Ba đòn bẩy để giải quyết vấn đề hơp tác trong doanh nghiệp

Chia sẻ: Ho Ivy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

117
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Doanh nghiệp lớn hay nhỏ, sở hữu Nhà nước hay tư nhân, trong nước hay có vốn đầu tư nước ngoài, đều phải đối mặt với bài toán hợp tác giữa các cá nhân và giữa cá nhân và tập thể. Trong khi doanh nghiệp nỗ lực để tối đa hóa lợi nhuận, cá nhân có thể có mối quan tâm khác và sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo đuổi mục đích riêng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Ba đòn bẩy để giải quyết vấn đề hơp tác trong doanh nghiệp

Ba đòn bẩy để giải quyết vấn đề hơp tác trong doanh nghiệp Doanh nghiệp lớn hay nhỏ, sở hữu Nhà nước hay tư nhân, trong nước hay có vốn đầu tư nước ngoài, đều phải đối mặt với bài toán hợp tác giữa các cá nhân và giữa cá nhân và tập thể. Trong khi doanh nghiệp nỗ lực để tối đa hóa lợi nhuận, cá nhân có thể có mối quan tâm khác và sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo đuổi mục đích riêng. Có ba đòn bẩy để giải quyết vấn đề hóc búa trên của doanh nghiệp gồm: văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và chức năng công việc hàng ngày. Văn hoá doanh nghiệp
Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong doanh nghiệp cùng công nhận và tin tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp. Lê là nữ giám đốc trẻ của một Công ty cổ phần. Trong ba năm chị điều hành doanh nghiệp, lợi nhuận tăng gần gấp đôi. Tuy nhiên, nhìn lại ngần ấy thời gian cật lực chèo lái Công ty, Lê thổ lộ: "Hồi mới về Công ty, tôi không hiểu vì sao các trưởng bộ phận của Công ty không chịu hợp tác với nhau . Nhiều cuộc họp, dường như chỉ có mình độc thoại. Bộ máy tổ chức có đầy đủ các chức danh nhưng việc vẫn không chạy. Giao việc gì cho cấp dưới mình cũng phải rà soát lại mà vẫn luôn có nhiều sai sót". Là một người sắc bén, Lê nhận ra hệ thống ra quyết định từ trước đến nay phần lớn đi theo chiều dọc từ các bộ phận lên giám đốc . Vị giám đốc tiền nhiệm với thời gian công tác lâu hơn một thập niên và cá tính của ông đã tạo
nên niềm tin trong Công ty rằng "sếp luôn luôn đúng". Là một quản lý trẻ, Lê muốn dựa vào cấp dưới có dày dạn kinh nghiệm và muốn họ hợp tác với nhau nhiều hơn. Chị có sáng kiến, chia lịch và sắp xếp tên các trưởng phòng theo thứ tự chữ cái, sau đó mỗi tháng tổ chức ăn trưa hoặc chiều tại nhà một trưởng phòng với sự có mặt của các trưởng phòng khác. Ngoài ra, thỉnh thoảng Lê còn tổ chức ngày hội của Công ty nhân các kỳ nghỉ lễ kết hợp với huấn luyện kỹ năng truyền dạt, giao tiếp thông qua các trò chơi quản lý. Những nỗ lực của Lê đã được bù đắp phần nào. Nền "văn hóa mới" đã dần dần nhen nhóm, thúc đẩy sự hợp tác của các bộ phận trong đơn vị. Không như các đơn vị trong nước, sử dụng các ngày Lễ, Tết để đánh giá kết quả lao động và khen thưởng, nhiều tổ chức nước ngoài khôn khéo kết hợp khuyến khích vật chất gắn với hoạt động văn hóa của Công ty để mỗi cá nhân tự suy ngẫm và hành xử sao cho có được sự cân bằng giữa thành qủa lao động cá nhân và sự hợp tác của tập thể. Nếu một cá nhân làm tốt công
