Quản trị học
- 230 -
CHƯƠNG IX: LÃNH ĐẠO
Mục tiêu của chương: Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:
1. Hiểu rõ khái niệm lãnh đạo và giải thích sự khác nhau giữa quản trị người lãnh đạo.
2. Nhận thức rõ các lý thuyết về lãnh đạo, bao gồm: lý thuyết đặc điểm của lãnh đạo, lý
thuyết hành vi lãnh đạo và tiếp cận lãnh đạo theo tình huống.
3. Mô tả một số phong cách lãnh đạo hiện đại và cách thức xây dựng niềm tin trong thực
hành lãnh đạo.
I. KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO
1. Định nghĩa chức năng lãnh đạo
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một
trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi.
Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay
một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để
đạt được các mục tiêu của tổ chức. Không những thế, lãnh đạo còn là tạo ra sự thay đổi.1
Lãnh đạo là chỉ dẫn, động viên và đi trước. Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp một nhóm
đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm.
2. Nhà quản trị và người lãnh đạo
Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng này,
chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo. Các học giả thường sử
dụng hai thuật ngữ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau. Nhà quản
trị được bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp và quyền đó cho phép họ tưởng thưởng và trừng
phạt. Khả năng ảnh hưởng của họ dựa trên quyền hành chính thức vốn cố hữu ở vị trí họ đảm
nhiệm. Ngược lại, người lãnh đạo có thể hoặc được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm. Người
lãnh đạo có thể ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức.
Chúng ta đã nghiên cứu những năng lực cần thiết giúp các nhà quản trị thực hành tốt các
chức năng quản trị và thích ứng với những thay đổi của môi trường. Nhưng thế nào là một nhà lãnh
đạo giỏi vẫn còn được các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị giải thích theo nhiều quan điểm
khác nhau. Chúng ta sẽ tìm hiểu một số lý thuyết đề cập đến khả năng trở thành một nhà lãnh đạo
giỏi và thực hành một phong cách lãnh đạo thích ứng, bao gồm: lý thuyết đặc điểm lãnh đạo, lý
thuyết hành vi, lãnh đạo theo tình huống và một số cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo.
II. LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM VỀ LÃNH ĐẠO
Nghiên cứu về đặc điểm hoặc những đặc tính để phân biệt người lãnh đạo và người khác đã
được triển khai trong nhiều năm và cũng gặp nhiều khó khăn. Những đặc điểm ở nhà lãnh đạo
được mô tả vắn tắt ở bảng IX-1. Hạn chế chủ yếu của lý thuyết đặc điểm là nó chú trọng quá
nhiều vào các đặc điểm về cá tính và thể chất. Trong khi đó, các đặc điểm này thường ít liên quan
đến sự lãnh đạo thành công mà chủ yếu liên quan đến nhận thức về khả năng lãnh đạo, vì thực tế
thì hiệu quả của lãnh đạo hiếm khi phụ thuộc vào chiều cao hay cân nặng của một người.
1 J.Kotter, “What Leaders Really Do”, Harvard Busines Review (May/June 1990): 103-11
Chương X- Lãnh đạo
- 231 -
Bảng IX-1: Sáu đặc điểm của nhà lãnh đạo2
III. LÝ THUYẾT HÀNH VI VỀ LÃNH ĐẠO
1. Quan niệm về lãnh đạo theo thuyết X và Thuyết Y
Những giả thiết và lòng tin đối với nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thường tác động đến hành
vi của nhà lãnh đạo. Dựa trên cơ sở những giả thiết này để hình thành nên những phong cách lãnh
đạo tương ứng đã được Douglas McGregor phát triển vào năm 1957, và gọi là thuyết X và thuyết Y3.
a. Các giả thuyết của thuyết X .
§ Một người bình thường có mối ác cảm với công việc và sẽ lãng tránh nó nếu có thể được.
§ Vì đặc điểm không thích làm việc nên mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn
và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải cố gắng đạt được các mục tiêu của tổ chức.
§ Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh trách nhiệm, có ít hoài
bão và chỉ muốn an thân.
