zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Bài tập lớn Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của Honda

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Báo xấu

53
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài tập lớn Quản trị chiến lược "Phân tích chiến lược kinh doanh của Honda" được thực hiện với nội dung tìm hiểu về cơ sở lý thuyết chiến lược kinh doanh; giới thiệu chung về Công ty Honda Việt Nam và chiến lược kinh doanh của công ty; Bài học rút ra của Honda Việt Nam. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài tập lớn Quản trị chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh của Honda

.C ST TA U M H U TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI IE VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ IL TA ------------------ M O C. ST U M H O U .C IE ST IL TA U H EU ILI TA U M H O U BÁO CÁO BÀI TẬP LỚN .C IE ST IL QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TA U H U Đề tài: IE PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA HONDA IL TA M Giảng viên: Ths. Nguyễn Quang Chương O Nhóm: 05 .C Sinh viên: Nguyễn Văn Thuân 20192401 ST Phan Đỗ Hoàng Lân 20192360 U Lưu Khánh Ly 20182050 M H Nguyễn Tuyết Vân O 20202975 EU .C Đặng Thị Thanh 20202984 LI ST I TA U M O .C Hà Nội,2021 ST U M H O U .C IE ST IL TA U H 1 U IE IL
.C ST TA U M H U IE Mục lục IL TA Phần 1: Cơ sở lí thuyết về chiến lược kinh doanh....................................................................... 2 M I.Khái niệm và vai trò của chiến lược ............................................................................................. 2 O C II.Nội dung .................................................................................................................................... 3 . ST III.Cách thức xây dựng chiến lược ................................................................................................. 3 U IV.Hoạt động triển khai ................................................................................................................. 6 M H V.Đánh giá và điều chỉnh chiến lược .............................................................................................. 7 O U .C IE Phần 2: Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam và Chiến lược kinh doanh của công ty ........... 8 ST IL I. Giới thiệu chung về Công ty Honda Việt Nam .......................................................... 8 TA U II. Chiến lược kinh doanh của Honda Việt Nam ............................................................ 8 H EU 1. Chiến lược về sản phẩm ..................................................................................................... 9 2. Chiến lược về giá.............................................................................................................. 10 ILI 3. Chiến lược khác biệt hoá: ............................................................................................... 11 TA U M Chiến lược về hệ thống phân phối.................................................................................... 12 H 4. O U 5. Chiến lược về xúc tiến hỗn hợp ........................................................................................ 12 .C IE Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu: ................................................................... 13 ST IL 6. TA Ma trận SWOT ............................................................................................................................ 13 U H Phần 3: Bài học rút ra của Honda tại Việt Nam ....................................................................... 14 U Chuẩn bị kĩ càng về nghiên cứu thị trường. ................................................................... 14 IE 1. IL 2. Xây dựng một mối quan hệ hợp tác tin cậy. ................................................................... 15 TA 3. Đầu tư vào nguồn nhân lực và triển khai mối quan hệ đối tác với các .......................... 15 M Đổi mới công nghệ , thay đổi kiểu dáng, đưa ra kiểu dáng mới. .................................... 15 O 4. .C ST U M H O EU .C LI ST I TA U M O .C ST U M H O U .C IE ST IL TA U 1 H U IE IL
