Đề án Thạc sĩ: Chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

NGUYỄN THU HOÀN

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG

ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN

ĐỀ ÁN THẠC SĨ

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8 34 0101

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. TẠ MINH HÀ

HÀ NỘI, NĂM 2025

i LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Đề án thạc sĩ là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được thực

hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Tạ Minh Hà. Các số liệu, ví dụ và trích dẫn trong Đề

án đảm bảo tính chính xác, tin cậy và trung thực. Các kết luận, phương pháp được đưa

ra trong Đề án hoàn toàn bởi chính tác giả. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời

cam đoan này.

Học viên

Nguyễn Thu Hoàn

ii LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian làm việc khẩn trương, nghiêm túc với sự cố gắng nghiên cứu, tìm

hiểu của bản thân và sự quan tâm giúp đỡ của các thầy cô giáo, em đã hoàn thành Đề

án với đề tài: “Chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng cá nhân tại Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín”.

Trước tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc đến TS. Tạ Minh Hà,

người đã giành thời gian tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho em trong suốt quá trình thực

hiện đề tài. Đồng cảm ơn các thầy cô trong khoa Quản trị Kinh doanh, khoa Quản lý

đào tạo - Trường Đại học Công Đoàn luôn chỉ dạy em trong quá trình học tập.

Em xin gửi lời cảm ơn tới nhân dân và chính quyền địa phương, khách hàng cá

nhân và cán bộ, công nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương

Tín (chi nhánh Thường Tín) đã tạo điều kiện giúp đỡ tận tình, đã đóng góp ý kiến của

mình để giúp em có cách đánh giá khách quan về vấn đề nghiên cứu.

Trong quá tình thực hiện Đề án, không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong

nhận được sự góp ý của quý thầy cô và các bạn học viên.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2025

Học viên

Nguyễn Thu Hoàn

iii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Diễn giải nội dung

CLDVTD Chất lượng dịch vụ tín dụng

Cơ sở vật chất CSVC

Dịch vụ ngân hàng DVNH

Dịch vụ tín dụng DVTD

Hoạt động tín dụng HĐTD

Khách hàng cá nhân KHCN

Khách hàng doanh nghiệp KHDN

Ngân hàng nhà nước NHNN

Ngân hàng thương mại NHTM

Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMCP

Tổ chức Thương mại Thế giới WTO

iv MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................... ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... iii

MỤC LỤC ................................................................................................... iv

DANH MỤC BẢNG ................................................................................... vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................. viii

DANH MỤC HÌNH ................................................................................... viii

MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1

1. Sự cần thiết xây dựng đề án .................................................................... 1

2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của đề án ............................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề án .......................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu của đề án ....................................................... 3

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề án ..................................................................... 4

6. Kết cấu của đề án ..................................................................................... 4

Chương 1. CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG

ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG

MẠI CỔ PHẦN ............................................................................................ 5

1.1. Một số khái niệm có liên quan ............................................................. 5

1.1.1. Dịch vụ ngân hàng ............................................................................... 5

1.1.2. Dịch vụ tín dụng ................................................................................... 6

1.1.3. Chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ tín dụng ngân hàng thương

mại ........................................................................................................... 7

1.1.5. Mối quan hệ giữa sự hài lòng của khách hàng cá nhân và chất lượng

dịch vụ tín dụng ngân hàng .......................................................................... 11

1.1.6. Đặc điểm của khách hàng cá nhân trong hoạt động tín dụng của ngân

hàng ......................................................................................................... 12

1.2. Tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng cá

nhân tại ngân hàng thương mại ................................................................ 14

1.2.1. Cơ sở vật chất .................................................................................... 14

v 1.2.2. Đội ngũ nhân viên .............................................................................. 14

1.2.3. Quy trình phục vụ .............................................................................. 15

1.2.4. Đánh giá của khách hàng cá nhân ....................................................... 16

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tín dụng đối với

khách hàng cá nhân ................................................................................... 18

1.3.1. Nhân tố bên trong ............................................................................... 18

1.3.2. Nhân tố bên ngoài .............................................................................. 19

1.4. Kinh nghiệm của một số ngân hàng thương mại về chất lượng dịch

vụ tín dụng đối với khách hàng cá nhân và bài học cho Ngân hàng

Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín ............................................... 20

1.4.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển

Việt Nam (BIDV) ........................................................................................ 20

1.4.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại cổ phần Phát triển Thành phố

Hồ Chí Minh ................................................................................................ 21

1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn

Thương Tín .................................................................................................. 22

Chương 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG ĐỐI

VỚI KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI

GÒN THƯƠNG TÍN .................................................................................. 23

2.1. Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín 23

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 23

2.1.2. Các hoạt động cơ bản tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Thương Tín .................................................................................................. 27

2.1.3. Kết quả hoạt động tín dụng của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài

Gòn Thương Tín trong giai đoạn 2021-2024 ................................................ 27

