Bài thuyết trình Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

Chia sẻ: Nguyễn Thị Ngọc Lựu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

127
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài thuyết trình Leading Change: Why Transformation Efforts Fail - Lãnh đạo sự thay đổi: Tại sao những nỗ lực chuyển dạng lại thất bại trình bày 8 bước quá trình chuyển dạng. Các bước đó bao gồm: tạo được nhận thức về sự cấp thiết, xây dựng một liên minh dẫn đường đủ mạnh, tạo ra tầm nhìn, truyền thông về tầm nhìn, trao quyền cho người khác để thực hiện tầm nhìn, hoạch định và tạo ra thắng lợi ngắn hạn, củng cố sự cải tiến và tiếp tục đưa ra những thay đổi mới, thể chế hoá những phương pháp tiếp cận mới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài thuyết trình Leading Change: Why Transformation Efforts Fail

Leading Change: Why Transformation Efforts Fail? Lãnh đạo sự thay đổi: Tại sao những nỗ lực chuyển dạng lại thất bại? RANDOM Team 1. Nguyễn Vĩnh Luận (Team Leader) 2. Lương Thị Ngọc Quỳnh 3. Hoàng Phương Thảo 4. Hồ Thị Kim Cương 5. Huỳnh Long Hồ 1/14
Hầu hết các doanh nghiệp đều mong muốn “làm mới” mình. Giải pháp: Quản lý chất lượng toàn diện. Tái thiết kế tổ chức Xây dựng quy mô hợp lý Tái cấu trúc thay đổi văn hóa .v.v… 2/14
Vấn đề gì đã xảy ra Tại sao rất nhiều những nổ lực chuyển dạng chỉ mang lại kết quả trung bình? 3/14
QUÁ TRÌNH CHUYỂN DẠNG 8 BƯỚC Step 1 • Tạo được nhận thức về sự cấp thiết Step 2 • Xây dựng một Liên minh dẫn đường đủ mạnh Step 3 • Tạo ra tầm nhìn • Truyền thông về tầm nhìn Step 4 Step 5 • Trao quyền cho người khác để thực hiện tầm nhìn Step 6 • Hoạch định và tạo ra thắng lợi ngắn hạn Step 7 • Củng cố sự cải tiến và tiếp tục đưa ra những thay đổi mới Step 8 • Thể chế hoá những phương pháp tiếp cận mới 4/14
Error 1: Not Establishing a Great Enough Sense of Urgency (Không tạo ra được mức độ cấp bách cần thiết) » Xem thường mức độ khó khăn trong việc đưa mọi người ra khỏi những gì đã quen thuộc » Tự mãn » Thiếu kiên nhẫn » Bị đe dọa bởi nguy cơ không được ủng hộ “One chief executive officer deliberately engineered the largest accounting loss in the history of the company” 5/14
Error 2: Not Creating a Powerful Enough Guiding Coalition (Không xây dựng nên một liên minh dẫn đường đủ mạnh) » Xem thường những khó khăn trong việc khởi xướng thay đổi » Xem thường mức độ quan trọng của liên mình dẫn dắt tiên phong 6/14
Error 3: Lacking a Vision (Thiếu tầm nhìn) “A vision says something that clarifies the direction in which an organization needs to move” Tầm nhìn định rõ hướng đi của tổ chức » Chỉ ra hình ảnh phát triển tương lai là cách dễ dàng để truyển thông và tạo sự cuốn hút cho khách hàng, cổ đông lẫn nhân viên. » Không có tầm nhìn hợp lý, nỗ lực chuyển dạng có thể tan biến dễ dàng vào danh sách các dự án khó hiểu/không tương thích mà có thể dẫn tổ chức vào phương hướng sai lầm hoặc không đi đến đâu. Nguyên tắc ngón tay cái: Truyền đạt tầm nhìn trong vòng 5 phút 7/14
Error 4: Undercommunicating the Vision by a Factor of Ten (Truyền đạt Tầm nhìn không đủ mức) » Để có được và trí óc của đội ngũ cho sự thay đổi cần có thật nhiều truyền thông tạo được lòng tin Nguyên tắc truyền thông:  Sử dụng tất cả các kênh truyền thông có thể  Lời nói đi đôi với việc làm  Thể hiện khả năng tăng trưởng mới và cam kết đối xử công bằng bất kỳ ai bị sa thải 8/14
Error 5 – Not removing abstacles to the new vision (Không loại bỏ những trở ngại để đi đến Tầm nhìn mới) • Nhà quản lý không trao quyền • Hệ thống đánh giá, thưởng phạt • Tổ chức chưa từng kinh qua sự chuyển dạng lần nào • Tâm lý lo ngại mất nhân tài Worst of all are bosses who refuse to change and who make demands that are inconsistent with the overall effort. 9/14
Error 6 – Not systematical planning for and creating short-term wins (Không hoạch định có hệ thống và tạo những chiến thắng ngắn hạn) » Chuyển đổi thực sự cần phải có thời gian, và một nỗ lực đổi mới có nguy cơ mất đà nếu không có các mục tiêu ngắn hạn để đáp ứng và thực hiện » Phải chứng minh được kết quả của các công việc họ tham gia trong dài hạn bằng các kết quả đạt được trong ngắn hạn để thuyết phục họ duy trì công việc » Cần một đến hai năm cho một nỗ lực chuyển dạng thành công 10/14
Error 7: Declaring Victory Too Soon (Công bố chiến thắng quá sớm) “While celebrating a win is fine, declaring the war won can be catastrophic” - Kotter » Đừng công bố thắng lợi quá sớm. Hãy để những tiếp cận mới ăn sâu vào trong văn hóa công ty » Việc công bố thắng lợi có sự “tiếp sức” của lực lượng phản đối 11/14
Error 7: Declaring Victory Too Soon (Công bố chiến thắng quá sớm) Các nhà lãnh đạo nên sử dụng sự tín nhiệm từ thắng lợi trong ngắn hạn để giải quyết những vấn đề thậm chí còn lớn hơn như: » Tìm kiếm những cấu trúc và hệ thống chưa nhất quán với tầm nhìn chuyển đổi và chưa đụng tới » Chú ý đến những người được đề bạt và sự phát triển của họ » Tính đến những dự án cải tổ công ty mới và thậm chí lớn hơn » Hiểu rằng nỗ lực đổi mới không phải mất vài tháng mà vài năm… 12/14
Error 8 – Not anchoring changes in the corporation’s culture (Không thể chế hóa sự thay đổi vào văn hóa Công ty) » Đầu tiên là một nỗ lực có ý thức nhằm cho mọi người thấy những tiếp cận mới, hành vi mới và thái độ mới đã giúp cải thiện thành quả công việc ra sao. Khi mọi người tự do liên tưởng, họ thường có những liên tưởng không chính xác. » Yếu tố thứ hai là dành đủ thời gian để chuẩn bị cho thế hệ lãnh đạo cao cấp tiếp theo thực sự là hiện thân của những tiếp cận mới. 13/14
14/14