Nếu không có hành động can thiệp của nhà quản trị, con người trở nên thụ động và thậm
chí làm việc trái với những yêu cầu của tổ chức. Vì vậy nhà quản trị phải tạo ra áp lực, khen
thưởng, sa thải và điều khiển hoạt động của họ.
b. Các giả thuyết của thuyết Y :
§ Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như
hoạt động và nghỉ ngơi vậy.
§ Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất buộc con
người phải cố gắng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Con người sẽ tự chủ và tự lãnh
đạo bản thân để đạt được những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó.
§ Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của công nhân đóng vai trò quan
trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu.
§ Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ chịu trách nhiệm mà còn học
cách chấp nhận trách nhiệm về mình.
§ Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sáng tạo. Trong điều
kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bình thường được sử dụng.
2 “Leadership: Do Traits Really Matter?” by S. A. Kirkpatrick and E. A. Locke, Academy of Management
Executive, May 1991, pp. 48-60
3 D. McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill,1960), 33-58
1. Nỗ lực. Người lãnh đạo thể hiện mức độ nỗ lực cao, có ước muốn cao cho việc đạt thành (thành tựu), có
hoài bão, nhất quán trong hành động và thể hiện các sáng kiến
2. Ước muốn lãnh đạo. Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng đến người khác.
3. Sự thật thà và chính trực. Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin tưởng giữa họ và cấp dưới bằng sự
trung thực, không dối lừa và thể hiện sự nhất quán cao giữa lời nói và hành động
4. Sự tự tin. Người lãnh đạo cần thể hiện sự tự tin để thuyết phục người khác thực thi các quyết định.
5. Sự thông minh. Người lãnh đạo phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và chuyển dịch lượng lớn
thông tin và có khả năng phác thảo viễn cảnh, giải quyết vấn đề và ra các quyết định hiệu chỉnh
6. Kiến thức liên quan đến công việc. Người lãnh đạo hiệu quả phải am hiểu về công ty, ngành và các vấn
đề liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật.
Quản trị học
- 232 -
Nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện để điều hành
mọi người đạt mục tiêu một cách tốt nhất.
2. Các hành vi lãnh đạo
Một trong số những nghiên cứu đầu tiên về hành vi lãnh đạo do Kurt Lewin và đồng nghiệp
của ông ở trường Đại học Iowa thực hiện4. Trong công trình của mình, các nhà nghiên cứu khám phá
ra ba cách thức hay hành vi lãnh đạo: dân chủ, độc đoán và không can thiệp (còn gọi là lãnh đạo tự
ý- laissez faire). Kiểu dân chủ có thể được phân loại sâu hơn theo hai cách: tư vấn và tham gia.
Mức độ thỏa mãn của các thành viên nhóm thường cao khi lãnh đạo dân chủ hơn là độc
đoán. Thế điều này có nghĩa là nhà quản trị luôn nên thể hiện cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai
nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt5, cố gắng tìm lời giải đáp. Tannenbaum
và Schmidt xây dựng và phát triển dãy liên tục của hành vi lãnh đạo (còn gọi là dòng lãnh đạo
liên tục)(Hình IX.1). Hai ông đề nghị rằng nhà quản trị nên hướng về cách lãnh đạo chú trọng
vào nhân viên về mặt dài hạn bởi vì những hành vi như thế sẽ gia tăng mức độ động viên nhân
viên, chất lượng quyết định, nhóm làm việc, nhuệ khí và phát triển.
Hình IX-1: Thang hành vi lãnh đạo6
4 K.Lewin and R.Lippitt, “An Experimental Approach to Study of Autocracy and Democracy: A preliminary Note”,
Sociometry 1 (1938)