việc được giao ngoài nhiệm vụ hàng ngày, bộ phận quản lý sẽ đề nghị lên ban khen thưởng và nếu được duyệt, cá nhân đó được nhận bằng khen kèm theo tiền mặt. Nếu một tập thể cùng hợp tác nỗ lực làm tốt công việc được giao thì cả nhóm được thưởng. Nếu tập thể hay cá nhân có các giải pháp công việc tiết kiệm chi phí cho đơn vị cũng được nhận phần thưởng. Công ty Hewlctt - packard (HP) sử dụng giải pháp tài chính và văn hóa để thúc đẩy sự hợp tác "Phong cách HP" là cách làm rất lạ. Các bộ phận nhận ngân sách và tự hạch toán thu chi nhưng không được giúp đỡ các đơn vị khác. Nếu một đơn vị không ăn nên làm ra, nó phải tự giải thể. Cách làm này thúc đẩy sự hợp tác bên trong đơn vị và hạn chế sự bao biện giữa các đơn vị thành viên. Tuy nhiên, HP cân đối giữa động cơ tài chính của các bộ phận và truyền thống văn hóa thúc đẩy hợp tác theo chiều ngang giữa các bộ phận của Công ty. Nếu đọc trên trang Web của HP (http://www.hp.com/), bạn sẽ thấy Công ty nêu rõ ràng: “Thành tựu của một tổ chức là kết quả nỗ lực kết hợp của mọi cá nhân làm việc hướng về các mục tiêu chung của nó. Những mục tiêu này cần phải hiện thực,
rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người trong tổ chức cũng như phản ánh nét đặc sắc và tính cách cơ bản của tổ chức". Lòng tin của nhiều người về doanh nghiệp và môi trường kinh doanh cũng có thể giúp nhân viên tập trung vào những công việc quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của đơn vị. Ngân hàng cổ phần Á Châu (ACB) ra đời trong bối cảnh vừa hợp tác vừa cạnh tranh với các Ngân hàng Quốc doanh trong nước, kể cả với các Ngân hàng nước ngoài những năm gần đây. Một cán bộ của ACB được đào tạo trường Đại học hàng đầu ở nước ngoài chấp nhận mức lương địa phương chỉ vì câu nói của người quản lý cấp cao: "Tôi không thể trả lương cho cậu cao như các Ngân hàng nước ngoài, nhưng làm việc với ACB chúng ta có chung một nỗ lực để chứng minh rằng Ngân hàng Việt Nam có thể đứng vững và đương đầu trong cạnh tranh khu vực và kinh doanh giỏi trên lĩnh vực tài chính". Có thể nói văn hóa doanh nghiệp cũng đóng một vai trò then chốt trong việc giải quyết tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá
nhân và tập thể. Ở trên chúng ta đã nêu sự khác nhau giữa mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân là vấn đề mang tính nền tảng trong quản lý kinh tế . Tuy nhiên, giả sử điều này không đúng, giá sử cá nhân và doanh nghiệp hay xí nghiệp thành viên và Tổng Công ty đều hướng về các mục tiêu chung, như thế, cấp quản lý chẳng cần lo lắng cung cấp các giải pháp khuyến khích vật chất vì bản thân các đơn vị này đều cùng có ước muốn như nhau. Nếu văn hóa doanh nghiệp hình thành nên giá trị và lòng tin của mọi thành viên trong tập thể, người lao động sẽ làm việc mà không nghĩ đến tiền thưởng. Chẳng hạn, nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xoay quanh nguyên tắc sáng tạo và chất lượng sản phẩm là niềm tự hào của Công ty, cá nhân trong Công ty xem sự thỏa mãn của mình gắn liền với điều này, doanh nghiệp sẽ ít cần đến các giải pháp động viên về mặt tiền bạc. Quản lý Công ty khó khăn trong việc dùng tiền làm động lực của sự hợp tác sẽ tìm thấy văn hóa doanh nghiệp là cứu cánh để lái người lao động đi theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng. Tất
