Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo

Chia sẻ: Nhi Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:19

Thêm vào BST

Báo xấu

76
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo

Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần 1) Tháng Ba năm 2005, Disney bổ nhiệm Robert Iger, một nhà quản lý đã có chín năm gắn bó với tập đoàn, giữ chức vụ Tổng giám đốc điều hành. Mặc dù, trong cuộc chạy đua tranh chiếc ghế CEO này còn có nhiều ứng cử viên sáng giá đến từ các tập đoàn khác như Meg Whitman của Ebay, Terry Semel của Yahoo…, nhưng sự kiện Disney bổ nhiệm một nhân vật nội bộ trong tập đoàn vào vị trí CEO cho thấy niềm tin của những người có trách nhiệm vào nguồn nhân tài nội bộ.
Đã có rất nhiều tập đoàn lớn trên thế giới gặt hái được thành công trong việc đầu tư chiến lược vào nguồn nhân lực nội bộ, nhằm tìm kiếm được những người kế tục cho tương lai phát triển của tổ chức. Tuy nhiên, một số tập đoàn lại cho rằng, họ dư sức tìm kiếm được nhân tài từ bên ngoài tập đoàn của mình để bổ nhiệm vào những vị trí lãnh đạo cao cấp khi cần thiết. Ông Jeff Sonnenfeld, Phó chủ nhiệm Khoa Tổ chức và quản lý của Đại học Yale (Mỹ) cho hay: “Cách đây 20 năm, chỉ có 7% các công ty tuyển dụng CEO từ bên ngoài. Ngày nay, con số này là 50%”. Mặc dù, xu hướng tuyển dụng CEO từ bên ngoài đang ngày càng phổ biến, nhưng các chuyên gia vẫn đề cao lợi ích của việc bổ nhiệm nhân sự cao cấp từ nguồn nhân lực nội bộ. Việc tuyển dụng các ứng viên đến từ bên ngoài không những tốn kém, mà còn chứa đựng nhiều rủi ro và hạn chế đối với công việc lãnh đạo của họ. Theo một cuộc điều tra hàng năm của Booz-Allen Hamilton về việc chuyển giao lãnh đạo của gần 2.500 công ty, tập đoàn lớn nhất thế giới hiện nay cho thấy, các CEO do “của nhà trồng được” có tỷ lệ thành công hơn các CEO đến từ bên ngoài là 1,9%. Hơn nữa, việc tuyển dụng CEO từ bên ngoài còn gây ra một số tác động xấu nhất định về mặt tổ chức. Điều đó chẳng khác nào các ông chủ gửi đến bộ máy quản lý và các nhân viên của họ một thông điệp rằng “Các anh là những kẻ thật kém cỏi”. Những nhân tài trong tổ chức sẽ cảm thấy họ không được trọng dụng, nhụt ý chí và tệ hại hơn là họ sẽ có tâm lý muốn chuyển sang một công ty mới, nơi họ có cơ hội thăng tiến hơn. Theo hai nhà nghiên cứu James C. Collins và Jerry I. Porras tại Đại học Stanford (Mỹ), các tập đoàn và công ty luôn giữ được phong độ đỉnh cao trong thế kỷ XX không thể bỏ qua một nhân tố quan trọng, đó chính là văn hoá kế tục lãnh đạo.
