CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA CỦA IKEA

Chia sẻ: Cao Phan Anh | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

967
lượt xem 140
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Người nhân viên đầu tiên của Ikea đã được thuê vào năm 1948. Và đây cũng là năm mà Kamprad quyết định biến Ikea trở thành tập đoàn hàng đầu thế giới và do đó ông đã bắt đầu một loạt chiến dịch thông qua những tờ báo tại địa phương. Sự cạnh tranh ở Thuỵ Điển trong kinh doanh đồ nội thất trước năm 1950 là một thời điểm khó khăn và xu hướng chủ yếu của các công ty là tập trung vào giá thấp mà quên đi chất lượng của sản phẩm....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA CỦA IKEA

CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA CỦA IKEA I. Thời gian đầu Người nhân viên đầu tiên của Ikea đã được thuê vào năm 1948. Và đây cũng là năm mà Kamprad quyết định biến Ikea trở thành tập đoàn hàng đầu th ế giới và do đó ông đã bắt đầu một loạt chiến dịch thông qua nh ững t ờ báo t ại đ ịa phương. Sự cạnh tranh ở Thuỵ Điển trong kinh doanh đồ nội thất trước năm 1950 là một thời điểm khó khăn và xu hướng chủ y ếu của các công ty là t ập trung vào giá thấp mà quên đi chất lượng của sản phẩm. Sớm nhận thức được thực tế đó từ nhiều là thư khách hàng gửi cho ông, Kamprad đã đưa ra ý tưởng là để chính khách hàng tự kiểm tra và lắp ráp các sản phẩm của mình. B ằng cách đó các ý tưởng của IKEA đã được hiện thực hóa và vào năm 1951 cu ốn catalog đầu tiên của IKEA đã được phân phối. Bằng chiến lược của mình, các cuốn catalog của Ikea chính là nơi mà khách hàng có thể tìm kiếm thông tin và từ đó đi đến quy ết đ ịnh mua hàng hay không, trong khi đó thì các cửa hàng chỉ bao gồm những dịch vụ bổ sung giúp cho khách hàng có thể thu thập các đồ nội thất tự lắp, chính điều đó đã làm gia tăng nhu cầu phân phối sản phẩm an toàn hơn và thêm vào đó việc vận chuy ển về nhà của khác hàng trở nên dễ dàng hơn. Họ đã thiết lập mối quan h ệ lâu dài và b ền chặt với các nhà cung cấp và từ đó tạo ra các chiến lược kinh doanh của IKEA. II. Đặc điểm Cơ cấu tổ chức hiện nay có thể được xác định có tính năng cao v ới chi ến lược toàn cầu. Bởi vì Ikea có thể duy trì kiểm soát tập trung về các hoạt động chức năng và đồng thời tận dụng được lợi thế chi phí thấp và chất lượng cao nhờ các nhà cung cấp quốc tế. Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình hậu cần,
tập đoàn đã kết hợp các quy trình thu mua và phân ph ối sản ph ẩm. Khi Ikea ti ếp tục mở rộng ra thị trường nước ngoài thì sự quan trọng của định hướng chiến lược tập trung sẽ tăng lên. Sự quốc tế hoá nhanh chóng gây nên một lo ạt các thách thức đổi với trụ sở chính ở Thuỵ Điển như ngày càng khó đáp ứng nhu cầu quốc gia và bản sắc văn hoá, tác động của khuynh h ướng nhân kh ẩu h ọc đã buộc Ikea mở rộng chính chiến lược tập trung để ứng phó với sự biến đổi c ủa các nhóm người ở