Bài học lãnh đạo trên đỉnh Everest

Chia sẻ: Thugiang Thugiang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

93
lượt xem 40
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tác giả Michael Useem đã kể lại hành trình lên đỉnh Everest của ông và nhóm thám hiểm, qua đó, ông đã rút ra những bài học về các kỹ năng lãnh đạo. Bài viết này đăng trên tạp chí Havard Business Review.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài học lãnh đạo trên đỉnh Everest

Bài học lãnh đạo trên đỉnh Everest (phần 1) Tác giả Michael Useem đã kể lại hành trình lên đỉnh Everest của ông và nhóm thám hiểm, qua đó, ông đã rút ra những bài học về các kỹ năng lãnh đạo. Bài viết này đăng trên tạp chí Havard Business Review. Chiếc trực thăng đang nghiêng một góc dốc rất nguy hiểm, nhưng trong phút cuối phi công đã hướng được mũi trực thăng lên, thoát hiểm trong gang tấc. Chúng tôi đang tiến dần trên con đường lên đỉnh Himalaya - một chiếc trực thăng nhỏ bé chìm ngập trong các đỉnh núi tuyết phủ của ngôi làng Lukla, ở độ cao khoảng 2850 mét. Chúng tôi bắt đầu chuyến thám hiểm trong rặng núi có đỉnh cao nhất là Everest với hành trang trĩu nặng trên vai và một tinh thần dám mạo hiểm vững vàng. Chúng tôi đến với dãy Himalaya để học trong một buổi học ngoài trời khó khăn nhất nhưng lại cần thiết nhất về phương pháp lãnh đạo. Trong vòng 11 ngày, nhóm của chúng tôi bao gồm 20 nhà leo núi, trong đó có các thạc sỹ quản trị kinh doanh và các nhà quản lý bậc trung, leo khoảng 80 dặm đường núi hiểm trở để đến đỉnh cao nhất Tác giả Michael Useem trên 5500 mét. Mặc dù chúng tôi đều là những người có kinh nghiệm về lãnh đạo, nhưng chúng tôi cần nâng cao tầm hiểu biết của mình về Đỉnh Everest hay còn gọi là việc một lãnh đạo thực sự phải là gì. Đỉnh Chomolungma là đỉnh núi cao nhất trên mặt đất tính Dĩ nhiên chúng tôi không cần thiết phải đi chu du nửa vòng trái đến thời điểm hiện tại, độ đất để ngợi ca các quy tắc cơ bản của việc lãnh đạo. Tất cả cao so với mực nước biển là chúng tôi đều đã thừa nhận rằng việc lãnh đạo đòi hỏi suy nghĩ 8.850 mét theo số liệu đo chiến lược, hành động quyết đoán, tính cách nhất quán, và các được năm 1999, nhưng nó phẩm chất quý giá khác. Tuy nhiên chúng tôi cũng biết rằng vẫn cao lên khoảng 2,5 cm chuyển các khái niệm trừu tượng này vào thực tiễn thường là hàng năm. một quá trình khó nắm bắt. Thực tế, các khái niệm về lãnh đạo chứa nhiều thách thức trong quá trình chuyển hoá vào thực tiễn hơn bất cứ khái niệm nào khác. Chúng tôi thực hiện chuyến đi đến đỉnh Everest không phải vì chuyến đi này có thể dạy chúng tôi về việc lãnh đạo mà chúng tôi không thể học ở bất cứ nơi nào khác, mà bởi bài học chúng tôi học được có tầm khẩn cấp hơn nhiều.
