.5. Các biến và thang đo dự kiến

Dưới đây là mô tả cụ thể các biến, các thang đo, câu hỏi dự kiến cho công cụ

phiếu điều tra và các lựa chọn trả lời trong phiếu điều tra. Thang đo Likert năm mức

(Đinh Bá Hùng Anh và Tô Ngọc Hoàng Kim, 2017) được ứng dụng để xây dựng

thang đo và công cụ điều tra, khảo sát. Về bản chất các thang đo được sử dụng chủ

yếu là công cụ thu thập thông tin định tính, là các nhận định chủ quan của đối tượng

điều tra về các biến nghiên cứu. Trong khi, việc xử lý, phân tích và mô hình hóa các

dữ liệu thu được sẽ sử dụng các công cụ phân tích cấu trúc tuyến tính để thực hiện.

Kết quả đầu ra của việc phân tích được thể hiện dưới dạng cả định tính và định lượng.

Bảng 3 - Các biến và thang đo dự kiến phục vụ nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạch định chiến lược phát triển của HHDN Việt Nam

Tên biến và thang đo

Câu hỏi điều tra dự kiến

Các lựa chọn cho câu trả lời

Ký hiệu

Nguồn tham khảo

PE

(Porter, 1996)

Hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN Việt Nam (biến phụ thuộc)

PE1

(Drucker Peter và ctg, 2008)

Sự phù hợp của sứ mệnh hay nhiệm vụ của HHDN với các điều kiện thực tế

Xin đánh giá về sự phù hợp giữa Nhiệm vụ (hay Sứ mệnh) của HH với các điều kiện thực tế?

1-Rất không phù hợp; 2- Không phù hợp; 3-Bình thường; 4-Phù hợp; 5-Rất phù hợp

PE2

(Porter, 1996)

Các giải pháp chiến lược được xác định trên cơ sở các năng lực cạnh tranh thực tế của HHDN

Ông/ Bà có cho rằng các giải pháp chiến lược đã được xác định phù hợp với năng lực cạnh tranh thực tế của HH?

1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý lắm; 3-Không chắc chắn; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý

PE3

(Porter, 1996)

Tính khả thi của các giải pháp thực hiện mục tiêu chiến lược

Ông/ bà đánh giá thế nào về tính khả thi của các giải pháp thực hiện mục tiêu chiến lược của HH?

1-Rất không khả thi; 2-Không khả thi; 3-Bình thường; 4- Khả thi; 5-Rất khả thi

PE4

(Porter, 1996)

Ông/ Bà có cho rằng các giải pháp chiến lược của HH được xác định phù hợp các ưu tiên chiến lược của HH?

1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý lắm; 3-Không chắc chắn; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý

Mức độ thích hợp của các ưu tiên chiến lược trong các giải pháp chiến lược được xác định của HHDN

Tên biến và thang đo

Câu hỏi điều tra dự kiến

Các lựa chọn cho câu trả lời

Ký hiệu

Nguồn tham khảo

SP

Năng lực hoạch định chiến lược (biến độc lập)

Thảo luận nhóm

SP1

Tầm nhìn của lãnh đạo hiệp hội

(Maxwell, 1993)

Ông/ Bà đánh giá thế nào về tầm nhìn của BLĐ HH trong hoạch định chiến lược?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

SP2

(Barney, 1991)

Khả năng phân tích và nhận định về môi trường bên trong của Hiệp hội

Ông/ bà đánh giá thế nào về khả năng phân tích và nhận định đối với môi trường bên trong của HH?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

SP3

(Porter, 1998)

Khả năng phân tích tình hình cạnh tranh của HHDN

Đánh giá của Ông/ Bà về khả năng phân tích tình hình cạnh tranh của HH như thế nào?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

SP4

(Porter, 1996)

Năng lực định vị tổ chức của Hiệp hội

Ông/ Bà đánh giá thế nào về khả năng xác định vị thế hiện tại và tương lai HH của BLĐ HH khi lập chiến lược?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

Tính hệ thống của các mục tiêu chiến lược

1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý lắm; 3-Không chắc chắn; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý

(Kaplan Robert & Norton David, 2007); (Hax, 2010)

Ông/ Bà có cho rằng HH đã có khả năng thiết kế các mục tiêu chiến lược một cách có hệ thống?

