CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH PHONG CÁCH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Chia sẻ: Huu Tuong | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

1.321
lượt xem 586
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thuật ngữ “văn hóa” chỉ những giá trị, tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này. (Denison, 1990) Đề cập đến khái niệm "văn hoá tổ chức", các nhà nghiên cứa đã đưa ra rất nhiều ý kiến khác nhau. Trước khi hai khái niệm "văn hoá" và "tổ chức" dược ghép lại với nhau, đã có hàng chục định nghĩa khác nhau về "văn hoá". Cụ thể là...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH PHONG CÁCH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Nội lực văn hoá Mai Linh Khuyến mại hay giảm giá là tất yếu trong cơ chế thị trường, song giờ đây với bất cứ hàng hoá và dịch vụ nào cũng có sự giảm giá và khuyến mại thì nó đã trở thành thứ khá nhàm với người tiêu dùng. Vậy thì làm gì để thu hút khách hàng, làm cho khách hàng vui lòng về cung cách phục vụ khiến khách hàng phải trở lại với mình xem ra lại trở thành “bí quyết” có tính xuyên suốt trong bối cảnh hiện nay. Tuy nhiên để có được điều này không phải dễ mà phải xây dựng được một thương hiệu, một nét đẹp văn hoá trong kinh doanh. Xác định rõ điều đó Mai Linh taxi đã có những ý tưởng xây dựng văn hóa doanh nghiệp từ năm 2003. Nhưng cái khó là phải xây dựng từ đâu, xây dựng như thế nào để vừa thể hiện được tính truyền thống của dân tộc, vừa mang sắc thái riêng. Vậy là một chiến dịch mới bắt đầu. Những bài học về lịch sử, văn hoá và quy tắc ứng xử của Mai Linh được bổ sung và hoàn thiện hàng năm. Khi tất cả nhân viên đã thống nhất, đồng lòng về hành vi ứng xử với đồng nghiệp, với khách hàng thì yêu cầu về văn hoá doanh nghiệp càng được nâng cao hơn. Làm thế nào để giao tiếp với khách hàng thân thiện và hiệu quả hơn nữa, làm thế nào để tiếp thêm ngọn lửa nhiệt tình trong mỗi thành viên chứ không phải đổ đầy kiến thức cho họ đã được lãnh đạo Mai Linh tính toán một cách chu toàn trên nhận thức không thể có văn hoá doanh nghiệp, không thể có văn hoá Mai Linh nếu không có lãnh đạo và những doanh nhân văn hoá thật sự. Chính vì vậy, sự đồng lòng tôn trọng khách hàng đã được truyền lại từ những người lãnh đạo mẫu mực. Trong gia đình Mai Linh, nguyên tắc ứng xử từ trên xuống dưới đều được thống nhất trên cơ sở tình yêu thương, xây dựng và hiểu biết, thông cảm lẫn nhau. Nhìn vào màu áo xanh Mai Linh chợt nghĩ đến màu áo lính của ông Hồ Huy - người đặt viên gạch đầu tiên xây dựng nên tập đoàn Mai Linh và nhiều cộng sự của ông đã mặc. Màu xanh của Mai Linh không chỉ là một gam màu ưa nhìn mà nó còn gợi lên một sự tin tưởng, một điều gì đó nặng về sự trao truyền của lịch sử. Phải chăng khoác lên người bộ trang phục màu xanh, giống như khoác lên người bộ quân phục mầu xanh ra trận. Đã lên đường là chiến thắng. Chiến thắng bằng sức mạnh và ý chí, bằng nội lực chân chính rất Việt Nam. Taxi Mai Linh, văn hoá Mai Linh đã được cả nước biết đến không chỉ với tư cách là doanh nghiệp lớn mạnh, có nhiều hoạt động xã hội sôi nổi mà còn là điển hình và thuyết phục cho phong trào xây dựng văn hoá trong doanh nghiệp hiện đang được cộng đồng doanh nhân Việt Nam hướng tới Những tấm gương như tài xế trả lại hàng chục ngàn đô-la khách bỏ quên trên xe, hy sinh vì đuổi bắt cướp, hoặc nhận nuôi cháu bé bị bỏ lại trên xe… có được những con người như vậy là do Mai Linh đã xây dựng được luật lệ hay nhờ những họat động nâng cao ý thức ứng xử văn hoá? Nó là cả hai. Nó bao gồm đào tạo văn hóa, chuyên môn, giáo dục ý thức cộng đồng cho họ. Tự bản thân họ đã là những người tốt, đồng thời là việc tạo ra một môi trường tốt trong cộng đồng của Mai Linh. Chủ trương của Mai Linh xây dựng văn hóa bắt đầu từ những chuyện như vậy. Đó là từ những hành vi, những cách xử sự, từ truyền thống. Hay giáo dục anh em từ những sinh hoạt văn hóa văn nghệ, thể thao, phong trào của các đoàn thể. Vấn đề đặt ra rất nghiêm túc là muốn có một văn hóa công ty mang đặc thù riêng thì phải kiên trì ngay từ những ngày đầu thành lập. Không thể nào thành lập công ty một thời gian rồi mới quan tâm đến văn hóa công ty, vì như vậy sẽ giống như cây mà không có gốc, không tồn tại và phát triển được.