nhiên, trong bối cánh hiện nay, chúng ta cũng không hề quên câu tục ngữ có từ xa xưa của cha ông : "Có thực mới vực được đạo ". Bộ máy tổ chức Lựa chọn một mô hình thiết kế bộ máy tổ chức thích hợp cho doanh nghiệp là đòn bẩy thứ hai có thể giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề hợp tác. Nếu gọi văn hóa doanh nghiệp là đòn bẩy tinh thần để gắn kết tập thể và cá nhân với nhau, thì mô hình tổ chức cho chúng ta biết của cải vật chất và dòng thông tin di chuyển như thế nào khi doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh. Mô hình tổ chức thứ bậc phân theo chức năng tồn tại lâu đời trong xã hội loài người. Nếu có dịp thăm viếng lăng vua Tự Đức ở Thừa Thiên-Huế hay dinh của Tổng thống Washington ở bang Virginia, Mỹ, bạn sẽ nhận ra cả phương Đông lẫn phương Tây đều áp dụng cơ cấu tổ chức này. Thương trường là chiến trường!
Có lẽ vì thế khi thành lập doanh nghiệp, hầu hết các ông chủ đều sắp xếp các bộ phận theo chức năng như phòng kế toán, phòng sản xuất, phòng nhân sự, kế hoạch. Khi mở rộng kinh doanh về ngành nghề và khu vực địa lý, doanh nghiệp nhân rộng mô hình chức năng theo lẽ tự nhiên. Các tổng công ty thuộc sở hữu nhà nước gần đây được tổ chức theo mô hình “mẹ con” gồm tổng công ty và các đơn vị thành viên. Trong đó, mỗi đơn vị có đầy đủ các bộ phận theo mô hình chức năng. Mô hình tổ chức theo chức năng: Mô hình chức năng giúp doanh nghiệp nâng cao tính chuyên sâu trong công việc của nhân viên, nhất là ở các công ty dịch vụ kỹ thuật như tư vấn thiết kế, y tế, ngân hàng… Rõ ràng, nếu gom hết kỹ sư về phòng kỹ thuật dễ làm cho họ nâng cao tay nghề thông qua học hỏi lẫn nhau trong công việc chuyên môn. Ngoài ra, chênh lệch trình độ tay nghề, kinh nghiệm giữa các kỹ sư vô hình trung phân chia họ thành thứ bậc. Vì thế, mỗi cá nhân cảm thấy có nhu cầu phát triển bản thân thông qua đầu tư vào việc
học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ và để được thăng tiến theo nấc thang nghề nghiệp. Tuy nhiên, nếu các kỹ sư, các chuyên viên cùng làm việc với nhau, sản phẩm họ nghiên cứu chế tạo ra đôi khi không phù hợp với thị hiếu khách hàng. Ngoài ra, rất phổ biến tình trạng các bộ phận tiếp thị, kế toán không kịp thời cung ứng, chia sẻ nguồn lực cho bộ phận kỹ thuật chỉ vì không hiểu hoặc thiếu thông tin về tầm quan trọng của sản phẩm hay dịch vụ nhóm này đang nghiên cứu. Kết quả là tính phối hợp lẫn nhau giữa các bộ phận dễ bị ảnh hưởng. Phương tiện giao thông vận tải, công nghệ truyền thông và cả thị trường vốn phát triển làm bùng nổ thương mại toàn cầu. Dựa trên nền tảng công nghệ thông tin và mạng Internet, các doanh nghiệp có cơ hội bành trướng về quy mô và phạm vi hoạt động ra toàn thế giới. Đây chính là lý do khiến các doanh nghiệp lớn của Mỹ như GM, DuPont… trong thế kỷ 20 hầu hết đã chuyển sang mô hình tổ chức bộ phận. Hơn nữa, sắp xếp doanh nghiệp theo từng đơn vị tác chiến riêng biệt với đầy đủ các chức năng có thể tăng
