Bốn cạm bẫy đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ

Chia sẻ: Ho Ivy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

100
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường hay mắc phải những sai lầm trong kinh doanh, như về sản phẩm, dịch vụ hay khai thác thị trường mà họ dự tính... Sau đây là bài phỏng vấn giữa Drucker và tạp chí Inc.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bốn cạm bẫy đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ

4 cạm bẫy đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường hay mắc phải những sai lầm trong kinh doanh, như về sản phẩm, dịch vụ hay khai thác thị trường mà họ dự tính... Sau đây là bài phỏng vấn giữa Drucker và tạp chí Inc. Phỏng vấn giữa Drucker và tạp chí Inc Inc: Rất nhiều Công ty bắt đầu với một triển vọng xán lạn. Họ hoạt động rất tốt ở mấy năm đầu rồi bỗng dưng báo khó khăn từ đâu ập đến. Nếu có vượt qua thì họ cũng bị “còi cọc”. Theo ông, những sai lầm mà các doanh nhân thường mắc phải là gì? Drucker: Những doanh nghiệp non trẻ hay đang phát triển thường gặp 4 sai làm chủ yếu, tôi gọi là cạm bẫy kinh doanh. Sai lầm đầu tiên nảy sinh khi doanh nhân phải đối mặt với sự thật
rằng sản phẩm hay dịch vụ mới của họ không thành công trong thị trường họ dự tính, mà thành công trong một thị trường hoàn toàn khác. Rất nhiều doanh nghiệp đã “bốc hơi" vì người sáng lập cứ khăng khăng rằng mình biết sản phẩm cửa mình tốt hơn đánh giá của thị trường. Vì thế, rất nhiều doanh nhân không hề biết mình đang thành công? Thực tế tệ hại hơn thế nhiều. Nhiều doanh nhân "từ chối" thành công. Dẫn chứng? Có hàng vô số, điển hình nhất là một doanh nhân đã thọ trên 100 tuổi. Đó là John Wesley Hyatt, người sáng chế ra ô bi đũa. Ông nghĩ rằng thiết bị này cơ thể được dùng cho trục tàu chở hàng. Ngành đường sắt trước đó vẫn nhét dẻ rách dày vào bánh xe sau đó nhúng vào đầu để giảm lực cản ma sát. Tuy nhiên, họ hoàn toàn hài lòng với phương pháp thủ công đó, và chẳng thấy cần phải thay đổi. Hyatt đã khánh kiệt vì cứ nhất nhất thuyết phục họ hay làm theo cách của mình.
Khi Alfred Sloan, người sáng lập ra GM, tốt nghiệp trường MIT ở vi trí đầu bảng vào những năm 90 của thế kỷ XIX, ông đã yêu cầu cha mình mua lại Công ty giải thể của Hyatt (Không giống như Hyatt, Sloan sẵn sàng mở rộng tầm nhìn của mình về sản phẩm. Hóa ra, ở trực lại rất lý tưởng cho ôtô, lúc đó mới ra mắt thị trường. Chỉ 2 năm sau công việc kinh doanh của ông đã nở rộ, và Henry Ford là khách hàng lớn nhất của ông trong suốt 20 năm liền. Câu chuyện thật thú vị nhưng các doanh nhân lại thường xuyên từ chối thành công như thế sao? Đúng vậy, phần lớn những sáng chế và sản phẩm mới không thành công ở thị trường nó được thiết ké để phục vụ lúc ban đầu. Tôi đã nhìn thấy điều này lặp đi lặp lại. Năm 1905, nhà hóa học người Đức Alfred Einhom đã sáng chế ra thuốc novocaine để dùng cho những ca phẫu thuật nghiêm trọng, nhưng nó không
thích hợp. Các nha sĩ muốn có nó, còn nhà sáng chế lại không để họ dùng sản phẩm của mình cho "mục đích trần tục" là khoan răng. Vào cuối đời, Einhom đã đi khắp thế giới để rao giảng về giá trị của novocaine làm thuốc gây mê! Gần đây, tôi biết có một doanh nhân đã viết ra một chương trình phần mềm mà ông ta tin chắc là tất cả các bệnh viện cần phải có nó nếu họ muốn họat động tốt. Nhưng các bệnh viện lại nói với ông ta rằng hệ thống của họ không giống như ông ta nghĩ. Chẳng bệnh viện nào đoái hoài đến sản phẩm đó. Tuy nhiên, lãnh đạo một thị trấn đã tình cờ được xem chương trình này và thấy rằng đó đúng là cái họ cần. Các thành phố nhỏ trên khắp cả nước tới tấp gửi đơn đặt hàng tới. Song ông ta từ chối! Tại sao các doanh nhân lại từ chối những thành công bất ngờ? Vì nó không nằm trong dự tính của họ. Các doanh nhân tin rằng họ kiểm soát được mọi việc. Điều đó dẫn đến cạm bẫy thứ hai.
