5 phương pháp hữu hiệu nhất tuyển dụng nhân tài

Chia sẻ: Aishiteru | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

127
lượt xem 29
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu '5 phương pháp hữu hiệu nhất tuyển dụng nhân tài', kỹ năng mềm, kỹ năng phỏng vấn phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 5 phương pháp hữu hiệu nhất tuyển dụng nhân tài

5 phương pháp hữu hiệu nhất tuyển dụng nhân tài Khó khăn và sai lầm trong việc quản trị nhân sự không đơn thuần chỉ là do sự thay đổi từ phía nhân viên mà đôi khi chính sự bất ổn từ phía nhà Quản trị cũng tạo ra sóng gió. Vì vậy, tình hình nhân sự chỉ có thể ổn định và có tổ chức chặt chẽ khi và chỉ khi công ty đó xây dựng được một quy trình quản trị chuyên biệt hóa cho riêng mình. Thu hút được nhân tài và giữ chân nhân tài có lẽ là một trong những kỹ năng quan trọng nhất của một nhà Quản trị nhân sự
. Nhưng làm thế nào để có được kỹ năng đó vẫn còn là một ẩn số mà các nhà Quản trị đang mải mê đi tìm câu giải đáp. Tuyển dụng và giữ được những người tài giỏi nhất vốn dĩ vẫn là vấn đề khó khăn. Theo các dự đoán của các chuyên gia tới năm 2012, lần đầu tiên trong lịch sử của Hoa Kỳ, con số những công nhân trẻ tuổi tham gia vào thị trường lao động sẽ không đủ để thay thế cho số người rời khỏi thị trường này. Bất kể xu thế về lao động này, công ty của bạn vẫn có thể có khả năng thu hút được nhân tài nhiều hơn là bạn cần. Việc trau dồi một nền văn hóa công ty để có thể thu hút được những cá nhân xuất sắc hàng đầu như là cách của Southwest chỉ là một trong số 5 phương pháp hữu hiệu nhất mà top 10% các công ty hàng đầu của Mỹ đang sử dụng hiện nay. Và đây là một phương pháp công ty bạn nên áp dụng. Bạn hãy thử áp dụng 4 cách thức sau đây để tạo lập được một nền văn hóa hoàn hảo cho công ty mình: 1. Luôn đặt lợi ích của nhân viên lên hàng đầu. Các nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng phương pháp tốt nhất để tuyển dụng và giữ đựoc những người có năng lực cao nhất là tạo được một nét văn hóa của công ty mà nơi đó nhân viên giỏi nhất đều muốn làm việc, một nét văn hóa trong đó mọi người luôn đối đãi với nhau bằng sự tôn trọng và quan tâm nhau. Một ví dụ cổ điển về hình mẫu kinh doanh lớn sử dụng sức mạnh của sự tôn trọng con người đó là David Packard, người đồng sáng lập ra tập đoàn Hewlett-Packard. Packard luôn bộc lộ sự tôn trọng không ngừng với mọi nhân viên làm việc cho ông. Với cách thức này, ông đã xác định văn hóa của HP và đặt vị trí công ty mình là một nhà tuyển dụng luôn luôn được ưu tiên cao. Ông cũng đã minh họa cho
phong cách lãnh đạo tiên phong của mình bằng cách đặt ra những yêu cầu tiêu chuẩn làm việc cao cho chính mình và cùng khuyến khích nhân viên đồng lòng làm theo. 2. Tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực của những nhân viên giỏi nhất. Mặc dù có khả năng bạn sẽ không thể lấp đầy toàn bộ những chỗ trống trong công ty ngay cả khi công ty bạn có một nền văn hóa vững chắc, các nhà nghiên cứu nói rằng có một phương pháp chắc chắn giúp bạn phát huy tối đa năng lực của những nhân viên giỏi là đặt họ vào những vị trí có ảnh hưởng lớn. Ví dụ như, khi tình trạng thất nghiệp tại Washington DC rơi xuống mức dưới 2%, David Grissen, phó chủ tịch điều hành khu vực phía đông thuộc tập đoàn Marriott International đã có cuộc gặp với các giám đốc thuộc quyền và quyết định tập trung mọi nỗ lực tuyển dụng của công ty vào các vị trí nhân viên lễ tân và giao dịch do sự ảnh hưởng to lớn của những vị trí này đối với khách của khách sạn. Kết quả của chiến dịch ưu tiên tuyển dụng “Mặt tiền và Trung tâm” đã làm cho toàn bộ các vị giám đốc phụ trách ở mỗi khách sạn Marriott trong khu vực cải tiến các chương