các quốc gia… Những thay đổi này có thể ảnh hưởng đến việc duy trì cơ cấu tổ chức của Ikea toàn cầu. Giải pháp cho vấn đ ề là tìm ra s ự cân bằng thích hợp giữa các cấp độ quốc gia tự chủ và sự can thiệp tập trung thông qua các chi nhánh và các công ty nh ượng quy ền th ương m ại ngày càng tăng lên. Các mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp được đảm b ảo v ới ch ất lượng cao, chuyển giao công nghệ, mở rộng quy mô và ngăn ch ặn các nhà cung cấp tiềm năng liên kết với các đối thủ cạnh tranh tại địa ph ương. N ếu không có hệ thống hậu cần tập trung thì Ikea có thể dẫn đến tình trạng thiếu hàng trầm trọng và tổn thất lớn trong doanh số bán hàng. 1. Tiêu chuẩn hóa sản phẩm Như đã đề cập ở trên Ikea đã tập trung vào 3 chiến lược của Porter đ ể c ải thiện khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Họ đã cải thi ện chuỗi giá tr ị của mình bằng cách tập trung hợp tác với các nhà cung cấp và khách hàng. Doanh nghiệp nhấn mạnh vào việc kiểm soát tập trung và tiêu chuẩn hoá các sản phẩm của mình. Để duy trì vai trò của chi phí trên thị trường, hiệu quả sản xuất n ội b ộ ph ải l ớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy các nhà cung cấp th ường nằm ở các qu ốc gia có chi phí lao động thấp, gần các khu nguyên vật li ệu và d ễ dàng đ ể đ ến các nơi phân phối sản phẩm. Những nhà cung cấp sản xuất ra những sản phẩm có
tiêu chuẩn hoá cao dành cho thị trường toàn cầu, giúp doanh nghi ệp có đ ược l ợi thế trên thị trường. Vai trò của Ikea không chỉ là hoạt động trên toàn cầu và thi ết kế sản phẩm mà họ còn nghiên cứu để tìm ra một s ự k ết h ợp hi ệu qu ả v ới chi phí thấp, tiêu chuẩn hoá, công nghệ và chất lượng. Một chiến lược tiêu chuẩn hoá sản phẩm cũng không có nghĩa là hoàn toàn thiếu yếu tố văn hoá trong đó. Doanh nghiệp khá nhanh trong việc đáp ứng thị hiếu và sở thích của tiêu dùng trên toàn cầu. Các cửa hàng bán lẻ trên th ế giới không những mang nhiều sản phẩm truyền thống của Ikea mà đã đ ược th ế gi ới chấp nhận, mà họ còn chú trọng đến các dòng sản phẩm ưu đãi để thu hút khách hàng địa phương Bên cạnh đó Ikea đã thay đổi cách tiếp cận chuỗi giá trị b ằng cách k ết h ợp khách hàng trong quá trình này và một hệ thống giá trị 2 chi ều gi ữa khách hàng, nhà cung cấp và trụ sở của Ikea. Trong chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu, khách hàng chính là nhà cung cấp thời gian, lao động, thông tin và vận chuy ển. Mặt khác các nhà cung cấp cũng là khách hàng, ti ếp nh ận h ỗ tr ợ kĩ thu ật t ừ tr ụ sở của công ty Ikea thông qua các dịch vụ kinh doanh khác nhau. Công ty muốn khách hàng hiểu rõ vai trò của họ không phải chỉ là để tiêu th ụ giá tr ị s ản ph ẩm mà còn là để chính họ tạo ra nó. 2. Chi phí thấp Ai cũng có thể làm ra được một sản phẩm chất lượng tốt với giá cao, hoặc sản phẩm kém chất lượng với giá thấp. Nhưng để tạo ra mộ sản phẩm ch ất lượng cao với giá thấp thì bạn cần phải phát triển các ph ương pháp k ết h ợp giữa chi phí hiệu quả và sự sáng tạo. Đó là lý do tại sao Ikea đã tạo ra s ự khác biệt. Giá thấp chính là nền tảng của tầm nhìn Ikea cũng nh ư các khái ni ệm, ý tưởng kinh doanh của họ. Để cung cấp cho khách hàng sản ph ẩm chất lượng