Theo các nhà nghiên cứu, các tập đoàn như Sony, Procter & Gamble, General Electric, Walmart và 3M đều bảo tồn những giá trị, đặc trưng cốt lõi của mình bằng cách nuôi dưỡng, phát triển và lựa chọn kỹ lưỡng những nhân tài lãnh đạo “cây nhà lá vườn”. Nghiên cứu này cũng cho biết, những công ty có tầm nhìn rộng lớn thường có xu hướng bổ nhiệm các nhân vật nội bộ vào vị trí CEO nhiều hơn những công ty bình thường gấp sáu lần. Trong quá khứ, khi mà môi trường kinh doanh ít biến động hơn và những nhà lãnh đạo kỳ cựu thường có nhiệm kỳ lâu dài hơn trong thời buổi ngày nay, các công ty ít bị tổn thất nặng nề nếu như họ xem nhẹ vấn đề kế tục lãnh đạo. Nhưng thời gian đã làm thay đổi mọi quan niệm. Tình trạng không quan tâm đến việc kế tục lãnh đạo tại các công ty được ví như một quả bom hẹn giờ sẵn sàng phát nổ khi cần thiết. Trong năm 2005, Tổ chức Hội đồng các nhà lãnh đạo (Mỹ) cho biết, 72% các công ty dự đoán được là họ sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng các vị trí lãnh đạo trong vòng ba đến năm năm tới. Đồng thời 76% các công ty được điều tra cảm thấy “thiếu tự tin” vào việc tìm kiếm để bổ nhiệm vào những vị trí này từ nguồn nhân lực của công ty. Sự ra đi của nhà lãnh đạo có thể để lại cho một công ty những mất mát to lớn trong việc tuyển dụng nhân viên, hoạt động kinh doanh và giá trị cổ tức. Cuộc khủng hoảng này, một phần nào đó, là do sự thiếu vắng của chiến lược kế tục lãnh đạo trong công ty. Không tuân thủ quy trình kế tục Phần lớn các tổ chức đều nhận ra được những lợi ích của việc thiết lập một chương trình chuyển giao lãnh đạo một cách bài bản. Thế mà họ lại tỏ ra thiếu thiện
chí trong việc lên kế hoạch sẵn sàng cho những viễn cảnh không mấy tốt đẹp lắm như sự ra đi của nhà lãnh đạo đương nhiệm. Hơn nữa những tổ chức này còn tỏ ra chần chừ và trì hoãn kế hoạch chọn người kế tục của mình. Chẳng hạn như vào tháng 4 năm 2005, sau khi biết tin Peter Jennings, gương mặt chủ chốt của World News Tonight (một chương trình của Hãng ABC, Úc) mắc phải căn bệnh ung thư phổi, chương trình này đã không xác định ngay một gương mặt nào sẽ kế tục Peter bởi họ cho rằng làm như vậy là quá vô tình. Tuy nhiên, nếu ABC có được một chiến lược kế tục ngay lúc đó thì Peter có thể tham gia vào quá trình tuyển chọn và cố vấn cho người kế tục vai trò của ông. Một số tổ chức e ngại rằng việc chỉ định người kế tục có thể khiến cho những nhân tài khác rời bỏ khỏi tổ chức. Tháng 6 năm 2004, Coca Cola bổ nhiệm Neville Isdell đảm nhận vị trí CEO. Quyết định này đã gây nên sự mất đoàn kết trong đội ngũ lãnh đạo cao cấp của tập đoàn bởi một số người ủng hộ việc tự ứng cử của Stenven Heyer, một quan chức trong ngành marketing của tập đoàn. Nhân vật này sau đó cũng rời khỏi Coca Cola. Tháng 3 năm 2005, tập đoàn Morgan Stanley cũng tiến hành sắp xếp lại đội ngũ lãnh đạo của mình. Chương trình này lẽ ra đã giành được nhiều sự ủng hộ hơn nếu như nó được tiến hành có kế hoạch, phương pháp và có bài bản. CEO Philip Purcell, đã đưa ra một quyết định gây ra nhiều tranh cãi và bị chống đối quyết liệt khi bổ nhiệm hai vị đồng chủ tịch cùng một lúc, khởi đầu chiến lược “Thế hệ những nhà lãnh đạo mới” của M.S. Chính quyết định này lại càng nhanh chóng đẩy Philip vào tình trạng bế tắc, bởi nó “khởi đầu” cho quãng thời gian một loạt nhân tài rời bỏ khỏi M.S do không tán thành quyết định của CEO.