.C ST TA U M H U IE IL TA M O C Phần 1: Cơ sở lí thuyết về chiến lược kinh doanh . ST U M H I.Khái niệm và vai trò của chiến lược O U .C IE Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù ST IL hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để được TA U những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, H khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né EU tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài. LI Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện I TA U trên các khía cạnh sau: M H O U - Chiến lược kinh doanhgiúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của .C IE ST IL mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doan nghiệp. TA U H Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của U IE doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác IL TA nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không M có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương O .C hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn với dài hạn ST hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn hoạt U M H động của doanh nghiệp. O EU .C LI ST - Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ I TA U hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những mối nguy M O cơ, đe dọa trên thị trường kinh doanh. .C ST - Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, U M H tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên O U .C IE tục và bền vững. ST IL TA U 2 H U IE IL
.C ST TA U M H U - Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra IE IL các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững TA chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi M O dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong . C ST thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường…đều xuất phát U từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến M H O U lược. .C IE ST IL II.Nội dung TA U H EU Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra LI hướng đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo I TA U những bước đi trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi M H O U trường. Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau: .C IE ST IL + Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực TA U H hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu. U IE + Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. IL TA M III.Cách thức xây dựng chiến lược O .C Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao ST U giờ hết, chỉ có một điểm mà các công ty có thể biết chắc chắn và không thể dự M H O EU báo hoàn toàn, đó là sự thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược như là một .C LI hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương ST I TA trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Đây U M O là kết quả của sự nghiên cứu khoa học dựa trên thực tiễn kinh doanh của rất .C nhiều công ty. Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, họ sẽ có một ST U chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước. Tuy vậy, mức độ thành công còn phụ thuộc M H O vào năng lực triển khai, sẽ được đề cập trong phần áp dụng chiến lược, chính nó U .C IE thể hiện một nghệ thuật trong quản trị. ST IL TA U 3 H U IE IL
.C ST TA U M H U Quá trình quản trị chiến lược dựa vào quan điểm là các công ty theo dõi một IE IL cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài công ty cũng như các xu TA hướng để có thể đề ra các thay đổi kịp thời. Cả số lượng và mức độ của những M O thay đổi tác động mạnh đến các công ty tăng lên nhanh chóng trong thời gian .C ST vừa qua. U M H Quá trình quản trị chiến lược có thể được phân tách thành các giai đoạn từ tổng O U .C IE quát đến chi tiết. Một trong các mô hình miêu tả các giai đoạn của quản trị chiến ST IL lược được chấp nhận rộng rãi nhất là mô hình của F. David như hình 1.1 dưới TA U H đây EU ILI TA U M H O U .C IE ST IL TA U H U IE IL TA M O .C ST U M H O EU .C LI ST I TA U M O .C ST U M H O U .C IE Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược của F.David ST IL TA U 4 H U IE IL