2.1.4. Về nguồn nhân lực ............................................................................. 30

2.1.5. Về thị trường ...................................................................................... 30

2.2. Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng

cá nhân của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín ........ 30

2.2.1. Thực trạng cơ sở vật chất ................................................................... 31

vi 2.2.2. Thực trạng đội ngũ nhân viên ............................................................. 35

2.2.3. Thực trạng quy trình phục vụ ............................................................. 39

2.2.4. Đánh giá của khách hàng cá nhân về chất lượng dịch vụ của Ngân hàng

thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín ................................................... 42

2.3. Đánh giá chung chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng cá

nhân của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín ............. 52

2.3.1. Ưu điểm ............................................................................................. 52

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân .................................................................... 53

Chương 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÍN

DỤNG ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN ............................ 55

3.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối

với khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn

Thương Tín đến năm 2030 ......................................................................... 55

3.1.1. Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng cá

nhân ......................................................................................................... 55

3.1.2. Phương hướng nâng cao nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với

khách hàng cá nhân ...................................................................................... 64

3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với

khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương

Tín ......................................................................................................... 72

3.2.1. Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất .................................................... 72

3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ................................................. 74

3.2.3. Nâng cao chất lượng, quy trình phục vụ và phương pháp làm việc ..... 76

3.2.4. Nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng ngân hàng ............................... 78

3.2.5. Nâng cao công tác chăm sóc khách hàng sau vay ............................... 80

KẾT LUẬN ................................................................................................. 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

vii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1. Các chỉ tiêu tín dụng của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương

Tín giai đoạn 2021-2024 ............................................................................................... 28

Bảng 2.2. Tương quan đánh giá của khách hàng cá nhân về cơ sở vật chất với thời gian

sử dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín................................ 33

Bảng 2.3. So sánh đánh giá cơ sở vật chất giữa các nhóm khách hàng tại Ngân hàng

Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín ................................................................... 34

Bảng 2.3. Tương quan đánh giá của khách hàng cá nhân về đội ngũ nhân viên với thời

gian sử dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín ........................ 37

Bảng 2.4. Tương quan đánh giá của khách hàng cá nhân về quy trình phục vụ với thời

gian sử dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín ........................ 41

Bảng 2.5. Tương quan đánh giá của khách hàng cá nhân về chất lượng dịch vụ tín

dụng với thời gian sử dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín . 44

Bảng 2.6. So sánh đánh giá chất lượng dịch vụ tín dụng giữa các nhóm khách hàng tại

Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín ................................................. 46

Bảng 2.7. Tương quan đánh giá của khách hàng cá nhân về chất lượng dịch vụ tín

dụng với thời gian sử dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín . 49

Bảng 2.8. Tổng hợp điểm SERVQUAL cho dịch vụ tín dụng Ngân hàng thương mại

cổ phần Sài Gòn Thương Tín ........................................................................................ 51

viii DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1. Đánh giá của khách hàng về cơ sở vật chất của Ngân hàng thương mại cổ

phần Sài Gòn Thương Tín ............................................................................................. 32

Biểu đồ 2.2. Đánh giá của khách hàng về đội ngũ nhân viên của Ngân hàng thương

mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín ................................................................................. 36

Biểu đồ 2.3. Đánh giá của khách hàng về quy trình phục vụ của Ngân hàng thương mại

cổ phần Sài Gòn Thương Tín ........................................................................................ 39

Biểu đồ 2.4. Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ tín dụng của Ngân hàng

thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín ..................................................................... 43

Biểu đồ 2.5. Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách

hàng cá nhân của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín ...................... 48

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Thương Tín .......................................................................................................... 26

1

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết xây dựng đề án

Trước tình hình hối hả của thị trường tài chính, hệ thống Ngân hàng Việt Nam là

một khâu quan trọng trong hệ thống tài chính quốc gia, trong đó có các Ngân hàng

thương mại (NHTM). Trong thời gian qua, trước xu thế hội nhập, toàn cầu hóa về lĩnh

vực tài chính, các NHTM đang từng bước chuyển mình bằng sự ra đời của hàng loạt

các Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) với mục đích lưu giữ và chuyển động

vốn và góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế của quốc gia trong việc cung cấp các

dịch vụ tín dụng (DVTD). Thực tế những năm qua cho thấy, hoạt động tín dụng

(HĐTD) của các NHTM luôn đối mặt với những nhân tố tích cực và tiêu cực ảnh

hưởng đến chất lượng dịch vụ tín dụng (CLDVTD) của NHTM; đồng thời yêu cầu

phải được cải thiện về CLDVTD. Vì vậy, nâng cao CLDVTD luôn là vấn đề quan tâm

hàng đầu của các NHTM nhằm tạo sự tăng trưởng tín dụng một cách ổn định, bền

vững góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội trong thời gian tới.

