bí mật marketing trong thị trường high-tech: phần 2

4. Nhắm vào mục tiêu tấn công<br /> Tôi không biết ai nói câu này nhưng có lẽ là Yogi Berra hoặc sư phụ của ông ấy, Casey<br /> Stengel – nhưng câu nói này hoàn toàn đúng khi bạn muốn vượt qua hố ngăn: “Nếu bạn<br /> không biết bạn muốn đi đến đâu thì bạn sẽ chẳng bao giờ đi đến đâu cả.”<br /> Nguyên tắc cơ bản để vượt qua hố ngăn là phải chọn một thị trường hẹp để tấn công và tập<br /> trung toàn bộ tài nguyên của bạn để trở thành công ty hàng đầu trong phân khúc đó. Theo<br /> một cách nào đó, đây là một vấn đề gia nhập thị trường khá bình thường và ai cũng biết<br /> giải pháp đúng đắn là gì. Trước hết bạn chia tập hợp tất cả khách hàng tiềm năng thành<br /> các phân khúc thị trường. Sau đó bạn đánh giá độ hấp dẫn của mỗi thị trường. Sau khi bạn<br /> chọn lại còn một vài thị trường, “những thị trường vào chung kết”, bạn sẽ ước lượng các<br /> thông số như quy mô thị trường, khả năng thị trường tham gia phân phối, và mức độ cạnh<br /> tranh từ đối thủ. Sau đó bạn chọn lấy một thị trường và theo đuổi thị trường đó. Thế việc<br /> này có gì là khó?<br /> Câu trả lời đúc kết từ kinh nghiệm là: “Tôi không rõ nhưng có vẻ như chẳng ai làm tốt<br /> việc này”. Rất hiếm khi nào công ty gia nhập Nhóm hố ngăn với một chiến lược phân<br /> khúc thị trường sẵn sàng và nếu có thì cũng không phải là chiến lược mà họ thật sự tin<br /> tưởng. Họ là những người thông minh, rất nhiều người đã học ở các trường kinh doanh, họ<br /> biết hết về yêu cầu phải phân khúc thị trường – vì thế ta không thể lấy lý do họ thiếu thông<br /> minh hoặc kiến thức để biện hộ. Thay vào đó, họ thất bại vì họ ngập ngừng và thiếu tự tin<br /> khi đối mặt với các tác động gây tê liệt khi phải đưa ra quyết định đầy tính rủi ro nhưng lại<br /> thiếu thông tin.<br /> Quyết định rủi ro cao, ít thông tin<br /> Hãy nghĩ điều này xem. Chúng ta đều biết rằng vượt qua hố ngăn là một hành động đầy<br /> nguy hiểm vì khi đó một lực lượng vô danh của ta hành quân xâm chiếm doanh trại của<br /> một đối thủ sừng sỏ và nổi danh trên thị trường. Hoặc là ta chiến thắng, hoặc là ta sẽ tổn<br /> thất nặng và có thể mất cả công ty. Tóm lại, quyết định này ảnh hưởng rất lớn và nếu ta<br /> đưa ra quyết định sai, ta sẽ bị trừng phạt nặng nề.<br /> Với tư tưởng đó trong đầu, hãy tưởng tượng rằng bạn sẽ phải đưa ra một quyết định quan<br /> trọng nhất trong lịch sử công ty mà chẳng có thông tin dữ liệu nào. Vì chúng ta sẽ phải<br /> chọn ra một thị trường chưa được tìm hiểu kỹ, lẽ dĩ nhiên là ta rất thiếu kinh nghiệm trong<br /> lĩnh vực đó. Hơn nữa, vì chúng ta giới thiệu với thị trường đó một loại công nghệ đột phá,<br /> <br /> chẳng ai có kinh nghiệm thực tiễn để đoán xem điều gì sẽ xảy ra. Thị trường chúng ta sắp<br /> tấn công, theo định nghĩa, chưa hề dùng loại sản phẩm mà ta sắp tung ra. Những khách<br /> hàng từng dùng sản phẩm của ta – nhóm có tầm nhìn – thì lại có các đặc điểm khác hoàn<br /> toàn với nhóm khách hàng mới mà ta nhắm đến – nhóm thực dụng. Vì thế ta phải rất cẩn<br /> thận trong việc ngoại suy từ các kết quả ta đạt được trước kia. Nói cách khác, chúng ta<br /> đang ở trong thời kỳ nguy hiểm nhiều và thông tin ít.