8 thói quen xấu của nhà lãnh đạo

Chia sẻ: Thugiang Thugiang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:3

Thêm vào BST

Báo xấu

141
lượt xem 47
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nền văn hoá lành mạnh, giống như những con người khoẻ mạnh, toả ra năng lượng tích cực khiến cho chúng ta muốn làm việc ở đó và với những con người đó. Trong tổ chức như vậy, mọi người làm việc một cách say mê để giành được mục tiêu. Họ cảm thấy được đánh giá và họ muốn học hỏi và phát triển. Đó là nơi khiến họ tự hào.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 8 thói quen xấu của nhà lãnh đạo

8 thói quen xấu của nhà lãnh đạo Nền văn hoá lành mạnh, giống như những con người khoẻ mạnh, toả ra năng lượng tích cực khiến cho chúng ta muốn làm việc ở đó và với những con người đó. Trong tổ chức như vậy, mọi người làm việc một cách say mê để giành được mục tiêu. Họ cảm thấy được đánh giá và họ muốn học hỏi và phát triển. Đó là nơi khiến họ tự hào. Tái tổ chức, tái kiến trúc và giảm bớt nhân viên sẽ tạo ra môi trường của sự lo lắng, e sợ và căng thẳng, nơi mọi người cảm thấy họ cần phải tự bảo vệ lấy mình. Các nhà lãnh đạo có thể giảm căng thẳng và xây dựng việc hỗ trợ bằng cách kiểm soát các hành vi cực đoan của họ. Học cách lắng nghe các dấu hiệu của một nền văn hoá lành mạnh sẽ khiến các nhà lãnh đạo sớm xác định được vấn đề. Khi nhà lãnh đạo nhận thức được dấu hiệu của việc giảm căng thẳng, họ có thể biến sự căng thẳng tiêu cực thành năng lượng tích cực. 8 thói quen xấu Đây là 8 thói quen xấu mà các nhà lãnh đạo cần phải thay đổi: 1. Lãnh đạo thông qua sự yên lặng: Một số tổ chức dường như trở nên điếc và mù, và im lặng về các
quyết định và chính sách, về tương lai, về một chức năng công việc đặc biệt và những điều tổ chức đang đương đầu. 2. Quản lý lệch: Điều này liên quan đến một phong cách lãnh đạo mà các nhà điều hành và các chuyên gia dường như trở thành người tiêu thụ các báo cáo, bản nghi nhớ, hội thảo...Trong khi đó, nhân viên - những người phải đương đầu với vấn đề thực sự - đấu tranh để tạo ra mạng lưới và các mối quan hệ mà họ có thể thực hiện công việc. 3. Quản lý bằng quyền lực: Nhiều nhà điều hành chấp nhận các mẫu hành vi rất phi lí - sản phẩm của các xung đột cá nhân không được giải quyết. Họ không nhận thức được ảnh hưởng của tính cách cá nhân, giá trị, tín ngưỡng, ám ảnh của họ lên phong cách lãnh đạo và văn hoá. Kết quả là, họ tạo ra nhiều điều mà ngăn họ khỏi việc đối mặt với thực tế bên ngoài. 4. Tập trung vào hệ thống thứ bậc: Điều này sản sinh ra những nhà quản lý cô lập - những người dành nhiều thời gian để biện minh cho vị trí của họ. Họ đòi hỏi mọi người thấy hệ thống thứ bậc để thừa nhận họ.Nhiều nhà quản lý hàng đầu giả vờ họ là hai con người, rằng cuộc sống cá nhân và cuộc sống ở tổ chức của họ không có liên hệ với nhau. 5. Lãnh đạo bằng khoảng cách thứ bậc: Chúng ta từng thừa nhận một phong cách mới: gửi thư điện tử tới ban quản lý, hoặc gửi một tờ ghi chú và những bức thư khẩn cấp thay cho việc liên hệ trực tiếp. Và các cuộc họp vô tận vẫn được tổ chức. Họ quên mất rằng