Bài học chớp cơ hội kinh doanh từ các doanh nhân thành đạt ở Trung Quốc (Phần 1)

Chia sẻ: Kha Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

316
lượt xem 100
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một cuốn sách mới, Made in China, cho bạn đọc thấy những bài học xương máu mà các doanh nhân Trung Quốc học được trong môi trường đầy rẫy những khó khăn và thay đổi của đất nước này. Bài viết dưới đây sẽ giúp bạn tìm hiểu liệu thời điểm hiện nay có phù hợp và đúng lúc chưa, cửa sổ cơ hội sẽ mở ra với bạn như thế nào? Lời người biên tập: Tất cả chúng ta đều biết về câu chuyện của các nhà sáng lập doanh nghiệp Mỹ nổi tiếng như Henry Ford, Andrew Carnegie...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài học chớp cơ hội kinh doanh từ các doanh nhân thành đạt ở Trung Quốc (Phần 1)

Bài học chớp cơ hội kinh doanh từ các doanh nhân thành đạt ở Trung Quốc (Phần 1) Một cuốn sách mới, Made in China, cho bạn đọc thấy những bài học xương máu mà các doanh nhân Trung Quốc học được trong môi trường đầy rẫy những khó khăn và thay đổi của đất nước này. Bài viết dưới đây sẽ giúp bạn tìm hiểu liệu thời điểm hiện nay có phù hợp và đúng lúc chưa, cửa sổ cơ hội sẽ mở ra với bạn như thế nào?
Lời người biên tập: Tất cả chúng ta đều biết về câu chuyện của các nhà sáng lập doanh nghiệp Mỹ nổi tiếng như Henry Ford, Andrew Carnegie và Bill Gates. Nhưng ở Trung Quốc, câu chuyện về các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tiên phong ít được biết đến hơn nhiều. Cuốn sách của Donald Sull với tựa đề Made in China: Điều mà các nhà quản lý Tây phương có thể học đường từ các doanh nhân Trung Quốc tiên phong thu thập kinh nghiệm của các công ty thành công tại Trung Quốc như Legend Group, Sina và AsiaInfo – những công ty đã phát triển mạnh bất chấp môi trường kinh doanh rất không ổn định. Đoạn trích này tập trung vào việc xác định chính xác thời điểm cơ hội mở ra với doanh nghiệp. Các cơ hội vàng thường hứa hẹn những phần thưởng khổng lồ nhưng cũng đòi hỏi sự mạo hiểm tập trung các nguồn lực mà không biết rõ kết quả liệu có xứng đáng với sự liều lĩnh và nỗ lực mà người ta đã bỏ ra hay không. Bởi vậy, vấn đề quan trọng là: Làm thế nào các nhà khởi sự doanh nghiệp và các nhà quản lý nhận ra được cơ hội vàng từ đống khoáng sản màu vàng trước khi đặt cược tất cả vào một quân bài? Liệu có thực sự tồn tại một lượng lớn nhu cầu khách hàng không được thỏa mãn không và thị trường đó sẽ phát triển lớn tới mức nào khi công ty nhảy vào để thỏa mãn nhu cầu đó? Chẳng hạn như Qinghou Zong, người sáng lập công ty nước giải khát hàng đầu Wahaha, đã từ kinh nghiệm cá nhân nhận thấy rằng, các bậc phụ huynh rất lo lắng về vấn đề dinh dưỡng cho những người chủ nhân tương lai của đất nước, và tính ra rằng ông có thể chộp được món lợi nhuận khổng lồ ngay cả khi ông chỉ phục vụ một phần nhỏ trong số 300 triệu trẻ em của đất nước. Những câu hỏi về việc liệu nhu cầu khách hàng có thực sự tồn tại không và thị trường tiềm năng có đủ lớn để tạo nên một cơ hội vàng hay không là rất quan trọng. Song không quá khó để trả lời câu hỏi đó. Câu hỏi đòi hỏi phải động não nhiều hơn là liệu đã đến lúc tập trung các
nguồn lực vào để theo đuổi cơ hội mà ta phát hiện thấy chưa. Con người thường dùng cụm từ ngữ cửa sổ cơ hội để miêu tả khoảng thời gian có thể chộp bắt cơ hội hoặc bỏ lỡ cơ hội (và có thể là mất vĩnh viễn). Hình ảnh một cửa sổ mở ra trong chốc lát rồi đóng lại, nêu bật bản chất thoáng qua của cơ hội, trong đó thời điểm quyết định tất cả. Quá sớm và quá muộn đều dẫn đến kết cục đáng buồn như nhau. Tuy nhiên, sự thực về các cơ hội vàng còn phức tạp hơn nhiều. Các nhà sáng lập doanh nghiệp và các nhà quản lý phải xem xét không chỉ một mà nhiều cửa sổ cơ hội cùng một lúc – bao gồm cơ hội đến từ các khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thị trường vốn, sự phát triển công