SP5

SP6

Thảo luận nhóm

Khả năng thiết kế các giải pháp chiến lược phù hợp với tình hình thực tế

Ông/ bà có cho rằng HH đã có khả năng thiết kế các giải pháp chiến lược phù hợp với tình hình thực tế trong và ngoài HH?

1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý lắm; 3-Không chắc chắn; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý

Tên biến và thang đo

Câu hỏi điều tra dự kiến

Các lựa chọn cho câu trả lời

Ký hiệu

Nguồn tham khảo

SP7

Thảo luận nhóm

Xin đánh giá về mức độ sẵn có của các công cụ phục vụ phân tích cạnh tranh của HHDN?

1-Hoàn toàn không có sẵn; 2- Có rất ít; 3-Có ít; 4-Có tương đối đủ; 5-Có rất đầy đủ

Tính sẵn có của các công cụ phục vụ phân tích cạnh tranh của HHDN

SP8

(Porter, 1998)

Hiệu quả của hệ thống thông tin phục vụ phân tích cạnh tranh của HHDN

Ông/ Bà đánh giá thế nào về hiệu quả của hệ thống thông tin phục vụ phân tích cạnh tranh của HH?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

SP9

(Porter, 1998)

Hiểu biết về môi trường kinh doanh của HHDN

Ông/ Bà đánh giá thế nào về hiểu biết của Ban lãnh đạo HH đối với môi trường hoạt động của HH?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

SP10

(Porter, 2008)

Khả năng phân tích và dự báo hành động của đối thủ cạnh tranh

Ông/ Bà đánh giá thế nào về khả năng của HH trong phân tích và dự báo hành động của đối thủ cạnh tranh?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

SP11

(Porter, 2008)

Hiểu biết về dịch vụ thay thế cho dịch vụ của hiệp hội cung cấp.

Ông/ Bà đánh giá thế nào về hiểu biết của BLĐ HH về dịch vụ thay thế cho các dịch vụ của HH?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

SP12

(Porter, 1996)

Năng lực phân tích chiến lược của BLĐ HH

Đánh giá của Ông/ Bà về năng lực phân tích chiến lược của BLĐ HH như thế nào?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

SI

(VCCI và The Asia Foundation, 2015), (Maxwell, 1993), (Collins, J. C., 1976), (Porter, 1996)

Năng lực thực hiện chiến lược (biến độc lập)

Tên biến và thang đo

Câu hỏi điều tra dự kiến

Các lựa chọn cho câu trả lời

Ký hiệu

Nguồn tham khảo

SI1

Khả năng thực hiện hiệu quả các mục tiêu chiến lược

(Thompson & Strickland, 1998)

Ông/ Bà có cho rằng HH có thể thực hiện hiệu quả các mục tiêu chiến lược đã xác định của HH?

1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý lắm; 3-Không chắc chắn; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý

SI2

Thảo luận nhóm

Xin đánh giá về mức độ sẵn có của các công cụ phục vụ thực hiện chiến lược của HHDN?

Sự sẵn có của mô hình và công cụ hỗ trợ thực hiện chiến lược dành cho HHDN

1-Hoàn toàn không có sẵn; 2- Có rất ít; 3-Có ít; 4-Có tương đối đủ; 5-Có rất đầy đủ

SI3

(Porter, 1996)

Khả năng lãnh đạo thực hiện chiến lược

Đánh giá của Ông/ Bà về khả năng lãnh đạo thực hiện chiến lược của BLĐ HH?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

SI4

(Porter, 1996)

Năng lực xác định ưu tiên chiến lược cần đáp ứng

Đánh giá của Ông/ Bà về năng lực xác định ưu tiên chiến lược của HH như thế nào?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

SI5

Năng lực thực hiện chiến lược của nhân sự HH

Ông/ bà đánh giá thế nào về khả năng của nhân lực HH trong thực hiện các giải pháp chiến lược

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

Thảo luận nhóm, (VCCI và The Asia Foundation, 2015)

SI6

(Porter, 1996)

Tính khả thi về mặt nguồn lực để đảm bảo thực hiện các giải pháp chiến lược của HHDN

Tính khả thi của việc huy động nguồn lực của HH cho thực hiện các giải pháp chiến lược như thế nào?

