6 sai lầm trong quản lý nguồn vốn

Chia sẻ: Nguyen Linh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:19

Thêm vào BST

Báo xấu

68
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động. Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 6 sai lầm trong quản lý nguồn vốn

Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền mặt. V à đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động. Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần nh ư bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào mòn dần tăng trưởng lợi nhuận và doanh số. Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạn kiệt, khách hàng cũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn nhà cung ứng thì không chấp nhận bất kỳ hình thức chậm thanh toán nào. Một lần nữa, tiền mặt là nhất. Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn trọng cách thức quản lý nguồn vốn lưu động của mình. Thường thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản phải thu và hàng tồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúng thành tiền mặt nếu có thể điều chỉnh hợp lý chính sách và thực tiễn quản lý nguồn vốn lưu động của công ty.
Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sai lầm phổ biến mà các công ty thường mắc phải trong quá trình quản lý nguồn vốn lưu động. Không mấy khó khăn để khắc phục sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền mặt đáng kể được giải phóng để tạo nên sự khác biệt giữa sự thất bại và sinh tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại. 1. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thời buổi khủng hoảng này là hãy ném bất kỳ phương pháp tính toán hiệu quả sinh lợi nào đang được sử dụng ra cửa sổ. Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng góp vào lợi nhuận thu được sẽ quyết định thành tích của bạn. Có rất nhiều tình huống các nhà cung ứng sẽ đề nghị bạn mua nhiều hơn số lượng cần thiết để đối lấy một khoản giảm giá. Nếu bạn chấp nhận lời chào hàng đó, bạn sẽ phải giam một khoản tiền mặt vào khối lượng hàng tồn kho dôi thêm đó. Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báo cáo thu nhập nên bạn không có lý do gì từ chối lời đề nghị của nh à cung ứng, thậm chí là khi bạn đã tính toán và nhận thấy các chi phí ấy còn cao hơn khoản lợi thu về từ mức giá chào hàng thấp nhận được. Trên thực tế, nếu bạn từ chối khoản giảm giá ấy, khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ gắn với báo cáo thu nhập, sẽ bị ảnh h ưởng xấu, dù khi đó quyết định của bạn có lợi cho công ty.
Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những công ty ở đó, trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ không chỉ lợi nhuận, thuộc về phía các cấp quản lý, sẽ ít có khả năng rơi vào chiếc bẫy ấy. Các nhà quản lý khi đó sẽ có động lực để đánh giá cẩn trọng và so sánh tất cả các khoản chi phí và lợi ích để có phương án hành động tốt nhất. Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần khác của vốn lưu động. Lấy các khoản phải thu làm ví dụ. Giả định rằng bạn đang định cắt giảm thời hạn thanh toán từ 30 xuống còn 20 ngày. Sau khi đánh giá các tác động có thể có của điều này đối với khách hàng, bạn ước tính rằng sẽ phải giảm giá 1% để bù đắp cho việc thắt chặt thời hạn thanh toán và doanh số bán hàng sẽ giảm đi 2%, kết quả là lợi nhuận kinh doanh sau thuế năm nay sẽ giảm mất 1 triệu USD. Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngày là 2 triệu USD thì việc thời hạn thanh toán giảm đi 10 ngày sẽ giúp công ty giải phóng được khoản tiền là 20 triệu USD. Giả định rằng chi phí cơ hội của đồng vốn là 10% (nghĩa là bạn có thể dùng tiền đó cho các khoản đầu tư khác có tỷ suất lợi nhuận là 10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hy sinh 2 triệu USD lợi nhuận hằng năm để có thể sở hữu số vốn này. Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi nhuận ước tính trong các năm tới của bạn có thể giảm hơn 2 triệu USD/năm thì bạn không nên giảm thời hạn thanh toán. Nhưng ngược lại, nếu bạn cho rằng khoản lợi nhuận mất đi sẽ thấp
hơn lợi nhuận thu về từ 20 triệu USD vốn có thêm, dĩ nhiên giảm thời hạn thanh toán là điều bạn nên làm. Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ các khoản phải thu rất c ao ở thị trường Nhật làm minh họa cho phép tính này. Sau khi công ty này bị mua lại, ban giám đốc bắt đầu yêu cầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi cho khách hàng một tuần trước khi đáo hạn thanh toán để nhắc họ. Có thể đoán đ ược là những nhân viên kinh doanh ấy sợ đến dường nào. Họ phản đối: "Điều này chắc chắn sẽ khiến khách hàng chuyển sang các đối thủ cạnh tranh". Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ bằng một câu hỏi đơn giản: "Khách hàng của các anh sẽ cảm thấy thế nào cố tình trì hoãn giao hàng sau ngày đã thỏa thuận? Liệu họ có dám gọi cho chúng ta không?" Những nhân vi ên bán hàng đều đồng thanh: "Dĩ nhiên là có". Phó Tổng giám đốc tiếp lời: "Vậy tại sao những khách hàng liên tục chậm thanh toán ấy lại bất ngờ khi chúng gọi và nhắc họ về các khoản thanh toán sắp đến hạn?" Với cách nghĩ ấy, đội ngũ bán hàng hăng hái gọi điện cho khách hàng để khuyến khích họ thanh toán đúng hạn. Kết quả là thời gian trung bình mà công ty thu hồi được các khoản phải thu giảm từ 185 ngày xuống còn 45 ngày, mang về 115 triệu USD cho tài khoản ngân hàng của công ty và giảm 8 triệu USD chi phí vốn một năm. Tuy nhiên, doanh số bán hàng đi xuống khiến cho lợi nhuận giảm mất 3 triệu USD. Rõ ràng là lợi ích của việc rút ngắn thời hạn thanh toán cao hơn khoản lỗ do
yêu cầu thanh toán nhanh rất nhiều. Chúng tôi thực sự mong các công ty h ãy cân nhắc hình thức đánh đổi này. 2. Sai lầm thứ hai: Khen thưởng lực lượng bán hàng chỉ vì tốc độ tăng trưởng đạt được Dù các CEO được khen thưởng do quản lý chi phí tốt - có khi chỉ nhờ các khoản tiết kiệm thể hiện qua con số trong báo cáo thu nhập - kiểm soát chi phí rất hiếm khi được áp dụng cho nhân viên ở tuyến đầu. Đặc biệt, kế hoạch phúc lợi dành cho nhân viên kinh doanh thường gắn với đơn vị doanh thu hay số tiền mà họ tạo ra. Tuy nhiên vấn đề này cũng có nhiều mặt trái. Dễ thấy nhất, nó khuyến khích nhân viên bán hàng đăng ký doanh số bằng mọi giá. Điều này còn sinh ra quyền đặc nhượng thương mại vì nhân viên bán hàng sẽ tìm mọi cách để khiến khách hàng ra quyết định mua. Họ cho khách hàng hưởng thời gian trả chậm dài và không sẵn sàng hối thúc những khách hàng chậm thanh toán. Sợ không có hàng để bán sẽ phá hủy mối làm ăn của mình, họ cố gia tăng lượng thành phẩm tồn kho cao hơn mức cần thiết. Tỷ lệ các khoản phải thu và hàng tồn kho cao đồng nghĩa với tiền mặt bị giam trong vốn lưu động. Đây quả là điều đáng tiếc vì một lực lượng bán hàng được khích lệ đúng cách sẽ luôn tự hỏi mình đâu là cách có được tiền mặt từ doanh số của mình. Và bạn không nhất thiết phải đi xa đến mức thay đổi cả hệ thống. Thường thì tất cả những