.C ST TA U M H U Mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ IE IL ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá TA chiến lược. M O C Mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị . ST chiến lược. U M H O U Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công ty .C IE ST IL là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ TA U vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số H EU chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một LI tổ chức đều có những nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù I TA U chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị M H O U trí tương lai của công ty sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó. .C IE ST IL Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một TA U H thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng U IE cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. IL Chẳng hạn như sự chuyển biển của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội TA M mới và đòi hỏi phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong O .C chiến lược, hoặc giả sử thất bại trong việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi ST hỏi sự thay đổi chính sách hay việc một đối thủ chính công bố thay đổi trong U M H chiến lược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo bạch các nhiệm vụ cần O EU .C thực hiện của công ty. Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến LI ST lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên I TA U M tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá trình quản trị O .C chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng. ST Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ U M H O ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Rất nhiều công ty tổ U .C IE chức hàng năm hai lần gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính ST IL TA U 5 H U IE IL
.C ST TA U M H U sách, mức độ thực hiện; thực hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với IE IL tình hình thực tế. Những cuộc gặp gỡ như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin TA giữa những thành M O C viên tham gia, khuyến khích sự năng động hơn nữa và sự thành thật trong số . ST những người tham gia. U M H O U Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quá .C IE ST IL trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp. TA U Đối với những doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy H EU trình thực hiện các bước công việc quản trị. Một số nhân tố khác cũng có ảnh LI hưởng đến như phong cách quản trị, mức độ phức tạp của môi trường, mức độ I TA U phức tạp của sản phẩm, bản chất của những vấn đề và mục đích của hệ thống M H O U lập kế hoạch trong doanh nghiệp. .C IE ST IL Nhìn chung, có thể chia các quá trình quản trị chiến lược thành 3 giai đoạn: TA U H Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy vậy, U IE trong thực tế hoạt động của các công ty, chúng ta thấy mức độ nhấn mạnh vào IL từng giai đoạn trong quản trị chiến lược là khác nhau, và nó có sự khác biệt TA M tương đối giữa các công ty cùng vững mạnh, các công ty hoạt động trong những O .C lĩnh vực khác nhau, sự khác biệt hơn một chút nữa, đó là giữa những công ty ST khác nhau với những sự khác nhau. U M H O EU IV.Hoạt động triển khai .C LI ST Có nhiều quan điểm khác nhau về quá trình triển khai thực hiện chiến lược. I TA U M Lawrence đã đề xuất tiến trình triển khai chiến lược gồm 5 bước cần tuân thủ để O .C đảm bảo chiến lược sẽ được thực hiện một cách thành công. Với tiến trình này, ST Lawrence cho rằng trong giai đoạn thực hiện chiến Lược, các nhà quản trị cần U M tiến hành các hoạt động chủ yếu sau đây: H O U .C IE Thứ nhất: Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn gọn hơn. ST IL TA U 6 H U IE IL