5 R. Tannenbaum and W.H.Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review”, (May-June
1973), pp. 162-80
6 An exhibit from “How to Choose a Leadership Pattern” by R. Tannenbaun and W. Schmidt, May-June 1973.
Copyright © 1973 by the President and Fellows of Harvard College
Nhà quản
trị xác
định các
giới hạn;
yêu cầu
nhóm ra
quyết định
Tham gia Độc đoán Không can thiệp
Sử dụng quyền hành
của nhà quản trị
Tư vấnDân chủ
Vùng tự do đối với
nhân viên
Lãnh đạo tập trung
vào người chủ
Lãnh đạo chú trọng
vào nhân viên
Nhà quản
trị ra quyết
định và
thông báo
nó
Nhà quản
trị “bán”
quyết định
Nhà quản
trị giới
thiệu ý
tưởng và
yêu cấu
câu trả lời
Nhà quản
trị đưa ra
các quyết
định thăm
dò cho sự
thay đổi
Nhà quản
trị đưa ra
vấn đề,
nhận được
gợi ý, ra
quyết định
Nhà quản
trị cho
phép nhân
viên thực
hiện chức
năng trong
giới hạn đã
xác định
Chương X- Lãnh đạo
- 233 -
3. Nghiên cứu của đại học Ohio State
Các nhà nghiên cứu của trường Ohio State đã xem xét và phân loại thành hai nhóm chính
với mục đích giải thích cho hầu hết các hành vi lãnh đạo do nhân viên mô tả. Họ đặt tên hai nhóm
này là cấu trúc khởi xướng và mối quan tâm.
Cấu trúc khởi xướng liên quan đến phạm vi mà ở đó nhà lãnh đạo có khả năng xác định
về cơ cấu vai trò của người đó và nhân viên với nỗ lực đạt được mục tiêu. Nó bao gồm hành vi cố
gắng để tổ chức công việc, mối quan hệ công việc và mục tiêu.
Mối quan tâm được định nghĩa như là phạm vi mà qua đó nhà lãnh đạo có mối quan hệ
công việc được mô tả bởi sự tin tưởng lẫn nhau và sự đánh giá cao ý tưởng và cảm giác của nhân
viên. Người lãnh đạo chú trọng vào mối quan tâm sẽ giúp đỡ nhân viên trong việc giải quyết các
vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ gần, cũng như đối xử công bằng với tất cả nhân viên.
4. Tiêu thức, đặc điểm lãnh đạo trong nghiên cứu của Đại học Michigan
Nghiên cứu lãnh đạo được thực hiện bởi trung tâm nghiên cứu của trường đại học
Michigan7 đề cập đến hai tiêu thức của hành vi lãnh đạo, và được xếp loại theo kiểu định hướng
vào nhân viên hay định hướng vào sản xuất. Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên nhấn
mạnh vào mối quan hệ lẫn nhau giữa các cá nhân, họ quan tâm đến sở thích cá nhân của nhân
viên và chấp nhận sự khác biệt trong số các nhân viên. Nhà lãnh đạo định hướng vào sản xuất,
ngược lại, có khuynh hướng nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật hay yêu cầu của công việc, liên quan
chủ yếu đến việc hoàn thành phần việc của nhóm và xem các thành viên nhóm như là phương
tiện để đạt kết quả cuối cùng.
5. Lưới quản trị của Robert Blake và Jane Mouton
Lưới quản trị là quan điểm về cách thức lãnh đạo do Robert Blake và Jane Mouton8 xây
dựng và phát triển. Họ đề xuất lưới quản trị dựa trên cách tiếp cận theo kiểu “quan tâm đến con
người” và “quan tâm đến sản xuất” đã được Đại học Ohio State trình bày theo tiêu thức của cấu
trúc khởi xướng và mối quan tâm, cũng như tiêu chí của Michigan về định hướng nhân viên và
định hướng sản xuất. Hình IX-2 (trang sau) có chín khả năng có thể xảy ra theo mỗi chiều tạo nên
81 vị trí khác nhau mà phong cách lãnh đạo có thể hình thành. Mặc dầu có 81 vị trí ở lưới, Blake
và Mouton trình bày năm vị trí then chốt ở bốn góc và vị trí trung tâm của lưới quản trị.
IV. LÝ THUYẾT NGẪU NHIÊN VỀ LÃNH ĐẠO
Một vấn đề đặt ra đối với người nghiên cứu là dự báo sự thành công của lãnh đạo. Trong
thực tế, đây là công việc phức tạp hơn nhiều so với việc loại bỏ một vài đặc điểm hoặc hành vi.