Khi rắc rối xảy ra, chúng có thể nhanh chóng trở nên tồi tệ, hay chúng sẽ được giải quyết, điều này phụ thuộc vào mọi người vận dụng những lý thuyết lãnh đạo này nhanh như thế nào trong thực tiễn. Trong hàng trăm những người leo núi quyết tâm lên đến đỉnh Everest, theo nghĩa đen phương pháp lãnh đạo hiệu quả chính là sự khác biệt giữa sự sống và cái chết. Đối với chúng tôi, đi leo núi dọc những sườn thoải bên dưới, thì quyết định của chúng tôi sẽ không có kết quả nghiêm trọng giữa sự sống và cái chết. Tuy nhiên, cuộc sống luôn đẩy chúng ta đi theo những con đường bất ngờ. Hầu hết mọi người trong nhóm của chúng tôi không có bất kì kinh nghiệm nào liên quan đến leo núi; nhiều người thậm chí còn chưa từng trải qua một đêm cắm trại ngoài trời. Bởi thế việc leo núi 10 dặm một ngày trên một địa thế hiểm trở cao ngất sẽ là một cuộc thử thách lớn hơn tất cả các cuộc thử thách của chúng tôi trước đó. Và mặc dù chúng tôi dự định ở lại khá lâu trên rìa núi thấp hơn của đỉnh Everest, chúng tôi đều nhận thức được sự nguy hiểm của các bệnh độ cao và các sai lầm bất cẩn - một lần trượt chân có thể làm sái tay hay gẫy tay, một thảm hoạ ở nơi hẻo lánh như vậy. Do các rủi ro lớn như vậy đã thúc đẩy các giác quan của chúng tôi, chúng tôi sẽ lĩnh hội bài học về công việc lãnh đạo tốt hơn. Đặc biệt, trong chuyến đi này, chúng tôi rút ra 4 nguyên lý quan trọng: Các nhà lãnh đạo nên hướng theo các nhu cầu của nhóm, không hành động gì cả đôi khi có thể là hành động khó khăn nhất nhưng lại thông minh nhất; nếu lời nói của bạn không có tác dụng, thì có nghĩa bạn chưa nói; xu hướng lãnh đạo ngược lên trên có vẻ sai lầm nhưng thực chất bạn đang đi đúng hướng. Bài học lãnh đạo trên đỉnh Everest (phần 2) Qua những điều trải nghiệm trong hành trình lên đỉnh Everest, tác giả Michael Useem đã rút ra các bài học về lãnh đạo. Bài học đầu tiên là lãnh đạo nên hướng theo các nhu cầu của nhóm. Trong ngày đầu tiên của chuyến đi, chúng tôi khởi hành ở Lukla từ tờ mờ sáng, dọc theo những ngôi nhà trong làng, các vùng ruộng được đắp cao, và các thung lũng. Con đường chúng tôi đi là đường độc đạo lên đỉnh Everest nếu đi theo hướng của chúng tôi, dựng đứng và hẹp kéo dài trên nhiều dặm, do đó tất cả các nhà leo núi, những người khuân vác và bò rừng mang tất cả các đồ dùng và trang thiết bị cần thiết cho chuyến đi. Đến chiều, chúng tôi đến nơi cắm trại, dựng lều trong một thung lũng sâu với dòng suối chảy ầm ầm bên cạnh và mỏm đá phủ tuyết trắng bên trên. Đêm hôm đó, chúng tôi tặng những chiếc áo có in biểu tượng chuyến đi cho những người hướng dẫn và chăm sóc đàn bò chở hàng trong chuyến đi này. Hành động này có ý nghĩa nhiều hơn một thứ để kỉ niệm, và thành công của chuyến đi sẽ dựa phần lớn vào việc chúng tôi làm việc với nhau tốt đến đâu. Thông thường, điều này có nghĩa là thử thách những nhu cầu của bản thân chúng tôi với nhu cầu của toàn nhóm, và chúng tôi thảo luận tầm quan trọng của việc nhà lãnh đạo không để đám mây sở thích cá nhân che khuất sự quyết đoán của họ khi ra quyết định và việc này sẽ có ảnh hưởng tối đa đến mọi người như thế nào.
Vài ngày sau, nguyên tắc này cùng tôi về nhà theo một cách rất riêng tư. Một người Mỹ chúng tôi gặp trong đợt leo núi bước vào khu vực cắm trại của chúng tôi vào lúc trời chạng vạng tối. Chúng tôi đóng trại cao hơn dây định mức độ cao ở 4300 mét, nơi cắm trại cao nhất trong chuyến đi. Người khách bất ngờ này tường thuật lại rằng các triệu chứng thường gặp của bệnh trên độ cao này ở người anh trai: buồn nôn, chóng mặt, và dáng đi không còn vững chắc. Nếu anh ta không được điều trị, chúng tôi biết điều đó có thể dẫn đến cái chết, nhưng cách điều trị chắc chắn duy nhất là đưa anh ta xuống một độ cao thấp hơn nhiều. Tuy nhiên điều này rất mạo