Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần 1)

Chia sẻ: Mua Dong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

97
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tháng Ba năm 2005, Disney bổ nhiệm Robert Iger, một nhà quản lý đã có chín năm gắn bó với tập đoàn, giữ chức vụ Tổng giám đốc điều hành. Mặc dù, trong cuộc chạy đua tranh chiếc ghế CEO này còn có nhiều ứng cử viên sáng giá đến từ các tập đoàn khác như Meg Whitman của Ebay, Terry Semel của Yahoo…, nhưng sự kiện Disney bổ nhiệm một nhân vật nội bộ trong tập đoàn vào vị trí CEO cho thấy niềm tin của những người có trách nhiệm vào nguồn nhân tài nội bộ. Đã có...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần 1)

Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần 1) Tháng Ba năm 2005, Disney bổ nhiệm Robert Iger, một nhà quản lý đã có chín năm gắn bó với tập đoàn, giữ chức vụ Tổng giám đốc điều hành. Mặc dù, trong cuộc chạy đua tranh chiếc ghế CEO này còn có nhiều ứng cử viên sáng giá đến từ các tập đoàn khác như Meg Whitman của Ebay, Terry Semel của Yahoo…, nhưng sự kiện Disney bổ nhiệm một nhân vật nội bộ trong tập đoàn vào vị trí CEO cho thấy niềm tin của những người có trách nhiệm vào nguồn nhân tài nội bộ.
Đã có rất nhiều tập đoàn lớn trên thế giới gặt hái được thành công trong việc đầu tư chiến lược vào nguồn nhân lực nội bộ, nhằm tìm kiếm được những người kế tục cho tương lai phát triển của tổ chức. Tuy nhiên, một số tập đoàn lại cho rằng, họ dư sức tìm kiếm được nhân tài từ bên ngoài tập đoàn của mình để bổ nhiệm vào những vị trí lãnh đạo cao cấp khi cần thiết. Ông Jeff Sonnenfeld, Phó chủ nhiệm Khoa Tổ chức và quản lý của Đại học Yale (Mỹ) cho hay: “Cách đây 20 năm, chỉ có 7% các công ty tuyển dụng CEO từ bên ngoài. Ngày nay, con số này là 50%”. Mặc dù, xu hướng tuyển dụng CEO từ bên ngoài đang ngày càng phổ biến, nhưng các chuyên gia vẫn đề cao lợi ích của việc bổ nhiệm nhân sự cao cấp từ nguồn nhân lực nội bộ. Việc tuyển dụng các ứng viên đến từ bên ngoài không những tốn kém, mà còn chứa đựng nhiều rủi ro và hạn chế đối với công việc lãnh đạo của họ. Theo một cuộc điều tra hàng năm của Booz-Allen Hamilton về việc chuyển giao lãnh đạo của gần 2.500 công ty, tập đoàn lớn nhất thế giới hiện nay cho thấy, các CEO do “của nhà trồng được” có tỷ lệ thành công hơn các CEO đến từ bên ngoài là 1,9%. Hơn nữa, việc tuyển dụng CEO từ bên ngoài còn gây ra một số tác động xấu nhất định về mặt tổ chức. Điều đó chẳng khác nào các ông chủ gửi đến bộ máy quản lý và các nhân viên của họ một thông điệp rằng “Các anh là những kẻ thật kém cỏi”. Những nhân tài trong tổ chức sẽ cảm thấy họ không được trọng dụng, nhụt ý chí và tệ hại hơn là họ sẽ có tâm lý muốn chuyển sang một công ty mới, nơi họ có cơ hội thăng tiến hơn. Theo hai nhà nghiên cứu James C. Collins và Jerry I. Porras tại Đại học Stanford (Mỹ), các tập đoàn và công ty luôn giữ được phong độ đỉnh cao trong thế kỷ XX không thể bỏ qua một nhân tố quan trọng, đó chính là văn hoá kế tục lãnh đạo.
Theo các nhà nghiên cứu, các tập đoàn như Sony, Procter & Gamble, General Electric, Walmart và 3M đều bảo tồn những giá trị, đặc trưng cốt lõi của mình bằng cách nuôi dưỡng, phát triển và lựa chọn kỹ lưỡng những nhân tài lãnh đạo “cây nhà lá vườn”. Nghiên cứu này cũng cho biết, những công ty có tầm nhìn rộng lớn thường có xu hướng bổ nhiệm các nhân vật nội bộ vào vị trí CEO nhiều hơn những công ty bình thường gấp sáu lần. Trong quá khứ, khi mà môi trường kinh doanh ít biến động hơn và những nhà lãnh đạo kỳ cựu thường có nhiệm kỳ lâu dài hơn trong thời buổi ngày nay, các công ty ít bị tổn thất nặng nề nếu như họ xem nhẹ vấn đề kế tục lãnh đạo. Nhưng thời gian đã làm thay đổi mọi quan niệm. Tình trạng không quan tâm đến việc kế tục lãnh đạo tại các công ty được ví như một quả bom hẹn giờ sẵn sàng phát nổ khi cần thiết. Trong năm 2005, Tổ chức Hội đồng các nhà lãnh đạo (Mỹ) cho biết, 72% các công ty dự đoán được là họ sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng các vị trí lãnh đạo trong vòng ba đến năm năm tới. Đồng thời 76% các công ty được điều tra cảm thấy “thiếu tự tin” vào việc tìm kiếm để bổ nhiệm vào những vị trí này từ nguồn nhân lực của công ty. Sự ra đi của nhà lãnh đạo có thể để lại cho một công ty những mất mát to lớn trong việc tuyển dụng nhân viên, hoạt động kinh doanh và giá trị cổ tức. Cuộc khủng hoảng này, một phần nào đó, là do sự thiếu vắng của chiến lược kế tục lãnh đạo trong công ty. Không tuân thủ quy trình kế tục Phần lớn các tổ chức đều nhận ra được những lợi ích của việc thiết lập một chương trình chuyển giao lãnh đạo một cách bài bản. Thế mà họ lại tỏ ra thiếu thiện
chí trong việc lên kế hoạch sẵn sàng cho những viễn cảnh không mấy tốt đẹp lắm như sự ra đi của nhà lãnh đạo đương nhiệm. Hơn nữa những tổ chức này còn tỏ ra chần chừ và trì hoãn kế hoạch chọn người kế tục của mình. Chẳng hạn như vào tháng 4 năm 2005, sau khi biết tin Peter Jennings, gương mặt chủ chốt của World News Tonight (một chương trình của Hãng ABC, Úc) mắc phải căn bệnh ung thư phổi, chương trình này đã không xác định ngay một gương mặt nào sẽ kế tục Peter bởi họ cho rằng làm như vậy là quá vô tình. Tuy nhiên, nếu ABC có được một chiến lược kế tục ngay lúc đó thì Peter có thể tham gia vào quá trình tuyển chọn và cố vấn cho người kế tục vai trò của ông. Một số tổ chức e ngại rằng việc chỉ định người kế tục có thể khiến cho những nhân tài khác rời bỏ khỏi tổ chức. Tháng 6 năm 2004, Coca Cola bổ nhiệm Neville Isdell đảm nhận vị trí CEO. Quyết định này đã gây nên sự mất đoàn kết trong đội ngũ lãnh đạo cao cấp của tập đoàn bởi một số người ủng hộ việc tự ứng cử của Stenven Heyer, một quan chức trong ngành marketing của tập đoàn. Nhân vật này sau đó cũng rời khỏi Coca Cola. Tháng 3 năm 2005, tập đoàn Morgan Stanley cũng tiến hành sắp xếp lại đội ngũ lãnh đạo của mình. Chương trình này lẽ ra đã giành được nhiều sự ủng hộ hơn nếu như nó được tiến hành có kế hoạch, phương pháp và có bài bản. CEO Philip Purcell, đã đưa ra một quyết định gây ra nhiều tranh cãi và bị chống đối quyết liệt khi bổ nhiệm hai vị đồng chủ tịch cùng một lúc, khởi đầu chiến lược “Thế hệ những nhà lãnh đạo mới” của M.S. Chính quyết định này lại càng nhanh chóng đẩy Philip vào tình trạng bế tắc, bởi nó “khởi đầu” cho quãng thời gian một loạt nhân tài rời bỏ khỏi M.S do không tán thành quyết định của CEO.
Xây dựng quy trình chọn lựa người kế tục tối ưu Một chương trình kế tục lãnh đạo, nếu chỉ tập trung vào một số ít “khả năng kế tục” nhất định sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề rắc rối khác nhau. Một số tổ chức chỉ lên kế hoạch dự trù cho sự ra đi của một hoặc hai nhà lãnh đạo, do đó mà đẩy chương trình kế tục lãnh đạo vào thế bí. Một số tổ chức khác thành công hơn, khi họ đi theo quy trình chọn lựa người kế tục một cách bài bản, từ trên xuống dưới. Có thể nói, quy trình chọn lựa người kế tục một cách tối ưu là yếu tố tiên quyết cho sự thành công lâu dài của một tổ chức. Thông thường, kế hoạch dự trù người kế tục của một số tổ chức chỉ đơn thuần là việc lên danh sách những khả năng có thể thay thế một vị trí lãnh đạo nào đó. Nhưng một chương trình kế tục lãnh đạo bài bản lại đòi hỏi phải có sự nhìn nhận một cách tối ưu và chiến lược, nhằm xây dựng đội ngũ nhân tài nội bộ, kịp thời đáp ứng nhu cầu kế tục của tổ chức khi cần thiết. Nói cách khác, nó bao gồm hai nhiệm vụ: Phát hiện và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tiềm năng có năng lực để đảm đương các chiến lược phát triển của tổ chức. Về cơ bản, một chương trình kế tục tối ưu có thể bao gồm hai hoạt động chính: 1. Phát hiện những vị trí then chốt đã và đang có những vấn đề nổi cộm, cần thay thế. 2. Tạo nguồn và phát triển những ứng viên tài năng có thể đáp ứng những vị trí then chốt đó. Những tổ chức tối ưu là những tổ chức đã vượt qua những phương pháp truyền thống, tập trung vào chương trình kế tục mang tính tổng hợp nhiều khả năng nhằm mục đích nâng cao năng lực tổ chức cả trong hiện tại và tương lai. (còn nữa)