1-Rất không khả thi; 2-Không khả thi; 3-Bình thường; 4- Khả thi; 5-Rất khả thi

Tên biến và thang đo

Câu hỏi điều tra dự kiến

Các lựa chọn cho câu trả lời

Nguồn tham khảo

Ký hiệu

SI7

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

Khả năng truyền thông và khuyến khích sự tham gia thực hiện chiến lược của các thành viên HHDN

(VCCI và The Asia Foundation, 2015)

Ông/ Bà đánh giá thế nào về khả năng của BLĐ HH trong truyền thông và khuyến khích sự tham gia của cán bộ, nhân viên và hội viên vào thực hiện chiến lược?

SI8

Ông/ Bà đánh giá thế nào về khả năng huy động sự phối hợp tổng thể để thực hiện thành công các giải pháp chiến lược của HH?

1-Rất không tốt; 2-Không tốt; 3-Bình thường; 4-Tốt; 5-Rất tốt

Khả năng huy động sự phối hợp tổng thể để thực hiện thành công các giải pháp chiến lược của HHDN

(Porter, 1996), (Ockie Bosch và ctg, 2019), (Hax, 2010)

Nguồn: Tác giả xây dựng

5. Kết quả nghiên cứu mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định

chiến lược của các hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam

Theo quy trình nghiên cứu đã trình bày trong Chương 3, cuộc điều tra thu thập

dữ liệu sơ cấp được thực hiện từ tháng 9 năm 2020 đến tháng 3 năm 2022 (thời gian

điều tra bị kéo dài do bị Đại dịch Covid-19 cản trở). Điều tra thử được tiến hành chủ

yếu nhằm mục đích tinh chỉnh bộ câu hỏi và cách thức tiến hành phỏng vấn. Do quần

thể và mẫu dự kiến nhỏ, kết quả điều tra thử không được sử dụng để kiểm định sơ bộ.

Sau khi thu thập phiếu điều tra kết thúc, các phiếu điều tra được sàng lọc, loại

bỏ các phiếu không đạt yêu cầu, dữ liệu được nhập bằng phần mềm excel, được xử

lý bằng phần mềm SPSS và AMOS theo quy trình như trình bày trong Chương 3 –

Phương pháp nghiên cứu. Kết quả phân tích dữ liệu thu được như sau.

5.1. Kết quả phân tích bằng thống kê mô tả

Dữ liệu điều tra chính thức thu được gồm 63 phiếu khảo sát/ 100 phiếu phát

ra, trong đó chỉ có 50 phiếu đạt yêu cầu để xử lý định lượng với 21 phiếu từ HHDN

chuyên ngành và 29 phiếu từ HHDN đa ngành. Số này thấp hơn kỳ vọng do hạn chế

Chủ tịch/ Phó CT, 18%

Cán bộ VP, 28%

HHDN chuyên ngành, 42%

HHDN đa ngành , 58%

Tổng/ phó tổng thư ký, 30%

Thành viên BCH, 20%

Thường vụ BCH, 4%

tiếp xúc vì đại dịch Covid-19 khi khảo sát.

Hình 4 - Cơ cấu các phiếu điều tra thu được

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

CÁC HIỆP HỘI THAM GIA KHẢO SÁT

Stt

Hiệp hội

Loại hiệp hội

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Chuyên ngành Đa ngành Đa ngành Đa ngành Đa ngành Đa ngành Đa ngành Chuyên ngành Chuyên ngành Chuyên ngành

Số đại diện tham gia 3 2 1 1 2 2 2 1 3 3

Chuyên ngành

HH SXKD thuốc thú y Việt Nam HHDN An Giang HHDN Cần Thơ Hội Nữ Doanh nhân Hà Nội HHDN Sóc Trăng HỘI NỮ DOANH NHÂN AN GIANG HHDN Lào Cai HH Tư vấn Xây dựng Việt Nam HH Chăn nuôi Gia cầm Việt Nam HH Bia Rượu và Nước giải khát HH thiết kế mẫu và sáng tạo mỹ thuật Việt Nam