hiểm, bởi đêm đang xuống dần, và việc đi xuống với một người leo núi đang bị ốm sẽ mất nhiều tiếng đồng hồ. May mắn thay, một nhà điều trị cho chuyến đi, tốt nghiệp chương trình MBA quản lý, người chuyên về các thuốc điều trị khẩn cấp, đã mang đủ các loại thuốc. Bà ấy khuyên cách điều trị cho nhà leo núi và giám sát anh ta trong một giờ để đảm bảo các triệu chứng của anh ta không trở nên tồi tệ hơn trong đêm đó. Bà hi vọng khi ánh sáng đầu tiên của bình minh xuất hiện, anh ta có thể đi bộ một mình một cách an toàn xuống độ cao thấp hơn. Trở ngại không lường trước này gây lên một vài mối quan tâm trái ngược nhau. Đầu tiên, hai anh em này là con một đồng nghiệp của tôi ở Wharton. Bởi mối quan hệ này, tôi thấy phải có nghĩa vụ đi xuống núi cùng với người anh đang ốm kia vào đêm đó để đảm bảo chắc chắn nhất rằng tình trạng của anh ta sẽ không xấu hơn. Nhưng mối quan tâm thứ hai, tôi cũng chịu trách nhiệm cho tình hình của toàn nhóm, và tôi biết tôi phải đặt trách nhiệm đó lên hàng đầu. Và mối quan tâm thứ ba, bản thân tôi cũng kiệt sức sau một ngày leo núi, và điều không thích hợp nhất là tôi leo xuống núi trong đêm đó. Sau khi cân nhắc các lựa chọn này, tôi quyết định sẽ theo lời khuyên của bác sỹ nọ, nhưng nếu sức khoẻ của người anh tiếp tục suy giảm, tôi sẽ phải leo xuống rất khó khăn với anh ta. May mắn thay, bác sỹ của chúng tôi đã đúng: người đàn ông trẻ tuổi đã dần bình phục trong đêm, và buổi sáng hôm sau anh ta có thể tự mình đi xuống một độ cao an toàn hơn. Một vài ngày sau, chúng tôi thấy anh hoàn toàn bình phục ở một ngôi làng giao thương chủ yếu ở độ cao khoảng 3450 mét có không khí đặc hơn. Tai nạn này củng cố thêm niềm tin của tôi rằng không được để các lợi ích cá nhân lên trên cái quan trọng cho cả nhóm. Khái niệm này được củng cố mỗi ngày trong chuyến đi. Khi mỗi người leo núi lần lượt làm trưởng nhóm trong ngày, họ sẽ thực sự có sự đánh giá sâu sắc hơn về việc đặt nhu cầu của nhóm lên trên hết khó khăn như thế nào. Cũng giống như mọi người khác, lãnh đạo trong ngày là người đi vào lều muộn nhất, mệt mỏi, đói lử và đôi khi rét run lên. Tuy nhiên, trách nhiệm chính của họ là đảm bảo mọi người đến nơi an toàn, và họ cần có xu hướng đặt nhu cầu cấp thiết của người khác lên trước khi thoả mãn nhu cầu của họ. Đặt nhu cầu của nhóm lên trên nhu cầu cá nhân có thể là một khái niệm trừu tượng, nhưng nó đã được thử thách khi một người đói khát, mệt mỏi và trở nên khó chịu. Là người cuối cùng được ăn và cuối cùng được ngủ đã giúp họ áp dụng bài học này khi về nhà. Mỗi người trong chúng tôi phải tỏ ra có khả năng ứng phó nhanh với tình hình dù cho chúng tôi có cảm thấy khổ sở thế nào. Trong kinh doanh, các nhà quản lý và các giám đốc thường xuyên có xu hướng đặt công việc cả họ lên trước tiên. Rất có thể họ để cho cái tôi che khuất suy nghĩ của mình hay tìm ra những cách tiện lợi để hợp lý hoá các quyết định dựa chủ yếu vào lợi ích cá nhân của họ. Họ có thể mất đi tầm nhìn với các nhu cầu của nhóm mình, luồn cúi để thoả mãn ông chủ hay chỉ tập trung duy nhất vào các yêu cầu của cổ đông. Mặc dù sức mạnh của tổ chức dựa chủ yếu vào nhà lãnh đạo, người biết quan tâm đến điều gì là tốt nhất cho những người đi theo mình. Những ngày sau, bài học này lại xuất hiện ở nhà theo một cách bất ngờ, khi chúng tôi đến một tu viện, là nhà của các lãnh đạo thần thánh của một lượng dân số lớn những người theo đạo Phật. Sau một vài thu xếp, chúng tôi được nói chuyện riêng với một người có chức sắc cao,