trình tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo cho các vị trí giao dịch thuộc “mặt tiền” của khách sạn. Những nhân viên có tiềm năng cho những vị trí này phải trải qua tối thiểu bốn cuộc phỏng vấn và phải đạt được điểm cao dựa trên một tiêu chuẩn đánh giá. 3. Luôn hòa nhập và vận dụng độ nhạy cảm. Các nghiên cứu chỉ ra rằng một trong những biện pháp tuyển dụng kém nhất mà một chủ doanh nghiệp nhỏ có thể mắc phải đó là tách rời khỏi quy trình tuyển dụng . Nói cho cùng thì đó là văn hóa của công ty bạn, đó là công ty bạn và bạn là người đứng đầu, thế thì vì sao bạn lại có thể chấp nhận cho một người nào khác ngoài bạn được quyền quyết định lựa chọn tuyển nhân viên? Và khi bạn tham gia vào quá trình tuyển dụng một nhân viên mới, bạn hãy cẩn thận đánh giá độ nhạy cảm (EI) cùng với năng lực trí tuệ của người đó. Các nghiên cứu cho thấy kết quả đánh giá chỉ số thông minh IQ khi sử dụng riêng biệt không được chính xác bằng khi đem kết hợp chỉ số IQ với những đánh giá về nhận thức, kinh nghiệm và các khả năng xã hội hình thành nên độ nhạy cảm của một người. Một kết quả đánh giá độ nhạy cảm (EI) có thể chứng tỏ rất rõ một ứng viên sẽ phù hợp với công việc của công ty bạn đến mức độ nào. 4. Sự linh hoạt trong tuyển dụng cũng là một yếu tố rất quan trọng. Nếu một nhân viên được tuyển dụng tỏ ra là một người có năng lực phù hợp với công ty bạn nhưng lại chưa đạt hiệu quả cho một vị trí nào đó, bạn có thể xem xét sắp xếp công việc cho nhân viên đó ở một vị trí khác phù hợp với sở trường và kinh nghiệm của nhân viên đó. Những nhân viên phù hợp với tổ chức không dễ tìm chút nào. Thật ra thì không có một sự đảm bảo nào cho việc đặt lợi ích của nhân viên lên
hàng đầu, phát huy tối đa năng lực của nhân viên, luôn hòa nhập và đánh giá sự nhạy cảm của nhân viên trong suốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp bạn lấp được toàn bộ những vị trí trống cần tuyển trong công ty. Tuy vậy, hầu hết những nghiên cứu có giá trị về top 10% những công ty thành công cao nhất ở Mỹ cho thấy rằng những phương pháp trên là một hướng đi thành công nhất. Sự thay đổi trong “dòng chảy nhân lực” ngày càng mãnh liệt khiến cho các nhà quản trị phải dày công kiếm tìm giải pháp. Có được giải pháp, song nếu giải pháp không được xây dựng bởi một quy trình chuyên biệt hóa thì hiệu quả chắc sẽ không như mong đợi. Nếu phương pháp được ví như thứ bảo bối của các nhà quản trị thì quy trình sẽ là chiếc hồ lô để họ giữ nó. Khó khăn và sai lầm trong việc quản trị nhân sự không đơn thuần chỉ là do sự thay đổi từ phía nhân viên mà đôi khi chính sự bất ổn từ phía nhà Quản trị cũng tạo ra sóng gió. Vì vậy, tình hình nhân sự chỉ có thể ổn định và có tổ chức chặt chẽ khi và chỉ khi công ty đó xây dựng được một quy trình quản trị chuyên biệt hóa cho riêng mình.