Để không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, hàng năm Mai Linh liên tục tập huấn, đào tạo cán bộ nhân viên(CBNV), lái xe trong hệ thống, duy trì nét đẹp về văn hoá Mai Linh; tổ chức giáo dục lái xe an toàn (2 lần/ năm). Công ty chú trọng xây dựng một môi trường văn hóa riêng mà mỗi CBNV công ty đều được xem như một thành viên trong đại gia đình MLG. Tất cả CBNV đều được đào tạo thống nhất về văn hóa ứng xử của công ty trong quan hệ công việc, đồng nghiệp và được khen thưởng, xử lý kịp thời. Công ty thường tổ chức các hoạt động sinh hoạt tập thể, phong trào văn nghệ, nhằm thắt chặt mối quan hệ đồng nghiệp. Công đoàn của công ty luôn là yếu tố hạt nhân tạo dựng sự đoàn kết, gắn bó của đội ngũ trong đơn vị; khơi dậy tấm lòng tương thân, tương ái của mỗi người; thường xuyên thăm hỏi, động viên người lao động và gia đình họ trong những lúc gặp khó khăn. Thỏa mãn nhu cầu khách hàng để thành công Bên cạnh đó, hướng tới khách hàng luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu của công ty. Đối với (MAI LINH ĐÔNG BẮC BỘ) MLĐBB, khách hàng là tất cả - “Customer is everything”. Để đảm bảo tính an toàn cho phương tiện phục vụ khách, MLĐBB đề ra các yêu cầu về việc kiểm tra phương tiện trước, trong và sau khi kinh doanh. Ban lãnh đạo công ty luôn tìm cách tạo mọi điều kiện thuận lợi cho khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty thông qua phương châm hoạt động của công ty mẹ và chính sách chất lượng của MLĐBB; cam kết duy trì thực hiện hệ thống quản lý chất lượng; cải tiến liên tục; nâng cao tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. Mọi yêu cầu của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ đều được tiếp nhận, xem xét, có trách nhiệm giải quyết đầy đủ và nhanh chóng, thoả mãn mọi yêu cầu phù hợp với năng lực của sản phẩm/dịch vụ. Nhằm hướng tới sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tối ưu, công ty cam kết chính sách chất lượng được phổ biến đến từng CBNV thấu hiểu và thực hiện. Mức độ thỏa mãn của khách hàng là chỉ số quan trọng nhất về tính hiệu lực, hiệu quả của hệ thống. Bởi vậy, MLĐBB nói riêng và MLG nói chung là một đơn vị vận tải hành khách công cộng bằng taxi đầu tiên áp dụng và đạt chứng nhận chất lượng theo các tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000; quản lý chất lượng áp dụng cho dịch vụ vận tải Taxi ở MLĐBB với 3 nhãn hiệu: Deluxe.Taxi, M.Taxi, VN.Taxi. Mỗi CBNV, lái xe đều được đào tạo các kiến thức và kỹ năng chuyên môn cần thiết bao gồm cả nhận thức về hệ thống quản lý chất lượng của công ty. Trong quá trình phục vụ khách, bộ phận thanh tra của công ty tổ chức kiểm tra thường xuyên hoặc kiểm tra đột xuất để đảm bảo dịch vụ công ty luôn đạt tiêu chuẩn tốt. Định kỳ 3 tháng một lần đối với Ban Quản lý chất lượng tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm/dịch vụ. Mỗi năm, công ty thực hiện đánh giá hệ thống 3 lần, trong đó có 1 lần do Tổ chức chứng nhận quốc tế về chất lượng (Anh) đánh giá, 2 lần do các chuyên gia về chất lượng của hệ thống thực hiện đánh giá - cải tiến. Ngoài ra, MLĐBB còn thực hiện rất nhiều lần đánh giá duy trì về chất lượng dịch vụ trong năm như kiểm tra thực tế theo các tiêu chuẩn nội bộ. Hệ thống tiếp nhận thông tin từ hộp thư góp ý hoạt động 24/24 giờ, theo hotline và E-mail. Quá trình cung cấp dịch vụ của công ty không chỉ dừng lại ở việc mang sản phẩm dịch vụ đến khách hàng, mà MLĐBB còn tiến hành đo lường sự thỏa mãn khách hàng, kiểm soát thông tin phản hồi của khách hàng, theo dõi và đo lường các quá trình… Các kết quả theo dõi không đạt so với hoạch định sẽ được lập hồ sơ về sự không phù hợp và