<br /> Nếu bạn nhìn vào các nghiên cứu điển hình trong phân khúc thị trường, bạn sẽ thấy rằng<br /> các nghiên cứu đó đều dựa trên các vấn đề của thị trường hiện tại – nói cách khác là dựa<br /> trên những tình huống mà người ta có thu thập đủ thông tin. Có rất ít cách để theo đuổi khi<br /> bạn không thể xem xét thông tin thị phần, ngay cả khi bạn không thể phỏng vấn bất kỳ<br /> một khách hàng nào trong nhóm mà bạn nhắm tới. Tóm lại, bạn phải tự chèo chống một<br /> mình.<br /> Bây giờ, sai lầm lớn nhất bạn có thể gặp phải là việc dựa vào các con số để trấn an tinh<br /> thần. Chúng ta đều biết về những lời dối trá, những lời dối trá đáng nguyền rủa, và các con<br /> số thống kê nhưng đối với các con số về marketing, chúng ta cần phải né tránh chúng theo<br /> một cách hoàn toàn khác. Cái này giống như xúc xích vậy – bạn sẽ hết muốn ăn khi bạn<br /> thấy người ta làm ra nó như thế nào. Đặc biệt, ngay cả các công ty danh tiếng cũng đưa ra<br /> các dự báo kiểu này – những sản phẩm và công nghệ mà báo chí đánh giá là sáng chói và<br /> của tương lai trên thực tế dựa rất nhiều vào các giả thuyết. Mỗi giả thuyết có tác động cực<br /> kỳ lớn đến kết quả dự đoán, mỗi giả thuyết tiêu biểu cho ý kiến chủ quan của một tay phân<br /> tích thị trường lão luyện. Những giả thuyết này đều được viết hết trong các bản báo cáo<br /> nhưng lại bị bỏ sót khi người ta trích dẫn báo cáo. Và một khi con số này được đưa lên<br /> báo – lạy Chúa – con số này biến thành con số thật. Bạn biết rằng nó thật vì chẳng mấy<br /> chốc mấy con số khác được tung ra và người ta nói rằng chúng dựa tính toán trên con số<br /> “thật” đó. <br /> Như bạn thấy, đây chỉ là một bộ bài. Trong một số trường hợp, nó cũng có ích như khi các<br /> nhà quản lý tài chính phải đối mặt thị trường công nghệ ở mức tổng quát. Nhưng thật sai<br /> lầm nếu dùng nó để phát triển các chiến lược vượt qua hố ngăn. Nó giống như việc bạn<br /> dùng bản đồ thế giới để tìm đường từ sân bay Newark đến tòa nhà World Trade Center<br /> vậy. <br /> Thế nhưng đây lại là điều nhiều người làm. Khi những con số này được thể hiện trên các<br /> biểu đồ – hay hơn thế nữa là đồ thị – thì tự dưng chúng may mắn được “phù hộ”, khiến<br /> người ta tin rằng chúng có thật. Chúng trở thành điểm tựa trong các tình huống rủi ro và<br /> thiếu thông tin vì người ta khát thông tin quá. Đó là khi bạn nghe thấy những câu như:<br /> <br /> “Đây sẽ là một thị trường đáng giá cả tỷ đô-la vào năm 1995. Nếu chúng ta chỉ cần 5%<br /> của thị trường này,…” Khi bạn nghe mấy câu này thì làm ơn ra về và giữ chặt lấy ví mình.