một hiện thân của Đức Lạt ma. Với sự trợ giúp của những người phiên dịch, chúng tôi bị cuốn hút vào cuộc nói chuyện thoải mái với các khái niệm của Đạo Phật về lãnh đạo. Thượng toạ cho chúng tôi hai khẳng định khai sáng. Thứ nhất, chúng ta xây dựng việc lãnh đạo bằng cách phục vụ. Thứ hai, khi nhà lãnh đạo thực sự biết phục vụ và hỗ trợ lợi ích riêng tư của tất cả những người khác, thì quyền lực tất yếu sẽ đến với họ. Bài học lãnh đạo trên đỉnh Everest (phần 3) Không hành động đôi khi là hành động khó khăn nhất nhưng thông minh nhất. Đó là bài học thứ hai mà tác giả Michael Useem thấm thía trên hành trình lên đỉnh Everest. Khi bóng tối trùm phủ nơi cắm trại của chúng tôi ở độ cao khoảng 4300 mét - cao hơn đỉnh của dãy Pikes tại Colorado - cuộc thảo luận của chúng tôi tập trung và các sự kiện lớn cho ngày hôm sau. Chúng tôi phải dậy vào lúc 2 giờ sáng để tiếp tục cuộc leo núi trường kì lên đến đỉnh cao nhất trong cuộc hành trình, một vách đá dựng đứng có tên Chukhung Ri cao khoảng 3,5 dặm trên mực nước biển. Công việc leo lên không cần dây thừng, nhưng chúng tôi biết cần rất nhiều sức mạnh của lòng quyết tâm: quãng đường quá dài rất đáng sợ và sự đe doạ của không khí loãng. Mỗi người lo lắng khi trèo lên đến đỉnh núi, nhưng quan trọng hơn, chúng tôi phải quay lại nếu trường hợp bức bách xảy ra. Lo lắng về vấn đề này, chúng tôi thảo luận với Arlene Blum, người đã lãnh đạo chuyến leo núi toàn phụ nữ lên đỉnh Annapurna, đỉnh được đánh giá là một trong những đỉnh núi nguy hiểm nhất Himalayas. Vào giữa những năm 70, Blum đã cố gắng tham gia vào các chuyến thám hiểm khác, nhưng bị từ chối vì sự có mặt của bà bị cho là làm giảm tinh thần đồng đội của các thành viên nam, cái có vẻ là điều quan trọng nhất cho thành công. Bởi thế bà quyết định tổ chức đội riêng của mình là một đội gồm 10 phụ nữ để trèo lên đỉnh núi cao khoảng 8000 mét, một trong 10 đỉnh núi cao nhất thế giới. Blum lựa chọn những người thích hợp nhất: Mỗi người leo núi trong nhóm là các nhà leo núi kì cựu trên thế giới với quyết tâm không thể bị khuất phục leo lên đỉnh cao. Nhưng thậm chí mọi thứ đều xuôi chèo mát mái, không phải tất cả các thành viên đều trèo lên đến đỉnh. Chuyến leo núi mạo hiểm này đòi hỏi nỗ lực lớn lao của cả đội để thiết lập một con đường và di chuyển đồ tiếp tế lên núi để ngày cuối cùng một nhóm nhỏ có thể lên đến đỉnh núi. Nếu chỉ một người lên đến đỉnh, tất cả các thành viên sẽ cùng ăn mừng vinh quang của chiến thắng. Điều này hoàn toàn trái ngược với xu hướng hiện nay của ngành kinh doanh, những người có mục tiêu là đặt tất cả các khách hàng đã trả tiền lên đỉnh cao, với thành công chỉ duy nhất thuộc về người đang thực sự đứng trên đỉnh cao nhất. Vào ngày 15/10/1978, sau một một lần tiếp tế khó khăn từ một trại trên cao, hai người trong nhóm của Blum đã lên đến đỉnh núi. Đó là một phút giây huy hoàng của cả nhóm, cho những người phụ nữ, và cho công việc leo núi của họ: Cả thế giới đang chờ đợi nếu chuyến thám hiểm của Blum cũng thành công rực rỡ như nhóm người Pháp toàn nam, những người đầu tiên lên đến đỉnh Annapurna năm 1950. Tuy nhiên, một ngày sau đó, hai thành viên khác trong nhóm của Blum cũng muốn lên đến đỉnh núi. Đầu tiên Blum khăng khăng vì nhóm cuả bà đã đạt được mục tiêu là có ít nhất một thành
viên lên đến đỉnh núi, và chuyến đi chẳng khác nhiều hơn nếu cả những người khác cũng lên đến đỉnh núi. Nhưng hai nhà leo núi kia khăng khăng bà cho họ một cơ hội. Cuối cùng Blum nhượng bộ. Hai ngày sau, người ta tìm thấy hai thi thể của hai nhà leo núi bên dưới đỉnh núi, có thể họ đã bị rơi xuống. Không hề có nhu cầu bức bách để thành công, đội của Blum có khả năng chuyển được đò tiếp tế lên đến đỉnh núi và hai nhà leo núi đầu tiên sẽ rất có thể dừng lại ở mục tiêu ban đầu của họ. Nhưng nhóm cũng cần sự nhận thức sâu sắc về nguy hiểm giữa các thành viên. Hai nhà leo núi tiếp theo đã đi quá giới hạn, và họ vĩnh viễn lỡ mất cái đáng nhẽ ra là một kì tích sáng chói. Khi chúng tôi quay trở lại vấn đề thử thách của chúng