12 Mạng lưới D.nhân Toàn cầu (GBN) 13 Mạng lưới Doanh nhân BNI 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

HH dệt may Việt Nam (VISTA) HH chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam HHDN nhỏ và vừa Đà Nẵng Hội sở hữu trí tuệ Việt nam HH da giày túi xách Việt Nam HHDN Sơn La HH Vận tải ô tô Lào Cai Hiệp hội DNNVV TP Hải Phòng Hiệp hội Doanh nghiệp tỉnh Hà Giang Hiệp hội Doanh nghiệp tỉnh Hà Tĩnh Hiệp hội Doanh nghiệp tỉnh Thái Bình Hiệp hội Gỗ và Lâm sản Việt Nam Hiệp hội Doanh nghiệp tỉnh Hòa Bình Hiệp Hội Công Nghiệp Hỗ Trợ Việt Nam

Đa ngành Đa ngành Chuyên ngành Chuyên ngành Đa ngành Chuyên ngành Đa ngành Đa ngành Chuyên ngành Đa ngành Đa ngành Đa ngành Đa ngành Chuyên ngành Đa ngành Chuyên ngành

2 1 2 2 2 1 1 2 1 3 2 2 2 2 2 2

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ dữ liệu điều tra

5.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo cho thấy hầu hết các biến số trong các

thang đo các nhóm nhân tố đều có hệ số Cronbach’s Alpha > 0,6 và hệ số tương quan

biến tổng > 0,3. Các biến bị loại khỏi mô hình là: SP9, SP10, SP11 and SP12 do câu

hỏi gây hiểu lầm hoặc trùng lặp về ý nghĩa dẫn đến CA > 0,95. Việc loại bỏ các biến

này giúp CA = 0,939 và đảm bảo độ tin cậy của các thang đo và biến quan sát của mô

hình cũng như đảm bảo việc áp dụng chúng cho việc hoạch định chiến lược thực tế

của các HHDN VN sau này.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.905

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

8.06

6.017

.742

.892

PE1

9.10

5.235

.856

.851

PE2

8.92

5.953

.808

.871

PE3

9.02

5.938

.746

.891

PE4

Hình 5 - Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo đối với nhóm nhân tố PE

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.958

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

SP1

34.98

53.204

.822

.954

SP2

34.44

52.537

.802

.954

SP3

34.46

50.580

.839

.953

SP4

34.96

53.060

.908

.952

SP5

36.34

55.127

.666

.958

SP6

35.18

51.702

.770

.955

SP7

34.44

52.619

.767

.955

SP8

35.08

53.993

.789

.955

SP9

36.14

52.939

.766

.955

SP10

35.24

51.329

.787

.955

SP11

34.80

52.694

.833

.953

SP12

34.80

52.653

.805

.954

Hình 6 - Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo đối với nhóm nhân tố SP – Lần 1

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.939

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

22.92

21.381

.860

.926

SP1

22.38

21.220

.794

.930

SP2

22.40

19.796

.857

.926

SP3

22.90

21.480

.920

.923

SP4

24.28

23.185

.604

.942

SP5

SP6

23.12

20.720

.755

.934

SP7

22.38

21.261

.758

.933

SP8

23.02

22.183

.777

.932

Hình 7 - Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo đối với nhóm nhân tố SP – Lần 2

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.937

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

26.18

21.498

.765

.931

SI1

26.50

23.316

.798

.928

SI2

25.76

21.737

.794

.928

SI3

26.00

20.163

.826

.928

SI4

26.32

23.120

.782

.929

SI5

25.96

22.733

.819

.926

SI6

26.22

24.420

.806

.931

SI7

26.22

23.277

.777

.929

SI8

Hình 8 - Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo đối với nhóm nhân tố SI

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

5.3. Phân tích nhân tố khám phá

Tiến hành phân tích nhân tố khám phá lần 1 cho các nhóm nhân tố, kết quả

cho thấy Kiểm định Bartlett’s - KMO và Tổng phương sai trích (62,081%) đều thỏa

mãn yêu cầu đặt ra. Tuy nhiên, biến quan sát PE1, SP7, SI1, SI2 and SI5 không thỏa

mãn vì tải lên hai nhóm khác nhau có mức chênh nhỏ hơn 0,3. Do vậy, các biến quan

.921

sát này cần loại khỏi mô hình.