<br /> Phần lớn những người gia nhập nhóm Vượt hố ngăn thông minh hơn thế nhiều. Họ biết<br /> rằng những con số không mang lại câu trả lời mà họ cần. Tuy nhiên, điều đó không có<br /> nghĩa là họ cảm thấy việc đưa ra các quyết định rủi ro và thiếu thông tin dễ dàng hơn. Trên<br /> thực tế, họ lúng túng. Nhiệm vụ của chúng ta là phải đưa họ ra khỏi tình huống gần như tê<br /> liệt này và đưa họ trở về làm việc.<br /> Hành động hợp lý để đối phó với tình huống này là phải chấp nhận rằng ta không có đủ dữ<br /> liệu như một điều kiện của quy trình. Để chắc chắn, bạn có thể đánh bại sự ngu dốt của<br /> mình bằng cách tự đi thu thập thông tin. Tuy nhiên, không thể trông đợi vào việc bạn có<br /> thể nhanh chóng biến tình huống ít thông tin thành tình huống nhiều thông tin. Và vì cần<br /> hành động nhanh, bạn phải nhìn vấn đề theo cách khác. Bạn phải hiểu rằng trực quan dựa<br /> trên thông tin, không phải lý luận phân tích, là công cụ để đưa ra quyết định đáng tin<br /> tưởng nhất.<br /> Trực giác dựa trên thông tin (Informed Intuition)<br /> Dù ta có lo ngại khi phải dựa vào các quy trình bất thành văn, ta vẫn thấy các trường hợp<br /> sử dụng các kỹ năng từ não phái lại xử lý tốt hơn các kỹ năng từ não trái. Hãy hỏi bất kỳ<br /> một vận động viên hàng đầu nào, một nghệ sỹ hàng đầu nào, hay một lãnh đạo có uy tín<br /> nào – hãy hỏi bất kỳ một người ra quyết định nào. Tất cả bọn họ đều sẽ miêu tả một quy<br /> trình giống nhau, trong đó các phương thức phân tích và lý luận được sử dụng trong quy<br /> trình chuẩn bị cũng như đánh giá hoạt động của một điểm quan trọng nào đó. Nhưng tại<br /> thời điểm đó, các quyết định lại được đưa ra một cách cảm tính. Câu hỏi là, làm thế nào ta<br /> vận dụng điều này để vượt qua hố ngăn một cách có kiểm soát và hợp lý.<br /> Chìa khóa để hiểu được trực giác, đúng hơn là trực giác dựa trên thông tin, có thực sự<br /> đúng. Không giống như các phân tích số liệu, trực giác không dựa trên việc xử lý rất nhiều<br /> mẫu số liệu để tạo dựng niềm tin. Nó dựa trên các kết luận được lọc ra từ vài hình ảnh rõ<br /> nét – thật đấy, từ các mảnh thông tin – để dựng nên một thực tại rộng lớn hơn và phức tạp<br /> hơn. Những hình ảnh này rõ nét hơn hẳn so với cả đống hình ảnh lộn xộn trong đầu chúng<br /> ta. Chúng là những hình ảnh đáng nhớ. Vì thế, nguyên tắc đầu tiên khi làm việc với hình<br /> ảnh là: nếu bạn không nhớ được thì đừng cố vì nó không đáng để bạn nhớ. Hay nói theo<br /> cách tích cực hơn: Hãy sử dụng các hình ảnh bạn nhớ.