.C ST TA U M H U Thứ hai: Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến IE IL lược, xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận. TA M Thứ ba: Phân phối các nguồn lực. O .C ST Thứ tư: Hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh. U M H Thứ năm: Làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ O U .C IE thống thông tin, phát huy nền nếp văn hoá hỗ trợ cho chiến lược, quản trị sự ST IL thay đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành. TA U H EU V.Đánh giá và điều chỉnh chiến lược ILI Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá và điều chỉnh chiến TA U M H lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp O U .C IE luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba ST IL hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố TA U H bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch U IE định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện và việc thực hiện những IL sửa đổi cần thiết và (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết. TA M O .C ST U M H O EU .C LI ST I TA U M O .C ST U M H O U .C IE ST IL TA U 7 H U IE IL
.C ST TA U M H U IE IL TA M O . C ST U M H O U .C IE ST IL TA U Phần 2: Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam và Chiến lược H EU kinh doanh của công ty ILI TA Giới thiệu chung về Công ty Honda Việt Nam U I. M H Được thành lập vào năm 1996, công ty Honda Việt Nam là liên doanh giữa Công ty Honda O U .C Motor (Nhật Bản), Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) và Tổng Công ty Máy Động Lực IE và Máy Nông nghiệp Việt Nam với 2 ngành sản phẩm chính: xe máy và xe ô tô. ST IL TA U Slogan: “The Power Of Dream”. H U Mỗi người đều có một giấc mơ, một mục tiêu hoạt động làm cho cuộc sống của IE chúng ta thêm sâu sắc và có ý nghĩa hơn. Khi chúng tôi theo đuổi ước mơ, IL TA chúng tôi cảm thấy được sức mạnh. M O Sứ mệnh: “Duy trì quan điểm toàn cầu, chúng tôi nỗ lực hết mình cung cấp các sản phẩm .C có chất lượng tốt nhất, với giá cả hợp lý nhằm thỏa mãn khách hàng trên toàn thế giới.” ST Tầm nhìn 2030 của Honda: U M H O Dẫn đầu sự phát triển xã hội và hoàn thành sứ mệnh nâng cao chất lượng cuộc sống EU .C LI Phấn đấu trở thành công ty được xã hội mong đợi luôn luôn là mục tiêu của Honda trong quá ST I trình hoạt động tại Việt Nam TA U M O .C ST II. Chiến lược kinh doanh của Honda Việt Nam U Việt Nam là một trong những nước có tỷ lệ sử dụng xe gắn máy cao nhất trên thế giới. Do đó M H tính cạnh tranh là rất khốc liệt. O U .C IE ST IL TA U 8 H U IE IL
.C ST TA U M H U 1. Chiến lược về sản phẩm IE Chiến lược của Honda về sản phẩm là Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. IL TA Đa dạng hóa sản phẩm là một chiến lược hữu hiệu nhằm làm mới mình, tăng doanh số bán, M mở rộng thị phần, và nâng cao sức cạnh tranh . O C Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm, Honda Việt Nam đã có rất nhiều sản phẩm xe máy . ST phù hợp với từng lứa tuổi , giới tính , tình hình kinh tế của mỗi gia đình… Tùy thuộc vào nhu U cầu của từng đối tượng sẽ lựa chọn loại xe phù hợp với mình. Mỗi loại xe có nhiều màu sắc, M H màu sắc thể hiện tính cách của người đi xe . Do vậy sản phẩm của Honda được mọi người ưa O U .C IE thích. ST IL Về chất lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm của Honda rất bền, tính an toàn cao, đặc biệt TA U thích hợp với các điều kiện giao thông ở Việt Nam cùng với các dịch vụ sau bán hàng chu H đáo, các sản phẩm của Honda Việt Nam đã chiếm trọn cảm tình của khách hàng Việt Nam. EU Đến nay, đã có hơn 2,5 triệu sản phẩm của Honda Việt Nam được khách hàng trên cả nước LI yêu chuộng sử dụng. Honda đứng đầu top tìm kiếm phần lớn bởi hãng này bán cả xe I TA máy và chiếm tới gần 80% thị phần tại Việt Nam. U M H O U .C IE Ví dụ đối với dòng sản phẩm Air Blade, một số những tính năng nổi bật của dòng xe này có ST IL thể được kể đến như: TA U H · Công nghệ Honda tạo ra sự kết hợp hoàn hảo cho khả năng vận