gì bạn cần làm là giúp nhân viên nh ận thức được công việc của họ là bán hàng chứ không phải đăng ký doanh số. Đó chính xác là những gì đã diễn ra tại công ty luyện kim khi họ quyết định tiến hành các chính sách cứng rắn hơn về các khoản phải thu. Chính sách công ty yêu cầu nhân viên kinh doanh phải dành thêm một buổi để gặp gỡ khách hàng và điều này đã giúp công ty hiểu rõ hơn về tình trạng tài chính của khách hàng. Công ty sẽ sớm phát hiện được những khách hàng nào có khả năng không thanh toán các khoản phải thu đúng hạn, thậm chí là trước khi họ thể hiện đầy đủ các dấu hiệu, và thay đổi hình thức thanh toán đối với các dạng khách hàng này sang trả ngay khi giao hàng. Nếu một trong những khách hàng ấy bị phá sản thì công ty chỉ chịu thiệt hại tối thiểu do đã tiến hành điều khoản thanh toán khi giao hàng. Kết quả là tỷ lệ các khoản phải thu quá hạn hay khó đòi giảm từ 12% xuống dưới 0,5%, mang về gần 3 triệu USD tiền mặt mỗi năm. Hoặc, hãy xem xét một minh họa khác - một công ty sản xuất linh kiện điện tử có quy mô toàn cầu chuyên cung ứng sản phẩm cho các công ty phân phối, sản xuất điện và dịch vụ công cộng. Phần lớn doanh số của công ty đến từ các thị tr ường mới nổi, đặc biệt là Trung Quốc. Tuy nhiên, doanh số bán hàng ở Trung Quốc thường đi kèm với nhiều khoản phải thu có thời gian đáo hạn rất d ài và khả năng thanh toán vẫn còn bỏ ngỏ. Trong quá trình nỗ lực cải thiện vấn đề này, đội ngũ bán hàng của công ty tại Trung Quốc lập luận rằng tập quán kinh doanh của người
Trung Quốc thường chú trọng thời hạn thanh toán "linh hoạt", nên một chính sách thanh toán cứng rắn hơn sẽ khiến thị phần công ty sụt giảm đáng kể. Sau đó, khi doanh số ở thị trường này trở nên đáng thất vọng dù chính sách thời hạn thanh toán linh hoạt vẫn được duy trì, đội ngũ bán hàng được tập hợp lại và cùng phân tích tình trạng kinh doanh yếu kém ở thị trường Trung Quốc. Có vẻ nh ư nguyên nhân chính là phương pháp định giá không phù hợp chứ không phải thời hạn thanh toán kéo dài. Thêm nữa, do đội ngũ bán hàng thường có cách lưu trữ hồ sơ không hợp lý nên công ty rất khó truy xuất và phát hóa đơn đúng hạn. Một khi các quy trình đã được hoàn thiện, thời hạn thanh toán sẽ được quy theo chuẩn của ngành và chính sách sản phẩm/giá cũng được điều chỉnh cho phù hợp. Nỗ lực này mang lại kết quả hết sức to lớn, tỷ lệ các khoản phải thu tồn đọng giảm mạnh, giải phóng được hơn 10 triệu USD tiền mặt cho công ty, trong khi doanh số bán hàng đạt được trên 400 triệu USD. Trong khi đó, chất l ượng các khoản phải thu được cải thiện mà không tác động xấu đến thị phần. 3. Sai lầm thứ 3: Quá chú trọng đến chất l ượng sản phẩm trong quá trình sản xuất Nhân viên sản xuất thường được đánh giá bằng những thước đo về chất lượng, chẳng hạn như số lượng thành phẩm bị lỗi. Điều này cũng dễ hiểu khi xét đến các mối lo ngại về chi phí bảo hành và danh tiếng công ty bị ảnh hưởng xấu một khi có phát sinh vấn đề nào đó liên quan đến chất lượng sản phẩm.
