Chọn lầm nhân tài còn hơn bỏ sót

Chia sẻ: Huongquynh Quynh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

50
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nhận diện được nhân viên tiềm năng là bước quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ nhân lực kế thừa. Tuy nhiên, nếu đánh đồng thay vì phân loại để có chính sách khác nhau, thế mạnh của nhân viên sẽ không được khai thác đầy đủ.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chọn lầm nhân tài còn hơn bỏ sót

Chọn lầm nhân tài còn hơn bỏ sót
Nhận diện được nhân viên tiềm năng là bước quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ nhân lực kế thừa. Tuy nhiên, nếu đánh đồng thay vì phân loại để có chính sách khác nhau, thế mạnh của nhân viên sẽ không được khai thác đầy đủ. Doanh nghiệp (DN) của bạn có thực hiện chương trình nhân viên tiềm năng không và làm thế nào để bạn xác định nhân viên tiềm năng trong tổ chức của mình? Đây là câu hỏi chúng tôi đã đặt ra cho các DN đang hoạt động tại Việt Nam. Kết quả khảo sát thật bất ngờ: hầu hết các DN đều cho biết có thực hiện chương trình vì đây là đội ngũ nhân viên có thành tích làm việc tốt. Tuy nhiên, có đến 43% trong tổng số gần 80 DN tham gia cho biết họ không hề có chương trình này và chỉ có 7% DN trong số đó sử dụng công cụ chuyên biệt để nhận diện/tuyển chọn nhân viên tiềm năng.
Để tìm ra nhân viên tiềm năng, tất cả các DN đều chọn cách xem xét thành tích từ kết quả đánh giá thành tích và lời giới thiệu từ người quản lý trực tiếp. Tuy nhiên, khoảng 6% trong số đó sẽ phỏng vấn và sử dụng các công cụ để kiểm chứng lại đánh giá của mình để chọn được nhân viên tiềm năng. Đồng thời, DN cũng sẽ đánh giá sự phù hợp của nhân viên với DN bằng những công cụ nội bộ, năng lực lãnh đạo... Họ sẽ tập trung chính về thành tích của nhân viên, tác phong lãnh đạo, khát vọng, trí tuệ, tư duy chiến lược, khả năng học hỏi và mức độ rủi ro... để biết được đây có phải là “mỏ vàng” chưa khai thác của mình hay không. Trong 2 năm liền, chúng tôi đều khảo sát về chính sách tìm kiếm nhân viên tiềm năng. Cả hai năm 2011 và 2012, đa số các DN đều chọn thông báo cho nhân viên tiềm năng biết được ý định của tổ chức về việc sẽ phát triển họ trong dài hạn. Con số này lên đến hơn 80%. Tuy nhiên, tỷ lệ phần trăm các DN hoạch định con đường sự nghiệp cho nhân viên lại không cao như vậy, chỉ 61% DN có hoạch định con đường sự nghiệp cho nhân viên. Trong đó cũng chỉ có 47% DN sẽ chia sẻ hoạch định của mình để nhân viên biết rõ về con đường sự nghiệp của họ.
Thực tế, các nhà lãnh đạo cấp cao của ngày mai không phải lúc nào cũng là những người có kết quả ấn tượng nhất ngày hôm nay. Vì vậy, DN cần có một cách thức đáng tin cậy để phân biệt tiềm năng trong tương lai và thành tích hiện tại. Nếu những người lãnh đạo của DN gặp khó khăn trong việc phân biệt giữa thành tích hiện tại và tiềm năng lãnh đạo, họ có thể bỏ sót những tài năng lãnh đạo trong tương lai hoặc lựa chọn ứng viên không phù hợp. chúng tôi đã thực nghiệm và triển khai GFI (Các nhân tố phát triển) - một công cụ khảo sát trực tuyến 360 độ, cho phép DN đo lường các đặc điểm cụ thể giúp chỉ ra các tiềm năng lãnh đạo. Công cụ này giúp DN có thể tập trung trực tiếp vào việc phát triển lãnh đạo; nhận diện các tài năng mà DN có thể bỏ sót cũng đảm bảo nhân viên của DN được phát huy mọi cơ hội phát triển. Trường hợp thực tế, có một học viện nọ muốn tìm ra đội ngũ các nhà lãnh đạo cấp trung. Chúng tôi tiến hành GFI cho 25 trưởng bộ phận, so sánh các phản hồi với các dữ liệu chuẩn đoán khác và kết quả đã được thảo luận ở một diễn đàn về nhân tài như sau: chỉ 8 trong số 25 người được xem là có tiềm năng; 14 trong số các trưởng bộ phận được đánh giá là có thành tích hiện tại tốt nhưng lại có tiềm năng
lãnh đạo thấp. Những phát hiện này thách thức các định kiến và chỉ rõ sai lầm của DN khi hoạch định chiến lược nhân sự cho mình. Bởi, các cá nhân có tiềm năng lại không được xem là nhà lãnh đạo trong tương lai. Nhân viên tiềm năng và nhân viên có thành tích tốt khác nhau không? Nếu có, khác nhau ở điểm nào? Theo tôi, có sự khác biệt rõ ràng và có cách nhận diện họ đặc biệt khác với số đông còn lại ở Việt Nam. Kinh nghiệm của chúng tôi là phải tuyển chọn họ khác nhau, đánh giá họ cũng khác nhau. Đồng thời, so sánh họ với những nhân viên tiềm năng khác. Chúng tôi thiết kế những bộ năng lực khác nhau cho nhân viên tiềm năng và do vậy, cũng tưởng thưởng họ khác nhau... Tất cả chỉ đều nhắm đến mục đích là phát huy tiềm năng của họ một cách tốt nhất và hữu ích nhất cho DN.