Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế (Nguyễn Hùng Phong) - Chương 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

Chia sẻ: Nguyễn Thị Thu Trang | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:93

Thêm vào BST

Báo xấu

117
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung chương 5 gồm có chiến lược toàn cầu, xâm nhập thị trường quốc tế, marketing toàn cầu, điều hành sản xuất toàn cầu, quản trị nguồn nhân lực toàn cầu. Mời các bạn tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế (Nguyễn Hùng Phong) - Chương 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

Chương 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế I. Chiến lược toàn cầu II. Xâm nhập thị trường quốc tế III. Marketing toàn cầu IV. Điều hành sản xuất toàn cầu V. Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu
I. Chiến lược toàn cầu Chiến lược: “hành động mà quản trị gia tiến hành để đạt được mục tiêu của công ty” Mục tiêu chung: Tối đa hóa lợi ích/lợi nhuận Khác biệt hóa sản phẩm; tăng giá bán thông qua việc gia tăng các giá trị, đặc tính sản phẩm, chất lượng, dịch vụ Hạ thấp chi phí Phương tiện : Phân bố các nguồn lực hạn chế để đạt mục tiêu
Quản trị chiến lược quốc tế là gì? International strategic management is a comprehensive and ongoing management planning process aimed at formulating and implementing strategies that enable a firm to compete effectively internationally
International strategic management process »Analysis, formulation, implementation… Task 1 Task 2 Task 3 Task 4 Task 5 Evaluating Developing a Crafting an Implementing performance, Strategic Analysing the international and Executing Monitoring Vision and Internal and Strategy to the Strategy New setting External Achieve the at Corporate/ Developments Business Environments Objectives, & fit Business/ and initiating Objectives S.T.E.P with Functional levels Corrective Environment Adjustments Improve/ Improve/ Recycle to Tasks Revise as Revise as 1, 2, 3, or 4 as Change as Change as needed needed Needed needed needed
Environmental Analysis External macro- environment External micro- Analysis is the environment critical starting point of strategic Internal thinking. – environment Kenichi Ohmae The industry and supply chain STEP influences
External macro- m level analysis environment External micro- environment Internal environment Internal environment Why are we in business? The industry and supply chain What is our long-term vision? PEST influences What is our purpose (mission)? What are our goals & objectives? What business are we in?
ision, mission… Management’s job is Management’s job is not to see the not to see the company as it is…but company as it is…but as it can become. –– as it can become. John W. Teets, CEO John W. Teets, CEO A strategic vision portrays a firm’s future business scope – where we are going. A mission statement describes its present business scope – who we are and what we do. ‘The last thing IBM needs right now is a vision’ (1993) ‘What IBM needs most right now is a vision’ (1996) -Louis V. Gerstner Jr., CEO, IBM Corporation
…and targets Objectives are an organisation’s performance targets – the goals it wants to achieve.  Financial performance  Strategic performance  Market development  Product development  Internationalisation
Các hoạt động trong chuổi giá trị Hoạt động của công ty nhằm kết nối các chuổi giá trị để đạt hiệu quả cao nhất Các hoạt động chủ yếu ,Hậu cần, sản xuất , marketing, bán hàng, dịch vụ sau bán hàng  Các hoạt động hổ trợ Cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, công nghệ, cung ứng
Lợi ích từ việc mở rông kinh doanh toàn cầ u Gia tăng lợi nhuận từ các kỹ năng chuyên biệt, năng lực cạnh tranh cốt lõi Là các kỹ năng, năng lực khó bắt chước Nhận dạng lợi thế từ việc phân bố địa lý Hình thành mạng lưới hoạt động toàn cầu Tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm, giảm thấp phí tổn, tăng năng suất Xem đường cong kinh nghiệm
Lợi ích từ việc mở rông kinh doanh toàn cầu Chi phí cho Đường cong Một đơn vị B kinh nghiệm A Tổng sản lượng sản phẩm
Áp lực toàn cầu hóa và đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao Lúa mì Áp lựchợp nhất toàn cầu (giãm phí tổn) Mỹ phẩm, thực phẩm, Đồ dùng gia đình Thấp Thấp Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao Sự khác biệt do - Thị hiếu -Cơ sở vật chất hạ tầng -Kênh phân phối -Nhu cầu của nhà nước sở tại
Các loại chiến lược Cao Chiến lược Chiến lược Toàn cầu Xuyên quốc gia Áp lực hợp nhất Toàn cầu (giảm chi phí) Chiến lược Chiến lược Quốc tế hóa Đa thị trường Thấp Thấp Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao
Four Strategic alternatives
International strategy historic illustration Global S Home replication T Multidomestic R Operating Environment A T E Consumer demand Falling tariff barriers G Protectionism Post-war reconstruct. Cost pressures Sophisticated home- Y Local competitors market demand Org. culture Communication/ Comm. Technology Transport. barriers Org. culture Japanese MNCs American MNCs European MNCs 1920s 1930s 1940s 1950s 1960s 1970s Period of Internationalisation
Strategy in action – Proton http://203.132.125.42/protonweb/live/me.get?SITE.HOME&FFFF197  Profile: Malaysian car manufacturer, JV between Malaysia govt. and Mitsubishi (Japan), exports to 50 countries  Strategic objective: Training of local Malays, development of local industry, access to local market  Internationalisation: Mitsubishi transfers non-cost effective manufacturing abroad. Proton exports domestically designed and manufactured cars via an international marketing division. Benefits from infant industry protection at home and subsidies for exports • Which strategy?  Strategy: Result of a home replication strategy by Mitsubishi, Proton follows an international exporter strategy, undifferentiated, low cost/price
Home replication strategy  Chuyển giao các kỹ năng/sản phẩm  Dựa trên các năng lực cạnh tranh cốt lỏi  Tìm kiếm các thị trường bên ngoài, mà ở đó :  Các đối thủ cạnh tranh không có những kỹ năng này  Không có những sản phẩm mà chúng ta sản xuất  establish marketing operations in each major market  limited customisation of product  limited customisation of marketing strategy
Strategy in action – Unilever http://www.unilever.com/  Profile: 2nd largest consumer products firm, production in 70 countries, sales in 158 countries, 400 leading brands, CoO - the Netherlands, UK  Products: include food (Flora margarine, Lipton tea), detergent (Persil), toothpaste, deodorant, soap (Dove).  Strategic objective: proximity to customers (national responsiveness as an advantage over competitors)  Internationalisation: Early (1920s) and dispersed  Which strategy?  Combines a multi-domestic strategy with some coordinated production and ‘best practice’.
Multidomestic strategy  result: horizontal (flat) organisation  advantages:  able to rapidly respond to changes in local markets  able to anticipate changes in demand (tastes and preferences)  disadvantages:  little benefit from either experience or location economies over time, tendency to autonomy  lose ability to transfer skills & products (become less internationally competitive)  Examples: Unilever, Philips
Strategy in action – IKEA http://www.ikea-usa.com  Profile: 140 stores in 30 countries, CoO- Sweden  Products: Furniture  Strategic objective: Maintain philosophy of Swedish founder – furniture (and service) should be high quality as well as price competitive (hybrid generic strategy; differentiation & low cost)  Internationalisation: Rapid using independent (but strictly monitored) suppliers to produce standardised components  Strategy: Used a global strategy to sell a standardised product worldwide using a ‘home-base’ formula and minimal adaptation to local markets.