hành tối ưu: Động U cơ nhỏ gọn, công suất mạnh mẽ và ổn định, giúp giảm tiếng ồn và tiết kiệm nhiên IE liệu. IL Công tắc chân chống bên tránh những tai nạn đáng tiếc khi quên gạt chân chống, TA · M mang lại an toàn cho người sử dụng. O · Móc treo chắc chắn và tiện lợi, nằm ở cả 2 phía trái và phải dưới yên xe, có thể .C treo được cả 2 mũ bảo hiểm. ST · Hộc đựng đồ lớn đủ chỗ để mũ bảo hiểm và những vật dụng cá nhân khác. Hộc đựng đồ có thể mở một cách dễ dàng bằng 1 thao tác nhỏ là ấn công tắc yên xe U M H được bố trí nằm bên cạnh khóa từ. O EU .C LI ST Ngoài dòng sản phẩm trên, Honda còn đưa ra 1 số dòng sản phẩm phù hợp với I TA U khách hàng là nữ như tính tiện dụng và thời trang trong khi giá thành chỉ ở mức M O trung bình. Đây là loại xe sử dụng rất dễ dàng, không cần đến côn, số, Box đựng .C đồ lớn có thể chứa được nhiều thứ quan trọng... loại xe này có nhiều thiết kế ST phong phú, độc đáo, sang trọng, phù hợp với cá tính của lớp trẻ, đặc biệt phụ U nữ. Vì vậy mà xe tay ga của Honda ngày càng được nhiều người ưa chuộng. M H O Công ty Honda Việt Nam đã tung ra thị trường loại xe tay ga mới mang tên U .C IE ST IL TA U 9 H U IE IL
.C ST TA U M H U Click, và sau đó lần lượt là: Air Blade (4-2007), Click Play (9- 2008), Lead (12- IE IL 2008) TA M Thành công: Mô ̣t thành công khác trong chiế n lươ ̣c kinh doanh của Honda có O thể nói đế n là chiế n lươ ̣c tro ̣ng tâm. Nhâ ̣n thấ y sự gia tăng nhanh chóng của C nhó m khách hàng có nhu cầ u sử du ̣ng tay ga với nhiề u yêu cầ u cao, công ty đã . ST nhanh chóng đưa ra các sản phẩ m xe tay ga cho phân khúc cao cấ p: SH, Spacy, U @. Dòng xe này được Honda liên tục cải tiến đế đáp ứng nhu cầu của khách M H O U hàng. Ngoài dòng xe cao cấp SH Honda Việt Nam cũng đưa ra những sản phẩm .C IE như PSi, @,... Ta ̣i đây Honda đã ta ̣o lâ ̣p mô ̣t phân khúc mới cho thi trươ ̣ ̀ ng xe ST IL ga cao cấ p, qua đó ca ̣nh tranh trực tiế p để giành đươ ̣c rấ t nhiề u thi phầ ̣ n xe ga TA U của Piagio và các hãng xe khác. H EU Ha ̣n chế : Bên ca ̣nh đó chiế n lươ ̣c trên cũng xuấ t hiê ̣n nhiề u ha ̣n chế : Giá luôn LI đă ̣t mức cao như xe SH, Spacy, @, PS, … khiế n cho doanh số bán hàng thấ p, xe I TA U thường xuyên bi tồ ̣ n kho gây khó khăn cho việc thực hiện kế hoa ̣ch kinh doanh. M H Hình ảnh về Honda đã bi ạ ̉ nh hưởng xấ u khi để giá quá cao, ta ̣o sự khan hiế m O U .C IE giả ta ̣o để luôn đẩ y giá lên. Chấ t lươṇ g các dòng xe trong chiế n lươ ̣c tro ̣ng tâm ST IL không có nhiề u sự cải tiế n, thường chỉ có sự thay đổ i về kiể u dáng. TA U H U IE Chiến lược về giá IL 2. TA Thành công của Honda trong việc chiếm lĩnh thị trường không chỉ dựa trên mẫu mã và chất M lượng sản phẩm của họ mà một phần quan trọng không kém, đó là Chiến lược của Honda về O định giá sản phẩm. .C ST Các sản phẩm của Honda luôn được định giá phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu mà thương hiệu này hướng tới, từ những sản phẩm bình dân đáp ứng nhu cầu đi lại thiết yếu đến U M H những sản phẩm cao cấp có giá rất cao nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng, thể hiện đẳng cấp O EU của người sử dụng. .C LI ST Khi phân tích chiến lược của Honda về giá, chiến lược định giá của công ty Honda Việt Nam I TA chủ yếu nhắm vào khách hàng mục tiêu của họ, đó là tầng lớp có mức thu nhập trung bình U M trong xã hội. Đây chính là lực lượng khách hàng chủ yếu của công ty trong suốt những năm O qua. Vì thế, công ty luôn đặt đối tượng khách hàng này lên hàng đầu trong những chính sách .C của mình. ST U - Thành công: Honda Việt Nam đã thành công với các dòng xe giá thấ p M H nhưng chấ t lươṇ g khá tố t như Wave α. Các dòng xe này đã mang lại O U .C IE sự thỏa mãn cao cho người tiêu dùng. Trong giai đoa ̣n đầ u kinh doanh ST IL TA U 10 H U IE IL
