Báo cáo nhóm " Hoạch định nguồn nhân lực "

Chia sẻ: Le Thi Nga | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

559
lượt xem 120
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Lịch sử của Toyota bắt đầu khi Sakichi Toyoda , một nhà phát minh đa tài, đã tạo ra công ty Toyoda Automatic Loom dựa vào những thiết kế sáng tạo của mình và một trong số đó đã được bán cho một người Anh với giá 1 triệu yên. Số tiền này giúp ông có vốn thành lập công ty ô tô Toyota . Có lẽ ông Sakichi không ngờ rằng, khoản đầu tư nhỏ vào cuối đời mình với sự kế thừa xuất sắc của người con trai Kochiro Toyoda lại có thể tạo nên một tập đoàn sản xuất xe hơi lớn nhất...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo nhóm " Hoạch định nguồn nhân lực "

BÀI BÁO CÁO NHÓM 1 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Giới thiệu về công ty Toyota I. . Lịch sử của Toyota bắt đầu khi Sakichi Toyoda , một nhà phát minh đa tài, đã tạo ra công ty Toyoda Automatic Loom dựa vào những thiết kế sáng tạo của mình và một trong số đó đã được bán cho một người Anh với giá 1 triệu yên. Số tiền này giúp ông có vốn thành lập công ty ô tô Toyota . Có lẽ ông Sakichi không ngờ rằng, khoản đầu tư nhỏ vào cuối đời mình với sự kế thừa xuất sắc của người con trai Kochiro Toyoda lại có thể tạo nên một tập đoàn sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới, vựot qua cả những đối thủ sừng sỏ của Mỹ như GM, Ford. Tại chính quê hương của họ, những thành công của Toyota được nghiên cứu và tìm hiểu rất kĩ từ các công ty đối thủ, cũng như từ các công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khác nhằm tìm kiếm những kinh nghiệm, cách thức điều hành, quản lí rất tiến bộ của Toyota để học tập và phát triển công ty của mình. Trong suốt nhiều thập niên, rất nhiều quan điểm, giải thiết được đưa ra nhằm giải thích cho những thành công vựợt trội của Toyota . Mãi cho đến những năm gần đây bí quyết thành công của Toyota mới phần nào đựơc giải mã: thành công của Toyota được dựa trên một hệ thống các nguyên tắc khác biệt – đó là về năng lực công nhân và tính trách nhiệm của người đứng đầu. II. Tại sao phải hoạch định nguồn nhân lực? Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp, công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Có thể kể ra các nguyên nhân đòi hỏi doanh nghiệp, công ty phải tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực:
Thứ nhất, lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Việc lập kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định hơn… từ đó giúp doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách làm cho mọi người đều tham gia và hứng thú với các công việc của mình. Thứ hai, lập kế hoạch nhân sự liên kết các hành động với các kết quả. Nếu không có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết được có đi đúng hướng hay không. Các hoạt động về lập kế hoạch nhân sự có thể được đánh giá bằng việc sử dụng chính các mô hình như các trường hợp đầu tư vào các cơ sở sản xuất mới, những chiến dịch marketing hay những công cụ tài chính. Cũng giống như những trường hợp đầu tư này, các hoạt động nhân sự tiêu hao đầu vào như thời gian, tiền bạc, vật tư và sự tham gia của người lao động. Các chi phí của những hoạt động nhân sự là nguồn tài nguyên cần thiết để tiến hành hoạt động đó. Những chi phí này có thể là chi phí đào tạo, chi phí điều hành và quản lý… Thứ ba, lập kế hoạch nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như: nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó hay không… Nhìn chung, chiến lược nhân sự tốt nhất là tuyển dụng, đào tạo và trả lương cho người lao động sao cho họ có thể sáng tạo ra những chiến lược tương lai tốt nhất, bất kể các điều kiện tương lai như thế nào? Chiến lược này phải chú trọng tới các đặc điểm chung của con người như khả năng sáng tạo, trí thông minh, tính ham hiểu biết, có thể tin cậy được và tận tuỵ với tổ chức. Điều này sẽ dẫn đến những chiến lược sáng suốt và hiện thực trong tương lai. Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tích cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để cống hiến cho doanh nghiệp và cũng chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ. III. Toyota Việt Nam Thị trường Việt Nam không xa lạ với những chiếc Toyota crown sang trọng, xuất hiện nhiều trên đường phố Sài Gòn vào những năm cuối thập niên 80 , đầu 90 của thế kỉ trước qua đường nhập khẩu .Đến năm 1995 thì Toyota thực sự đặt dấu chân của mình lên Việt Nam , bằng bảng hợp
đồng liên kết với 2 công ty khác là VEAM( tổng công ty máy và điện lực Việt Nam ) , và tập đoàn Kuo của Singapore với tỉ lệ góp vốn là - Toyota: 70% - VEAM: 20% - KUO: 10% Liên doanh với VEAM là một bước đi khôn ngoan của Toyota khi nhà máy này sở hữu nhiều cơ sở sản xuất có liên quan trực tiếp đến sản xuất động cơ ôtô, cũng như lắp ráp các chi tiết máy . Đây cũng là đối tác được lựa chọn của nhiều tập đoàn ô tô khác như FORD, SUZUKI, MEKONG, Honda . Năm 1995 Toyota Việt Nam có số nhân viên là 11 người , đến cuối năm 2008 , số nhân viên của họ là 1350 người . Từ một thị trường nhỏ , hiện nay Việt Nam đã trở thành một thị trường tiềm năng của Toyota , đồng thời với sự ra đời của những nhà máy sản xuất phụ tùng xuất khẩu ra những nhà máy sản xuất ở nước ngoài . Biểu tượng toàn cầu của Toyota gồm 3 hình elip lồng vào nhau( tượng trưng cho 3 trái tim) mang ý nghĩa: • Thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng • Tượng trưng cho chất lượng sản phẩm • Những nỗ lực phát triển khoa học công nghệ không ngừng Công ty Toyota Việt Nam đề ra những mục tiêu như: • Nỗ lực để mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng • Trở thành một công dân tốt với nhiều đóng góp xã hội để nâng cao chất lượng cuộc sống • Đóng góp thiết thực cho sự phát triển của nền công nghiệp Việt Nam • Quan tâm đến việc bảo vệ môi trường • Đào tạo nhân viên với Chuẩn mực quốc tế đồng thời mang lại cho họ cuộc sống tốt đẹp hơn • Phát triển công ty ngày càng lớn mạnh, lâu dài và bền vững * Dự báo nguồn nhân lực Trong bối cảnh toàn cầu hoá , doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức và cạnh tranh gay gắt. Do vậy, việc phát triển nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng mang lại sự tăng trưởng lâu dài và thành công cho bất kỳ công ty nào. Với lý do đó, Quỹ Toyota Việt Nam lần đầu tiên sẽ triển khai Khoá học Monozukuri - Bí quyết thành công trong sản xuất và kinh doanh nhằm tạo cơ hội cho thế hệ trẻ Việt Nam được tiếp cận và học hỏi về Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) cũng như những bí quyết dẫn đến sự thành công của Toyota trên thế giới trên cả mặt lý
thuyết và kinh nghiệm thực tiễn. Không giống như các đối thủ khác ở châu Âu, Toyota luôn tin rằng những người công nhân trực tiếp sản xuất không chỉ giữ một nhiệm vụ bình thường, nếu họ được đào tạo tốt, họ có thể trở thành những người giải quyết vấn đề, người khai sáng và đổi mới cho công ty. Toyota đã nhìn thấy một năng lực cần thiết cho sự phát triển sản xuất đang gia tăng và bất tận trong những nhân viên của mình Toyota xác định con người chính là yếu tố quan trọng nhất để họ thực hiện mục tiêu đó và bộ phận quản trị nguồn nhân lực của Toyota Việt Nam , hoà với xu hướng của bộ phận quản trị nguồn nhân