4 bước xây dựng nhóm ăn ý

Chia sẻ: Bibo Bibo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:3

Thêm vào BST

Báo xấu

84
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

1. Phát hiện những nhà lãnh đạo tiềm ẩn. Đôi khi, những nhà lãnh đạo tuyệt vời lại không phải là những người thực hiện tốt nhất. Sử dụng các phân tích để tìm ra những người lãnh đạo, những người nhận được sự tôn trọng của mọi người trong nhóm. 2. "Nâng đỡ mối quan hệ của cả nhóm". Sự đoàn kết, chung sức chung lòng sẽ tạo lên sức mạnh. Chính vì vậy, rất nhiều giám đốc, nhà quản lý tập trung vào mối quan hệ của họ với những nhân viên và của những nhân viên với...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 4 bước xây dựng nhóm ăn ý

4 bước xây dựng nhóm ăn ý 1. Phát hiện những nhà lãnh đạo tiềm ẩn. Đôi khi, những nhà lãnh đạo tuyệt vời lại không phải là những người thực hiện tốt nhất. Sử dụng các phân tích để tìm ra những người lãnh đạo, những người nhận được sự tôn trọng của mọi người trong nhóm. 2. "Nâng đỡ mối quan hệ của cả nhóm". Sự đoàn kết, chung sức chung lòng sẽ tạo lên sức mạnh. Chính vì vậy, rất nhiều giám đốc, nhà quản lý tập trung vào mối quan hệ của họ với những nhân viên và của những nhân viên với nhau để tạo nên một nhóm năng động. 3. Cổ vũ những nhà lãnh đạo tài năng. Phân tích mối quan hệ của mọi người trong nhóm để tìm ra những quản lý trong những năm tới, cổ vũ khích lệ và có những đãi ngộ hợp lý. Có như vậy, họ sẽ cảm thấy được trân trọng và cố gắng hết sức để lãnh đạo nhóm thật thành công. 4. Giữ vững nhóm. Sau khi, bạn đã tìm ra người lãnh đạo của cả nhóm, hãy cố gắng duy trì và khích lệ để nhóm luôn làm việc hết mình. Một nhà lãnh đạo, sau khi đã xây dựng một nhóm ưng ý, không tuyển dụng thêm để khỏi ảnh hưởng đến sự hoạt động của nhóm. Họ có thể cảm thấy bị đe dọa khi bị người khác thử thách kỹ năng, chuyên môn của mình, và ngay lập tức họ sẽ có những phản ứng phòng ngự, thậm chí tạo ra cả thành kiến về người khác. Chính các định kiến ban đầu này khiến họ khó nhận ra được tài năng đặc biệt của người khác.
Trong mô hình phản hồi 3600, việc các thành viên chia sẻ với nhau những đánh giá, nhận xét một cách trung thực sẽ tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ của họ. Các thông tin, khi được trao đổi và tổng hợp lại cẩn thận, có thể mở ra cơ hội cho những buổi thảo luận hết sức thoải mái về những vấn đề mà trước đây bản thân mỗi thành viên đều không cảm thấy thoải mái khi nhắc đến. Thông qua đó, các thành viên có thể đính chính một số quan điểm chưa chính xác của đồng nghiệp về mình, hay tìm hiểu xem những đánh giá của mình về người khác đúng sai đến mức độ nào, từ đó tự điều chỉnh lại hành vi ứng xử một cách hợp lý. Mặc dù vậy, trước khi quyết định có áp dụng mô hình phản hồi 3600 hay không, các nhà quản lý nên xem xét xem liệu nhóm làm việc của họ đã thực sự sẵn sàng cho một sự can thiệp như vậy chưa, và đã có được biện pháp, công cụ thực hiện một cách đúng đắn chưa? Tiếp nhận và chia sẻ những phản hồi từ mô hình này có thể tạo ra những hiệu quả tốt trong làm việc nhóm. Tuy nhiên, nếu áp dụng nó không đúng cách thì sẽ phản tác dụng: các vấn đề cũ không những không được giải quyết mà còn trở nên trầm trọng hơn, hay thậm chí có thể nảy sinh thêm những mâu thuẫn mới. Phản hồi chỉ thực sự mang lại lợi ích cho hoạt động của nhóm làm việc khi: - Người trưởng nhóm sẵn sàng đón nhận nó.
- Các thành viên phải có ít nhất một chút tôn trọng, tin tưởng vào người khác, cũng như có động lực để thay đổi nhằm đạt được mục tiêu cao hơn. - Các thông tin phải được tập hợp lại bằng những phương pháp khoa học, sau đó được sử dụng vì mục đích phát triển chứ không chỉ đơn giản dùng để đánh giá. Có một dẫn trình viên đủ năng lực để dẫn dắt các buổi thảo luận của nhóm, đồng thời giúp đưa ra được các đường đi, nước bước cho việc thay đổi trước mắt.