tiến hành thực hiện hành động khắc phục. Sau đó, tiến hành phân tích các dữ liệu phát sinh từ các hoạt động nêu trên. Kết quả phân tích làm cơ sở cho việc thực hiện hành động phòng ngừa nhằm mục đích cải tiến liên tục chất lượng dịch vụ của công ty. Với tiêu chí cải tiến liên tục, MLĐBB luôn quan tâm đến những ý kiến đóng góp của khách về chất lượng dịch vụ thông qua phiếu thăm dò ý kiến khách hàng. Và, luôn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng cũng là tiêu chí hàng đầu đảm bảo sự thành công của MLĐBB. CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH PHONG CÁCH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Chúng ta hay đề cập đến “Văn hóa Công ty” (corporate culture), thực ra văn hoá Công ty chỉ là một dạng “Văn hóa tổ chức” (orgnization culture). Vậy, văn hóa tổ chức là gì?
Thuật ngữ “văn hóa” chỉ những giá trị, tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này. (Denison, 1990) Đề cập đến khái niệm "văn hoá tổ chức", các nhà nghiên cứa đã đưa ra rất nhiều ý kiến khác nhau. Trước khi hai khái niệm "văn hoá" và "tổ chức" dược ghép lại với nhau, đã có hàng chục định nghĩa khác nhau về "văn hoá". Cụ thể là năm 1952, hai nhà nhân loại học Kroeber và Kluckhohn đã phân loại ra 164 nghĩa của từ "văn hoá". Khi kết hợp "văn hóa" và "tổ chức" với nhau thì nghĩa của chúng đã được khu biệt, hẹp lại rất nhiều nhưng chắc chắn cụm tử "văn hoá tổ chức" vẫn có rất nhiều định nghĩa khác nhau. Sau đây là một vài định nghĩa thông dụng đã được công bố, sử dụng rộng rãi. 1. Văn hoá của một xí nghiệp là cách tư duy và hành động hàng ngày của các thành viên. Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân theo để được chấp nhận vào xí nghiệp đó. Văn hóa theo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các phương thức sản xuất, kỹ năng và kiến thức kỹ thuận quan điểm về kỹ luật, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu của những người liên quan, cách kinh doanh, cách trả lương, quan điểm về các công việc khác nhau niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận, và những quy ước, điều cấm kỵ (Theo Jaques, 1952). 2. Nói đến văn hoá của một tổ chức là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức (theo Eldrige và Crombie, 1974). 3. Văn hóa tổ chức là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ. Các quan niệm này sẽ dược truyền cho các thành viên mới (Theo Louis, 1980). 4.Văn hoá là một hình thức của các tín ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong một tổ chức. Những tín ngưỡng và tham vọng này tạo nên một quy tắc chung ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình thành các hành vi cá nhân và nhóm người trong tổ chức (theo Schwatz and Davis, 1981). 5. Văn hóa tổ chức không chỉ là một mắt xích của chuỗi những phức tạp mà nó chính là tất cả chuỗi rắc rối đó. Văn hóa không phải là một vấn đề của một tổ chức mà chính là hệ thống tổ chức đó. (Theo Pacanowsky và O'donnell Trujiuo, 1982)
6. Văn hoá tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức. Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức(Tunstall, 1983). 7. "Văn hoá" là một hình thức của các giá thiết cơ bản được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo (Theo Schein, 1985). 8. Từ văn hoá ngầm nói đến các cách khác để tạo nên một hoạt động có tổ chức bằng cách tác động lên ngôn ngữ, khái niệm, thói quen, luật lệ và các thông lệ xã hội khác tạo nên các tư tưởng, giá trị và tín ngưởng dẫn đến hành động. 9. Với tôi, từ văn hoá có nghĩa là các tín ngưỡng mà các nhà quan lý trong một doanh nghiệp thống nhất với nhau để điều hành Công ty. Những tín ngưỡng này thường vô hình nhưng chúng có tác động mạnh mẽ đến suy nghĩ và hành động của họ (theo Lorsch, 1986). 