Xây dựng quy trình chọn lựa người kế tục tối ưu Một chương trình kế tục lãnh đạo, nếu chỉ tập trung vào một số ít “khả năng kế tục” nhất định sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề rắc rối khác nhau. Một số tổ chức chỉ lên kế hoạch dự trù cho sự ra đi của một hoặc hai nhà lãnh đạo, do đó mà đẩy chương trình kế tục lãnh đạo vào thế bí. Một số tổ chức khác thành công hơn, khi họ đi theo quy trình chọn lựa người kế tục một cách bài bản, từ trên xuống dưới. Có thể nói, quy trình chọn lựa người kế tục một cách tối ưu là yếu tố tiên quyết cho sự thành công lâu dài của một tổ chức. Thông thường, kế hoạch dự trù người kế tục của một số tổ chức chỉ đơn thuần là việc lên danh sách những khả năng có thể thay thế một vị trí lãnh đạo nào đó. Nhưng một chương trình kế tục lãnh đạo bài bản lại đòi hỏi phải có sự nhìn nhận một cách tối ưu và chiến lược, nhằm xây dựng đội ngũ nhân tài nội bộ, kịp thời đáp ứng nhu cầu kế tục của tổ chức khi cần thiết. Nói cách khác, nó bao gồm hai nhiệm vụ: Phát hiện và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tiềm năng có năng lực để đảm đương các chiến lược phát triển của tổ chức. Về cơ bản, một chương trình kế tục tối ưu có thể bao gồm hai hoạt động chính: 1. Phát hiện những vị trí then chốt đã và đang có những vấn đề nổi cộm, cần thay thế. 2. Tạo nguồn và phát triển những ứng viên tài năng có thể đáp ứng những vị trí then chốt đó. Những tổ chức tối ưu là những tổ chức đã vượt qua những phương pháp truyền thống, tập trung vào chương trình kế tục mang tính tổng hợp nhiều khả năng nhằm mục đích nâng cao năng lực tổ chức cả trong hiện tại và tương lai. (còn nữa)
Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (phần 2) Trong một chương trình kế tục lãnh đạo, nếu chỉ đưa ra được vài người có “khả năng kế tục”, nhất định sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề khác nhau. Ví dụ, khi một tổ chức chỉ lên kế hoạch dự trù cho sự ra đi của một hoặc hai nhà lãnh đạo, rất có thể chương trình kế tục lãnh đạo của họ sẽ rơi vào bế tắc. Thành công chỉ đến với những
tổ chức nào biết cách áp dụng quy trình chọn lựa người kế tục một cách bài bản, từ trên xuống dưới. Và đây cũng là yếu tố tiên quyết cho sự thành công lâu dài của bất cứ một doanh nghiệp nào. Sáu yếu tố tạo nên sự thành công cho một chương trình kế tục Sự thành bại của một chương trình kế tục phụ thuộc vào việc bạn sử dụng phương pháp có tính hệ thống và thể hiện tầm nhìn chiến lược hay không? Quan trọng hơn cả, bạn cũng phải tính toán xem liệu nó có phù hợp với kế hoạch xây dựng và phát triển lực lượng lao động trong tương lai cũng như năng lực điều hành của tổ chức. Chiến lược kế tục không chỉ đơn thuần là kế hoạch thay đổi nhân sự cao cấp mà còn là một phần của chiến lược phát triển, hội nhập. Một chương trình kế tục tối ưu bao gồm sáu yếu tố cơ bản: tính liên kết của chương trình; sự tận tâm của các nhà lãnh đạo; các quy trình đánh giá năng lực; chương trình phát triển; sự tính toán tổng thể và khả năng thực thi. Trong đó, cốt lõi của thành công nằm ở yếu tố thực thi. Một chương trình kế tục cho dù được thiết kế bài bản đến đâu đi chăng nữa, nhưng rủi ro và thất bại có thể sẽ xảy ra, nếu nó không được thực thi tốt. Đánh Tính Tính Sự Phát giá năng toán chi liên kết tận tâm triển lực tiết Thực thi Những nền tảng của một chương trình kế tục lãnh đạo 1. Tính liên kết
Trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, vấn đề mà nhiều công ty dành mối quan tâm đặc biệt, đó là làm sao có thể xây dựng được nguồn cung ứng nhân tài đáng tin cậy, để không chỉ đáp ứng nhu cầu về nhân sự mà còn để chinh phục các đỉnh cao trong tương lai. Những tổ chức biết tận dụng tối ưu chương trình kế tục lãnh đạo như một công cụ kinh doanh chiến lược, sẽ không chỉ đáp ứng được nhu cầu nhân sự trong cả hiện tại và tương lai, mà còn phát triển được những cá nhân tài năng để phục vụ cho chiến lược lâu dài của tổ chức. Những công ty tự tin với những chiến lược tổng hợp như vậy sẽ dễ dàng xác định và điều tiết năng lực lãnh đạo cũng như nhu cầu phát triển nhân tài của họ. Trong năm 2005, với mục tiêu nhanh chóng thích ứng với môi trường kinh doanh ngày càng có nhiều biến động, IBM đã quyết định làm mới đội ngũ lãnh đạo mà họ đã dày công xây dựng từ năm 2003, theo hướng tập trung cho tương lai nhiều hơn, đồng thời thiết lập “năng lực lãnh đạo theo yêu cầu cho một thế giới có nhu cầu”. IBM đã tiến hành phỏng vấn 30 nhà lãnh đạo có thâm niên công tác, nhưng đang có những biểu hiện thoả mãn với nhu cầu thành công của tập đoàn trong tương lai. Đồng thời, tập đoàn này còn xây dựng một kiểu mẫu lãnh đạo mới, quy tụ những tiêu chuẩn về năng lực do các nhà lãnh đạo của IBM đề ra nhằm đáp ứng một nền văn hoá theo yêu cầu. Chẳng hạn như, hai giá trị cốt lõi được xác định trong mô hình này chính là “Sự cống hiến vì lợi ích của khách hàng” và “Cách tân những thứ đã lỗi thời”. Để củng cố sức mạnh cho những giá trị này, IBM xác định, các nhà lãnh đạo của tập đoàn cần phải cộng tác chặt chẽ với nhau để đi đến được “chân trời tư duy”. Trong khi đó, Tập đoàn Jhonson & Jhonson lại có hẳn một cương lĩnh đã tồn tại 60 năm qua, trong đó khẳng định những giá trị cốt lõi của J&J, trách nhiệm của những nhà lãnh đạo với khách hàng, nhân viên, cộng đồng, và các cổ đông. Dựa vào những giá trị được nêu ra trong “Cương lĩnh”, J&J đã đề ra “Những tiêu chuẩn lãnh đạo trên toàn cầu”, và coi đó như kim chỉ nam cho việc phát triển đội ngũ lãnh đạo của tập đoàn. Những tiêu chuẩn trong “Cương lĩnh” này, cộng với kết quả trong quá trình làm việc được J&J dùng đánh giá và phân loại nhân viên.
Willam Weldon, CEO của J&J phát biểu: “Chúng tôi có thể tha thứ cho những sai lầm về mặt định lượng, chứ đối với những giá trị trong ‘Cương lĩnh’ thì không thể được. Kết quả kinh doanh phải gắn bó chặt với những giá trị đó”. 2. Sự tận tâm Trong chương trình kế tục lãnh đạo, những nhà lãnh đạo có thâm niên cần phải “hành động nhiều hơn nói”. Để phát hiện và nuôi dưỡng khả năng lãnh đạo từ nguồn nhân lực nội bộ, họ cần trực tiếp tham gia vào chương trình với thái độ tích cực và con mắt công bằng. Nhà lãnh đạo có thể tham gia vào chương trình này dưới nhiều hình thức khác nhau. Trước hết, trong chương trình tìm kiếm người kế tục, nhà lãnh đạo cần đóng vai trò chủ động bằng cách điều tiết và đẩy mạnh chương trình, xem đó như một nhu cầu chiến lược của tổ chức. Đồng thời, họ phải làm gương cho mọi người trong tổ chức. Tại General Electric, cựu CEO Jack Welch và CEO đương nhiệm Jeff Immelt xem việc xây dựng và phát triển đội ngũ lãnh đạo là quyết sách hàng đầu, yêu cầu tất cả các nhân viên phải học hỏi lẫn nhau trong công việc. Nhờ đó mà GE đã tự xây dựng được 85% đội ngũ lãnh đạo bằng nguồn nhân lực nội bộ. Những công ty xuất sắc nằm trong top bình chọn của Hewitt Associate (Mỹ) cho biết, các thành viên trong Ban giám đốc của những công ty này thường xuyên tới thăm nhà riêng của những nhân viên có tiềm năng, cố gắng hiểu và chia sẻ với họ nhiều hơn trên phương diện đời sống riêng tư. Thậm chí, một CEO còn duy trì cả một chương trình cộng tác, tư vấn tới nhân viên. Nhờ chương trình này mà nhà lãnh đạo có thể gặp gỡ với những nhân tài trong công ty mình. Thứ hai, các nhà lãnh đạo nên đề ra những quy tắc nghiêm khắc để ràng buộc các nhà quản lý có trách nhiệm tìm kiếm nhân tài thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách, bằng cách kết hợp với tiền thưởng và sự thăng tiến. Chẳng hạn như, một công ty cũng nằm trong Top 10 của Hewitt đề ra mức thưởng bằng 30% tiền lương cho những nhà lãnh đạo biết phát hiện và xây dựng nhân tài. Trong vòng 12 tháng, các nhà lãnh đạo và quản lý sẽ được đánh giá nghiêm túc, nếu không làm tròn nhiệm vụ của mình, họ sẽ bị cắt tiền thưởng và cơ hội thăng tiến cao hơn sẽ còn rất ít.
