CEOs: những người nắm giữ chìa khóa phát triển công ty

Chia sẻ: Nguyen Kha | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

76
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trước đây, khi nhắc đến đội ngũ quản lý (tạm gọi như vậy đối với cấp điều hành “tầng giữa” để phân biệt với cấp lãnh đạo), người ta vẫn thường ngụ ý những người trung tuổi, năng lực vừa phải, không cầu tiến, ít sáng tạo và thiếu tự tin.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: CEOs: những người nắm giữ chìa khóa phát triển công ty

CEOs: những người nắm giữ chìa khóa phát triển công ty Trước đây, khi nhắc đến đội ngũ quản lý (tạm gọi như vậy đối với cấp điều hành “tầng giữa” để phân biệt với cấp lãnh đạo), người ta vẫn thường ngụ ý những người trung tuổi, năng lực vừa phải, không cầu tiến, ít sáng tạo và thiếu tự tin. Như vậy là họ đã quên mất một điều: chỉ những người này mới có thể đảm bảo sự phát triển năng động trong thời kỳ ổn định, cũng như cứu được công ty ở những tình huống khủng hoảng, hay nói cách khác, họ chính là những người nắm giữ chìa khoá phát triển của công ty. Những chiến binh thầm lặng
Các giám đốc điều hành (CEOs) đã quen rằng mọi công việc là do họ thực hiện, còn vinh quang (và cả tiền bạc) sẽ đến với lãnh đạo cấp cao. Ở Mỹ, ví dụ, năm 2004, lương của tổng giám đốc có kinh nghiệm làm việc trên 2 năm được tăng trung bình 14,5% /năm, còn các giám đốc điều hành chỉ được tăng 4%/năm. Trong khi đó, trên vai họ lại là toàn bộ gánh nặng của mọi hoạt động thường nhật để giữ cho nhịp độ làm việc luôn ở mức cần thiết, để ban lãnh đạo được “rảnh tay” lo soạn thảo chiến lược hay xem xét những vấn đề vĩ mô khác. Ai cũng biết, chính CEOs là những người lo đảm bảo năng lực sản suất cho PeopleSoft, còn ban lãnh đạo của họ là những người “chiến đấu” để khỏi bị Oracle “nuốt chửng”. Thế nhưng, các vị “bề trên” này đã sớm đầu hàng và chỉ một thời gian sau, công ty đã được Oracle mua với giá 10,6 tỷ USD vào tháng 1/2005. Không ít nhân viên của PeopleSoft bỏ đi, nhưng những ai chịu ở lại vẫn tiếp tục gặt hái thành công và có không ít cơ hội thăng tiến. Cuối cùng, khi Oracle công bố kết quả tài chính với
các chỉ số vượt xa dự đoán, hãng đã gạt bỏ được tất cả những lời bàn tán không hay thường thấy sau những vụ sát nhập. Trong khi người ta còn bận sắp xếp lại cơ cấu lãnh đạo thì cấp quản lý vẫn tiếp tục điều hành công việc, vẫn cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng đảm bảo chất lượng tiêu chuẩn của tập đoàn. Một ví dụ khác: các giám đốc điều hành của công ty chuyên sản xuất văn phòng phẩm Office Depot đã không cho phép giảm nhịp độ phát triển trong vòng 5 tháng liền, khi công ty không có…tổng giám đốc. Mọi người nhanh chóng làm quen việc điều hành công ty của Nil Ostrian, quyền tổng giám đốc cho đến khi ban lãnh đạo chọn ra được Steve Odland vào vị trí tổng giám đốc mới. Ở đây, yêu cầu quan trọng hơn cả đòi hỏi giám đốc điều hành cần phải có là khả năng phản ứng thông minh và nhanh nhạy với tình hình bất ổn của thị trường, hay thậm chí của cả nền kinh tế. Sau khi cơn bão Katrina tràn qua một số bang nước Mỹ, người ta càng phải thừa nhận vai trò của cấp quản lý này khi chính họ đã giúp các công ty hạn chế đến mức thấp nhất những thiệt hại do