10. Thuật ngữ "văn hoá" chỉ những giá trị tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này (Denison, 1990). 11. Văn hoá tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong một thời gian dài (Kotter và Heskett, 1992) 12. Văn hoá là "cách giải quyết công việc tại một nơi nào đó". Đó là nét đặc trưng của mỗi tổ chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (theo Drennan, 1992). 13. Văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị dã trở nên thông dụng và khá bền vững đã tồn tại trong tổ chức (Wiuiams, 1993) Các định nghĩa này phản ánh những quan niệm rất khác nhau về văn hoá. Ta có thể thấy có 2 luồng ý kiến: một cho rằng văn hoá là một cách nói ẩn dụ vcho rằng văn hoá là một thực thể khách ý kiến "văn hoá chỉ là một từ mới nhất trong hàng loạt phép ẩn dụ được phát triển để giải nghĩa cho các hoạt động của tổ chức" được Morgan (1986) lý giải một cách thuyết phục trong cuốn sách Hình ảnh Doanh nghiệp (Images of Organizaiton). Trong lĩnh vực nghiên cứu tổ chức, từ lâu người ta đã nhận ra rằng các phép ẩn dụ cho phép chúng ta hiểu về các tổ chức dưới dạng các thực thể phức tạp khác. Lịch sử cho thấy có 2 trong số các phép ẩn dụ quan trọng nhất là "bộ máy” và "cơ quan”. Theo đó, những học giả sử dụng các phép ẩn dụ này đã có thể chỉ ra sự giống nhau giữa các tổ chức và các "bộ máy", "cơ quan” như thế nào khi giải thích về bản chất của tổ chức con người. Các tử ẩn dụ khác được dùng để làm rõ thêm các khía cạnh của tổ chức đời sống bao gồm "sân khấu kịch" (Mangham and Overington, 1983), (vũ đài chính trị" (Pfeffer, 1981a) và "nhà tù tâm linh" (Marcuse,1955). Thực vậy, ít nhất thì cũng theo một nghĩa nào đó,
chính thuật ngữ "tổ chức" là một phép ẩn dụ để nói về kinh nghiệm của sự hợp tác và kỷ luật tập thể (Smircic, 1983). Tuy nhiên, phần lớn ý kiến lại cho rằng văn hoá là một thực thể khách quan. Tuy có chung quan điểm này, song khi đề cập đến chi tiết thì họ lại có một loạt quan điểm riêng. Theo Pacanowsky and O/ Donnell Trujiuo (1982), một tố chức, theo nghĩa đen, chính là một nền văn hoá và tất cả các thứ có trong tổ chức bao gồm hệ thống, chính sách, thử tục và quy trình tiến hành chính là các nhân tố trong đời sống văn hoá của nó. Tuy đây là một lập luận chặt chẽ nhưng nhiều nhà lý luận vẫn phản đối quan điểm này, bởi vì nếu mọi thứ là văn hoá thì không thể sử dụng khái niệm này để giải thích cho các khía cạnh khác trong hoạt động của tổ chức. Thực vậy, ý tưởng rằng các tổ chức là các nền văn hoá sẽ gần giống với quan điểm cho rằng văn hoá có thể được hiểu như một phép ẩn dụ dễ hiểu về các tổ chức. Trái lại, các học giả khác như Schein (1985) đã gợi ý rằng cách hiểu tốt nhất về văn hoá là: một tập hợp các khuynh hướng thiên về tâm lý (ông gọi là "những giả thiết cơ bản) mà các thành viên của một tổ chức sỏ hữu và khiến họ suy nghĩ và hành động theo những cách cụ thể. Trong khi quan điểm này được lan rộng, nhiều học giả trong đỏ có Eldridge và Crombie thừa nhận rằng các hành vi cư xử cũng quan trọng không kém. Cách chọn định nghĩa văn hoá có quan hệ mật thiết đến cách chúng ta nghiên cứu nó. Sau cùng, ta có thể rút ra danh nghĩa về văn hoá tổ chức được thông qua trong cuốn sách này như sau: Nói đến văn hoá tổ chức là nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử cửa các thành viên. (TríchTạp chí Văn hóa doanh nhân) Các doanh nghiệp Việt Nam phải trả lời câu hỏi, điều gì khiến con người gắn bó với doanh nghiệp, điều gì làm cho doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời những người sáng lập. Đó