nghệ và chính sách của Chính phủ. Vấn đề càng khó khăn hơn khi các cửa sổ này có tầm quan trọng khác nhau vào những thời điểm khác nhau và thường xuyên biến đổi – chúng có khả năng hé lộ một tia sáng hoặc đe dọa cùng một lúc đóng tất cả các cửa sổ cơ hội lại. Kết quả là các nhà khởi sự doanh nghiệp phải đoán đúng thời điểm để lọt qua những cánh cửa thực sự quan trọng. Để đơn giản hóa nhiệm vụ đánh giá thời điểm, có lẽ chúng ta nên tập trung vào ba cửa sổ cơ hội, cụ thể là khách hàng, đối thủ cạnh tranh và bối cảnh (bao gồm cả các yếu tố ngoại vi khác chứ không chỉ gồm người mua và đối thủ), những yếu tố quan trọng khi đánh giá liệu đã đúng lúc để theo đuổi cơ hội hay chưa. Nhiều người từng nói về cuộc cạnh tranh về thời gian (time-based), trong đó người nhanh hơn sẽ chiến thắng. Nhưng ngược lại, ba cửa sổ cơ hội nói trên lại tập trung vào cuộc cạnh tranh về đánh giá đúng thời điểm (timing-based). Chẳng có chuyện người nhanh hơn sẽ luôn thắng kẻ chậm hơn. Wahaha đã đi đầu trong lĩnh vực phục vụ đồ uống dinh dưỡng cho trẻ em. Tuy nhiên, xét từ khía cạnh khác, Wahaha đi sau những công ty tiên phong trong việc giáo dục khách hàng về lợi ích của sữa, nước uống đóng chai và Coca Cola. Thành công sẽ đến khi công ty tập trung nguồn lực vào đúng cơ hội quan trong và vào đúng lúc. Theo nghĩa rộng, xác định chính xác thời điểm đòi hỏi các nhà quản lý phải tiến hành công việc khi thấy cả ba yếu tố trên xuất hiện. Tất nhiên là xác định thời điểm cũng chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong.
Song phần lớn việc chọn đúng lúc phụ thuộc và những lực lượng bên ngoài, không nằm trong tầm kiểm soát của nhà sáng lập doanh nghiệp hay nhà quản lý. Mặc dù không có một danh sách câu hỏi nào có thể đúng trong mọi trường hợp để giúp bạn xác định thời điểm cho mọi cơ hội, nhưng những câu hỏi sau có thể giúp các nhà quản lý nghĩ tới những yếu tố ảnh hưởng đến thời điểm chính xác, dựa trên cơ sở đó, họ có thể nắm bắt được cơ hội. Thị trường sắp cất cánh hay chưa? Việc chọn đúng lúc để giới thiệu một hàng hóa hoặc dịch vụ với không phải là một môn khoa học chính xác mà các các bước đi mà các nhà quản lý và khởi sự doanh nghiệp cần thực hiện để tăng khả năng làm đúng những việc cần làm. Thử nghiệm khách hàng có thể giúp doanh nghiệp hiểu được thị trường đã sẵn sàng cho sản phẩm của mình hay chưa: Nếu một khách hàng muốn có một hàng hóa hay dịch vụ mới, rất có thể nhiều khách hàng khác cũng muốn như vậy. Để tránh nhảy vào thị trường quá sớm, các nhà quản lý có thể đợi cho một số người tiến hành trước để đánh giá thị trường. Để tránh cảnh "trâu chậm uống nước đục", họ có thể nhanh chóng gia nhập thị trường trước khi bất kỳ một đối thủ nào kịp thiết lập vị trí dẫn đầu trên thị trường. Ngay như Wahaha cũng không phải người đi tiên phong trong thị trường nước đóng chai. Zong để cho các công ty khác thử nghiệm các loại nước này và làm quen cho khách hàng trước. Song khi
ông tin rằng thị trường đã sẵn sàng cất cánh, Zong hăng hái dồn các nguồn lực từ Danone sang để hỗ trợ hoạt động giới thiệu sản phẩm nước đóng chai của Wahaha. Để phân biệt sản phẩm của Wahaha với các công ty sớm dẫn đầu thị trường, Zong tìm cái mà ông gọi là “thị trường phía sau thị trường.” Chẳng hạn như khi bước vào thị trường đồ uống dinh dưỡng, Zong công khai từ chối đi theo lối mòn của các đối thủ - nếu làm thế, ông sẽ trở thành đối thủ thứ 301 cung cấp đồ uống dinh dưỡng chung chung. Thay vào đó, ông là người đầu tiên mời chào một sản phẩm dành vào trẻ em. Cũng tương tự như thế, khi Wahaha tung ra sản phẩm sữa người lớn đầu tiên vào năm 1995, Robust đã đầu tư vào việc giáo dục cho khách hàng về các ích lợi của can-xi. Với vị thế của người đến sau trong thị trường sữa nói chung, Wahaha đã tung ra sản phẩm “AD Milk” được làm giàu thêm can-xi và các chất dinh dưỡng để giúp người sử dụng tăng khả năng hấp thụ.