cường tính phối hợp và lưu chuyển thông tin trong toàn hệ thống. Nếu phân các kỹ sư sản xuất cùng đội với bộ phận bán hàng, họ sẽ nhanh chóng nhận biết sự thay đổi “khẩu vị” của khách hàng hơn là bố trí họ làm việc cùng với đội ngũ chuyên môn. Tính cạnh tranh giữa các đơn vị thúc đẩy sáng tạo. Nếu một công ty của Mỹ ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương có sáng kiến hoặc phát minh làm lợi cho doanh nghiệp, các đơn vị khác của công ty này ở Bắc Mỹ, châu Âu sẽ có động cơ áp dụng thực tiễn kinh doanh đó vào khu vực của mình. Tuy vậy, cũng nên nói thêm rằng tổ chức theo mô hình này dễ làm thui chột tay nghề của các kỹ sư vì con đường thăng tiến của họ không rõ ràng. Nhiều người từ chuyên môn kỹ thuật chuyển sang làm kinh doanh cũng một phần vì lý do này. Mô hình tổ chức theo bộ phận:
Do mỗi loại hình tổ chức có các ưu điểm khác nhau, lựa chọn mô hình tổ chức theo chức năng hay bộ phận vẫn còn nhiều tranh luận trong giới quản lý doanh nghiệp. Tuy vậy, đi theo mô hình nào, chủ doanh nghiệp cũng phải giải quyết bài toán phối hợp để tài sản và thông tin luân chuyển xuyên qua ranh giới các phòng ban hay các bộ phận trong doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những quyết định quan trọng thuộc về chức năng của ban giám đốc cũng như các trưởng đơn vị. Ngoài ra, để có quyết định đúng và kịp thời trong kinh doanh, quản lý cấp trên còn phải phụ thuộc vào các báo cáo từ cấp dưới chuyển lên nhanh chóng và chính xác. Công ty Hewlett Packard có một ví dụ điển hình liên quan đến sự việc này. Do thành lập bộ phận sản xuất máy in và sản xuất mực in thành hai đơn vị khác nhau, các quản lý xí nghiệp sản xuất máy in đã không nghĩ đến việc tính giá bán máy in làm ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ ống mực. Nhận ra vấn đề này, các quản lý cấp cao khi nhận báo cáo luôn chú ý đến tính phối hợp giữa các bộ phận.
Ngoài việc để tâm đến tính phối hợp, quản lý doanh nghiệp còn phải chú ý đến độ chính xác của thông tin khi đi qua các tầng trong tổ chức. Doanh nghiệp càng lớn, cơ cấu tổ chức càng nảy sinh nhiều tầng lớp làm cho thông tin khó giữ được tính trung thực tuyệt đối khi đến cấp quản lý cao nhất. Nghiên cứu của Công ty IBM (Mỹ) phát hiện rằng cứ di chuyển lên một bậc, có 20% tin xấu về tình hình sản xuất và kinh doanh bị mất đi khỏi báo cáo. Vì vậy, lúc đến tay Tổng giám đốc IBM, chỉ còn là những tin tốt đẹp! Càng chuyên sâu càng cần hợp tác Một số Công ty trong nước gần đây áp dụng chỉ số ISO như là một biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm thay dịch vụ. Nhưng đối với nhà quản lý doanh nghiệp muốn xây dựng sự hợp tác giữa các cá nhân hay các đơn vị trong tổ chức với nhau thì ISO sẽ có thêm một điểm tốt. Quy trình triển khai ISO bắt đầu bằng việc thu thập số liệu để hiểu rõ quy trình cũng như phân tích