tốt với chi phí thấp thì công ty phải có khả năng tìm nhà cung cấp có kh ả năng cung cấp nguyên liệu tốt với chi phí thấp trên mỗi đơn v ị sản ph ẩm. Tr ụ s ở chính chọn lọc cẩn thận các nhà cung cấp với sự hỗ trợ kĩ thuật, thi ết b ị cho thuê và các kĩ năng cần thiết để sản xuất ra những sản ph ẩm chất l ượng cao. Mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp không chỉ giúp sản xuất ra nh ững sản phẩm cao cấp mà còn làm gia tăng giá trị nội bộ cho chính các nhà cung cấp. Ngoài ra, chuỗi giá trị này còn tạo ra sự khác biệt gi ữa Ikea và các đ ối th ủ c ạnh tranh. Nhưng làm thế nào là họ luôn cung cấp sản phẩm với giá rẻ nh ư v ậy? Sau đây là một số vấn đề mà chúng ta có thể lưu tâm: Tái chế (Recycling): Phòng thu hồi có trách nhiệm phân loại và tái - chế tất cả các vật liệu mà có khả năng tái chế, kể cả bao bì h ỏng t ại các cửa hàng cũng những nguyên liệu mà thu được từ khách hàng từ các thùng quyên góp tái chế. AS-IS: đây là một ban trực thuộc phòng thu h ồi tái ch ế. Các s ản - phẩm mà không phù hợp để bán tại các cửa hàng bán l ẻ (mẫu sàn, đ ồ tr ả lại, hàng hóa bị hỏng trong khi đang vận chuyển…) sẽ được bày bán tại các phòng AS-IS, những thứ đó tạo ra doanh thu mà nếu không sử dụng có thể gây lãng phí. Phòng phục hồi cũng bồi thường những ph ần bị h ỏng của các sản phẩm, đồng thời cũng có những phụ tùng thay th ế n ếu khách hàng có nhu cầu. Giảm chất thải (Waste Reduction): Các nhà thiết kế và kĩ s ư c ủa - Ikea cố gắng giảm lượng vật liệu và lãng phí trong sản xuất. Ngoài ra, các sản phẩm bỏ đi cũng sẽ được sử dụng để tạo ra nh ững s ản phẩm mới, điều đó làm giảm chi phí tổng thể trên một đơn vị sản phẩm. Bán hàng tự động (Automatic selling): mặc dù các cửa hàng của - Ikea đều trưng bày các đồ nội thất mà đã được sắp xếp s ẵn nh ư m ột
phòng ăn, phòng ngủ… hoàn chỉnh., nhưng Ikea cũng là một nhà kho đ ược thiết kế để tối đa hóa sự tự phục vụ của khách hàng cũng như tối thiểu hóa sự phụ thuộc vào nhân viên. Tiết kiệm chi phí từ l ương gi ảm, chi phí đào tạo, chi phí bảo dưỡng, bảo hiểm… Tiết kiệm (Thriftiness): tính tiết kiệm là rất quan trọng mà đ ược - đánh giá cao bởi Kamprad. Các cửa hàng bán lẻ khuyến khích nhân viên bật đèn khi ở văn phòng, tắt máy tính và giảm thiểu tất cả mức tiêu thụ năng lượng tổng thể bằng cách sử dụng bóng đèn compact huỳnh quang. Thiết kế trong nhà (In-house design): Hầu như tất cả các s ản ph ẩm - của Ikea đều được thiết kể bởi đội ngũ nhân viên trong phòng nghiên cứu, những người mà thành thạo trong việc thiết kế sản phẩm tại một m ức chi phí nhất định. Thiết kế trong nhà cũng có nghĩa là sẽ không