.C ST TA U M H U ta ̣i Việt Nam Honda đã vấ p phải sự ca ̣nh tranh rấ t lớn từ xe máy giá rẻ IE của Trung quố c nhưng thông qua chiến lược chi phí thấp Honda đã IL TA cho ra đời sản phẩ m xe lắ p ráp ta ̣i Việt Nam là Wave α với giá tương M đương so với xe máy trung quố c nhưng chấ t lươṇ g thì cao hơn, qua đó O ̣ n và ngày càng lớn ma ̣nh ta ̣i Việt Nam. giúp Honda giành la ̣i thi phầ . C ST - Ha ̣n chế : Chiế n lươ ̣c chi phí thấ p đã mang lại thành công lớn cho U Honda Việt Nam, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế trong quá trình M H O U thực hiện chiến lược. Mức giá Honda đưa ra cho một số sản phẩm vẫn .C IE còn cao, công ty vẫn có thể giả m hơn nữa mức giá thông qua viê ̣c ST IL nâng cao quản lý chi phí nguồ n nhân lực và sự chênh giá giữa giá TA U công ty đề xuấ t và giá thi trươ ̣ ̀ ng. H EU ILI TA Chiến lược khác biệt hoá: U 3. M H O U Sản phẩm của Honda được biết đến bền, đẹp, động cơ khỏe và tiết kiệm .C IE nhiên liệu. Với bất kì dòng sản phẩm nào, Honda luôn cách tân kiểu dáng, ST IL kĩ thuật để phù hợp với người tiêu dùng. Ngoài ra Honda còn đưa vào thị TA U trường Việt Nam dòng sản phẩm chất lượng cao như xe máy SH và mới H U đây nhất là CPX. Đây là dòng sản phẩm cao cấp với nhiều tính năng được IE trang bị riêng, vượt trội để nhằm hướng đến lượng khách hàng có thu IL nhập cao, giới trẻ, thích sản phẩm thời thượng, đẳng cấp. TA M Thành công: Honda đưa ra mô ̣t tiêu chí khác biệt hóa rất thuyế t phu ̣c để O .C khách hàng mua sản phẩ m là “tiế t kiê ̣m nhiên liê ̣u”. Với viê ̣c đưa ra thi ̣ ST trường công nghê ̣ FI, phun xăng điê ̣n tử, Honda Việt Nam đã đánh trúng U tâm lý khách hàng khi mà giá xăng tăng liên tu ̣c, góp phầ n tăng nhanh thi ̣ M H phầ n. Bên ca ̣nh đó công ty đưa ra chiế n lươc̣ hướng vào giới trẻ, phần O EU .C dân số đang chiế m tỉ tro ̣ng lớn trong tổ ng dân số , Honda lấ y khẩ u hiê ̣u rấ t LI ST trẻ trung là “Be U with Honda” cùng với đó là chiế n lươ ̣c quảng cáo rầ m I TA U rô ̣ trên báo đài, ta ̣o nên mô ̣t hình ảnh mới trẻ trung cho Honda vố n đươ ̣c M O coi là sản phẩ m cho những người thuô ̣c thế hê ̣ trước. Sản phẩ m của .C Honda luôn cải tiế n về mẫu mã, màu sắ c bắ t mắ t để bắ t kip̣ sự năng đô ̣ng ST của giới trẻ. U M H O U .C IE ST IL TA U 11 H U IE IL
.C ST TA U M H U Ha ̣n chế : Công nghệ tạo ra sự khác biệt hóa của Honda không có sự đột IE phá chỉ là cải tiến công nghệ hiện có do đó sự cải tiế n của Honda nhanh IL TA chóng bi ca ̣ ́ c công ty khác đưa ra các sản phẩm tương tự. M O . C ST 4. Chiến lược về hệ thống phân phối U · Phân phối độc quyền M H O U Đây là phương thức phân phối sản phẩm mà trong đó các dòng sản phẩm cao cấp như xe .C IE máy SH sẽ được phân phối cho các cơ sở lớn của Honda quản lý. Các cơ sở lớn này thường ST IL nằm ở các thành phố lớn như thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Các sản phẩm TA U cao cấp thường không được phân phối cho các đại lý bán lẻ của hãng. Với cách phân phối H này, Honda không tốn nhiều chi phí để kiểm soát các địa điểm bán hàng. EU · Phân phối rộng rãi ILI TA Với hình thức phân phối rộng rãi, Honda sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho U M H khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm do chính Honda sản xuất. O U .C IE Vào năm 2020, Honda Việt Nam mở mới 2 cửa hàng bán xe và dịch vụ do Honda ủy nhiệm ST IL (HEADs), nâng tổng số HEADs lên 801 HEADs trên cả nước tính đến hết tháng 12/2020. TA U H 5. Chiến lược về xúc tiến hỗn hợp U Chiến lược của Honda Việt Nam về xúc tiến hỗn hợp là tận dụng cả các kênh truyền thông IE để triển khai các chiến dịch quảng cáo và xây dựng các chương trình khuyến mãi. IL TA Slogan của Honda Việt Nam là “Tôi yêu Việt Nam”. Honda đã gắn bó với người Việt Nam M từ rất nhiều năm, từ những chiếc xe máy năm 60, 70, 80 cho đến những dòng xe hiện đại O .C ngày nay. Đây cũng là một trong những yếu tố mà sản phẩm của Honda thu hút khách hàng và chiếm được lòng tin của họ. ST U Một trong những TVC nổi bật của Honda Việt Nam gần đây là chiến dịch “Đi về nhà” M H vào dịp Tết 2021. O EU .C “Đi về nhà” là sản phẩm âm nhạc nằm trong chiến dịch Marketing Tết Nguyên Đán 2021 LI ST của Honda Việt Nam, với sự hợp tác của 2 ca sĩ và rapper nổi tiếng Đen Vâu và JustaTee. I TA U MV gây ấn tượng trong lòng khán giả bởi ca từ giản dị, cảm xúc cùng những thước phim M nhuốm đậm sắc màu Tết Nguyên Đán. O .C Với thông điệp: “nhà là nơi để trở về”, chiến dịch “Đi về nhà” gợi nhắc cho mỗi người ST chúng ta về sự thiêng liêng của tình cảm gia đình, từ đó, MV cũng nhắn gửi thông điệp tới U những người con người xa xứ rằng: Tết này, hãy về với gia đình, trở về nhà để sống trong M H vòng tay yêu thương của cha, của mẹ, bởi lẽ: “Hạnh phúc chỉ đơn giản là còn được về nhà”. O U .C IE ST IL TA U 12 H U IE IL