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

941.646 190 .000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadingsa

Initial Eigenvalues

% of

Factor

Total

Variance Cumulative % Total

% of Variance

Cumulative %

Total

12.692

63.462

62.081

10.786

12.41 6

1.292

69.923 1.013

5.066

67.147

10.748

6.462

1.186

75.854

.931

4.654

71.801

9.412

5.931

.709

3.545

79.399

.554

2.769

82.168

.514

2.572

84.740

.454

2.271

87.011

.412

2.060

89.072

.389

1.944

91.015

.306

1.531

92.546

.267

1.333

93.879

.244

1.220

95.099

.230

1.148

96.247

.164

.821

97.069

.143

.713

97.782

.121

.607

98.389

.105

.527

98.916

.091

.453

99.369

.070

.349

99.718

.056

.282

100.000

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Hình 9 - Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

Factor Matrixa

Factor

PE1

.838

PE2

.762

.404

PE3

.747

.384

PE4

.702

.553

SP1

.815

-.381

SP2

.804

SP3

.849

SP4

.883

-.370

SP5

.658

SP6

.763

SP7

.810

SP8

.741

SI1

.799

SI2

.848

SI3

.759

SI4

.815

SI5

.824

SI6

.798

SI7

.751

.350

SI8

.757

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. 3 factors extracted. 6 iterations required.

Hình 10 - Kết quả phân tích EFA lần 1: Hệ số tải

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

Pattern Matrixa

Factor

PE1

.346

.437

PE2

.814

PE3

.778

PE4

1.017

SP1

.976

SP2

.650

SP3

.702

SP4

.992

SP5

.607

SP6

.694

SP7

.360

.482

SP8

.822

SI1

.337

.559

SI2

.356

.393

SI3

.872

SI4

.708

SI5

.499

.447

SI6

.866

SI7

.925

SI8

.801

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.a

a. Rotation converged in 5 iterations.

Hình 11 - Kết quả phân tích EFA lần 1: Bảng ma trận xoay

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

Sau khi loại bỏ các biến quan sát trên và tiếp tục thực hiện phân tích EFA lần

2 cho nhóm nhân tố này thu được kết quả về Kiểm định Bartlett’s - KMO và Tổng

phương sai trích (60,151%) đều thỏa mãn yêu cầu. Tuy nhiên, trong Ma trận xoay

nhân tố biến SP5 bị phân bổ vào nhóm không dự kiến nên phải loại bỏ.

KMO and Bartlett's Test

.903

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square

644.649

Bartlett's Test of Sphericity

105

.000

Sig.

Total Variance Explained

Factor

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadingsa

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

9.293

61.951

9.023

60.151

7.866

.919

6.127

66.278

7.450

1.213

8.083

70.034

.876

5.838

72.116

6.594

1.126

7.504

77.538

.570

3.800

81.338

.520

3.467

84.805

.429

2.859

87.663

.384

2.559

90.223

.315

2.101

92.324

.272

1.813

94.137

.235

1.568

95.705

.185

1.232

96.937

.154

1.024

97.961

.135

.902

98.863

.106

.709

99.573

.064

.427

100.000

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Hình 12 - Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 2

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

Factor Matrixa

Factor

PE2

.391

.749

PE3

.401

.754

PE4

.512

.694

SP1

.820

-.380

SP2

.809

SP3

.856

-.365

SP4

.895

.663

.314

SP5

SP6

.763

SP8

.753

SI3

.750

SI4

.808

SI6

.794

SI7

.747

.347

SI8

.748

.315

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. 3 factors extracted. 8 iterations required.

Hình 13 - Kết quả phân tích EFA lần 2 – Hệ số tải

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

Pattern Matrixa

Factor

.788

PE2

.792

PE3

.910

PE4

SP1

.960

SP2

.589

SP3

.714

SP4

.975

SP5

.601

SP6

.715

SP8

.764

SI3

.800

SI4

.651

SI6

.826

SI7

.872

SI8

.782

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.a

a. Rotation converged in 6 iterations.

Hình 14 - Kết quả phân tích EFA lần 2: Bảng ma trận xoay

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

Thực hiện phân tích EFA lần 3 cho nhóm nhân tố này thu được kết quả về

KMO, Bartlett’s test, tổng phương sai trích đều thỏa mãn yêu cầu (Phần trăm phương

sai toàn bộ = 61,360%). Các hệ số tải nhân tố trong bảng ma trận xoay đều lớn hơn

0,5. Kết quả phân tích cũng cho thấy, có 2 nhân tố được rút trích ra (SP và SI) và các

biến quan sát đều thỏa mãn về hệ số tải.