tôi trong ngày tiếp theo, cuộc thảo luận cũng xuay quanh vấn đề lưỡng nan tương tự. Nhiều người trong chúng tôi hào hứng trèo lên đến đỉnh cao nhất có thể, và chúng tôi biết điều đó đòi hỏi nhiều hơn nguồn sức lực thể chất và tinh thần mà chúng tôi có. Đồng thời, chúng tôi cũng tự nhắc nhở bản thân rằng nếu không có sự đánh giá khách quan về giới hạn của bản thân và những nguy cơ tiềm ẩn của chuyến leo núi, chúng tôi sẽ chấp nhận nguy hiểm cho phép những ham muốn của bản thân đạt được mục đích bấp chấp điều đó sẽ tổn hại đến sự phán xét sáng suốt của mình, thậm chí là gây hiểm nguy cho chúng tôi và những người khác. Việc chế ngự ham muốn hành động trong kinh doanh cũng khó khăn tương tự. Nhiều nhà quản lý thăng tiến nhanh chóng nhờ các bản năng hành động quyết đoán của họ. Họ được thưởng xứng đáng khi có khả năng kéo cò súng khi không ai khác dám làm, khi tài trợ một dự án mạo hiểm nhưng tiềm năng đem lại nhiều lợi nhuận, hay sa thải một giám đốc kém hiệu quả. Mặc dù vậy, thông thường việc không làm gì mới là điều khôn ngoan nhất, khi lựa chọn thay thế của nó là hành động một cách vội vàng. Và không chỉ các lãnh đạo phải chú ý đến bản thân họ, họ cũng cần thiết thuyết phục những người khác tránh các quyết định bất cẩn. Chuyến leo núi ngày hôm sau hứa hẹn là một cơ hội một lần trong đời người để ngắm nhìn toàn dãy Himalayas từ một đỉnh cao nhất. Nhưng những mối đe doạ cũng rất lớn: một vách núi dài, lởm chởm và dựng đứng với một vài chỗ cần sải cực lớn mới có thể vượt qua. Với các thông tin trong tay như vậy, một vài người trong nhóm chúng tôi đã thông minh quyết định họ sẽ không cố gắng lên đến đỉnh cao nhất. Thay vì việc đó, họ sẽ hỗ trợ chúng tôi trên một phần hành trình, và dừng lại ở độ cao hơn 5000 mét. . Vào lúc 3 giờ sáng, chúng tôi bắt đầu băng qua vùng đất tối, đèn trên đầu chúng tôi lấp loáng dọc con đường, trông giống như một chuỗi vòng cổ bằng ngọc trai trườn mình theo sườn núi. Những người đã quyết định không đi tiếp đến đỉnh núi khi lên đến độ cao 5000 mét thì họ quay trở về nơi đi vào giữa buổi sáng, và trở về trại an toàn vào giữa chiều. Những người còn lại tiếp tục lên cao đến độ cao hơn 5500 mét trên ngọn núi Chukhung Ri, đến trưa thì lên đến một trong những cảnh quan kì vĩ nhất trên thế giới. Những tảng băng khổng lồ dọc theo cả hai sườn dốc, những mỏm núi hùng vĩ cao vút phía trước, và một bức tường băng của voi mamút đỉnh cao thứ ba trên thế giới giờ đã ở phía sau. Khi chúng tôi tạm ngừng tập trung leo núi để cuối cùng nhìn xung quanh, chúng tôi chết lặng trước một quang cảnh kì vĩ. Sau đó, một vài người những người ban đầu đánh giá thấp khả năng của họ nhưng được các bạn đi cùng khuyến khích thử leo lên vì điều đó sẽ mang lại niềm vinh quang không kể xiết, và họ được đẩy quá danh giới họ nghĩ họ có thể. Họ đánh giá cao những vai trò của những khác trong việc giúp đỡ mọi người vượt qua những nghi ngờ và sự sợ hãi của bản thân để đạt đến tiềm năng cao nhất. Nhưng đối với những người bản chất vốn đã là những người mạo hiểm, hầu hết các lãnh đạo đều là những người này, thì chế ngự sở thích có thể đặc biệt khó khăn. Một vài ngày trước đó,
khi chúng tôi đang leo lên trại trên cao của mình, một người trong nhóm bị chóng mặt và mất phương hướng. Mặc dù vậy, anh ta vẫn khăng khăng mình ổn, và những người khác khuyến khích anh đi tiếp. Sau đó bệnh độ cao của anh ta trở nên tồi tệ hơn nhưng anh ta vẫn tin tưởng mình có thể làm được điều đó. Là một giám đốc điều hành cho một công ty công nghiệp nhỏ, anh ta không quen với việc đứng ngoài những việc đại sự. Nhưng những người khác trong nhóm rất lo lắng cho sự an toàn của anh ta. Cuối cùng, sau một cuộc thảo luận dài với nhóm, anh ta đồng ý rằng mình nên quay trở về với một trong những