.C ST TA U M H U Sự kết hợp của 2 người nổi tiếng với giới trẻ là Đen Vâu, Justatee cùng với thông điệp ý IE nghĩa, Honda Việt Nam đã thành công trong việc thu hút khách hàng, tăng độ nhận diện IL thương hiệu để từ đó tăng doanh thu bán hàng. TA M Ngoài ra, Honda còn tổ chức một loạt sự kiện như: “Honda – trọn niềm tin”, O . C “BeU+ with Honda”,… nhằm tri ân khách hàng đã gắn bó với Honda Việt Nam, ST U M qua đó không chỉ củng cố lòng trung thành của khách hàng cũ mà còn gây dựng H O U .C IE được hình ảnh tốt đẹp trong mắt khách hàng mới. ST IL TA U Bên cạnh đó, Honda Việt Nam cũng triển khai các chương trình khuyến mãi như khi mua H EU một chiếc xe Dream, khách hàng sẽ được tặng một mũ bảo hiểm của Honda sản xuất, được hỗ trợ phí khi đăng ký giấy tờ về xe, và cũng có thể là được bảo dưỡng định kỳ tại các trung LI tâm của Honda mà không phải trả tiền. I TA U M H 6. Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu: O U .C IE Tên gọi: HONDA – vừa mạnh mẽ, vừa độc đáo, font chữ được thiết kế ST IL chữ in hoa màu đỏ thể hiện sự mạnh mẽ và sáng tạo TA U H Logo: Nhìn vào logo này tất cả mọi người đều biết đây là logo của hãng U IE xe Honda Việt Nam. Logo cánh chim quen thuộc này đã để lại dấu ấn rất IL sâu sắc trong tâm trí người dân Việt. TA M Slogan: “The Power Of Dream”. Mỗi người đều có một giấc mơ, một O mục tiêu hoạt động làm cho cuộc sống của chúng ta thêm sâu sắc và có ý .C ST nghĩa hơn. Khi chúng tôi theo đuổi ước mơ, chúng tôi cảm thấy được sức mạnh. U M H O EU Ma trận SWOT .C LI ST I TA U M O Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) .C ST U M H O U .C IE ST IL TA U 13 H U IE IL
.C ST TA U M H U Cơ sở hạ tầng tốt Nguồn nguyên liệu máy móc IE · · Sản phẩm đa dạng mẫu mã, phải nhập từ nước ngoài IL · TA nhiều mức giá phù hợp với · Nhà máy sản xuất ô tô đầu tiên M từng đối tượng khách hàng của Honda được thành lập vào O · Độ nhận diện về thương hiệu tháng 8/2006 do đó Honda Việt C cao Nam có ít kinh nghiệm hơn so . ST · Sản phẩm công nghệ cao, dây với một số đối thủ như Toyota, U chuyền sản xuất hiện đại Nissan,... M H O U Cơ hội (O) Thách thức (T) .C IE ST IL · Thị trường rộng lớn và nhiều · Có nhiều đối thủ cạnh tranh như TA U tiềm năng Suzuki, Toyota, Yamaha,... H · Kinh tế Việt Nam đang trên đà · Tình hình kinh tế khủng hoảng EU phát triển do ảnh hưởng của dịch bệnh LI · Tình hình chính trị, xã hội ổn · Xuất hiện nhiều đối thủ tiềm ẩn I định và các sản phẩm thay thế TA U M · Nhu cầu sử dụng xe máy tăng H O U cao .C IE ST IL TA U H U Phần 3: Bài học rút ra của Honda tại Việt Nam IE 1. Chuẩn bị kĩ càng về nghiên cứu thị trường. IL TA Các nhà đầu tư thành công đã xác định rõ thị trường, nhu cầu của thị trường và M thường xuyên gợi ra nhu cầu mới, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Những doanh O nghiệp thành công đều chuẩn bị kỹ càng về nghiên cứu thị trường trong nước, quốc gia .C mà họ định xuất khẩu, thường xuyên phân tích đánh giá đối thủ cạnh tranh. ST Honda đã nghiên cứu kỹ càng nhu cầu của người VN, họ đã điều chỉnh thiết kế xe U máy Honda để đáp ứng nhu cầu của người VN là thường đi hai người trên một xe chứ M H không phải một người một xe như các nước khác. Họ cũng gia cố thêm để chuyển trọng O EU .C lực ở vị trí khác hơn so với vị trí trước đây nên trong cuộc cạnh tranh với xe máy Trung LI ST Quốc rẻ hơn rất nhiều, xe máy Honda vẫn trụ được. Chiến lược khách hàng của Honda I TA cũng là điều mà chúng ta cũng phải học tập bởi sau khi bán hàng, họ giải quyết bất kỳ U M