chính là văn hóa doanh nghiệp. Một quốc gia, một đạo giáo, đảng phái, một doanh nghiệp hay nói chung một tổ chức trường tồn là nhờ có văn hóa riêng. Vậy trong môi trường hội nhập trước thềm WTO, các doanh nghiệp Việt Nam làm gì để xây dựng văn hóa cho doanh nghiệp mình. Hiện nay Việt Nam có hơn 230.000 doanh nghiệp, nhưng phần lớn là vừa và nhỏ, năng lực cạnh tranh kém. Khi mở cửa hội nhập với nền kinh tế quốc tế, vấn đề cạnh tranh về nguồn lực cho sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nguồn nhân lực ngày càng khốc liệt hơn. Các doanh nghiệp nước ngoài với thương hiệu mạnh, chính sách lương, ưu đãi để thu hút lao động sẽ thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là lao động chất lượng cao về phía họ. Thách thức này đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải có chiến lược đào tạo và chính sách để giữ lao động. Hiện nay, văn hóa doanh nghiệp đang được trao đổi sôi nổi trên các diễn đàn của các doanh nghiệp, các nhà quản lý cũng như trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chúng ta đều đồng ý là nó tồn tại, chúng ta đều khẳng định nó rất quan trọng và rất muốn có nó.Tuy nhiên cho đến nay, không chỉ ở Việt Nam mà cả trên thế giới, văn hóa doanh nghiệp là gì, tại sao nó lại quan trọng và làm thế nào để xây dựng nó vẫn là những câu hỏi lớn đối với các học giả cũng như các doanh nghiệp.
1. KHÁI NIỆM VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức khác với văn hóa cộng đồng, nó không đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh như ta thường nghĩ. Văn hoá doanh nghiệp cũng không phải chỉ là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp. Đó chỉ là ý muốn, ý tưởng. Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi mỗi thành viên doanh nghiệp. “Doanh nghiệp của chúng ta thực sự là gì?” khác với “Chúng ta muốn doanh nghiệp mình như thế nào?” Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn hoá. Có nhà nghiên cứu sau một thời gian dài nghiên cứu thì đưa ra kết luận: Ngay cả định nghĩa về văn hoá cũng phụ thuộc vào văn hoá. Văn hóa doanh nghiệp là vấn đề mới nên có một khái niệm chung mọi người đều chấp nhận chắc chắn là một vấn đề nan giải. Có một số định nghĩa văn hoá doanh nghiệp như sau: Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực. (Gold, K.A.) Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.) Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.) Nếu ta so sánh doanh nghiệp như một máy vi tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành, cái mà ta không nhìn thấy nhưng lại quyết định toàn bộ hoạt động của hệ thống. Ta có thể đưa ra khái niệm: Văn hoá doanh nghiệp là hệ thống niềm tin, giá trị và chuẩn mực giải quyết vấn đề được xây dựng trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, và được thể hiện trong các hình thái vật chất và hành vi của các thành viên. Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ dễ nhận biết đến qua cái nhìn đầu tiên đến tiềm thức sâu của tập thể mà sống cùng một thời gian dài ta mới hình dung ra được. Có hai cách nhận biết về văn hóa doanh nhiệp, một cách xem doanh nghiệp như một thực thể và mô tả cái nó là, cách thứ 2, nó hoạt động như thế nào, phong cách làm việc, ứng xử… 1.1 Văn hóa doanh nghiệp như thực thể: 1.1.1. Phần nổi có thể nhìn thấy: Thực thể hữu hình như những đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế, phim... hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng... hoặc ngôn ngữ: truyện cười, truyền thuyết, khẩu hiệu... hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi, liên hoan... hoặc các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình...