lực toàn cầu của Toyota đã thực hiện nhiều hoạt động để có thể mang đến cho khách hàng những thứ giá trị hơn . Chúng ta cũng cần phải nhận định khách quan về năng lực sản xuất của Việt Nam tại thời điểm này, dù đã có những phát triển vượt bậc nhưng những khó khăn thách thức do hệ thống luật và thuế không ổn định, cũng như hạn chế về cơ sở hạ tầng, giao thông vận tải của Việt Nam không cho phép Toyota xây dựng ở đây những nhà máy sản xuất lớn như ở các nước khác mà chỉ có thể là những nhà máy lắp ráp linh kiện mà thôi. Vì vậy vai trò của bộ phận bán hàng và bảo trì ở thị trường Việt Nam là rất quan trọng cho việc thể hiện sự ưu việt của sản phẩm đối với khách hàng .Công ty cũng rất quan tâm tới vai trò của mỗi nhân viên, luôn coi họ là một thành phần không thể thiếu trong việc hoạch đinh ra những chiến lược phát triển , dù họ có là người Việt hay chuyên gia người nước ngoài , đây cũng chính là lợi thế cạnh tranh về lâu dài của Toyota * Hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết Tại Toyota, nhân viên được đào tạo những kiến thức kỹ thuật theo tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời khuyến khích tính sáng tạo cá nhân và đề cao tinh thần làm việc tập thể. Trong tương lai, Toyota Việt Nam sẽ tiếp tục chú trọng phát triển nguồn nhân lực - một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của công ty nhằm cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho xã hội Việt Nam . Mỗi năm, TMV tổ chức hàng trăm khóa đào tạo cho toàn thể nhân viên công ty . Các khóa học được phân chia phù hợp với từng bộ phận, từng vị trí riêng biệt để nhân viên có thể cải thiện, phát triển và hoàn thiện những kỹ năng cơ bản trong công việc, thường xuyên gửi những nhân viên trong nước đi đào tạo ở nước ngoài , đồng thời khuyến khích các chuyên gia giỏi đến Việt Nam để giúp đỡ các nhân viên tại Việt Nam nâng cao kĩ năng nghề nghiệp của mình , luôn quan tâm đến đời sống nhân viên , tạo điều kiện cho họ có mức sống cao nhất có thể , thực hiện những chế độ lương , thưởng hợp lí , tạo hứng thú trong môi trường công việc
Một số hoạt động cụ thể của bộ phận quản trị nguồn nhân lực ở Toyota Việt Nam  Thành lập trung tâm đào tạo Toyota Việt Nam đầu tư 500.000 USD thành lập Trung tâm Ðào tạo với diện tích 1.000 m 2 vào tháng 4 năm 1997 . Trung tâm có khả năng đào tạo tối đa 500 học viên/năm . Tháng 9 năm 2000, Toyota Việt Nam mở rộng Trung tâm Ðào tạo với Trung tâm Ðào tạo sơn và thân xe (B/P). Trung tâm Ðào tạo sửa chữa thân xe và sơn này là một trong những trung tâm được trang bị những thiết bị hiện đại nhất trong các nước châu Á và việc sử dụng tối đa trung tâm này đã cải thiện các hoạt động đào tạo. Trung tâm được trang bị đầy đủ những thiết bị tiên tiến như máy hàn, thiết bị kéo nắn khung và buồng sơn . Ðặc biệt thiết bị kéo nắn khung với các dụng cụ đo đạc chính xác là một thiết bị hiện đại trên thế giới và đây sẽ là chìa khóa để tiến hành các khóa đào tạo một cách chuyên nghiệp và hiệu quả cho các kỹ thuật viên sửa chữa Thân xe và Sơn. Trung tâm Đào tạo tổ chức khoảng 25-30 khoá học mỗi năm cho trên 300 Kỹ thuật viên Toyota và Cố vấn Dịch vụ Toyota (TSA) . Kể từ năm 1997 đến năm 2005, TMV đã tổ chức khoảng 223 khoá học cho 1745 Kỹ thuật viên và Cố vấn dịch vụ. Chức năng chính của Trung tâm Đào tạo: • Đào tạo kỹ thuật viên sửa chữa chung theo chương trình chuẩn TEAM 21 của Tập đoàn Toyota (TMC). • Đào tạo kỹ thuật viên sửa chữa thân xe và kỹ thuật viên sơn trên cơ sở chương trình chuẩn B&P TEAM của TMC • Đào tạo cố vấn dịch vụ theo chương trình đào tạo chuẩn TSA của TMC • Dịch và xuất bản các tài liệu về sửa chữa xe: Cẩm