bão gây ra. Trong những điều kiện khắc nghiệt nhất, cấp quản lý này vẫn tiếp tục làm việc và hoàn thành kế hoạch bởi và họ luôn biết khuyến khích, lôi cuốn nhân viên vào guồng máy sản xuất. Thành công đòi hỏi nỗ lực từ hai phía Đa số các công ty có thể giải quyết tốt mọi vấn đề là vì cấp lãnh đạo dám trao quyền cho các giám đốc điều hành. Trước đây, ở nhiều công ty, đặc biệt là công ty cổ phần, tồn tại tình trạng quản lý theo hệ thống quyền lực, nghĩa là các cổ đông và cấp lãnh đạo cho rằng cấp quản lý chỉ là những người thừa hành và không để cho họ được phép tự do hành động và quyết định. Điều này dẫn đến hậu quả là cấp quản lý ngày càng trở nên thụ động, thậm chí lệ thuộc vào những chỉ đạo từ cấp trên. Không ít vị lãnh đạo lại độc quyền và gia trưởng đến nỗi những người quản lý thà chấp nhận rời bỏ công ty chứ họ không thể, hoặc không được phép, biến ý tưởng của mình thành hiện thực. Tình hình này hiện nay đã được cải thiện rõ rệt.
Nhiều công ty bắt đầu chỉnh sửa lại hệ thống quản lý. Có nơi cho phép các cổ đông có thể thay đổi cấp quản lý nếu họ muốn nhìn thấy những người quản lý mới có năng lực và nhiều sáng kiến, nếu họ cảm thấy ê kíp quản lý cũ đã quen với lối thừa hành một cách bị động những gì cấp trên chỉ thị xuống mà không biết phát triển hoạt động của công ty cũng như không thể phát triển bản thân mình. Tình trạng như vậy đã từng xảy ra ở công ty ParketHall, khi ban lãnh đạo quyết định “thay máu” cấp quản lý và công ty coi đây là một trong những nhiệm vụ chiến lược quan trọng trong giai đoạn hiện nay. Bộ phận nhân sự của ParketHall khẳng định rằng công ty chuẩn bị tuyển những người có khả năng sáng tạo và họ sẽ được quyền hành động và quyết định một cách độc lập ngay khi bắt đầu làm việc. Tuy nhiên không phải lúc nào lãnh đạo công ty cũng dễ dàng “lay chuyển” được những người quản lý đã quen lối làm việc thụ động, vì thế nhiều công ty đã áp dụng hệ thống quản lý mới nhằm
mục đích lôi kéo cấp quản lý tham gia tích cực hơn vào quá trình hoạt động sản xuất của công ty. Lại có những công ty mà sự thụ động nằm ở chính bộ phận lãnh đạo. Một chuyên viên của công ty tư vấn nhân sự Executive search & Consulting kể trường hợp xảy ra ở một ngân hàng danh tiếng châu Âu. Suốt một thời gian dài, các cổ đông chờ đợi lãnh đạo ngân hàng đưa ra những quyết định thay đổi mang tính cách mạng, nhưng họ đã uổng công. Sau đó, hàng loạt nhân viên quản lý bỗng làm đơn thôi việc. Những người này giải thích rằng tự họ muốn ra đi, bởi vì cấp lãnh đạo không cho phép họ tiến hành những dự án cải tổ ngân hàng. Về sau các cổ đông mới vỡ lẽ ra là chính các vị lãnh đạo đã cản trở quá trình phát triển kinh doanh: họ lo sợ những nhà quản lý năng động và sáng tạo kia sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh nguy hiểm. Cuối cùng thì nhiều vị lãnh đạo cao cấp đã buộc phải nghỉ việc để nhường chỗ cho những người có phong cách làm việc dân chủ hơn.