Họ cho rằng lợi nhuận là điều quan trọng nhất đối với Công ty của mình. Nhưng lợi nhuận chỉ là thứ yếu. Dòng chu chuyển tiền mặt mới là điều quan trọng nhất. Những cơ thể đang lớn cần được cung cấp chất dinh dưỡng, một Công ty phát triển nhanh rất cần nhiều tiền mặt. Bạn phải liên tục đầu tư chỉ để hòa vốn. Điều này hoàn toàn có thể dự tính trước được, vì thế thật không đáng để rơi vào thế kẹt tiền mặt. Tôi đã cứu được rất nhiều doanh nghiệp non trẻ bằng cách nói với những ông chủ nhìn đời bằng màu hồng rằng bây giờ là lúc cần tìm nguồn tài trợ cho lần đâu tư tới. Nếu bạn có tận 6 tháng đến 1 năm để chuẩn bị, chẳng có lý do gì bạn lại không kiếm được số tiền cần thiết với các điều khoản vay rộng rãi. Theo ông, tại sao các doanh nhân lại thấy việc nắm bắt được khái niệm dòng chu chuyển tiền mặt là quá khó khăn? Không chỉ riêng họ mới thấy vậy. Warren Buffet từng nói nếu ông
ta muốn tìm hiểu xem một Công ty đang làm ăn ra sao, ông ta sẽ không nghe theo những nhà phân tích mức độ an toàn. Họ chỉ nói về lợi nhuận, mà điều này chẳng can hệ gì. Ông ta se nghe các nhà phân tích tín dụng của ngân hàng, vì họ nói vè dòng chu chuyển tiền mặt. Tôi chưa bao giờ thấy một bản tin thị trường chứng khoán nào nói về tính thanh khoản và tình hình tài chính của một Công ty đang phát triển. Chúng chỉ vẻn vẹn đề cập đến lợi nhuận biên tế và khả năng thu lợi. Tại sao vậy? Đó có phải là “sản phẩm” của các trường kinh doanh không? Không. Về căn bản, doanh nhân chẳng có tí kiến thức nào về tài chính. Giả dụ các doanh nghiệp chú tâm đến dòng chu chuyển tiền mặt, vượt qua được những cuộc khủng hoảng tiền mặt và phát triển nhanh, thậm chí hơn cả mong đợi. Cạm bẫy thứ ba là gì?
Khi công việc kinh doanh phát triển, chủ doanh nghiệp thường thấy mình quá bận rộn. Tóc độ phát triển qúa nhanh gây áp lực lên họ. Nhu cầu sản xuất vượt qúa năng suất máy móc. Yêu cầu quản lý cũng vượt xa khả năng của họ. Doanh nhân bắt đầu chạy quanh giống như thợ dán giấy tường cụt một tay. Họ nhìn vào doanh số, nhìn vào dự báo lợi nhuận. Những thứ đó khiến họ nghĩ rằng họ sẽ phát tài vào năm tới và kiếm được hàng chục triệu USD. Họ không biết rằng họ không còn đủ khả năng đề quản lý Công ty nữa. Anh biết đấy, tôi đã làm việc với các doanh nhân 50 năm nay và có thể khẳng định rằng thực sự tồn tại một đường cong giới hạn, 80% doanh nhân nằm trong đường cong này. Thậm chí nếu công việc kinh doanh phát triển ở tốc độ bình thường, họ cũng sẽ phải đối mặt với hạn chế năng lực quản trị
vào cuối năm thứ tư. Đó là khi họ không còn đủ năng lực quản trị? Đúng vậy. Lúc đầu, người sáng lập thường tự mình làm tất cả. Ông ta có phụ tá nhưng không có đồng nghiệp. Rồi bỗng nhiên mọi việc trở nên tồi tệ. Chất lượng thoái hóa. Khách hàng ghim tiền. Họ không giao được hàng đúng hạn nữa. Nhưng tất cả các doanh nghiệp non trẻ đều mắc sai lầm, thậm chí rất nhiều sai lầm. Vậy đâu là triệu chứng cho thấy họ không còn đủ khả năng quản trị nữa? Tôi luôn hỏi những người mình cố vấn về cách họ phản ứng với cơ hội. Giả sử có một khách hàng nói: Nếu ông sản xuất được 10.000 sản phẩm X, chúng ta sẽ ký hợp đồng với nhau. Bạn thấy đây là một gánh nặng hay là một cơ hội”? Khi họ nói, "Tất nhiên đó là cơ hội, nhưng tôi lại lo vì nó là một gánh nặng quá lớn", tôi