Tuy nhiên, dù quá trình quản lý chất lượng có thể làm giảm những chi phí đó nhưng có cũng làm chậm chu kỳ sản xuất, giam vốn trong hàng bán thành phẩm tồn kho. Ở một công ty sản xuất hệ thống truyền động cho các máy phát điện ở châu Âu với doanh thu mỗi năm khoảng 1 tỷ euro, tiền thưởng của các giám đốc sản xuất được tính trên việc họ có đạt được mức giảm sản phẩm lỗi như cam kết hay không. Họ còn được khen thưởng nhờ tích hợp những tính năng mới cho sản phẩm. Sản phẩm của công ty được tiếng là có chất lượng rất cao, mang về cho công ty nhiều hợp đồng dài hạn giá trị, nhưng theo năm tháng, những quy trình sản xuất ngày càng trở nên phức tạp khiến cho chu kỳ sản xuất của công ty dài hơn của đối thủ cạnh tranh gần ba lần. Khi chúng tôi hỏi liệu khách hàng có đánh giá cao sự quan tâm hơn mong đợi mà công ty đã dành cho họ không, các nhà quản lý cấp cao nhanh chóng cho chúng tôi biết sản phẩm của họ được đánh giá là có chất lượng tốt nhất. Nhưng khi được hỏi liệu họ có thể chuyển chi phí tăng thêm đó cho khách hàng hay không, họ thú nhận rằng khách hàng thường không am hiểu về kỹ thuật đến mức có thể đánh giá được chất lượng cao của sản phẩm và do đó không sẵn sàng trả một mức giá cao hơn. Dần dần, những vị quản lý này cũng nhận thấy họ nên chấm dứt cách dùng chất lượng gia tăng để thuyết khách hàng chấp nhận mức giá cao mà thay vào đó tập trung cắt giảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩm để giảm chi phí. Sau khi nỗ lực tăng tốc sản xuất và ngưng nâng cao chất lượng các đặc tính sản phẩm vốn không thực sự mang lại giá trị gia tăng cho người dùng, kết quả là thời gian tồn kho bán
thành phẩm được rút ngắn 20 ngày. Dù chu kỳ sản xuất vẫn còn dài hơn mức trung bình của ngành nhưng nhờ giảm được lượng hàng tồn kho, công ty đã giải phóng được 20 triệu euro tiền mặt. Với một công ty sản xuất thực phẩm khác mà chúng tôi nghiên cứu, phần lớn danh mục sản phẩm của công ty này có hạn sử dụng từ 12 đến 24 tháng. Chi phí sản xuất những sản phẩm này cao hơn sản phẩm khác và chúng chiếm khoảng một phần tư doanh số bán hàng, tuy nhiên, lợi nhuận thu được từ các sản phẩm này lại thấp hơn mức trung bình khi so sánh với lợi nhuận từ các sản phẩm khác trong danh mục. Nguyên nhân gây ra kết quả đáng thất vọng này là mức tồn kho bán thành phẩm cao vì phải duy trì chất lượng sản phẩm. Ban quản lý thì vẫn cứ khăng khăng rằng đóng góp của nhóm sản phẩm này vào lợi nhuận công ty vẫn rất quan trọng, chúng phải được giữ lại trong danh mục và chúng nâng cao uy tín của thương hiệu. Mãi đến khi nền kinh tế trở nên xấu đi thì ban quản lý mới chịu thừa nhận rằng lợi thế về chất lượng nhờ vào một quy trình sản xuất già cỗi không còn hiệu quả nữa. Nhờ tái kiến thiết một cách toàn diện quy trình sản xuất, bao gồm cả triển khai hoạt động thuê ngoài, công ty đã giải phóng được hàng chục triệu euro tiền vốn mà trước nay bị trói chặt trong l ượng hàng tồn kho. Dù chất lượng không cao như trước như dường như khách hàng không hề nhận thấy sự khác biệt, nhờ đó mà lợi nhuận không chịu ảnh hưởng nào đáng kể.
Do công ty có khả năng duy trì lợi nhuận với lượng vốn ít ỏi ban đầu nên giờ đây, với nhiều vốn hơn trong tay, các khoản lợi nhuận thu về từ nguồn vốn đem đi đầu tư gia tăng mạnh mẽ. Bài học quan trọng cần rút ra ở đây là gì: dù khách hàng sẵn sàng trả cao hơn cho sản phẩm có chất lượng tốt hơn nhưng các công ty vẫn cần đặc biệt chú ý đến chi phí thực sự để đạt đến chất lượng ấy. Khi hy sinh một phần nhỏ chất lượng để đổi lấy hiệu quả cao hơn, công ty có thể vừa duy trì danh tiếng của mình, vừa giải phóng được một lượng lớn tiền mặt. 4. Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các khoản phải trả Nhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thời hạn thu hồi từ khách hàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắn thời hạn, họ cũng cố gắng xoay đủ lượng tiền mặt cần thiết bằng cách thắt chặt chính sách tín dụng của mình. Điều này hoàn toàn xuất phát từ giả định rằng mối quan hệ của công ty với khách hàng sẽ phản chiếu mối quan hệ của công ty với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, chỉ cần một minh họa trong ngành kinh doanh bán lẻ sau cũng đủ để cho ta thấy giả định trên là sai lầm như thế nào: một chuỗi cửa hàng bán lẻ hamburger giống như McDonald mất khoảng từ 30 đến 45 ngày để thanh toán tiền cho nhà cung ứng. Liệu điều này cũng có nghĩa rằng họ cho phép thực khách đến quán của mình ăn và trả tiền sau 45 ngày? Sự thật là các khoản phải thu và các khoản phải trả thể hiện hai nhóm quan hệ hoàn toàn khác nhau, và cần được quản lý theo các điều kiện và yêu cầu của từng
nhóm. Lợi thế mặc cả tương đối, bản chất của cạnh tranh, cấu trúc ngành và các chi phí biến đổi là những yếu tố mà công ty căn cứ vào đó để quyết định thời hạn thanh toán cho khách hàng và xem xét chấp nhận yêu cầu của nhà cung ứng. Hầu như các yếu tố nói trên không hề lặp lại giữa hai nhóm quan hệ. Lấy ví dụ nh ư, công ty có thể có ít lợi thế mặc cả với nhà cung ứng hơn so với khách hàng của họ, và các loại chi phí biến đổi của những khách h àng này rất khác với những gì công ty dự tính khi cân nhắc thay đổi nhà cung ứng. Ngành công nghiệp ôtô là một minh họa cho việc vì sao sự khác biệt này có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Chi tiêu ngoài khả năng và chi phí biến đổi thấp của người mua xe buộc các hãng xe phải áp dụng thời hạn thanh toán 5 năm mà không kèm theo bất kỳ khoản tiền mặt trả trước hay lãi suất nào. Tuy nhiên, các chi phí biến đổi ở đầu bên kia của chuỗi giá trị, công ty sản xuất ôtô, thì lại cao hơn rất nhiều, vì thế các công ty này không thể áp dụng điều khoản tương tự cho nhà cung ứng. Ngay cả khi họ có thể làm thế, đó cũng là một ý tưởng điên rồ - họ sẽ đẩy các nhà cung ứng của mình vào chỗ phá sản. Trong giai đoạn khó khăn, chúng ta càng dễ bắt gặp nhiều công ty li ên hệ các khoản phải thu với các khoản phải trả nhằm tránh bị thâm hụt vốn. Bạn h ãy tưởng tượng là có một công ty hoạt động trong lĩnh vực máy móc và công cụ. Dù hoạt động trong một lĩnh vực B2B có tính cạnh tranh cao, công ty vẫn xây dựng được một lượng khách hàng trung thành nhờ chính sách chào hàng có giá trị độc đáo mà một phần trong đó là thời hạn thương mại 30 ngày. Giả định rằng công ty nhập
phần lớn nguồn hàng từ một công ty sản xuất thép lớn, đột nhi ên, nhà cung ứng này đơn phương giảm thời hạn xuống 10 ngày. Động thái này khiến công ty bạn phải chật vật tìm nguồn tiền mặt để lấp đầy khoản vốn thiếu hụt lên đến 20 triệu USD. Để có được tiền mặt, công ty không còn cách nào khác là phải giảm hạn thanh toán dành cho khách hàng xuống 10 ngày. Nhưng vấn đề là, không giống như nhà cung ứng, vị thế thị trường của công ty đối với khách hàng là không cao. Và chào hàng từ phía các đối thủ cạnh tranh trở nên hấp dẫn hơn một khi công ty rút ngắn thời hạn thanh toán. Đúng như dự đoán của đội ngũ bán hàng, doanh số của công ty gần như giảm ngay 20%, từ 100 triệu USD xuống còn 80 triệu USD, kéo theo khoản sụt giảm 6 triệu USD lợi nhuận sau thuế trong năm đó. Dù việc người bán thay đổi các điều khoản là chuyện xui rủi và gây tốn kém, nhưng đừng bao giờ xem nó là lý do để điều chỉnh quan hệ với khách hàng. Nếu công ty có thể rút ngắn kỳ hạn thanh toán mà không phá vỡ giá trị tạo được thì hẳn công ty đã làm rồi. Thắt chặt thời hạn với khách hàng cho phép công ty thu được 3,8 triệu USD từ việc giảm các khoản phải thu, nhưng khoản giảm 6 triệu USD lợi nhuận sau thuế khiến công ty vẫn mất tiền mặt trong năm đó. Nếu mức giảm lợi nhuận này vẫn tiếp diễn và chiếm 10% chi phí vốn thì 60 triệu USD giá trị sẽ biến mất. Nếu công ty không trói các điều khoản phải thu với điều khoản phải bán thì nó đã không mất khoản tiền này.