KMO and Bartlett's Test

.911

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square

602.796

Bartlett's Test of Sphericity

.000

Sig.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadingsa

Factor

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulati ve %

Total

63.206

63.206 8.590

61.360

7.529

8.849

71.246

.885

6.323

67.683

7.196

1.126

8.040

78.980

.809

5.780

73.463

6.012

1.083

7.735

.522

3.732

82.712

.429

3.063

85.775

.393

2.810

88.585

.332

2.371

90.956

.277

1.980

92.936

.270

1.927

94.864

.234

1.669

96.533

.170

1.211

97.744

.135

.967

98.711

.114

.814

99.526

.066

.474

100.000

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Hình 15 - Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 3

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

Factor

PE2

.389

.749

.320

PE3

.383

.748

PE4

.403

.667

SP1

.821

-.378

SP2

.806

SP3

.852

SP4

.897

-.362

SP6

.768

SP8

.757

SI3

-.311

.750

SI4

.810

SI6

.805

SI7

.754

SI8

.756

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

a. 3 factors extracted. 6 iterations required.

Hình 16 - Kết quả phân tích EFA lần 3 – Hệ số tải

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

Pattern Matrixa

Factor

PE2

.875

PE3

.826

PE4

.771

SP1

.968

SP2

.600

SP3

.714

.983

SP4

.708

SP6

.776

SP8

SI3

.847

SI4

.670

SI6

.790

SI7

.869

SI8

.751

Hình 17 - Kết quả phân tích EFA lần 3: Bảng ma trận xoay

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

5.4. Phân tích nhân tố khẳng định

Hình 18 - Kết quả phân tích nhân tố khẳng định

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

Phân tích nhân tố khẳng định CFA, kết quả trọng số hồi quy chuẩn hóa cho

thấy các trọng số đều lớn hơn 0,5. Kết quả phân tích CFA thu được như trong Hình

18: CMIN/df =0,928 < 3; TLI, CFI đều > 0,9; RMSEA = 0,000. Trong mô hình này

chỉ số GFI = 0,846 nhỏ hơn tiêu chuẩn 0,9 nhưng có thể chấp nhận (Taylor, S.,

Sharland, A., Cronin, J. & Bullard, W., 1993). Trong trường hợp này chỉ số TLI > 1

(1,011) được lý giải do cỡ mẫu điều tra tương đối nhỏ (Anderson, J. & Gerbing, D.,

1984). Như vậy, mô hình là thích hợp với bộ dữ liệu thu được.

5.5. Phân tích đường dẫn

Bảng 4 - Kết quả ước lượng mô hình chuẩn hóa (SEM)

Estimate S.E.

C.R.

P Label

PE <--- SP

.508

.254

1.998

.046

PE <--- SI

.497

.236

2.111

.035

SP1 <--- SP

1.000

SP2 <--- SP

1.000

.122

8.211

***

SP3 <--- SP

1.208

.133

9.063

***

SP4 <--- SP

.988

.080 12.290

***

SP6 <--- SP

1.118

.138

8.122

***

SP8 <--- SP

.838

.108

7.758

***

SI3 <--- SI

1.000

SI4 <--- SI

1.213

.172

7.050

***

SI6 <--- SI

.883

.120

7.366

***

SI7 <--- SI

.629

.091

6.922

***

SI8 <--- SI

.792

.118

6.709

***

PE2 <--- PE

1.000

PE3 <--- PE

.846

.101

8.409

***

PE4 <--- PE

.809

.114

7.078

***

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

Kết quả các ước lượng trong Bảng cho thấy: (1) Các nhóm nhân tố SP và SI

có tác động thuận chiều tới PE với mức ý nghĩa thống kê cao, với P lần lượt là 0,046

và 0,035; (2) Các biến quan sát (SP2, SP3, SP4, SP6 và SP8) có tác động thuận chiều

tới nhân tố SP với ý nghĩa thống kê rất cao; (3) Các biến quan sát (SI4, SI6, SI7 và

SI8) có tác động thuận chiều tới nhân tố SI với ý nghĩa thống kê rất cao; Chi tiết xem

trong Bảng 4.

Hình 19 - Mô hình chuẩn hóa (SEM) được xây dựng

Nguồn: Tác giả phân tích từ dữ liệu điều tra

Kết quả phân tích cho thấy, các giả thuyết 2a và 2b được đề xuất trong phương

pháp nghiên cứu đã được khẳng định trên cơ sở dữ liệu thu được. Mô hình các nhân

tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược phát triển của các HHDN VN có thể

được thể hiện như trong Hình 19.

