Bài học về lãnh đạo thực sự từ Steve Jobs2

Chia sẻ: Thanh Vien | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

36
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Jobs hiểu rằng cách tốt nhất để đạt đến sự tinh tế là khẳng định được rằng các phần cứng, phần mềm và các thiết bị ngoại vi phải được kết nối với nhau một các hoàn hảo và trơn tru. Một hệ thống Apple- Lấy ví dụ, một chiếc iPod kết nối đến MAC với một phần mềm iTunes- cho phép những thiết bị này trở nên đơn giản hơn, đồng bộ hóa một cách trơn tru hơn và ít xảy ra lỗi hơn. ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài học về lãnh đạo thực sự từ Steve Jobs2

Bài học về lãnh đạo thực sự từ Steve Jobs2 Jobs hiểu rằng cách tốt nhất để đạt đến sự tinh tế là khẳng định được rằng các phần cứng, phần mềm và các thiết bị ngoại vi phải được kết nối với nhau một các hoàn hảo và trơn tru. Một hệ thống Apple- Lấy ví dụ, một chiếc iPod kết nối đến MAC với một phần mềm iTunes- cho phép những thiết bị này trở nên đơn giản hơn, đồng bộ hóa một cách trơn tru hơn và ít xảy ra lỗi hơn. Steve luôn quan tâm đến sự tinh tế. Ảnh: Internet
Trách nhiệm toàn diện Càng những thao tác phức tạp, ví dụ như việc tạo danh mục bài hát mới, việc mà có thể làm trên máy tính cá nhân, càng cho phép những thiết bị như iPod có thể có những nút ấn hay chức năng đơn giản hơn. Jobs và Apple đảm nhận trách nhiệm toàn diện về việc trải nghiệm sản phẩm của người tiêu dùng (UX), một việc mà rất ít công ty thực hiện được. Tất cả các trải nghiệm sản phẩm của khách hàng đều có liên hệ chặt chẽ với nhau, từ việc tốc độ làm việc của chip ARM trong chiếc iPhone đến việc mua bán trên Apple Store. Cả Microsoft trong những năm của thập niên 80 thế kỷ trước và Google trong những năm gần đây đều có một phương cách tiếp cận mở trong đó cho phép hệ thống hoạt động của họ cũng như các phần mềm được sử dụng trên các phần cứng từ những nhà sản xuất khác nhau. Điều đó đôi khi chứng tỏ mô hình kinh doanh ưu việt hơn. Nhưng Steve Jobs lại có lòng tin mãnh liệt rằng đó là mô hình cho những sản phẩm tồi. Ông ấy nói rằng “mọi người đều
bận bịu. Họ có nhiều thứ để làm hơn là nghĩ về việc làm thế nào để kết nối máy tính của họ với thiết bị này hay thiết bị kia.” Một trong những động lực thôi thúc việc Steve Jobs tiếp quản trách nhiệm cho cái ông gọi là“bao quát các cửa sổ nhỏ” bắt nguồn từ chính tính cách thích điều khiển mọi việc của ông. Nhưng nó cũng được bắt nguồn từ niềm đam mê sự hoàn hảo, cũng như mong muốn tạo nên một sản phẩm tinh tế. Ông ấy cảm thấy phát sốt, hoặc thậm chí tệ hơn, với cái ý nghĩ là sử dụng một ứng dụng tuyệt vời của Apple lên một phần cứng tầm thường, tẻ nhạt của công ty khác, thậm chí ông ấy còn cảm thấy như bị dị ứng với suy nghĩ là những ứng dụng chưa được kiểm nghiệm hoặc những nội dung xấu có thể làm ảnh hưởng đến sự hoàn hảo của những thiết bị Apple. Đó là cái cách tiếp cận đôi khi không làm tăng được lợi nhuận về ngắn hạn, nhưng trong một thế giới đầy rẫy những thiết bị điện từ dởm, những lỗi tin nhắn không thể dò được hay là một màn hình làm người dùng phát bực, thì chính điều này lại có thể tạo nên những sản phẩm đáng kinh ngạc từ những trải nghiệm thú vị có được từ người tiêu dùng.