Sự thất bại để có được kết quả nhất quán từ hai cách tiếp cận trên về thực hành lãnh đạo đã
hướng các nhà nghiên cứu chuyển trọng tâm mới vào ảnh hưởng của tình huống. Mối quan hệ
giữa kiểu lãnh đạo và tính hữu hiệu gợi ý rằng dưới điều kiện a, kiểu lãnh đạo X sẽ thích hợp,
trong khi kiểu Y sẽ thích hợp cho điều kiện b, và kiểu Z cho điều kiện c. Nhưng điều kiện a, b, c
là gì? Điều này ám chỉ rằng tính hiệu quả của lãnh đạo lệ thuộc vào tình huống. Chúng ta sẽ
nghiên cứu bốn cách tiếp cận: mô hình Fiedler, lý thuyết đường hướng mục tiêu, lý thuyết tham
gia của nhà lãnh đạo và lý thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard.
7 R. Kahn and D. Katz, Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale (Elmsford, New York: Pow,
Paterson,1960)
8 R. R. Blake and J. S. Mouton, The Managerial Grid III (Houston, Gulf Publishing, 1984)
Quản trị học
- 234 -
Hình X-2: Lưới quản trị9
1. Mô hình Fiedler?
Mô hình ngẫu nhiên toàn diện đầu tiên về lãnh đạo do Fielder phát triển.10 Mô hình của ông
đề xuất rằng thành tích của nhóm có hữu hiệu hay không lệ thuộc vào sự kết hợp riêng giữa cung
cách của nhà lãnh đạo trong việc tương tác với cấp dưới và mức độ tình huống mà nhà lãnh đạo
ảnh hưởng và kiểm soát tình huống.
Fiedler phát triển một công cụ, gọi là bản câu hỏi đồng nghiệp ít được ưa thích nhất (LPC-
Least-preferred co-worker questionnaire), hỗ trợ để đo lường định hướng hành vi của nhà lãnh
đạo, hoặc là định hướng vào công việc hay định hướng vào mối quan hệ.
Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler về lãnh đạo đề nghị việc kết nối điểm số đồng nghiệp ít
được ưa thích nhất với bản đánh giá ba biến số ngẫu nhiên để đạt được lãnh đạo tối ưu (tối đa).
Trong nghiên cứu của mình với hơn 1200 nhóm, so sánh kiểu lãnh đạo định hướng công việc so
với định hướng quan hệ cho mỗi trong số tám loại tình huống, Fiedler đã kết luận rằng nhà lãnh
đạo định hướng công việc có khuynh hướng thực hiện tốt nhất trong những tình huống mà hoặc
là rất thuận lợi hoặc là rất bất lợi cho họ (hình IX-3). Fiedler dự báo rằng, khi gặp phải một
trường hợp I, II, III, VII hoặc VIII, nhà lãnh đạo định hướng công việc sẽ thực hiện tốt. Tuy
nhiên, nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ thực hiện tốt nhất trong những tình huống thuận lợi
ở mức trung bình- loại (trường hợp) IV đến VI.
9 An Exhibition from “Breakthrough in Organization Development” by R. R. Blake, J. A. Mouton, L. B. Barnes, and
L. E. Greine, November- December 1964
10 F. E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967)
Quan tâm đến sản xuất
9
1
1 9 8 7 6 5 4 3 2
2
3
4
5
6
7
8
(1,9) Quản trị câu lạc bộ
Quan tâm đến nhu cầu con
người để thỏa mãn các mối
quan hệ nhằm tạo ra không
khí thân thiện, thoải mái
(9,9) Quản trị nhóm
Công việc được hoàn tất do tự
sự cam kết của mọi người với
sự phụ thuộc lẫn nhau thông
qua ràng buộc chung về mục
tiêu tổ chức dựa tên sự tin
tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
(9,1) Quản trị chú trọng
vào nhiệm vụ
Tính hữu hiệu đạt được từ
việc sắp xếp các điều kiện
làm việc theo tiêu thức ít cản
trở đến con người
(5,5) Quản trị trung dung
Mức độ thành tích tổ chức thỏa
đáng có được nhờ sự cân bằng
công việc với tinh thần của nhân
viên
(1,1) Quản trị nghèo nàn
Sử dụng tối thiểu nỗ lực để
thực hiện công việc là thích
hợp để duy trì các thành viên
tổ chức
Quan tâm đến con người