nang sửa chữa các loại, sách hướng dẫn sử dụng xe • Tổ chức Hội thi tay nghề kỹ thuật viên hàng năm trong hệ thống đại lý TMV, tham dự các kỳ thi tay nghề quốc tế (khu vực châu Á) • Thực hiện chương trình tài trợ hàng năm “Hỗ trợ đào tạo kỹ thuật của Toyota” (T-TEP) cho 2 trường Cao đẳng GTVT ở Hà Nội và Sư phạm Kỹ thuật Hồ Chí Minh ở Thủ Đức, TP.HCM về tay nghề sửa chữa chung và sửa chữa thân vỏ và sơn. Năm nay 2006 sẽ có thêm một trường nhận chương trình tài trợ này tại Hà Nội. Đó là trường Đại học công nghiệp Hà Nội với chuyên ngành sửa chữa thân xe và
sơn (B&P T-TEP)  Hội thi tay nghề kỹ thuật viên Toyota Với khẩu hiệu "Tiến tới tương lai", Công ty ô tô Toyota Việt Nam luôn coi dịch vụ hậu mãi là một phần rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh . Ðể thực hiện khẩu hiệu này, việc không ngừng nâng cao kiến thức và tay nghề của đội ngũ nhân viên dịch vụ Toyota là một trong những ưu tiên hàng đầu. Dựa trên tiêu chí đó, từ năm 1999, Hội thi tay nghề Kỹ thuật viên Toyota đã được tổ chức hàng năm trong hệ thống đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền của Toyota trên toàn quốc. Hội thi đã tạo nên không khí thi đua sôi nổi nhằm không ngừng nâng cao kiến thức và tay nghề của các kỹ thuật viên cũng như khuyến khích làm việc theo đúng phương pháp của hãng. Ðể tham dự Hội thi này, tất cả các kỹ thuật viên dự thi không những phải nắm vững kiến thức kỹ thuật mà còn cần phải tuân thủ phong cách làm việc tiêu chuẩn của Toyota như tác phong chuyên nghiệp, cẩn trọng, an toàn, nhanh chóng và tin cậy.  _Hội thi tay nghề kỹ thuật viên Toyota Châu Á Toyota bắt đầu tổ chức Hội thi Tay nghề Kỹ thuật viên Toyota trên toàn châu Á từ năm 1993 với mục tiêu nâng cao hơn nữa tay nghề kỹ thuật viên Toyota trong việc chẩn đoán và sửa chữa những hỏng hóc phức tạp, đồng thời tạo sự gắn bó giữa các thành viên trong gia đình Toyota. Toyota Việt Nam tham gia dự thi lần đầu tiên vào năm 1999 sau khi thành lập được 4 năm . Mặc dù không dành được giải thưởng trong lần đầu tiên tham dự nhưng các kỹ thuật viên đã tích luỹ và học hỏi được rất nhiều kinh nghiệm . Và những năm sau đó Toyota Việt Nam đã dành được những giải thưởng xứng đáng . Những giải thưởng mà các kỹ thuật viên dành được không chỉ là bằng chứng về hệ thống đào tạo nhân lực tuyệt vời của Toyota Việt Nam mà một lần nữa khẳng định năng lực tuyệt vời của con người Việt Nam. Ngoài ra, từ tháng 1 năm 2002, Toyota Việt Nam đã áp dụng "Hệ thống đề xuất ý kiến" (Suggestion System) để khuyến khích và đẩy mạnh hơn nữa tính sáng tạo của các cá nhân nói riêng và hoạt động cải tiến nói chung của bộ phận sản xuất. Bất kể ai có một ý tưởng hay đều có thể sử dụng mẫu Phiếu Đề xuất Ý kiến để trình bày ý tưởng. Các ý tưởng đề xuất sẽ được xem xét . Những đề xuất hay sẽ được nghiên cứu để áp dụng thực hiện. Trên thực tế, một số đề xuất đã được Toyota Việt Nam áp dụng trên dây chuyền sản xuất một cách có hiệu quả . Những hoạt động trên đã chứng tỏ vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển về lâu, dài của Toyota ở Việt Nam trong thời kì khủng hoảng kinh tế đang diễn ra trầm trọng như hiện nay . Toyota
cũng phải đối diện trước những khó khăn thách thức to lớn , hơn ai hết họ hiểu được rằng , chính nguồn lực con người sẽ là những gì còn lại sau cuộc khủng hoảng , và muốn khôi phục lại vị thế cũ , họ cũng sẽ cần chính những người đó . Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cholượng quản trị chiến lược hoạch định ra Chất các nhà các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn. cao Dịch vụ tuyệt hảo Nguồn nhân lực - Năng lực cốt lõi Khả năng đổi mới Các kỹ năng