Là một NHTMCP đang hoạt động trong môi trường kinh tế động đối với nền

kinh tế Việt Nam, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) luôn giữ vững vị thế

là nhà cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu với các hoạt động truyền thống

như: kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án.... cũng như các mảng dịch

vụ ngân hàng hiện đại như: kinh doanh tiền tệ, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử... Trong

các hoạt động kinh doanh, HĐTD khách hàng cá nhân (KHCN) vẫn đóng vai trò chủ

yếu của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín và góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã

hội của đất nước trong thời gian qua được đánh giá bằng sự hài lòng của khách hàng

sử dụng dịch vụ.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự yêu cầu cao của KHCN, quản

lý và nâng cao CLDVTD đối với KHCN tại NHTM nói chung, NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín nói riêng đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng.

Trong những năm qua, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín luôn quan tâm đến vấn đề củng

cố, nâng cao CLDVTD nói chung, CLDVTD đối với KHCN nói riêng. Nhưng trước

thực trạng thị trường vẫn còn nhiều tiềm năng khai thác và cạnh tranh ngày càng gay gắt

trong hệ thống ngân hàng thì NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cũng cần quan tâm hơn

nữa đến CLDVTD, trong đó cần đặc biệt quan tâm đến CLDVTD đối với KHCN của

mình. Do đó, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín nói riêng, NHTM nói chung cần tìm ra

2 phương thức quản lý và nâng cao CLDVTD đối với KHCN phù hợp với thông lệ, chuẩn

mực quốc tế và nội tại của nền kinh tế quốc dân nhằm tạo ra sự khác biệt cạnh tranh

mạnh mẽ; đồng thời giúp xây dựng một hệ sinh thái tài chính bền vững, góp phần vào sự

phát triển toàn diện của nền kinh tế quốc gia.

Nhận thức được tầm quan trọng của việc nghiên cứu thực trạng CLDVTD đối

với KHCN trong việc tối ưu hóa quy trình hoạt động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và

tạo ra giá trị gia tăng cho KHCN trong chiến lược lâu dài tại NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín, tác giả lựa chọn đề tài “Chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng

cá nhân tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín” làm đề án tốt

nghiệp thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh của mình. Đề án đưa ra quan điểm, thực

trạng CLDVTD đối với KHCN và đánh giá CLDVTD đối với KHCN tại NHTMCP

Sài Gòn Thương Tín qua những chỉ tiêu đạt được và chỉ tiêu nghiên cứu, qua đó đưa ra

một số giải pháp góp phần hoàn thiện CLDVTD đối với KHCN tại NHTMCP Sài

Gòn Thương Tín trong thời gian tới.

2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu của đề án

2.1. Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề án là tìm hiểu thực trạng, đưa ra những giải pháp

nhằm hoàn thiện CLDVTD đối với KHCN tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín.

2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu đó, đề án cần triển khai thực hiện một số mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về CLDVTD đối với KHCN tại các NHTM.

- Phân tích và đánh giá thực trạng CLDVTD đối với KHCN tại NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín; phân tích những kết quả đạt được, chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân của

hạn chế về CLDVTD đối với KHCN tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín.

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện CLDVTD đối với KHCN tại NHTMCP

Sài Gòn Thương Tín.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề án

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng cá nhân tại ngân hàng thương

mại.

3

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Thương Tín (Sacombank)

- Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu dựa trên thông tin và số liệu của NHTMCP Sài

Gòn Thương Tín giai đoạn 2021-2024. Các giải pháp đề xuất giai đoạn 2025, tầm nhìn

đến năm 2030.

- Phạm vi nội dung: Trong đề án này, tác giả nghiên cứu CLDVTD đối với

KHCN tại NHTM. Những vấn đề lý luận và thực tiễn hoạt động CLDVTD đối với

KHCN tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín. Bên cạnh đó, đề án còn tiếp cận bộ dữ liệu

của 300 KHCN tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín.

4. Phương pháp nghiên cứu của đề án

4.1. Phương pháp thu thập thông tin

Trong quá trình nghiên cứu, đề án thực tập sử dụng:

+ Nguồn dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo thường niên, báo cáo hoạt động kinh

doanh hàng năm của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín giai đoạn từ năm 2021 đến năm

2024; Ngân hàng Nhà nước (NHNN), các cơ quan, ban, ngành tại địa phương và các

số liệu thống kê từ các nguồn khác như: sách, báo, internet.... Các nguồn số liệu được

trích dẫn trực tiếp trong đề án và được ghi chú cụ thể trong phần Tài liệu tham khảo

và/hoặc Phụ lục của đề án.