người dẫn đường, và sẽ lại hợp nhất với chúng tôi ở độ cao thấp hơn. Cuộc thảo luận để đưa ra quyết định rất khó khăn và tốn thời gian, nhưng tôi tin rằng mọi người tham gia đều học hỏi được từ đó. Đối với tôi, sự kiện này củng cố thêm ý niệm rằng mặc dù nhà lãnh đạo cần giúp đỡ mọi người đạt được tiềm năng cao nhất họ có thể, nhưng lãnh đạo cũng phải nhận thức sâu sắc về những nguy hiểm phía trước và theo những cách cần thiết và đôi khi không hấp dẫn để đảo ngược một tình huống quá nguy hiểm. Bài học lãnh đạo trên đỉnh Everest (phần 4) Bài học lãnh đạo thứ ba mà tác giả Michael Useem rút ra từ cuộc hành trình lên đỉnh Everest là: nếu lời nói của bạn không hiệu quả, có nghĩa bạn chưa nói được gì. Trong hành trình trở xuống từ Chukhung Ri đến chỗ cắm trại cao nhất, chúng tôi hân hoan trong cảm giác chiến thắng, bù đắp lại cái giá để đạt được nó. Nhiều người biết rằng đỉnh cao 5560 mét có lẽ là đỉnh cao nhất mà họ từng đặt chân lên. Ngày hôm sau là thời gian dành cho mọi người hồi phục. Một vài viết nhật kí; những người khác chọn giải pháp không làm gì cả. Nhưng một vài người trong nhóm leo đến những địa điểm gần đó, như một cái hồ trên sườn của Ama Dablam, một vòng xoắn ốc nhô ra trên đầu chúng tôi trông giống như dãy Matterhorn ở Thụy Sỹ. Tôi, cùng với bốn nhà leo núi và hai người dẫn đường, quyết định đi về hướng trại cơ sở của đỉnh Everest. Vào đầu buổi chiều, chúng tôi đến nơi dừng chân, một vùng đất nhỏ phía trên dọc theo dòng sông băng khổng lồ Khumbu nơi đóng trại. Sau khi nghỉ ngơi một lúc, chúng tôi quyết định quay trở về trại của mình bằng cách vượt qua dòng sông băng, quãng đường dài một dặm lộn xộn những đá tảng và sườn dốc dựng đứng. Chuyến leo núi vòng qua sông băng này dường như kéo dài bất tận, và chúng tôi vẫn đang trên đường trong khi mọi người khác đã trở về nơi cắm trại lúc 6 giờ tối để ăn tối. Hai lãnh đạo trong ngày hôm đó thành lập một nhóm những người Sherpas mang theo trà nóng để đi tìm chúng tôi, phòng trường hợp chúng tôi bị thương. 30 phút sau chúng tôi gặp họ và trở về khi bữa tối đã kết thúc. Đầu tiên, mọi người cảm thấy nhẹ nhõm khi chúng tôi trở về an toàn, nhưng sau khi đã chắc chắn chúng tôi đều ổn cả, họ lại thay đổi thái độ, từ nhẹ nhõm sang tức giận. Một vài người trách tôi không trao đổi kế hoạch của mình sớm hơn. “Chúng tôi không biết anh đã ở đâu. Chúng tôi cần biết thông tin về cái gì đang làm anh chậm lịch trình. Nếu không có thông tin,
chúng tôi sẽ khó khăn khi ra quyết định tổ chức nhóm cứu hộ hay ngồi đợi các anh về.” Ban đầu, tôi còn phản kháng. Khi tôi rời đi sáng hôm đó, tôi đã có một kế hoạch rõ ràng trong đầu, và tôi nghĩ tôi đã nói với một số người trong bọn họ trước bữa sáng. Nhưng bây giờ tôi nhận ra rằng tôi mới chỉ nói thoáng qua về khả năng mình sẽ băng ngang qua dòng sông băng Khumbu, bởi chẳng có ai có thể nhớ ra câu nói đó của tôi vào thời điểm họ nhận ra sự biến mất của chúng tôi. Và điều quan trọng hơn là tôi đã không thông báo rõ ràng rằng họ không nên lo lắng nếu chúng tôi chưa trở về lúc 6 giờ tối, do việc vượt dòng sông băng có thể làm chúng tôi trễ bữa tối. Vô tình tôi trở thành một ví dụ cho trường hợp không biết cách giao tiếp. Trong cố gắng xoa dịu tình hình, điều tồi tệ nhất mà tôi có thể làm là giảm nhẹ lỗi lầm của mình, và điều này lại càng gửi thêm thông điệp sai lầm về cách thức giao tiếp hiệu quả. Nhưng để đảm bảo mình không phạm sai lầm lần nữa, tôi đã nhìn nhận công khai mình nên làm gì, và tôi xin lỗi mọi người vì sai lầm đã mắc phải. Cho dù đã nói trong buổi sáng, tôi chính là người phải chịu trách nhiệm cao nhất để đảm bảo rằng các lãnh đạo trong ngày hôm đó biết rõ ràng về kế hoạch của tôi. Thất bại của tôi khi làm việc đó không chỉ làm nhóm bị cảnh báo không cần