Gần đây chúng tôi có làm việc với một công ty Pháp chuyên sản xuất các thiết bị gia dụng nhỏ về vấn đề quản lý nguồn vốn lưu động. Công ty đang áp dụng một kỳ hạn thanh toán chung cho tất cả đối tác của mình; và ngay lập tức, chúng tôi khuyến nghị các vị quản lý cao cấp cần phân tích lại tất cả mối quan hệ ở hai đầu của chuỗi giá trị. Nhờ đó, họ đã nhận ra sự khác biệt về cán cân quyền lực giữa không chỉ nhà cung ứng với khác hàng mà còn giữa các nhóm nhà cung cấp và các nhóm khách hàng với nhau nữa. Và với vị thế của công ty chiếm thị phần lớn nhất trong ngành kinh doanh có quy mô toàn cầu này, rõ ràng công ty có lợi thế mặc cả mạnh hơn so với các nhà cung ứng của mình. Tuy nhiên, đa phần doanh số bán hàng của công ty lại được phân phối qua các nhà bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour và Metro. Hành động dựa theo phân tích này, công ty đã giới thiệu nhiều lựa chọn về kỳ hạn thương mại mới cho mỗi phân khúc khách hàng và nhà cung ứng. Chẳng hạn như, sau khi công ty thực hiện mua lại một đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn về tài chính và thương lượng với các phân khúc khách hàng mới, công ty đã rút ngắn hạn thanh toán dành cho khách hàng hơn 20 ngày đồng thời tăng thời hạn phải trả tiền cho nhà cung ứng thêm 8 ngày. Động thái này giúp công ty có thêm 35 triệu euro chảy vào tài khoản ngân hàng, một khoản tiền đáng kể nếu so với doanh thu hằng năm chưa đến 450 triệu euro của công ty. 5. Sai lầm thứ 5: Áp dụng hệ số thanh toán (nợ) hiện tại và hệ số thanh toán (nợ) nhanh
Hệ số thanh toán hiện tại được tính đơn giản là lấy tài sản ngắn hạn (tiền mặt, hàng tồn kho, tiền cho vay) hiện tại của công ty chia cho các khoản nợ ngắn hạn (tiền đi vay, thuế và cổ tức trả sau). Hệ số thanh toán nhanh cũng được tính tương tự như giá trị hàng tồn kho sẽ không được gộp vào tài sản ngắn hạn. Dù các chủ ngân hàng và các nhà quản lý đã quá quen thuộc với hệ số thanh toán nhanh và hệ số thanh toán hiện tại nhưng nhiều lúc họ vẫn chệch hướng. Tệ hại hơn, việc ngân hàng sử dụng các hệ số này khiến các công ty quản lý theo một "kịch bản chết chóc". Ngân hàng muốn đảm bảo rằng công ty có đủ tài sản thanh khoản để thanh toán các khoản vay trong cảnh túng quẫn. Nhưng trớ trêu là công ty càng theo sát hướng dẫn của ngân hàng bao nhiêu thì khả năng nó lâm vào khủng hoảng tính thanh khoản và phá sản càng cao. Sở dĩ như thế là do hệ số thanh toán hiện tại càng cao (và "càng tốt" trong mắt các chủ nhà băng) chỉ có thể đạt được khi giá trị các khoản phải thu và hàng tồn kho phải ở mức cao trong khi giá trị các khoản phải trả phải ở mức thấp - điều này vốn hoàn toàn mâu thuẫn với thông lệ sử dụng vốn lưu động hợp lý. Ngoài ra, nếu chúng ta xem hệ số thanh toán nhanh là chuẩn so sánh để quyết định mức vốn lưu động và bạn quản lý hoạt động của công ty một cách cẩn trọng để tối ưu hóa bài toán. Phương pháp này rõ ràng có giá trị hơn bởi để nâng cao hệ số này, công ty không cần phải gia tăng lượng hàng tồn kho. Nhưng không may là nó vẫn khuyến khích bạn nâng cao quy mô của các khoản phải thu mà như chúng ta đã thấy, đó thường là một ý kiến tồi. Miễn là tín dụng còn thoáng thì phương pháp