+ Nguồn dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua tiếp cận 300

KHCN sử dụng dịch vụ tín dụng tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, với việc sử dụng

công cụ là bảng hỏi gồm thang đo Likert 5 mức độ để thực hiện điều tra, thu thập ý

kiến của khách hàng về sự hài lòng liên quan đến CLDVTD đối với KHCN. Thời gian

phát phiếu khảo sát từ ngày 04/2025 đến ngày 06/2025, kết quả thu được 285/300 mẫu

phiếu đạt yêu cầu.

+ Nguồn dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua khảo sát trực tiếp từ khách

hàng sử dụng dịch vụ tín dụng KHCN tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín còn dư nợ

đến thời điểm 31/12/2024.

4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Số liệu thu thập được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm Excel và SPSS 20.0 để

so sánh, phân tích, tổng hợp, khái quát hóa, và kiểm định thang đo.

4

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề án

Đề án CLDVTD đối với KHCN tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín có ý nghĩa

thực tiễn quan trọng trong việc cải thiện HĐTD của ngân hàng nói chung, nâng cao

CLDVTD đối với KHCN tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín nói riêng, giúp nâng cao

năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng nói chung,

KHCN nói riêng. Cụ thể, các lợi ích thực tiễn của đề án có thể bao gồm: (1) Tăng

cường sự hài lòng của KHCN; (2) Cải thiện hiệu quả HĐTD tại Ngân hàng; (3) Nâng

cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng; (4) Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận cho

Ngân hàng; (5) Phát triển bền vững HĐTD của Ngân hàng. Theo đó, việc tìm hiểu

CLDVTD đối với KHCN không chỉ mang lại lợi ích trực tiếp cho NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín nói riêng, NHTM nói chung mà còn giúp củng cố niềm tin của khách

hàng nói chung, KHCN nói riêng và đóng góp vào sự phát triển chung của ngành ngân

hàng.

6. Kết cấu của đề án

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề án thực tập

được kết cấu theo 03 chương:

Chương 1. Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng cá

nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần.

Chương 2. Thực trạng chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng cá nhân tại

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín.

Chương 3. Giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng

cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín.

5 Chương 1.

CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG ĐỐI VỚI KHÁCH

HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

1.1. Một số khái niệm có liên quan

1.1.1. Dịch vụ ngân hàng

Dịch vụ ngân hàng (DVNH) rất phong phú và đa dạng, song có thể phân chia

thành dịch vụ truyền thống và dịch vụ hiện đại.

Tại Việt Nam, theo quan điểm của Hà Thạch (2012), “DVNH bao gồm tất cả các

hoạt động nghiệp vụ ngân hàng như huy động vốn, cho vay, thanh toán, ngoại hối…mà

thông qua kênh Ngân hàng thương mại các dịch vụ này được cung ứng cho nền kinh tế”

[5]. Theo quan điểm của Nguyễn Thành Công (2017), “DVNH là toàn bộ các hoạt động

trung gian về tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại hối... của ngân hàng nhằm đáp ứng các

nhu cầu của khách hàng và đem lại nguồn lợi nhuận tốt nhất cho ngân hàng cung ứng

dịch vụ [2]. Như vậy, hiện nay chưa có một khái niệm thống nhất chung về dịch vụ ngân

hàng, tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề án, có thể hiểu “DVNH là toàn bộ các

hoạt động tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại hối... của hệ thống ngân hàng cung cấp

cho khách hàng”. Quan niệm này phù hợp với quan niệm của Tổ chức Thương mại Thế

giới (WTO) và các nước phát triển trên thế giới [6, tr.19].

Ngày nay, bên cạnh sự phát triển của dịch vụ ngân hàng truyền thống, dưới sự

bùng nổ mạnh mẽ của công nghệ thông tin và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

(người dùng), DVNH hiện đại đã ra đời. Song, sự phát triển của các DVNH hiện đại

không hoàn toàn là sự thay thế các sản phẩm truyền thống mà nó còn mang tính kế thừa,

thậm chí là sự nâng cấp của các sản phẩm truyền thống. Quyết định số 35/2006/QĐ-

NHNN ngày 31/07/2006 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cũng đã định nghĩa về

DVNH điện tử như sau: “Hoạt động ngân hàng điện tử là hoạt động ngân hàng được

thực hiện qua các kênh phân phối điện tử. Kênh phân phối điện tử là hệ thống các

phương tiện điện tử và quy trình tự động xử lý dịch vụ được các tổ chức tín dụng sử

dụng để giao tiếp với khách hàng và cung ứng các sản phẩm, DVNH cho khách hàng.

Dịch vụ ngân hàng điện tử bao gồm tất cả các dạng của giao dịch giữa ngân hàng và

khách hàng (cá nhân hoặc tổ chức) dựa trên quá trình xử lý và chuyển giao dữ liệu số

hóa nhằm cung cấp sản phẩm DVNH”.