công việc của từng vị trí để đánh giá mối liên hệ và thiết lập phân giới giữa các bộ phận trong quy trình SXKD. Công việc này vô hình trung tạo điều kiện cho mọi người chuyên môn hóa công việc hàng ngày của mình, một yếu tố để nâng cao chất lượng cũng như thúc đẩy tính hợp tác trong tổ chức. Thực ra, hầu hết các thao tác và quyết định ở trong doanh nghiệp đều có tính lặp lại. Lấy ví dụ khách hàng M mua một chiếc máy tính do Công ty A sản xuất. Khi máy có trục trặc kỹ thuật, M gọi điện đến Công ty, Nhân viên tổng đài sẽ chuyển cuộc gọi này cho phòng bảo hành, nếu nhân viên bảo trì không thể giải quyết sự cố qua điện thoại, anh ta sẽ yêu cầu khách hàng mang máy đến phòng dịch vụ khách hàng để Công ty sửa chữa. Rõ ràng, mỗi người, mỗi khâu liên đới trong quá trình này phái hiểu rõ trong hoàn cảnh
nào mình phái hành động theo trách nhiệm phân công và cần tiền hành thủ tục nào để công việc được việc sang cho cá nhân hay bộ phận có liên quan. Nói cách khác, nhân viên sẽ biết "học gói học mở" cho thuần thục để có thể trở thành những chuyên gia trong một công đoạn nào đó của quy trình công việc. Tính hợp tác trong tồ chức sẽ nhân lên nếu doanh nghiệp tạo điều kiện cho nhân viên nắm vững công việc thường nhật của mình. Khi đó tùy vào từng tình huống, nhân viên sẽ nhanh chóng ra quyết định xử lý hay không xử lý mà không cần phải tốn nhiều thời gian bàn tháo với nhau. Thông tin trong doanh nghiệp vì thế sẽ di chuyển nhanh chóng, góp phần làm tăng tính hiệu quả xử lý công việc. Tính chuyên sâu của cấp dưới còn tạo điều kiện để giám áp lực công việc lên các cấp điều hành. Ở nhiều doanh nghiệp của ta, mỗi khi giám đốc vắng nhà là các cấp dưới ngồi chơi hay giảm cường độ làm việc Trái lại ở các Công ty nước ngoài, cho dù giam đốc có đi công tác, công việc vẫn chạy đều. Thậm chí, với
một máy tính xách tay và một điện thoại di động hay một thiết bị hỗ trợ cá nhân, nhà quản lý có thể biến Văn phòng Công ty thành một văn phòng di động. Không chỉ có thông tin, việc phân phối nguyên liệu, vật tư giữa các bộ phận sản xuất, kế toán tài chính của doanh nghiệp cũng sẽ được tăng tốc nếu các bộ phận này được chuyên môn hóa trong công việc của mình . Khi trách nhiệm được phân định rõ ràng, các bộ phận sẽ tự hoàn thành công việc theo quy định. Quản lý doanh nghiệp sẽ bớt thời gian can thiệp vào hệ thống cũng như quá trình SXKD của đơn vị. Do đặc điềm văn hóa và lịch sứ, các doanh nghiệp trong nước thường ra quyết định tập thể. Nhiều nghiên cứu cho rằng làm quyết định tập thể thường "chậm nhưng chắc". Vì thể, nâng cao tính chuyên sâu trong phương pháp ra quyết định tập thể có thể giải quyết hạn chế này. Một số ngân hàng, Công ty xuất nhập khẩu ở TP. Hồ Chí Minh thường tổ chức các ban tín dụng hay
nhóm công tác... mỗi khi cần ra quyết định cho vay hay làm hàng xuất khẩu. Ngoài những đặc điểm nói trên, khi mỗi cá thể hay tập thể có một bảng mô tả công việc cho mình, doanh nghiệp có thể dựa vào đó để đánh giá thành qủa lao động, từ đó làm quyết định khen thưởng hay đề bạt một cách khách quan. Đây là một yếu tố không kém phần quan trọng trong việc xây dựng tính đoàn kết của doanh nghiệp.