này, dù có thể triệt tiêu giá trị, sẽ không khiến bạn đau đầu về tính thanh khoản. Nhưng một khi khủng hoảng tín dụng xảy ra, công ty sẽ nhanh chóng cạn kiệt tiền mặt. Do đó, các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính cấu trúc và cho vay sử dụng đòn bẩy tài chính ngày nay thường bỏ qua hệ số thanh toán hiện tại và hệ số thanh toán nhanh mà thay vào đó, tập trung vào dòng ngân lưu được tạo ra như một phương pháp lý tưởng để đo lường tính thanh khoản ngắn hạn. Nhiều giám đốc điều hành đã gặp rắc rối khi quản lý công ty mình theo những hệ số mà ngân hàng yêu cầu. Có thể minh họa thích hợp nhất cho luận điểm n ày là lời phát ngôn "có cái giá rất đắt" vào năm 2001 của vị CEO một công ty hàng tiêu dùng Pháp: "Nguồn vốn lưu động của chúng tôi đã tăng từ 1 triệu Euro lên hơn 4 triệu Euro kèm theo hệ số thanh toán hiện tại tăng từ 110% lên 200%, hệ số thanh toán nhanh tăng từ 35% lên 100%." Sáu tháng sau, công ty tuyên bố phá sản. 6. Sai lầm thứ 6: Lấy đối thủ làm chuẩn Thông lệ quản lý phổ biến là lấy một hệ thống các thước đo làm chuẩn - bảng yết thị các hệ số so sánh - xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành về mức độ hiệu quả. Vấn đề của phương pháp này nằm ở chỗ các công ty sẽ trở nên thỏa mãn khi bảng yết thị thể hiện các hệ số so sánh cao hơn mức tiêu chuẩn của ngành. Các công ty tốt nhất thường tỏ ra quyết liệt nhất trong nỗ lực vươn lên cao hơn tiêu chuẩn ngành, họ thường tìm kiếm những điểm chuẩn bên ngoài ngành. Lấy
công ty Dell Computer vào đầu thập niên 1990 làm ví dụ. Michale Dell biết rằng công ty ông đã ở vị trí dẫn đầu trong ngành nếu xét theo các thước đo về vốn lưu động (số ngày tồn kho, các khoản phải thu,...). Một báo cáo toàn diện từ các nhà tư vấn cho thấy công ty của ông không còn có thể học hỏi nhiều từ những công ty máy tính khác trong ngành nhưng s ự hài lòng ấy mau chóng tiêu tan. Khi ông bắt đầu so sánh Dell Computer với các công ty bán lẻ, ông nhanh chóng nhận r a rằng hiệu quả hoạt động của công ty thật ra không có gì đặc biệt cả, và ông bắt tay ngay vào việc tái xây dựng toàn bộ thông lệ làm việc liên quan đến vốn lưu động. Hoặc chúng ta hãy lật lại ví dụ về công ty luyện kim đã nêu ở phần trên. Khi vị Phó giám đốc kỳ cựu bay đến Nhật Bản để tìm hiểu vì sao công ty lại chấp nhận thời gian thu hồi các khoản phải thu lên đến 185 ngày và có thể lưu kho thành phẩm suốt ba đến bốn tháng. Qua những cuộc thảo luận đầu tiên của ông cùng đội ngũ bán hàng và các khách hàng chủ chốt, ông biết được các con số đó từ lâu đã là tiêu chuẩn của ngành và họ khuyên ông đừng quan tâm đến nó nữa. Tuy nhiên, khi ông thúc ép khách hàng, ông nhận ra rằng chất lượng sản phẩm và danh tiếng của công ty cao đến nỗi ông không cần phải bám vào những tiêu chuẩn đó. Ông tìm cách thuyết phục khách hàng của mình rằng công ty chỉ có thể đảm bảo giao hàng khi thành phẩm tồn kho không quá một tháng, và để củng cố lập trường của mình, ông chấp nhận hình phạt nặng nếu giao hàng trễ. Ông cũng khuyến khích khách hàng thanh toán sớm bằng các khoản chiết khấu, nhờ đó cắt giảm thời gian thu hồi các khoản phải thu từ 185 ngày xuống còn 45 ngày. Chuyến