6

DVNH bao gồm: (1) Dịch vụ huy động vốn, (2) Dịch vụ tín dụng; (3) Dịch vụ

thanh toán; (4) Dịch vụ kinh doanh ngoại hối; (5) Dịch vụ thẻ và ngân hàng điện tử và

(6) Một số dịch vụ khác như: dịch vụ ngân quỹ; Dịch vụ tư vấn tài chính; Dịch vụ cho

thuê tài chính; Dịch vụ bảo hiểm….

Trong phạm vi Đề án thực tập này, tác giả tập trung vào DVTD - một trong

những hoạt động cốt lõi và đóng vai trò quan trọng nhất trong cơ cấu thu nhập của các

NHTMCP.

1.1.2. Dịch vụ tín dụng

DVTD của NHTMCP bao gồm nhiều loại hình, được thiết kế linh hoạt nhằm đáp

ứng nhu cầu tài chính đa dạng của cá nhân và doanh nghiệp. Cụ thể, các loại hình

chính bao gồm:

(1) Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Đây là hình thức cấp tín dụng truyền

thống phổ biến, trong đó ngân hàng cấp vốn cho khách hàng để phục vụ mục đích tiêu

dùng hoặc đầu tư sản xuất, kinh doanh. Ví dụ, tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương

Việt Nam (Vietcombank), ngân hàng cung cấp gói vay tiêu dùng tín chấp lên tới 500

triệu đồng, thời hạn tối đa 60 tháng, không cần tài sản đảm bảo (Vietcombank, 2024).

Đối với doanh nghiệp, ngân hàng còn cung cấp các gói vay vốn lưu động hoặc vay đầu

tư tài sản cố định, hỗ trợ doanh nghiệp duy trì hoạt động và mở rộng sản xuất.

(2) Thấu chi tài khoản thanh toán: Đây là hình thức cho vay ngắn hạn, trong đó

ngân hàng cho phép khách hàng chi vượt số dư hiện có trên tài khoản thanh toán trong

hạn mức nhất định. Hình thức này phổ biến với KHCN có thu nhập ổn định, điển hình

như sản phẩm thấu chi cá nhân của NHTMCP Quân đội (MB Bank), cho phép thấu chi

tới 100 triệu đồng trong vòng 12 tháng.

(3) Cho vay theo hạn mức tín dụng: Dịch vụ này thường áp dụng với KHDN,

ngân hàng và khách hàng thỏa thuận một hạn mức tín dụng sử dụng trong một khoảng

thời gian nhất định (thường là một năm), trong đó khách hàng có thể rút và trả vốn linh

hoạt theo nhu cầu. Chẳng hạn, BIDV triển khai các hạn mức tín dụng dự phòng dành

cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, tạo điều kiện tăng tính chủ động trong quản lý dòng

tiền.

(4) Cho vay theo món: Khác với vay theo hạn mức, vay theo món là hình thức

cấp tín dụng cho từng khoản vay riêng biệt với mục đích cụ thể, thời hạn và lãi suất

xác định ngay từ đầu. Đây là hình thức phổ biến với các khoản vay tiêu dùng như: vay

7 mua ô tô, vay mua nhà, vay du học... Ví dụ, NHTMCP Kỹ thương Việt Nam

(Techcombank) cung cấp sản phẩm vay mua nhà với lãi suất ưu đãi từ 7,99%/năm,

thời hạn lên tới 35 năm, hỗ trợ tối đa 80% giá trị tài sản.

(5) Cho vay hợp vốn: Đây là hình thức liên kết giữa nhiều ngân hàng cùng cấp

tín dụng cho một dự án lớn, thường áp dụng đối với các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng,

năng lượng, hoặc bất động sản có tổng mức đầu tư lớn. Ví dụ, năm 2023, một loạt

NHTMCP như VietinBank, Agribank, BIDV đã hợp vốn cho vay Dự án điện gió tại

Gia Lai với tổng giá trị hơn 3.000 tỷ đồng.

(6) Chiết khấu giấy tờ có giá: Là hình thức ngân hàng mua lại có kỳ hạn các giấy

tờ có giá như hối phiếu, trái phiếu, kỳ phiếu… từ khách hàng để cung cấp vốn ngay

cho khách hàng trước thời hạn đáo hạn của các giấy tờ đó. Đây là hình thức giúp

khách hàng tăng tính thanh khoản, phổ biến trong các NHTMCP có hoạt động với

doanh nghiệp lớn hoặc hoạt động tài chính sôi động.

Như vậy, DVTD tại các NHTMCP không chỉ đa dạng về hình thức mà còn liên

tục được đổi mới nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường và khách hàng.

Những sản phẩm tín dụng hiện đại, linh hoạt và thân thiện với người dùng đang là xu

hướng chủ đạo, tạo nên sức cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nền kinh tế thị trường

năng động hiện nay.