1.1.2.Các giá trị được thể hiện: Giá trị là thước đo các hành xử, xác định những gì mình nghĩ là phải làm, nó xác định định những gì mình cho là đúng hay sai. Ví dụ, có cơ doanh nghiệp cho tính sáng tạo là giá trị cao nhất, có doanh nghiệp lại cho tình yêu thương là quan trọng hơn cả… Giá trị được phân chia làm 2 loại. Loại thứ nhất là các giá trị đã tồn tại trong doanh nghiệp hình thành theo lịch sử, có thể do rèn luyện có chủ đích, có thể hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mới mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có để đáp ứng với tình hình mới và phải xây dựng từng bước trong thời gian dài. 1.1.3.Các ngầm định nền tảng: Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm đã ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này được coi là đương nhiên là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Ví dụ ngầm định nền tảng của Công ty Tâm Việt là tình yêu thương. Như vậy những giá trị, đặc biệt là ngầm định nền tảng là khó thấy nhưng nó lại là nền tảng cho mỗi hành động. 1.2 Văn hóa doanh nghiệp thông qua hoạt động: 1.2.1.Phong cách ứng xử hàng ngày: Đó là cách các thành viên ứng xử hàng ngày. Phong cách có thể niềm nở hay nghiêm túc, vui đùa xuề xòa hay công thức, trang trọng, giữ khoảng cách hay thân mật, ăn nói thoải mái có phần bỗ bã hay hình thức hàn lâm…. 1.2.2. Phương pháp truyền thông: Thông tin ý kiến được truyền đạt như thế nào, qua thư điện tử email, hay trực tiếp, thông tin hai chiều hay chỉ một chiều. Các thông tin nội bộ được phổ biến rộng rãi hay đèn nhà ai nhà nấy tỏ. Phân cấp khắt khe hay ai cần cũng có thể được cung cấp… 1.2.3.Phương pháp ra quyết định: Ra quyết định tập thể cùng bàn bạc tập trung dân chủ hay độc đoán; Có các công cụ hỗ trợ bài bản hay ngẫu hứng; dám làm dám chịu hay né tránh trách nhiệm, đùn đẩy… 1.2.4.Phong cách làm việc: Làm việc vì đam mê, yêu thích hay vì đồng tiền, bát gạo. Làm cho xong chuyện tránh sai lầm hay tìm kiếm sự tuyệt hảo, đam mê sáng tạo, chấp nhận rủi ro; làm việc là sống có ích nhất hay chỉ chăm chăm nhìn đồng hồ chờ giờ nghỉ… Làm việc với tinh thần đồng đội cao, hay là ganh đua, đố kị… Điều quan trọng ảnh hưởng nhất đến thành quả của doanh nghiệp, quyết định sự trường tồn, phát triển đó là thái độ và phong cách làm việc. Tuy vậy, nhiều người khi nói đến văn hóa chỉ chú trọng
đến cách ứng xử, đến bề nổi, quan hệ bên ngoài. 2.TẦM QUAN TRỌNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Văn hóa mạnh giúp doanh phát triển vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Văn hoá doanh nghiệp là một tài sản lớn của doanh nghiệp, nên ta phải hiểu nó và xây dựng nó. Cụ thể hơn, văn hoá doanh nghiệp giúp ta: 2.1.Tạo động lực làm việc Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hoá doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hoá doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng. 2.2.Điều phối và kiểm soát Văn hoá doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc... Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét. 2.3.Giảm xung đột Văn hoá doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất. 2.4.Tạo lợi thế cạnh tranh Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực... làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường. 3.PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ta không thể nói doanh nghiệp này có văn hoá hay không có văn hoá. Thực tế, văn hoá tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hoá của riêng mình. Chỉ có điều văn hoá được thể hiện như thế nào, các giá trị của nó là gì, doanh nghiệp chủ định xây dựng văn hóa doanh nghiệp hay là nó hình thành tự phát, doanh nghiệp đó có phát hiện ra những giá trị tốt để phát huy và