• Giả thuyết 2a: Năng lực hoạch định chiến lược của một HHDN (SP) sẽ tác

động tích cực tới hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN VN (PE);

• Giả thuyết 2b: Năng lực thực hiện chiến lược của một HHDN (SI) sẽ tác động

tích cực tới hiệu quả hoạch định chiến lược của các HHDN VN (PE).

Về ứng dụng của mô hình, 1) Năng lực hoạch định chiến lược (SP) và Năng

lực thực hiện chiến lược (SI) có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của việc hoạch đinh

chiến lược của HHDN VN (PE); 2) Khả năng phân tích về môi trường bên trong của

các HHDN VN; Khả năng đánh giá tình hình cạnh tranh của HHDN VN; Khả năng

định vị của HHDN VN; Khả năng thiết kế các giải pháp chiến lược phù hợp với tình

hình thực tế; và Hiệu quả của hệ thống thông tin để phân tích cạnh tranh của các

HHDN VN có thể ảnh hưởng tích cực đến năng lực hoạch định chiến lược của các

HHDN VN; và 3) Khả năng xác định các ưu tiên chiến lược của HHDN VN; Tính

khả thi về nguồn lực đảm bảo thực hiện các giải pháp chiến lược của HHDN VN;

Khả năng giao tiếp và khuyến khích sự tham gia thực hiện chiến lược của các thành

viên HHDN VN; và Khả năng huy động sự phối hợp tổng thể để thực hiện thành công

các giải pháp chiến lược của HHDN VN có thể ảnh hưởng tích cực đến năng lực thực

hiện chiến lược của HHDN VN. Tác giả khuyến nghị các HHDN VN cần nhận thức

được mối quan hệ giữa các nhân tố này để có thể tích cực chuẩn bị cho việc hoạch

định tốt hơn các chiến lược phát triển và đảm bảo sự phát triển của tổ chức.

6. Kết luận

Trong phạm vi các dữ liệu thu thập được, qua phân tích và đánh giá bằng các

công cụ thống kê, mô hình giả định, các giả thuyết nghiên cứu về các nhân tố ảnh

hưởng tới hiệu quả hoạch định chiến lược phát triển của các HHDN VN đã được

khẳng định phù hợp.

Phần nghiên cứu này đóng góp một phần cho cơ sở lý luận của việc xây dựng

Bộ công cụ hoạch định chiến lược phát triển cho các HHDN VN trong Đề tài Luận

án này. Bằng cách đảm bảo các nhân tố đã xác định trong mô hình đầu ra, các HHDN

VN sẽ có thể chuẩn bị điều kiện để hoạch định chiến lược phát triển cho tổ chức của

mình đạt hiệu quả tốt. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp các HHDN VN chuẩn bị tốt hơn

về mặt năng lực, phục vụ một cách hiệu quả công tác hoạch định chiến lược phát triển

của các tổ chức này góp phần tăng năng lực hoạt động của các hiệp hội, góp phần

phát triển kinh tế đất nước.

Kết quả của phần nghiên cứu này đã được công bố tại “Nguyễn Đăng Minh và

Phạm Tiến Dũng (2022). Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kế hoạch chiến lược

của hiệp hội doanh nghiệp Việt Nam, trong Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc tế có

phản biện kín “Contemporary Issues in Business and Management 2022” của Trường

ĐHKT – ĐHQGHN, trang 189. NXB ĐHQGHN, 2022. ISBN: 978-604-9995-02-6.

Phần nghiên cứu này được thực hiện trong thời gian xảy ra đại dịch Covid-19

nên việc tiến hành thu thập thông tin gặp nhiều trở ngại bởi hạn chế tiếp xúc. Điều

kiện này làm hạn chế số phiếu điều tra thu thập được và phần nào ảnh hưởng tới chất

lượng của các phát hiện trong nghiên cứu. Nghiên cứu có thể được tiếp tục tăng cường

chất lượng với việc mở rộng cỡ mẫu hơn nữa ở cả trong nước và quốc tế. Ngoài ra,

nghiên cứu cũng có thể được tiếp tục thực hiện với các nhóm HHDN có đặc điểm

riêng như HHDN đa ngành và HHDN chuyên ngành./.