mối quan hệ vẫn là trọng tâm của cuộc sống và công việc. 6. Lãnh đạo một cách mơ hồ: Nhiều người tự hỏi liệu giới lãnh đạo có nhận thức được họ đang tồn tại. Nỗi lo lắng của nhân viên càng cao khi họ đương đầu với việc truyền thông mập mờ và những thông tin không rõ ràng. Đôi khi, các công ty thiếu một ý tưởng rõ ràng, chẳng hạn như họ được mong đợi làm gì, khi nào, và với ai. Không có sự hướng dẫn, mọi người không thể duy trì được cách làm việc. 7. Lãnh đạo bằng tín ngưỡng và những điều bị cấm đoán: Đây là dấu hiệu xác nhận của những người cố gắng duy trì sự tín nhiệm bằng việc giấu giếm những lĩnh vực họ phớt lờ. Nhưng nhân viên ngày nay biết đầy đủ khi nào cấp trên của họ ở trong bóng tối. Số lượng những điều cấm kỵ cũng đáng ấn tượng. Một số người can đảm nói về những khái niệm của việc liên hệ với những người khác (ý nghĩa, tình bạn, nỗi ám ảnh, ao ước, hy vọng, tình yêu). Hầu hết mọi người đơn giản phản ứng chỉ để tồn tại. 8. Lãnh đạo bằng các chiến lược có tính công thức: Chúng ta lên án bệnh công thức - kết quả của việc thiếu khả năng lường trước và chuẩn bị cho tương lai của các nhà điều hành. Việc cắt giảm nhân lực đòi hỏi sự tưởng tượng, tầm nhìn và sự lường trước, những phẩm chất mà nhà điều hành phải chú ý. Lãnh đạo thông qua sự hiểu biết sâu sắc Việc tái tổ chức, tái cấu trúc và cắt giảm nhân lực thường dẫn tới nhiều căng thẳng và ít biểu hiện làm việc hơn, vì mọi người phải gánh vác khối lượng công việc nặng hơn và trở nên mưu mẹo hơn. Các chiến lược thực thi trở thành cơ hội, không phải kế hoạch. Khi các nhà lãnh đạo xử lý với các con số, hơn là với mọi người, họ thường trở thành người thực hành các kỹ năng của việc quản lý cực đoan. Không ai dám nghi ngờ hành vi của họ. Khi các hành vi cực đoan lấn át việc lãnh đạo, tai ương bắt đầu bắt đầu ngự trị. Bạn hiểu bạn đang nói một cách cởi mở những điều mà nhiều người trải qua nhưng tránh đề cập đến ám ảnh của việc mất việc. Hầu hết các tổ chức được điều hành bởi những người của quyền lực, hiếm khi bằng các nhà lãnh đạo. Những con người của quyền lực phục vụ họ bằng bất cứ giá nào, trong khi các nhà lãnh đạo sống trong
một tuyên bố về sự đóng góp chủ động. Những con người của quyền lực xây dựng kim tự tháp để kiểm soát và phân chia sự thông minh, thông tin và nhân lực, trong khi các nhà lãnh đạo phát triển mạng lưới và phân chia năng lượng và kiến thức. Các nhà lãnh đạo phát triển sức mạnh lãnh đạo bên trong của những người khác. Chúng ta xác định những điều hướng tới cách làm việc, chúng bao gồm: - Có tầm nhìn và mục tiêu được chia sẻ - Sự can đảm để chuẩn bị cho tương lai - Sự nhất quán giữa lời nói và thực tế - Quản lý cách làm việc của cá nhân và nhóm, cái "Tôi" bên trong cái "Chúng ta". - Thừa nhận giá trị về trí tuệ và tiềm năng của mỗi cá nhân - Duy trì sự gắn kết nhóm - Phát triển một nền văn hoá đồng trách nhiệm, thay vì một người đứng mũi chịu sào. - Đặt khách hàng vào trung tâm Môi trường hỗ trợ lẫn nhau sẽ động viên mọi người. Quản lý bằng các giá trị sẽ khuyến khích nhà lãnh đạo duy trì các biểu hiện. Nguyệt Ánh Theo Leadership Excellence