thăm Nhật Bản của ông còn mở ra nhiều con đường tạo dựng giá trị mới: hóa ra khách hàng không quá nhạy cảm về giá như công ty vẫn nghĩ, điều này đồng nghĩa với việc có thể áp dụng các khoản tăng giá từ 3% đến 52% trong dây chuyền sản xuất, nhờ đó công ty dư sức bù đắp lại các khoản chiết khấu cho thanh toán sớm. Những cải tiến này chắc chắn không thể có đ ược nếu công ty hoàn toàn xem các tiêu chuẩn của ngành làm kim chỉ nam cho thông lệ sử dụng vốn lưu động của mình. Những nghiên cứu như thế này hiển nhiêu rất hợp lý và cần thiết cho các công ty muốn tìm cách cải thiện, tuy nhiên cái thực sự được xem là bước đột phá chỉ có thể xuất hiện khi công ty sẵn sàng rũ bỏ những ràng buộc xuất phát từ tiêu chuẩn ngành. Vai trò của sáng tạo rất cần thiết trong các gia đoạn khó khăn và không thể có được sự sáng tạo nếu bạn so sánh chính mình với đối thủ. Nó chỉ xuất phát từ hiểu biết thực sự của bạn về khách hàng, nhà cung ứng, quy trình sản xuất, và cơ hội mà những hiểu biết này mang đến, nhờ đó, công ty bạn sẽ "làm ít được nhiều". Sáng tạo một nền văn hóa đề cao giá trị Những mẩu chuyện nêu trên còn mở ra một luận điểm rộng hơn. Khích lệ các nhà quản lý bằng các con số đơn thuần sẽ không bao giờ phát huy được hiệu quả bởi khi họ tập trung đối đa hóa một chỉ số thành tích nào đó, rốt cuộc thì gần như việc họ làm là triệt tiêu giá trị. Xây dựng một văn hóa đối thoại về giá trị giữa quản lý của tất cả phòng ban chức năng với nhau, với khách hàng, và với nhà cung ứng là
phương pháp hiệu quả hơn rất nhiều. Các biện pháp khích lệ và thước đo hiệu quả dĩ nhiên vẫn giữ vai trò quan trọng, tuy nhiên lãnh đạo công ty cần luôn cảnh giác trước nguy cơ nhân viên quản lý của họ sẽ tìm mọi cách tối ưu hóa các thước đo hiệu quả của chính mình mà hậu quả sẽ thể hiện trong bảng cân đối tài sản của công ty. Các CEO có lẽ vẫn còn nhớ những ngày đầu mới đi làm. Chắc hẳn không ít lần họ nghe được quản lý của mình nói: "Tôi biết làm vậy là khờ, nhưng nếu không làm vậy tiền thưởng của tôi sẽ bị ảnh hưởng, và tôi không có trách nhiệm sửa chữa hệ thống này." Tuy nhiên, khiến nhân viên ở mọi cấp độ tham gia vào quá trình hoàn thiện hệ thống là những gì bạn phải làm để xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh. Toyota có lẽ là nơi tốt nhất bạn có thể học hỏi mô h ình văn hóa như thế. Trong bài báo có tính ảnh hưởng rất cao đăng trên tạp chí HBR năm 1999 với tựa đề "Decoding the DNA of the Toyota Production System" ( Giải mã AND của hệ thống sản xuất Toyota), hai viện sĩ Harvard, Kent Bowen và Steven Spear, lập luận rằng sản xuất theo phương pháp just-in-time không chỉ đơn giản là áp dụng một hệ thống các công cụ và phương pháp đặc biệt, mà cần tạo ra môi trường để tất cả công nhân đều được khuyến khích và hướng dẫn để liên tục cải tiến quy trình sản xuất, đặt câu hỏi và kiểm tra các giả thiết. Trong môi trường như thế, các chỉ số hiệu quả công việc vẫn giữ một vai trò nhất định nhưng người ta sẽ không đi theo nó một cách mù quáng mà không hề chất vấn gì. Kết quả thu được là một văn hóa cởi mở mà mọi nhân viên đều có thể tham gia và cảm thấy có trách nhiệm
với quá trình tạo dựng giá trị của công ty. Với một thái độ làm việc như thế, nguồn vốn của công ty sẽ được đảm bảo sử dụng một cách hiệu quả nhất có thể.