thiết, mà còn tạo ra những công việc không cần thiết cho những hướng dẫn viên Sherpas. Các giám đốc kinh doanh thường mắc phải sai lầm tương tự, họ không nắm được sự phân biệt tối quan trọng giữa việc nói bâng quơ với ai đó và thông báo một thông tin quan trọng cần ghi nhớ. Trên thực tế, kỹ năng giao tiếp tồi là một lý do tại sao nhiều công ty có các chiến lược xuất sắc nhưng lại thất bại thê thảm khi áp dụng. Khi nhà lãnh đạo có ý định chiến lược rõ ràng - giống trường hợp giám đốc của Wal-Mart khi công khai chiến lược “giá rẻ, mỗi ngày” - nhân viên biết họ phải làm gì mà không cần quá nhiều hướng dẫn. Tuy nhiên, để đạt được sự rõ ràng đó thường khó khăn hơn các giám đốc tưởng tượng. Mặc dù sai lầm của tôi không gây hậu quả quá lớn đến nhóm, nhưng kỹ năng giao tiếp kém đã dẫn đến một thảm hoạ trên đỉnh Everest ngày 5/10/1996. Vào ngày định mệnh đó, một trận bão tuyết kì lạ đã cuốn hàng chục nhà leo núi tại khu vực gần đỉnh núi, tám người chết. Trong suốt những tuần lễ chuẩn bị cho chuyến leo núi, những nhà lãnh đạo nhóm tài chính Rob Hall và Scott Fischer thường lặp đi lặp lại với những người leo núi về quy luật “hai giờ”. Vào ngày họ cố gắng lên đến đỉnh, họ sẽ phải làm được việc đó trước 2 giờ chiều; nếu không họ sẽ phải quay về, dù cho họ đã nhìn thấy đỉnh núi. Lí do cho việc này rất đơn giản: những người leo núi cần thời gian để trèo xuống và trở về trại trên núi trước khi trời tối, nơi có sự an toàn tương đối trong lều, các túi ngủ và lượng oxy để duy trì sự sống cho họ. Nếu họ không kịp về trại trước khi trời tối, họ có thể chết khi đang bám trên các sườn núi nơi các cơn gió lạnh có thể lạnh -100 độ C. Mặc dù Hall và Fischer liên tục nhấn mạnh quy luật hai giờ, họ rõ ràng đã thất bại trong việc thuyết phục mọi người. Nhiều người trong số 33 người, những người rời nơi cắm trại lúc nửa đêm vẫn cố trèo lên đến đỉnh sau 2 giờ chiều, Hall và Fischer cũng không thể trèo lên đỉnh sau giờ đó. Và hậu quả thật thảm khốc. Sau 5 giờ chiều, khi tất cả những người leo núi lẽ ra phải chui vào các túi cứu hộ của họ trong lều ở nơi cắm trại, một cơn bão dữ dội tạt vào dãy núi và giết chết 5 nhà leo núi trong nhóm (và 3 người khác ở bên bờ Tibetan của đỉnh Everest), trong đó có cả Hall và Fischer. Bài học lãnh đạo trên đỉnh Everest (phần cuối) Nhiều công ty lớn đã thất bại do các quyết định sai lầm của lãnh đạo cấp cao trong khi các lãnh đạo cấp trung lại nằm trong quyền định đoạt của cấp trên. Bài học mà Michael Useem đã đúc kết được khi kết thúc cuộc hành trình lên đỉnh Everest.
Một trong những địa điểm quan trọng trong chuyến đi của chúng tôi là Tengboche, một khe núi ở độ cao 3860 mét, mảnh đất có tu viện nổi tiếng nhất thế giới. Với tầm nhìn bao quát toàn cảnh đỉnh Everest, Tengboche từ lâu đã được coi là địa dừng cho hầu hết mọi người khi lên đỉnh Everest. Cũng tại nơi đây, chúng tôi học được bài học cuối cùng cũng không kém tầm ảnh hưởng. Chúng tôi đã tranh cãi một trong các câu hỏi là liệu rằng một nhà leo núi, Beck Weathers có lẽ đã tránh được cái chết. Trên đường lên đến đỉnh núi, Weathers đột nhiên bị mù tạm thời, và người dẫn đầu đoàn Rob Hall đã hướng dẫn anh ta ở lại và chờ đến khi Hall trở về từ đỉnh núi để đưa anh ta trở xuống trại an toàn. Nhưng Weathers đã không hỏi Hall những chi tiết quan trọng không có trong lời hướng dẫn ngắn gọn của Hall, và kết quả là Weathers dành cả ngày chờ trưởng đoàn quay về. Do trận bão kinh hoàng trong buổi chiều hôm đó, Hall đã không bao giờ trở xuống, và kết quả việc chần chừ không đi xuống của Weathers dẫn đến anh ta bị trận bão hành hạ. Sau khi anh ta mất đi sự tỉnh táo, thì cuối cùng những người khác bỏ rơi anh ta đến chết. Bằng cách nào đó anh ta sống sót qua cơn bão nhưng phải chịu cái giá lạnh chết