ph ải trả tiền hoa hồng cho những thiết kế đó. Quy mô nền kinh tế (Economies of Scale): Ikea sử dụng một loạt - các quy mô kinh tế để đảm bảo hợp đồng dài hạn với các nhà sản xuất và giảm chi phí nguyên vật liệu thông qua việc mua với số lượng lớn. Do các đơn đặt hàng với quy mô lớn như vậy, họ có thể yêu cầu các nhà cung cấp nguyên liệu với mức giá thấp hơn nhiều so với bán lẻ. Vận tải (Transportation): tất cả hotaj động phân phối hàng hóa của - Ikea đều bằng container, cũng có thể vận chuyển hàng hóa ra nước ngoài bằng xe móc, xe kéo chứ không dùng vận tải hàng không với chi phí cao hơn rất nhiều. Chi phí vận tải cũng được giảm thiểu bằng cách ch ọn l ựa một cách cẩn thận các trung tâm và cửa hàng phân phối sao cho có hi ệu quả nhất. Vị trí chiến lược (Strategic Placement): các cửa hàng của Ikea đều - đặt tại các vị trí chiến lược với mật độ dân số cao để đảm bao lưu thông
hàng hóa như tại các tuyến đường cao tốc, tuyến đường liên bang để tối đa hóa khả năng có thể nhìn thấy. Kế hoạch mở rộng không chỉ tính đến gần đường cao tốc mà còn phải gần với các nhà kho phân ph ối, chính điều này giảm thiểu các chi phí liên quan tới lưu kho. Tối thiểu bao bì (Minimal packaging): Các hộp các tông bìa cứng - màu nâu lượn sóng là lựa chọn của Ikea. Bởi vì nguyên li ệu này r ẻ, d ễ tái chế và có thể chứa hầu hết các sản phẩm. Một nhãn nhỏ được dán bên ngoài hộp để xác định sản phẩm bên trong. Các tài liệu hướng dẫn bằng hình vẽ cũng tiết kiệm được chi phí dịch tài liệu sang ngôn ngữ đ ịa phương tại các cửa hàng bán lẻ của Ikea trên toàn thế giới. Ikea liên tục tìm cách cải tiến để giảm chi phí ở mức tối đã vì đó là m ột phần không thể tách rời của văn hóa doanh nghiệp. Với Ikea sẽ không có các chương trình giảm giá trên các sản phẩm, bởi vì giá ban đầu đã quá rẻ rồi. 3. Mở rộng chiến lược – Sự quốc tế hoá của Ikea Ikea đã áp dụng một chính sách bảo thủ đối với quốc tế hoá. Nh ư m ột quy tắc chung, doanh nghiệp không bao giờ thâm nhập vào một th ị trường mới ti ềm năng bằng cách mở một cửa hàng bán lẻ. Thay vào đó, một mối liên k ết với các nhà cung cấp địa phương được thành lập. Đây là một chiến lược nh ằm giảm rủi ro trong việc tiếp cận thị trường, trong đó các nhà cung cấp địa phương có đưa cho doanh nghiệp các nguồn thông tin giá trị từ chính trị, pháp lý, văn hoá, tài chính cũng nhưng cơ hội thách thức và cảnh báo mối đe doạ cho Ikea. Ikea đã tập trung mở rộng thị trường ở châu Âu và Bắc Mỹ chủ y ếu thông qua các công ty con thuộc sở hữu của công ty. Mặt khác, nh ượng quy ền th ương mại cũng là một chiến lược mà Ikea áp dụng rộng rãi để m ở rộng đ ến các khu vực khác trên thế giới. Các công ty con