1.1.3. Chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ tín dụng ngân hàng thương

mại

CLDV là một yếu tố cốt lõi quyết định khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền

vững của các tổ chức cung ứng dịch vụ, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Theo

TCVN 5814:1994, chất lượng được hiểu là “tập hợp các đặc tính của một thực thể

(đối tượng) tạo cho thực thể đó có khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc

tiềm ẩn”. Định nghĩa này nhấn mạnh đến khả năng đáp ứng nhu cầu - yếu tố then chốt

để đánh giá chất lượng, bất kể sản phẩm hay dịch vụ. Trong khi đó, CLDV được xác

định rõ hơn trong lý luận tiếp thị hiện đại, đặc biệt qua các nghiên cứu của [14; 15].

Theo các tác giả này, CLDV là khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng

(expectations) và cảm nhận thực tế (perceptions) khi sử dụng dịch vụ. Nếu mức độ

cảm nhận (P) lớn hơn hoặc bằng kỳ vọng (E), khách hàng đánh giá dịch vụ là chất

lượng tốt (P ≥ E). Ngược lại, nếu cảm nhận thấp hơn kỳ vọng (P < E), dịch vụ bị đánh

giá là kém chất lượng.

8

Để cụ thể hóa khái niệm này, Parasuraman và cộng sự [14; 15] đã phát triển mô

hình SERVQUAL, gồm 5 thành phần chính phản ánh các chiều cạnh của CLDV, bao

gồm: (1) Độ tin cậy (Reliability): Khả năng thực hiện đúng cam kết dịch vụ một cách

chính xác và ổn định; (2) Tính đáp ứng (Responsiveness): Sự sẵn sàng và nhanh chóng

trong hỗ trợ khách hàng; (3) Sự đảm bảo (Assurance): Mức độ tin tưởng mà nhân viên

truyền đạt được cho khách hàng, bao gồm trình độ chuyên môn, sự lịch thiệp và trung

thực; (4) Sự đồng cảm (Empathy): Sự quan tâm cá nhân đến từng khách hàng, từ việc

hiểu nhu cầu đến chăm sóc sau dịch vụ; (5) Tính hữu hình (Tangibles): Cơ sở vật chất,

trang thiết bị, hình ảnh nhân viên và tài liệu giao dịch.

Trong lĩnh vực NHTM, CLDV không chỉ là một lợi thế cạnh tranh, mà còn là

yếu tố sống còn, đặc biệt trong bối cảnh hệ thống ngân hàng đang chuyển mạnh sang

dịch vụ số hóa và lấy khách hàng làm trung tâm. CLDVNH có những đặc thù riêng

biệt, thể hiện qua ba nhóm nội dung chính, bao gồm:

Thứ nhất, khả năng thỏa mãn nhu cầu tài chính cá nhân và tổ chức. Khách hàng

ngân hàng ngày càng đa dạng về nhu cầu – từ giao dịch cơ bản như gửi tiền, chuyển

khoản, đến các dịch vụ phức tạp như tài trợ thương mại, bảo lãnh, tư vấn đầu tư, ngân

hàng số… Một DVNH được coi là có chất lượng khi có thể đáp ứng nhanh, đúng và

linh hoạt theo nhu cầu cụ thể của từng phân khúc khách hàng. Ví dụ: Ngân hàng

TMCP Quân đội (MB Bank) triển khai ứng dụng MB App tích hợp đồng thời cả tài

khoản ngân hàng và đầu tư chứng khoán trên nền tảng số, giúp nâng cao trải nghiệm

khách hàng một cách rõ rệt.

Thứ hai, tính an toàn, bảo mật và tin cậy trong giao dịch. CLDVNH không chỉ

nằm ở trải nghiệm người dùng, mà còn là sự an tâm và tin cậy. Các vấn đề như bảo

mật thông tin tài khoản, thời gian xử lý giao dịch, khả năng phục hồi sự cố đều đóng

vai trò quan trọng. Một ngân hàng có CLDV cao phải có hạ tầng công nghệ ổn định,

hệ thống kiểm soát rủi ro chặt chẽ, đồng thời thiết lập cơ chế phản hồi, xử lý khiếu nại

hiệu quả.

Thứ ba, năng lực phục vụ của đội ngũ nhân viên. Một DVNH không thể đạt chất

lượng nếu nhân viên không được đào tạo bài bản về kỹ năng chuyên môn và thái độ

phục vụ. Chẳng hạn, theo khảo sát nội bộ tại Vietcombank (2022), trên 75% khách

hàng hài lòng với thái độ và sự chuyên nghiệp của nhân viên giao dịch, góp phần giữ

chân khách hàng trung thành. Đây cũng là lý do nhiều NHTM cổ phần đẩy mạnh các

9 chương trình đào tạo dịch vụ khách hàng, kết hợp đánh giá KPI theo trải nghiệm khách

hàng (Customer Experience Score – CES).