Và cuối cùng, cần phải đầu tư thoả đáng về tài chính cũng như nguồn nhân lực cho chương trình kế tục. Sự đầu tư này sẽ củng cố thêm quan điểm chiến lược, niềm tin của những nhà lãnh đạo kỳ cựu trong tổ chức về việc tìm kiếm và lựa chọn người kế tục. Mọi người sẽ nhận thức được tầm quan trọng của chương trình, như một nơi gửi gắm niềm tin và lòng quyết tâm của các nhà lãnh đạo. 3. Đánh giá năng lực Trong chương trình kế tục lãnh đạo của một tổ chức, có một thành tố rất quan trọng, đó là sự đánh giá tính chiến lược của những vị trí, công việc, nhiệm vụ then chốt trong hoạt động kinh doanh của công ty. Từ đó, xác định và dự trữ nguồn lực nhân tài để đảm nhận những vị trí, công việc này khi tổ chức có nhu cầu. Quy trình đánh giá năng lực của người kế tục đòi hỏi mỗi tổ chức phải thiết kế được mô hình các dạng năng lực, kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc ở những vị trí khác nhau. Dựa trên bộ khung này, những người chịu trách nhiệm sẽ tiến hành đánh giá và phân loại các ứng viên của chương trình. Về cơ bản, chương trình có thể phân loại các ứng viên theo những nhóm sau: Nhóm những ứng viên “sẵn sàng ngay” (tức có thể thăng chức trong vòng 12 tháng tới); Nhóm “dự trữ cho khoảng thời gian muộn hơn” (ứng viên cần vài năm nữa để được thăng chức): Nhóm “tình trạng ổn định” (cần tiếp tục phát triển thêm năng lực ở vị trí hiện tại): Nhóm “có triển vọng” (những ứng viên cần được đào tạo, phát triển thêm để bắt kịp những đòi hỏi của vị trí) và cuối cùng là nhóm “mầm”(còn quá sớm để đánh giá những ứng viên này). Phân loại các ứng viên của chương trình kế tục lãnh đạo Nhóm Nhóm Nhóm Nhóm “sẵn sàng
ngay” “dự trữ” “ổn định” “triển vọng” Nhóm “mầm” Sự phân loại và đánh giá như trên sẽ tạo điều kiện cho các tổ chức có thể lựa chọn, nhìn nhận nhiều ứng viên khác nhau cho cùng một vị trí mục tiêu, đồng thời hỗ trợ cho việc quyết định bổ nhiệm người kế tục khi xuất hiện một chỗ trống trong các vị trí lãnh đạo. Nếu như không có một quy trình đánh giá nhân tài phù hợp, bài bản, các nhà lãnh đạo thường chỉ có thể căn cứ vào sự đánh giá chủ quan của họ, được dựa trên những ấn tượng cá nhân. Hơn nữa, một nhân tài thực sự cũng không dễ có cơ hội hiển hiện ngay trước mắt nhà lãnh đạo, và thậm chí nếu có, chưa chắc nhà lãnh đạo đã nhận ra. Bên cạnh đó thì ngay cả các tiêu chuẩn, quy phạm của tổ chức đề ra cho hình mẫu của một nhân tài cũng thường không rạch ròi. Bởi vậy, nhiều nhà lãnh đạo đã chấp nhận lựa chọn những người như… bản sao vô tính của họ, song lại bỏ sót những tài năng khác chỉ vì họ có khác biệt lớn về cá tính và phong cách làm việc so với nhà lãnh đạo. Một số nhà lãnh đạo khác lại thích nhìn vào giấy tờ, hồ sơ của ứng viên hoặc những chiến công đơn lẻ của anh ta. Chẳng hạn như, một nhân viên nào đó, chỉ mới thành công trong một dự án nhỏ nhưng đã được nhà lãnh đạo nhìn nhận như một nhân tài xứng đáng cho chiến lược kế tục. Cách làm này e rằng quá vội vàng, thiếu khách quan và không công bằng. Nhìn chung, quy trình đánh giá nhân tài đưa vào chương trình kế tục cần bao quát, không chỉ đánh giá ở bộ phận lãnh đạo, quản lý các cấp mà còn ở các nhân viên thuộc mọi lĩnh vực khác nhau. Mục tiêu cuối cùng là không được để “lọt khỏi lưới” một nhân tài nào.
Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần cuối) Sự thành bại của một chương trình kế tục lãnh đạo phụ thuộc vào những phương pháp mang tính chiến lược, có hệ thống và phù hợp với việc xây dựng, phát triển lực lượng lao động trong tương lai cũng như năng lực lãnh đạo của tổ chức. Chiến lược kế tục không chỉ đơn thuần là kế hoạch thay đổi nhân sự cao cấp mà còn là một phần của chiến lược phát triển và hội nhập. 4. Phát triển Chương trình kế tục lãnh đạo của một tổ chức cần hướng đến sự phát triển và tiến bộ một cách lâu dài. Để có được thành công như ngày nay, nhiều công ty đã xem
việc phát triển năng lực nội bộ là quyết sách hàng đầu. Họ đã cung cấp mọi điều kiện, vốn liếng, kinh nghiệm và biết cách nhen nhóm những mục tiêu phát triển đầy tham vọng cho những gương mặt trẻ đầy triển vọng. Nhờ đó mà năng lực cá nhân của những nhà lãnh đạo tương lai được nuôi dưỡng và phát triển, Và họ đã nhận thức được một cách có hệ thống con đường đi đến những vị trí, công việc tương lai của mình. Để phát triển năng lực cá nhân, ứng viên kế tục phải trải qua khá nhiều chương trình rèn luyện kiến thức, kỹ năng khắc nghiệt như: kỹ năng lãnh đạo, huấn luyện, truyền đạt, khích lệ tinh thần, giao tiếp… Bên cạnh đó, họ còn trực tiếp tham gia vào những dự án quan trọng của công ty ở cả trong và ngoài nước. Tập đoàn P&G đã nâng cao năng lực của những nhà lãnh đạo nội bộ bằng cách luân chuyển họ giữa các vùng của một nước, từ quốc gia này sang quốc gia khác. Phó chủ tịch P&G, ông Moheet Nagrath cho biết: “Chúng tôi muốn các nhà lãnh đạo đảm đương trách nhiệm ở những vị trí khác nhau từ ba đến năm năm, là để họ thực sự biết cách sống chung với những rắc rối của công việc”. Một số công ty còn chỉ định các ứng viên của chương trình kế tục vào các dự án Sáu Sigma (Six Sigma), hoặc bổ nhiệm họ vào các tổ chức phi lợi nhuận nhằm củng cố thêm kỹ năng của ứng viên ngoài công việc đương nhiệm. Tại Home Depot, các quy trình đánh giá và chương trình phát triển năng lực được triển khai đối với từng nhân viên, trong từng giai đoạn của quá trình làm việc, đảm bảo không bỏ sót hoặc thui chột bất kỳ một tài năng nào. Những nhân viên mới tuyển dụng được tham gia vào khoá đào tạo quản lý, cung cấp các kiến thức về doanh nghiệp, kinh doanh, tài chính, kiểm toán…cùng với hàng loạt quy trình nghiêm ngặt