Ikea tìm kiếm các thị trường ổn định như vùng Scandinavia để thành lập nên các công ty con. Chúng được thiết lập bởi một nhóm phát tri ển mà có tr ụ s ở chính đặt tại Thuỵ Điển. Nhóm này có trách nhiệm về vấn đề lựa ch ọn vị trí cửa hàng cũng như bố trí, đào tạo, hậu cần, tiếp th ị. Tất cả các yêu c ầu v ề v ốn thì đều thông qua trụ sở chính. Mục đích chính của nhóm này là đảm b ảo tiêu chuẩn, kiểm soát hoạt động tại thị trường mới. Khi mọi thứ được thiết lập chính xác, các nhóm nghiệp vụ địa phương sẽ bắt đầu hoạt động cửa hàng. Do đó nhóm phát triển sẽ thực hiện một dự án mở rộng mới. Nhượng quyền thương mại Nhóm phát triển hoạt động trong lĩnh vực này tốt vì nó cung cấp m ột số thông tin trước khi khai trương cửa hàng giống như việc mở công ty con thuộc sở hữu của Doanh nghiệp. Bên nhận quyền phải thực hiện các đi ều ki ện c ơ bản, nhưng lại có quyền tự do thiết kế, pha trộn sản ph ẩm đ ể phù h ợp v ới nhu cầu của thị trường địa phương. Trụ sở chính tích cực tham gia trong việc lựa chọn các quy trình và cung cấp. Ngoài ra các sản phẩm phải mua t ừ các dòng sản phẩm của Ikea. Để duy trì dịch vụ, chất lượng và tiêu chuẩn hậu cần, người mua cá nhân được định ký kiểm toán và so sánh với năng suất tổng th ể doanh nghiệp. Mở rộng đào tạo và hỗ trợ hoạt động được cung cấp từ trụ sở. Các bên nhận quyền phải trả một chi phí nhượng quyền thương mại cho Ikea. Catalog và chiến dịch quảng cáo khuyến mại là do trụ s ở làm ch ứ các bên nh ận quyền không có trách nhiệm đó. Nhượng quyền thương mại đã được sử dụng như là một công cụ trong chiến lược chung của Doang nghiệp. Công ty liên doanh và liên minh chiến lược Vào năm 1998, Ikea thâm nhập thị trường Trung Quốc thông qua một liên doanh Thượng Hải sau khi Trung Quốc có một nhà cung cấp của Ikea t ừ nh ững năm 70. Đó chính là một bước thăm dò như là Trung Quốc chưa sẵn sàng với các
sản phẩm mà Ikea đưa ra, mặc dù nó đã được giả định là s ẽ tăng tr ưởng 10% / năm. Các cuộc khủng hoảng ở Đông Âu đã dẫn đến một sự thay đổi chi ến l ược vào đầu những năm 1990. Ikea đã trở thành một nhà sản xuất đồ nội thất. Do mối quan hệ lâu dài của nó với các nhà cung cấp, họ đã sở hữu các bí quy ết s ản xuất cần thiết và trở thành nhà sản xuất mà tác động tích cực đến chính doanh nghiệp. Ikea có thể tập trung vào thời gian sản xuất để khắc phục nh ững vấn đề về sản phẩm mà đã xảy ra trong quá khứ. Năm 1991 nó chi ếm một nhà s ản xuất đồ gỗ Thuỵ Điển và sau đó tư nhân hoá ngành công nghiệp đồ nội th ất ở Ba Lan, Ikea cũng đã chiếm hơn 3 công ty tại đây vào năm 1992. Điều này đã trở thành xu hướng và nếu có cơ hội, họ sẽ tiếp tục chiếm một nhà cung cấp nữa ở Đông Âu. Năm 1996 Ikea đưa ra một sản phẩm mới tên là BoKlok trong m ột h ợp đồng liên doanh với các công ty đa quốc gia Thuỵ Điển và công ty phát tri ển Skanska. Tập đoàn Ikea đã tham gia vào các dự án lâm nghiệp từ năm 2002, đồng thời làm việc cùng với các tổ chức chuyên về bảo tồn rừng, quản lý và giáo dục. Đó là sự hợp tác giữa Quỹ bảo vệ Thiên nhiên Quốc tế và Ikea trong các dự án lâm nghiệp, gieo giống cây trồng, và các hoạt động h ợp tác khác nh ư liên minh rừng nhiệt đới.