Để đánh giá CLDV NHTM một cách toàn diện, cần sử dụng phương pháp kết

hợp, như: Dựa vào các chỉ số vận hành như tỷ lệ giải ngân đúng hạn, số lượng giao

dịch thành công, tỷ lệ lỗi hệ thống, thời gian chờ giao dịch, số khiếu nại được xử

lý...và dựa vào cảm nhận của khách hàng thông qua khảo sát hài lòng, mức độ sẵn

sàng giới thiệu dịch vụ (Net Promoter Score – NPS), mức độ trung thành, thời gian

duy trì tài khoản... Nghiên cứu của Lê Thanh Hải (2022) [4] cũng chỉ ra rằng trong bối

cảnh cạnh tranh hiện nay, CLDVNH cần được định vị là yếu tố chiến lược, chứ không

chỉ là công cụ vận hành. Việc cải thiện CLDV nên được thực hiện đồng bộ từ cải tiến

quy trình, đầu tư công nghệ, phát triển sản phẩm đến nâng cao năng lực nhân sự.

Mặc dù chưa có khái niệm thống nhất về CLDVNH, song, có thể đưa ra khái

niệm cụ thể như sau: CLDVNH không chỉ thể hiện qua sự hài lòng của khách hàng mà

còn gắn với mức độ an toàn, hiệu quả và chuyên nghiệp trong cung ứng dịch vụ tài

chính. Các yếu tố cấu thành bao gồm: độ tin cậy, tính đáp ứng, sự đảm bảo, sự đồng

cảm và tính hữu hình (mô hình SERVQUAL). CLDVNH tốt giúp nâng cao trải

nghiệm khách hàng, tăng năng lực cạnh tranh và đảm bảo hoạt động kinh doanh bền

vững của ngân hàng.

Dựa trên tiếp cận CLDV (SERVQUAL) và đặc thù nghiệp vụ tín dụng, có thể

khái niệm hóa như sau: CLDVTDNH là mức độ dịch vụ tín dụng (trước–trong–sau

cho vay) của ngân hàng đáp ứng và vượt kỳ vọng của khách hàng về tính tin cậy, tốc

độ–khả dụng, an toàn–tuân thủ và hiệu quả sử dụng vốn, được phản ánh qua trải

nghiệm của khách hàng và kết quả vận hành của ngân hàng. Nói cụ thể, đó là khả năng

ngân hàng thẩm định minh bạch – giải ngân đúng hẹn – phục vụ chuyên nghiệp – bảo

mật thông tin – đồng hành sau giải ngân, với chi phí/lãi suất hợp lý và thủ tục rõ ràng,

qua đó giúp khách hàng đạt mục tiêu tài chính và ngân hàng kiểm soát rủi ro, phát

triển bền vững. Tóm lại, CLDVTD NHTM là sự tổng hòa giữa trải nghiệm khách hàng

và kết quả vận hành–rủi ro trong toàn bộ vòng đời khoản vay, với trọng tâm là đúng–

nhanh–an toàn–minh bạch–hiệu quả.

1.1.4. Sự hài lòng của khách hàng cá nhân

Vấn đề quan tâm đầu tiên trong các nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng là

cấu trúc của sự hài lòng bao gồm thành tố nhận thức hay thành tố cảm xúc hoặc cả hai

10 thành tố này và mối quan hệ giữa sự hài lòng và hành vi tiêu dùng. Từ đó, hình thành

03 hướng nghiên cứu chính về sự hài lòng của khách hàng, là: (1) Nghiên cứu về sự

hài lòng của khách hàng tiếp cận từ quan điểm nhận thức; (2) Nghiên cứu về sự hài

lòng của khách hàng tiếp cận từ quan điểm cảm xúc; (3) Nghiên cứu về sự hài lòng

của khách hàng tiếp cận từ quan điểm thái độ [7, tr.20-21].

Đối với ngân hàng, là người cung cấp dịch vụ cho khách hàng, việc đo lường

chất lượng dịch vụ hỗ trợ ngân hàng trong việc nhận diện mức độ chất lượng dịch vụ

hiện tại, thiết lập thứ tự ưu tiên cải tiến chất lượng mang tính cạnh tranh. Không chỉ

vậy, nó còn hỗ trợ ngân hàng trong việc so sánh tình trạng thực thi hoạt động giữa các

thời điểm khác nhau góp phần đánh giá hiệu quả hoạt động [6, tr.32].

Đo lường chất lượng dịch vụ là cơ sở ban đầu và xuyên suốt trong quá trình hoạch

định chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng, tất cả những hoạt động xoay quanh mục

tiêu trung tâm nhằm rút ngắn khoảng sai biệt giữa sự mong đợi và nhận thức của khách

hàng về chất lượng dịch vụ được cung cấp bởi ngân hàng. Về cơ bản, chất lượng dịch vụ

ngân hàng được phản ánh qua sự hài lòng của khách hàng [6, tr.32-tr.33].