như phỏng vấn, đánh giá hành vi, đối mặt với tình huống… Những người nào đạt yêu cầu sẽ được lọt vào “tầm ngắm” của nhà lãnh đạo và chương trình kế tục. Ngoài ra, tại hơn 30 văn phòng của Home Depot đã đồng loạt triển khai các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo, dành cho các nhân viên tiềm năng hoặc đã có nhiều năm kinh nghiệm. Theo Giám đốc HR Jenifer Willams, với sự giúp đỡ của nhiều chuyên gia, chương trình này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo tương lai nắm chắc bản chất và cách tháo gỡ những thử thách, khó khăn trong kinh doanh, có khả năng hoán đổi vị trí, chức năng cho nhau khi cần thiết. Cách làm này cũng khá giống với phương pháp của tập đoàn Intel, được gọi là “hai trong một”. Với phương pháp này, các nhân viên, chuyên gia, nhà quản lý có thể trao đổi chéo nhiệm vụ, công việc cho nhau, học hỏi và hỗ trợ lẫn nhau để xây dựng những kiến thức, kỹ năng mà mỗi người còn thiếu. Như vậy, mỗi nhà lãnh đạo tương lai không chỉ làm tốt được một việc, mà họ có thể hoàn thiện khả năng “hai trong một”, thậm chí còn nhiều hơn thế nữa! Việc phát triển năng lực của người kế tục không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận HR trong tổ chức. Nó đòi hỏi nhiều điều kiện thuận lợi tối đa, sự hỗ trợ của các bộ phận khác trong tổ chức liên quan đến những vấn đề về kiến thức, kỹ năng cụ thể. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo đương nhiệm là theo dõi, chỉ đạo những mặt chưa được của chương trình, truyền đạt kinh nghiệm, đồng thời tạo điều kiện về con người và tài chính cho chương trình được triển khai hiệu quả. 5. Tính toán
Nếu như các tổ chức không đầu tư thời gian và nguồn lực để tính toán chi tiết những khả năng thành công hoặc rút ra những bài học kinh nghiệm từ sự thất bại của chương trình kế tục lãnh đạo, họ sẽ phải đối mặt với những nguy cơ xấu trong tương lai. Quá trình tính toán toàn diện bao gồm hai phần: đánh giá hiệu quả của toàn chương trình và đánh giá sự thành công của mỗi vị trí, cá nhân. Mỗi công ty cần phải đưa ra được những tiêu chí đánh giá, hệ thống tính toán dựa vào những đặc trưng riêng biệt có trong chương trình kế tục lãnh đạo của họ. Phương pháp tính toán và đánh giá phải phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức và các nhu cầu cá nhân của người kế tục. Một số công ty đã thiết kế những phiếu ghi điểm một cách gượng ép, không phù hợp với mong muốn và hy vọng của nhà lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức. Trong mô hình của chương trình kế tục lãnh đạo, các phương pháp được sử dụng để tính toán, đảm bảo sự phát triển liên tục và thành công của các mục tiêu then chốt, bao gồm: - Tính toán số vị trí lãnh đạo có thể được bổ nhiệm từ nguồn nhân lực nội bộ. - Con số trung bình các ứng viên có triển vọng cho mỗi vị trí lãnh đạo. - Sự đa dạng về giới và chủng tộc trong vấn đề thăng chức. - Số vị trí lãnh đạo dành cho hai ứng viên (hoặc nhiều hơn) thuộc nhóm “sẵn sàng ngay”. - Phần trăm các ứng viên “có triển vọng” đã hoàn thành các chương trình phát triển năng lực.