sẽ trả lòi: "Này anh bạn, anh không còn đủ năng lực quản trị nữa rồi". Để tránh khủng hoảng, bạn nên ngồi lại và thiết lập nhóm quản trị. Trong số 40 nhân viên lúc đầu, hãy đánh giá xem ai có khả năng quản trị. Bạn có thể tìm ra 4-5 người (có lẽ như vậy là đủ) và nói : "Tôi muốn từng người trong các bạn ngòi suy ngẫm một mình vào cuối tuần tới và nhìn nhận tất cả những người mình làm việc cùng, trong đó có cả tôi nữa. Nhưng đừng tự nhìn mình, hãy nhìn những người khác và hay nghĩ xem họ có năng lực gì". Sau đó các bạn hãy ngồi lại với nhau, lấy một tờ giấy trắng ra, liệt kê những hoạt động chủ yếu của Công ty chúng ta. Ngày nay, chúng ta gọi công việc đó là thiết lập năng lực cỗi lõi. Các doanh nhân trẻ không đủ dồi dào về tài chính để tuyển hẳn một đội ngũ quản trị từ bên ngoài. Nhưng ngay trong Công ty đây, có Tôm rất giởi về dịch vụ khách hàng, vì thế bạn có thể để anh ấy điều hành văn phòng. Hãy giao cho anh ta thêm nhiều việc
trong vài tháng tới hay trong vài năm tới hoặc hãy kiếm cho anh ta một trợ lý. Và còn có Jane ở bộ phận sản xuất, nhưng lại quan hệ rất tốt với mọi người. Thês nên người phụ trách sản xuất của bạn cũng có thể trở thành người phụ trách nhân sự. Và nhóm của bạn có thể gặp mặt mỗi tháng một lần, có thể vào một ngày thứ bảy và trong vòng một năm bạn đã có đội ngũ quản trị. Cần phải có ít nhất một năm, có thể đến 18 tháng để xây dựng đội ngũ. Và để thực sự bắt đầu làm việc theo nhóm? Đúng vậy, nhưng cũng cần biết rằng mặc dù Joe là người rất khó cộng tác, anh ta là người rất giỏi về tài chính và bạn cần người như vậy. Hay cũng phải biết rằng John đang sắp trở thành Giám đốc bán hàng và tiếp thị số 1 nhưng lại quan hệ với khách hàng rất kém. John có thể là người tốt nhất mà bạn có, nhưng anh ta không đủ năng lực để đảm nhiệm vị trí cao hơn.
Đó là một quyết định khó khăn mà doanh nhân thời thực hiện, đặc biệt nếu John là người làm với bạn từ những ngày đầu tiên? Đúng vậy, nếu bạn bắt đầu xây dựng đội ngũ trước 18 tháng, john sẽ biết rằng đó là lúc anh ta phải đứng sang một bên. Bạn có thể làm việc đó nhưng bạn không thể đợi cho đến khi mọi việc đổ vỡ hết thảy. Còn cạm bẫy thứ tư là gì? Đây là cạm bẫy khủng khiếp nhất. Đó là khi công việc kinh doanh nở hoa kết trái, và doanh nhân bắt đầu đặt mình lên trước công viêc kinh doank. Họ đã làm việc 18 giờ/ngày 14 năm nay và gây dựng đưọc co nghiệp trị giá 60 triệu USD, một đội ngũ quản lý hiệu quả. Bây giờ họ bắt đầu tự hỏi: "Tôi muốn làm gì đây? Vai trò của tôi là gì? Đây là những câu hỏi sai lầm. Nếu bạn bắt đầu như vậy, chắc chắn bạn sẽ kễt liễu cả mình và công việc kinh
doanh. Vậy họ nên hỏi gì? Họ nên hỏi: " Công việc kinh doanh cần gì ở giai đoạn này”? Câu hỏi tiếp theo là "Tôi có nhũng năng lực này không”? Bạn phải bắt đầu bằng cái mà công việc kinh doanh cần. Đôi khi phải cần tới trọ giúp từ bên ngoài. Tôi đã có hàng trăm khách hàng rơi vào tình huống đó. Vì khi tôi hỏi họ tại sao họ lại đến tìm tôi, phần lớn đều nói rằng các bà vợ than phiền rằng họ không làm tốt công việc nữa, rằng họ đang tự hủy hoại bản thân, gia đình và cả công việc kinh doanh. Đôi khi có con gái săng dạ của họ cũng nói vậy. Nếu cậu con trai của họ mà nói vậy, họ sẽ gạt ngay đi vói ý nghĩ rằng: "Có phải nó muốn gạt ta ra để giành lấy công việc kinh
doanh không? Nhưng khi đó là lời nói của vợ hoặc con gái thì họ phải suy nghĩ nghiêm túc. Cũng có thể người phàn nàn là cổ đông, kế toán hay luật sư của họ. Thường mọi nguời phải "đập" mạnh vào người chủ đó để anh ta ngẩng mặt lên đón nhận sự thật khác nghiệt rằng anh ta không yêu thích công việc nữa. Anh ta cần biết rằng mình đang không tập trung vào việc đúng. Ông có nghĩ rằng các doanh nhân trong thời đại mới có khả năng tránh được những cạm bẫy mà ông mô tả không? Không. Không ư? Khi mà họ được đào tạo như vậy, với biết bao bằng Thạc sĩ quản trị?
Không. Trường học chẳng đem lại cho bạn kinh nghiệm hay sự thông thái.