người. Xét kĩ ra, nếu Weathers yêu cầu trưởng đoàn Hall cho anh ta nhiều thông tin hơn, họ có thể đã có kế hoạch khả thi hơn: nếu Hall không quay trở về vào một giờ nhất định, thì Weathers nên đi xuống với những người hướng dẫn hay người đi cùng khác. Sau khi bàn bạc về Weathers, cuộc tranh cãi lại tiếp diễn với một loạt các tình huống rắc rối khác. Dọc theo sườn Tengboche, chúng tôi bất chợt bắt gặp Sandy Hill Pittman, người đã thần kì sống sót sau thảm hoạ 1996 đó. Bà và Weathers là 2 người trong số những người rời trại trên núi ở độ cao khoảng 7900 mét sau nửa đêm ngày 10/5. Sau khi đã tranh cãi về cái ngày định mệnh đó, và quanh cảnh hùng vĩ của đỉnh Everest trong tầm mắt, chúng tôi hỏi Pittman rằng nếu có thể thay đổi, bà sẽ làm gì khác đi. Câu trả lời của bà làm chúng tôi bất ngờ. Người hướng dẫn của Pittman, Scott Fischer đã di chuyển từ từ về phía đỉnh trong suốt những giờ sáng sớm ngày 10/5. Bà nhận ra rằng ông sẽ thất bại trong lần chơi này, nhưng bà đã không nói gì khi họ tiến lên đỉnh núi. Bà đã quá tập trung để trèo lên và quá tự tin vào Fischer nên không lo lắng đến tình trạng của ông ta. Tuy nhiên sau đó cơn bão bao phủ dãy núi, và Fisher trên đường đi xuống đã không bao giờ đứng dậy nữa. Pittman nói với chúng tôi giá như bà có thể làm gì để giúp Fischer. Trước đó trong chuyến đi, Fischer đã nhấn mạnh rằng những nhà leo núi phải xây dựng tinh thần nhóm trong mỗi người để đảm bảo họ sẽ tương trợ nhau trong cơn nguy hiểm, và yêu cầu đó của ông đã cứu Pittman khi bà được các thành viên trong nhóm cứu khỏi trận bão. Chính khả năng lãnh đạo của Fischer đã cứu tính mạng bà nhưng bà đã thất bại không thể cứu được ông ta. Nhận xét thẳng thắn về hành động của Pittman đã giúp chúng tôi có bài học rằng công việc lãnh đạo không chỉ tác động đến những người ở dưới, mà còn là tác động đến những người ở
trên. Xét đến cùng thì không ai hoàn hảo, và thậm chí những CEO và các nhà quản lý cấp cao dày dặn kinh nghiệm nhất cũng có những điểm mù. Do đó, nhiệm vụ của chúng ta là giúp họ tránh những sai lầm mà họ không thể nhìn thấy. Dĩ nhiên việc chỉ đạo ngược lên trên thường đem cảm giác sai trái, do văn hoá tôn ti chiếm thế thượng phong trong hầu hết các công ty, và bạn cần khả năng ngoại giao cũng như các kĩ xảo để tránh sai lầm có thể phá hoại và đặt dấu chấm hết cho sự nghiệp thăng tiến của bạn. Đồng thời nhiều công ty lớn đã thất bại do các quyết định sai lầm của lãnh đạo cấp cao trong khi các lãnh đạo cấp trung lại nằm trong quyền định đoạt của cấp trên. Bài học đau buồn của Weathers và Pittman - và sự khác biệt lẽ ra có thể xảy ra nếu có lãnh đạo hướng lên trên chính là các nguyên tắc lãnh đạo nên khắc sâu trong trí nhớ. Để hiệu quả, chúng ta cần phải chuẩn bị sẵn sàng để lãnh đạo ngay cả khi chúng ta không thuộc thẩm quyền đó. Cuối chuyến đi, chúng tôi dành một buổi tối cùng với nhau ở Kathmandu, ôn lại nhiều điều chúng tôi học được, từ thành quả của chúng tôi cũng như từ các sai lầm. Chúng tôi đã cứng rắn và dẻo dai hơn - và đặc biệt gầy hơn so với trước khi chúng tôi đến Nepal hai tuần trước. Chúng tôi cũng nhận thức được rằng việc lãnh đạo tốt cần nhiều khả năng và hành động, và chúng tôi có cái nhìn sâu hơn, đầy đủ hơn về những tố chất để lãnh đạo. Trong suốt chuyến đi của mình, chúng tôi đã được nhìn từ trên đỉnh 4 đỉnh núi cao nhất thế giới. Tự thấy mình cần khiêm tốn sau chuyến đi và những bài học từ các nhà leo núi khác trên dãy Himalayas, chúng tôi nhận thấy hơn bao giờ hết việc lĩnh hội nhiệm vụ lãnh đạo là một hành trình không ngừng nghỉ. Trên thực tế, cũng khó khăn như việc trèo lên cao của đỉnh Everest, công việc càng khó khăn khi chúng tôi áp dụng những nguyên tắc về lãnh đạo này vào công việc quản lý trong những năm sau này.