khiếu nại nào. O Thị trường dịch vụ của VN đang được mở ra và các nhà đầu tư đang đứng trước .C nhu cầu rất mới của người VN bởi vì ở nước VN hiện nay, bên cạnh nhu cầu bình thường ST đã xuất hiện các nhu cầu chất lượng cao như nhu cầu chữa bệnh chất lượng cao, nhu cầu U giáo dục đào tạo, nhu cầu mỹ phẩm, điện thoại cao cấp, nhu cầu được quan tâm chăm sóc M H sau bán hàng Chính vì thế các công ty Việt Nam và các công ty nước ngoài ở Việt Nam O U phải nâng cao hơn nữa dịch vụ chăm sóc khách hàng của mình để có thể tạo nên nhiều .C IE ST IL khách hàng trung thành và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình. TA U 14 H U IE IL
.C ST TA U M H U 2. Xây dựng một mối quan hệ hợp tác tin cậy. IE IL Các nhà đầu tư thành công đều xây dựng một mối quan hệ hợp tác tin cậy rất tốt TA đẹp với các cơ quan liên quan,đặc biệt nhấn mạnh tới mối quan hệ với chính quyền địa M phương.Ngoài việc thiết lập mối quan hệ rất tốt đẹp với các Bộ, cơ quan trung ương như O Tổng cục Thuế, Tổng cục Hải quan , nhiều doanh nghiệp tạo mối quan hệ rất tốt với . C chính quyền cấp tỉnh, thậm chí là cấp huyện, cấp xã. ST 3. Đầu tư vào nguồn nhân lực và triển khai mối quan hệ đối tác với các U M nhà cung cấp dịch vụ ở địa phương. H O U Trong những vốn quý lớn nhất của VN là nguồn nhân lực, có đội ngũ lao động .C IE thông minh, học nhanh và khéo tay. Tất cả các doanh nghiệp nào đã đầu tư vào nguồn ST IL nhân lực của VN đều hài lòng, không chỉ thể hiện qua điều tra của Jetro - Nhật Bản, TA Kotra của Hàn Quốc mà còn của các nước doanh nghiệp khác của Hoa Kỳ U H Tuy vậy, trình độ chuyên môn của người lao động VN cần được tăng cường và vấn EU đề chảy máu chất xám mà điều mà các nhà đầu tư cần tính toán. Cần hoan nghênh nhiều DN vốn đầu tư nước ngoài đã bổ nhiệm người VN vào hầu hết các vị trí chủ chốt như ILI giám đốc điều hành, giám đốc khu vực, giám đốc nhân sự Điều này không chỉ giảm chi TA U phí cho các nhà đầu tư mà còn tạo mối quan hệ với người lao động, với các cơ quan khác M H O tốt đẹp hơn. U .C IE Honda VN đã phát triển mối quan hệ với rất nhiều đối tác ở địa phương, ký kết ST IL nhiều hợp đồng cung cấp phụ kiện cho xe máy Honda. Ở đây Honda đã có sự chuyển TA giao công nghệ và giúp đỡ các đối tác Việt Nam.Metro đã có sáng kiến thu mua nông U sản, giúp đỡ nông dân nâng cao chất lượng nông sản, chất lượng đóng gói, bảo quản, H U nâng cao vệ sinh an toàn thực phẩm để có thể đưa vào siêu thị, có thể xuất khẩu, thập chí IE cung ứn g cho khách sạn. IL 4. Đổi mới công nghệ , thay đổi kiểu dáng, đưa ra kiểu dáng mới. TA M Rất nhiều doanh nghiệp thành công đã thường xuyên có mối quan hệ với các viện O nghiên cứu, thường xuyên đổi mới công nghệ , thay đổi kiểu dáng, đưa ra kiểu dáng mới. .C Cần lưu ý thị trường Việt Nam, kể cả thị trường nội địa, đã trở thành một bộ phận của thị ST trường toàn cầu, nên hy vọng sử dụng những công nghệ cũ ở Việt Nam rất không hiện U thực. M H Kinh nghiệm của các hãng ô tô cho thấy nhu cầu về mô hình mới, công nghệ mới ở O EU VN là hoàn toàn có tính chất thời sự. Hoặc như xe máy Honda, mình chưa xài hết đồ cũ .C họ đã đưa ra xe mới chất lượng Honda liên tục đầu tư dể tìm tòi,nghiên cứu những bước LI ST I đột phá trong sản phẩm.Đồng thời không ngừng thay đổi kiểu dáng nhằm làm tăng sự đa TA U dạng mẫu mã,đáp ứng ngày càng cao sự mong đợi của khách hàng Điển hình là dòng xe M O máy Wave và Future.Không những thế,những sản phẩm mới của Honda luôn được .C nghiên cứu kĩ trước khi tung ra thị trường,và khi chúng xuất hiện phần lớn đã gây nên ST cơn sốt mạnh trong thị trường.Điều này có thễ dễ dàng nhận thấy qua mức độ thành công của Airblade: cung không đáp ứng đủ cầu,có những lúc sốt hàng,giá trên thị trường lên U M cao tới 40triệu đồng/chiếc (giá chính thức tại HEAD:29,5triệu đồng/chiếc) H O U .C IE ST IL TA U 15 H U IE IL

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.01: Bộ Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh MBA

165 tài liệu

2066 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.