Tạo bước nhảy vọt Sự ấn tượng của một công ty sáng tạo không chỉ đến từ những ý tưởng mới của nó. Nó còn được khẳng định từ việc nhận thức được việc làm thế nào để vượt qua công ty khác khi nó phát hiện ra là mình bị tụt lại. Điều này xảy ra khi Jobs xây dựng chiếc iMac đầu tiên, ông ấy tập trung vào việc làm cho nó thích hợp với việc quản lý ảnh và video của người dùng, nhưng nó lại khá tồi trong việc nghe nhạc. Những người có máy tính cá nhân thường tải các bài hát trên mạng về rồi ghi ra đĩa CD để nghe. Chiếc iMac của ông thì lại không burn được CDs. Ông nói “Tôi cảm thấy thật đần độn, tôi nghĩ rằng chúng tôi đã thua.” Nhưng thay vì cố gắng nâng cấp các thiết bị của iMac, ông đã quyết định tạo ra một hệ thống đồng bộ mới có thể thay đổi cả nền công nghiệp âm nhạc. Và thành quả là sự kết hợp của iTunes, the iTunes Store, và chiếc iPod, nơi có thể cho phép người dùng mua, chia sẻ, quản
lý, lưu trữ và chơi các bài hát tốt hơn nhiều so với tất cả các thiết bị khác. Sau khi iPod trở thành một thành công vang dội, Jobs đã dành một chút thời gian để nâng cấp cho nó mà thay vào đó, ông lại lo lắng cho việc cái gì sẽ đe dọa nó trong tương lai. Một khả năng đó là các nhà sản xuất điện thoại sẽ bắt đầu thêm các tính năng chơi nhạc vào thiết bị của họ. Vì vậy ông đã giảm doanh số bán iPod để chuyển sang sản phẩm iPhone. “Nếu chúng tôi không tự thay đổi mình thì một ai đó sẽ làm”, Jobs nói. Xem trọng sản phẩm hơn lợi nhuận Khi Steve Jobs cùng với nhóm cộng sự nhỏ của mình tạo nên chiếc Macintosh đầu tiên, vào đầu những năm 80 thế kỷ trước, mục tiêu của ông là làm cho nó “tuyệt vời một cách điên rồ”. Ông ấy không bao giờ nói về tối đa hóa lợi nhuận hay là giá bán. “Đừng lo lắng về giá cả, hãy tập trung vào cái máy tính này”, ông nói với những cộng sự đầu tiên của mình. Trong cuộc họp kín đầu tiên với nhóm Macintosh, ông bắt đầu
bằng việc viết lên bảng trắng dòng chữ : “Đừng bao giờ thỏa hiệp”. Chính sản phẩm này có chi phí sản xuất quá cao và là nguyên nhân khiến Jobs bị sa thải khỏi Apple. Nhưng sản phẩm Macintosh cũng “đặt một lỗ đen vào vũ trụ” theo cách nói của ông, bằng việc đẩy mạnh một cuộc cách mạng về máy tính cá nhân. Và trong quá trình làm việc ông đã đưa ra chân lý: Tập trung vào làm ra những sản phẩm hoàn hảo và lợi nhuận sẽ tự mà đến. John Sculley, người điều hành Apple từ năm 1983 đến 1993, từng là quản lý bán hàng và tiếp thị sản phẩm của hãng Pepsi. Ông ta tập trung nhiều vào việc tối đa hóa lợi nhuận và thiết kế sản phẩm sau khi Jobs bị sa thải, từ đó Apple dần dần đi xuống. “Tôi đã suy ra một định lý về việc tại sao những công ty lại đi xuống như vậy” Jobs nói với tôi rằng: Họ làm ra một vài sản phẩm tốt, nhưng sau đó thì những người bán hàng và tiếp thị sản phẩm vào tràn ngập công ty, bởi vì họ là những người chỉ biết làm thế nào để tối đa lợi nhuận, nên khi họ tiếp quản công ty, những người làm ra sản phẩm thực sự sẽ cảm thấy hời hợt, và rất nhiều trong số họ đã bỏ việc. Nó xảy ra ở Apple khi mà Sculley đến, đó là lỗi của tôi,
và nó cũng xẩy ra khi mà CEO Ballmer điều hành ở Microsoft từ năm 2000. Khi Jobs quay trờ lại, ông đã dịch chuyển mục tiêu của Apple sang chế tạo những sản phẩm mang tính sáng tạo cao: Chiếc iMac sống động, Powerbook, rồi iPod, iPhone và iPad. Như ông giải thích rằng: “Niềm đam mê của tôi là xây dựng được một công ty bền vững nơi mà mọi người đều có động lực để tạo nên những sản phẩm tuyệt vời. Tất cả mọi thứ khác thì chỉ là phụ trợ thôi. Tất nhiên tạo ra lợi nhuận là điều thật tuyệt bởi vì nó là động lực để bạn tạo nên những sản phẩm tốt. Nhưng sản phẩm, chứ không phải lợi nhuận, là động cơ chính. Sculley đã lái những mục tiêu này sang tối đa lợi nhuận. Có một sự khác biệt nhỏ ở đây nhưng kết quả thì lại là quyết định đến mọi thứ: bạn sẽ thuê ai, ai sẽ được đề bạt hay sẽ nói chuyện gì trong những cuộc họp?”