<br /> Cũng giống như trong văn chương, các nhân vật đáng nhớ như Hamlet hay Heathcliff hay<br /> ngay cả Dirty Harry cũng đều nổi bật và trở thành đại diện cho cả một số đông. Vì thế,<br /> <br /> trong marketing, toàn bộ khách hàng cũng có thể được đại diện bằng hình ảnh mấy cô gái<br /> ăn diện, những người trẻ có nhiều hoài bão, gái làng chơi, mấy tay súng, hay là một gã<br /> mặc bộ quần áo vải flanen. Tất cả đều chỉ là hình ảnh – đại diện cho một thực tại rộng lớn<br /> hơn nhiều – được chọn lọc từ một tập hợp rất lớn các ứng cử viên chỉ dựa vào việc chúng<br /> có đọng lại trong đầu một người nhiều kinh nghiệm hay không. Nói ngắn gọn, đây là<br /> những hình ảnh còn nhớ được.<br /> Hãy gọi những hình ảnh này là mô tả tính cách vì nó mô tả tính cách của các hoạt động thị<br /> trường. Những cô gái chưng diện thường được thấy ở các khu mua sắm, bắt chước các<br /> ngôi sao ca nhạc, muốn được bạn bè chấp nhận và luôn chống lại những áp đặt khắt khe<br /> của cha mẹ – tất cả điều đó đều gợi ý cho ta các cách marketing phù hợp để ta thành công<br /> trong việc bán hàng cho họ. Các khách hàng có tầm nhìn, khách hàng thực dụng, khách<br /> hàng bảo thủ cũng đại diện cho các hình ảnh tương tự như mấy cô gái chưng diện, những<br /> người trẻ có nhiều hoài bão, v.v… Đây chỉ là cách trừu tượng hóa. Mỗi nhóm đại diện cho<br /> những hoạt động thị trường với những đặc điểm riêng – đặc biệt là trong mối quan hệ với<br /> công nghệ đột phá – mà từ đó ta có thể đoán xem liệu các chiêu thức marketing đó đúng<br /> hay không. Vấn đề là chúng trừu tượng quá. Chúng cần phải cụ thể hơn, phải bám sát thị<br /> trường mà chúng ta nhắm tới hơn. Đây là nhiệm vụ của việc xây dựng nên các đặc điểm<br /> của thị trường mục tiêu.<br /> Xây dựng nên các đặc điểm của thị trường mục tiêu <br /> Sử dụng tình huống<br /> Các bạn hãy nhớ rằng ở đây chúng ta không tập trung xây dựng đặc điểm thị trường mục<br /> tiêu. Hầu hết các nỗ lực marketing cho phân khúc mục tiêu để giúp vượt qua hố ngăn gặp<br /> trục trặc ở phần đầu, khi mà công ty tập trung vào thị trường họ nhắm đến chứ không tập<br /> trung vào khách hàng mà họ nhắm đến.<br /> Thị trường thường rất trừu tượng và không bị chi phối bởi tình cảm con người: thị trường<br /> máy tính, thị trường RAM một megabit, thị trường thiết bị tự động trong văn phòng, v.v…<br /> Cả tên lẫn mô tả về thị trường đều không bật lên được một hình ảnh nào dễ nhớ, chúng<br /> không gợi lên điều gì trong trực quan của chúng ta. Chúng ta cần phải làm việc dựa trên<br /> thứ cho ta nhiều manh mối hơn. Chúng ta cần một thứ gì đó cho ta cảm giác được làm<br /> việc với người thật. Tuy nhiên, vì chúng ta chưa có người thật, chúng ta sẽ phải tưởng<br /> tượng vậy. Rồi sau đó, một khi đã có hình ảnh của họ trong đầu, chúng ta có thể để họ<br /> hướng dẫn ta phát triển một phương thức tốt để đáp ứng nhu cầu của họ.