- Tỉ lệ các ứng viên "rớt đài". Nhìn chung, việc tính toán và đánh giá các thành tựu, thất bại, sự tiến bộ của các ứng viên có vai trò quan trọng ngang bằng nhau. Người ta thường nói rằng, thành công trong kinh doanh không chỉ là chinh phục được đỉnh cao mà còn là làm cách nào có thể trụ vững được ở vị trí đó. Nếu như các công ty không quan sát, nhìn nhận các ứng viên trong từng giai đoạn phát triển thì họ sẽ không nhận ra được điểm yếu kém, sự chệch hướng hoặc không tương xứng với vị trí của ứng viên đó, để kịp thời điều chỉnh và đánh giá lại năng lực ứng viên. Do đó, sự thất bại của một ứng viên có thể xuất phát từ hai lí do: ứng viên này không đủ năng lực cho vị trí, mục tiêu đề ra, hoặc các nhà lãnh đạo đã đánh giá lầm anh ta. Khoảng thời gian cho việc tính toán, đánh giá toàn diện chương trình có thể là hai năm hoặc nhiều hơn. 6. Yếu tố then chốt: Thực thi Thất bại trong quá trình thực hiện chương trình có thể vì tổ chức thiếu thiện chí thực hiện, hoặc thiếu năng lực triển khai chương trình, hoặc cả hai lí do trên. Tuy nhiên, thất bại của một chương trình kế tục trong quá trình thực hiện đều xuất phát từ những lí do về quy trình thực hiện và yếu tố con người. Về quy trình thực hiện: Chiến lược lựa chọn người kế tục được vạch ra một cách mơ hồ, không dự tính được nhiều khả năng có thể xảy đến, không phù hợp với chiến lược phát triển và kinh doanh của tổ chức; bộ máy cơ chế của tổ chức còn quan liêu, cồng kềnh (và cũng vì “tre già chưa muốn cho măng mọc”); trách nhiệm và vai trò, sự kết hợp của các bên tham gia chương trình không rõ ràng; trong quá trình thực
hiện có nhiều thay đổi hoặc phát sinh nhiều vấn đề mà kế hoạch đã không lường trước được. Về yếu tố con người: Gặp phải sự chống đối của một số nhà quản lý và nhân viên (có thể là những người chưa muốn rời bỏ vị trí như đã nói ở trên, hoặc những nhà lãnh đạo bất mãn với chính sách của tổ chức, ngoài còn có những nhân viên tự cho mình là “tài giỏi” mà không được lọt vào tầm ngắm của chương trình); cách nhìn nhận thành kiến hoặc chủ quan, thiên vị của nhà lãnh đạo khi cất nhắc, lựa chọn các ứng viên, người kế tục. Nếu giải quyết tốt cả hai vấn đề trên, tổ chức mới đạt được thành công trên mọi mặt và trụ vững một cách lâu dài. Lời kết: Đầu tư cho tương lai Đối với mỗi một tổ chức, khi có một nhà lãnh đạo phải nghỉ hưu, từ chức hoặc đột ngột qua đời, khoảng trống họ để lại là vô cùng to lớn. Các công ty dễ rơi vào tình trạng hụt hẫng và mất đi những thành công mà họ đã dày công vun đắp, nếu không có sự chuẩn bị sẵn cơ chế phản ứng, dự trữ nguồn lực nhân tài để kế tục. Nếu muốn tuyển dụng nhà lãnh đạo giỏi từ bên ngoài công ty, họ sẽ vấp phải vấn đề kinh phí và sự xáo trộn văn hoá tổ chức cũ. Bởi vậy, một chương trình kế tục lãnh đạo bằng nguồn nhân lực nội bộ được triển khai bài bản sẽ là chiếc chìa khoá hoá giải câu trả lời cho cuộc khủng hoảng. Mặc dù đã nhận thức rõ những lợi ích của việc đào tạo và phát triển nguồn lực lãnh đạo “cây nhà lá vườn”, nhưng nhiều tổ chức vẫn còn lề mề, tỏ ra lưỡng lự trong
việc đầu tư công sức và tiền bạc để xây dựng một chương trình hữu ích, xứng đáng là quyết sách hàng đầu như vậy. Những viên gạch cơ bản để xây dựng chương trình được đề cập đến trong bài viết này đều rất đơn giản. Chẳng qua chúng không được để ý tới vì chưa được nhìn nhận một cách đúng đắn về vai trò, ý nghĩa. Bằng cách hoạch định những phương pháp thực hiện có khoa học, thực hiện triệt để từng quy trình của chương trình, kêu gọi và nâng cao ý thức của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên đối với tương lai phát triển của tổ chức, các công ty sẽ thành công trong chiến lược chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo vinh quang của họ. (Hết)