những giá trị chưa tốt để thay đổi? Để thấu hiểu từng bước xây dựng văn hoá doanh nghiệp thì ta cùng xem xét mô hình dưới đây. Bên phải mô hình là văn hoá doanh nghiệp dưới dạng quan sát “thấy” được. Còn bên trái là các “hành vi” để văn hoá doanh nghiệp thể hiện ra ngoài. Bây giờ ta cùng xem xét từng mối quan hệ và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào thực tế. (1). Các vật thể hữu hình (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu...) là môi trường mà nhân viên làm việc. Chúng là nhân tố duy trì và có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ: điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn... (2). Ngược lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh hưởng trở lại đối với những vật thể hữu hình đó. Phong cách làm việc chuyên nghiệp cần thiết phải được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp. Giao tiếp chủ yếu bằng email thì cần một hệ thống máy vi tính nối mạng... (3). Các giá trị được thể hiện được chia thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị đã tồn tại một cách tự giác hoặc tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên chúng ta gọi đó là các ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành đương nhiên. Sau một thời gian đủ lớn thì các giá trị này trở thành các ngầm định theo mối quan hệ 5. (4). Tuy nhiên, các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường sự thay đổi này thường bị từ chối. Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào. (5). Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, quyết định, truyền thông, ứng xử nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bước dần dần được coi là đương nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp thành công.
(6). Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hưởng của các ngầm định còn lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện. Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc đúng giờ. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc). Theo thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành thói quen và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều đó. Lúc đó giá trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy ngay phong cách làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viên của doanh nghiệp. Qua mô hình này ta đã có thể hình dung ra ngay cách xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Tất nhiên đây là một quá trình đòi hỏi nỗ lực không chỉ từ phía lãnh đạo mà phải từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc. Vậy để xây dựng văn hoá doanh nghiệp một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào? Có nhiều mô hình thực thi được các nhà nghiên cứu đề xuất. Tuy nhiên là doanh nhân, chúng ta cần những bước thực tế, cụ thể. Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau: 1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. 2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp. 3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có. 4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó. 5. Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào
việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử 6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên. 7. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành? 8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp. 9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi. 10. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp. 11. Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới. 4. KẾT LUẬN Văn hóa doanh nghiệp là một vấn đề lớn, quyết định sự trường tồn phát triển của doanh nghiệp, nó không chỉ đơn thuần là hình thức bên ngoài, hành vi ứng xử thông thường. Phải có cách hiểu đúng đắn tổng thể về văn hoá doanh nghiệp và các bước cơ bản để xây dựng nó. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn hoặc chỉ thay đổi trang trí…, mà đòi hỏi sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo, sự thấu hiểu nỗ lực của tất cả các thành viên, sự kiên định bền bỉ hàng chục năm trời. Chúng ta vào WTO, cơ hội nhiều và
thách thức càng không ít. Truyền thống Văn hóa Việt nam là càng khó khăn càng vững vàng, càng gắn kết, càng mãnh liệt vươn lên. Phát huy truyền thống của dân tộc các tổ chức của Đảng, Nhà nước cùng cộng đồng doanh nghiệp Việt nam quyết tâm cùng nhau xây dựng chuẩn mực văn hóa doanh nghiệp tạo vũ khí cạnh tranh mạnh cho doanh nghiệp, để chúng ta hội nhập chứ không hòa tan.