<br /> Xây dựng đặc điểm thị trường mục tiêu là một quy trình nghiêm túc để tưởng tượng ra<br /> <br /> hình ảnh, đưa chúng ra khỏi đầu của từng cá nhân và mang chúng đến trước mặt cả nhóm<br /> marketing. Về cơ bản, ta cần tạo ra càng nhiều đặc điểm càng tốt, mỗi đặc điểm dành cho<br /> một nhóm khách hàng và ứng dụng sản phẩm (sau khi những hình ảnh này nhiều lên thì<br /> chúng bắt đầu trở nên giống nhau, khi bạn được khoảng 20-50 hình ảnh thì bạn sẽ thấy<br /> rằng mình cũng chỉ dùng cùng công thức và chỉnh đổi chút xíu, trên thực tế bạn chỉ vạch<br /> ra 8 10 lựa chọn khác nhau). Khi đã xây dựng được một thư viện cơ bản gồm các đặc điểm<br /> có thể có của khách hàng, chúng ta có thể sử dụng kỹ thuật này để giảm số lượng “dữ<br /> liệu” xuống còn một danh sách được xếp thứ tự các cơ hội đến từ phân khúc thị trường mà<br /> bạn nhắm tới. Dấu ngoặc kép xung quanh chữ “dữ liệu” rất quan trọng vì chúng ta thật ra<br /> vẫn đang làm việc trong một môi trường rất ít dữ liệu. Cái khác là chúng ta có vật liệu tốt<br /> hơn để làm việc mà thôi.<br /> Sách điện tử: Một ví dụ minh họa<br /> Để minh họa, hãy lấy ví dụ rằng ta sẽ marketing sách điện tử, nội dung sách sẽ được tải từ<br /> Internet xuống một thiết bị giống như laptop, nặng gần ký rưỡi, và chỉ dành cho việc đọc<br /> sách. Hai sản phẩm đầu tiên – Softbook và Rocket eBook – được tung ra vào mùa thu năm<br /> 1998. Người ta quảng cáo rằng với các sản phẩm này, bạn có thể mang theo bao nhiêu<br /> cuốn sách cũng được, bạn có thể có cuốn sách mới bất kỳ lúc nào, bạn có thể tìm kiếm<br /> sách nhờ vào máy tính và thêm nữa, bạn sẽ là người đầu tiên trong khu phố sở hữu một<br /> cuốn sách điện tử. <br /> Hãy giả dụ rằng trong một năm, sách điện tử chiếm được cảm tình của nhóm yêu công<br /> nghệ (Này, anh có muốn xem thiết bị tuyệt vời mà tôi có không?) và nhóm có tầm nhìn<br /> (Với sách điện tử, ta có thể thay đổi cách học từ xa). Amazon tuyên bố họ sẽ hỗ trợ việc<br /> tải xuống. Một số tác giả nổi tiếng (ví dụ như tác giả Tom Clancy) tuyên bố rằng cuốn<br /> sách kế tiếp của ông sẽ chỉ được xuất bản dưới dạng sách điện tử. Lầu Năm Góc mua<br /> 10.000 cuốn nhưng không nói mua để làm gì. Và Tom Cruise sẽ sử dụng sách điện tử<br /> trong bộ phim kế tiếp. Đây là lúc ta tấn công thị trường đại chúng và chiếm dần thị phần<br /> từ sách giấy. Thế chúng ta sẽ bắt đầu từ đâu?<br /> Đây là một ví dụ điển hình của vấn đề “Quá nhiều phân khúc, quá ít thời gian” – và là chỗ<br /> các tình huống về khách hàng mà ta hướng đến sẽ giúp chúng ta. Bên dưới là một mẫu của<br /> bất kỳ tình huống nào. Một tình huống hoàn chỉnh không nên quá một trang. Như bạn sẽ<br /> thấy từ ví dụ bên dưới, đây là một sách lược trong thế giới thu nhỏ nhưng nó có thể đưa ra<br /> các suy luận quan trọng để giúp bạn đặt ra chiến lược marketing phù hợp. Vì thế khi làm<br /> bài tập này, chúng ta sẽ luôn để tâm đến các suy luận rộng hơn.<br /> Bài tập tình huống mẫu<br /> <br />