Sự hài lòng của khách hàng là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong kinh

doanh để đo lường mức độ đáp ứng nhu cầu mong đợi của khách hàng về các loại hình

sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, và theo Kotler (2000) thì sự hài lòng

là cảm giác sung sướng về kết quả so sánh giữa giá trị cảm nhận thực tế sau khi sử

dụng dịch vụ và kỳ vọng của mình về dịch vụ đó (Kotler, P., 2000). Với các ngân

hàng, sự gắn bó lâu dài của khách hàng chỉ đạt được khi các doanh nghiệp cung cấp

các dịch vụ có chất lượng cao đặc biệt là trong điều kiện thị trường tài chính không

được kiểm soát và dễ biến động [11, tr.332 – 347].

Beerli & ctg (2004) mô tả sự hài lòng của khách hàng là thước đo mức độ đáp

ứng sự mong đợi chung của ngân hàng đối với khách hàng [9, tr.253 – 275]. Hay nói

cách khác, sự hài lòng của khách hàng là thái độ tổng thể đối với một nhà cung cấp

dịch vụ, hoặc phản ứng cảm xúc về sự khác biệt giữa những gì mà khách hàng mong

đợi và những gì mà họ nhận được liên quan đến việc đáp ứng một số nhu cầu, mục tiêu

hoặc mong muốn của khách hàng. Cho nên, để duy trì và gia tăng việc mua hàng, các

ngân hàng cần phải cung cấp những sản phẩm dịch vụ có giá trị cho khách hàng.

Như vậy, mức độ thỏa mãn là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ

vọng. Khách hàng có thể có cảm nhận một trong ba mức độ thỏa mãn sau: Nếu kết quả

11 thực hiện kém hơn so với kỳ vọng thì khách hàng sẽ không hài lòng. Nếu kết quả thực

hiện tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng. Nếu kết quả thực tế vượt quá

sự mong đợi thì khách hàng rất hài lòng và thích thú [6, tr.29-30].

1.1.5. Mối quan hệ giữa sự hài lòng của khách hàng cá nhân và chất lượng

dịch vụ tín dụng ngân hàng

Chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng.

Tuy chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là hai khái niệm khác nhau

nhưng chúng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong nghiên cứu về dịch vụ [15, tr.12-

40]. Các nghiên cứu trước đây cũng đã khẳng định chất lượng dịch vụ là nguyên nhân

dẫn đến sự thoả mãn [10, tr. 55 – 68]. Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng, nhà

cung cấp (NHTM) phải nâng cao chất lượng dịch vụ.

Có một số thang đo tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ được sử dụng để đo lường

sự hài lòng của khách hàng, trong đó thang đo SERVQUAL [15] được sử dụng phổ

biến nhất. Thang đo SERQUAL có 21 mục là các mệnh đề ngắn mang tính chất mô tả

về 5 đặc tính của chất lượng dịch vụ, bao gồm tính tin cậy (reliability), tính đáp ứng

(responsiveness), tính đảm bảo (assurance), phương tiện hữu hình (tangibles) và tính

đồng cảm (empathy) [7, tr.21].

Nghiên cứu sử dụng thang đo SERVQUAL để xác định sự hài lòng của khách

hàng về dịch vụ NHTM ở Mỹ của Lopez và cộng sự (2007) cho thấy, sự hài lòng được

đo lường theo 04 (bốn) đặc tính của chất lượng dịch vụ là tính tin cậy, khả năng đáp

ứng, tính đồng cảm và tính an toàn, trong đó tính tin cậy, khả năng đáp ứng là quan

trọng nhất. Kết quả của nhiều nghiên cứu khác cho thấy, sự hài lòng của khách hàng

hầu như luôn phụ thuộc vào chất lượng, giá cả dịch vụ mà công ty cung cấp và ảnh

hưởng mạnh mẽ đến lòng trung thành [10]. Các nghiên cứu đánh giá tác động của giá

cả sản phẩm/dịch vụ đến sự hài lòng của khách hàng chỉ ra rằng, vai trò của giá cả

trong sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào đặc điểm nhân khẩu và mong đợi của

khách hàng đối với sản phẩm.

Ranaweera và Neely (2003) đã chỉ ra rằng có mối liên hệ chặt chẽ giữa chất

lượng dịch vụ và lòng trung thành; nghĩa là, nhận thức về chất lượng dịch vụ càng cao

thì mức độ ý định tiếp tục tiêu dùng, mua lại càng lớn. Vì vậy, nhận thức về chất lượng

dịch vụ là động lực quan trọng của việc giữ chân khách hàng. Nghiên cứu của Cronin

[10] cho thấy, những khách hàng mà có sự hài lòng biểu hiện qua nhận thức và cảm

12 xúc tích cực về dịch vụ thì có ý định tiếp tục tiêu dùng, và có thể sẽ chi tiêu nhiều hơn,

cung cấp các thông tin tích cực về dịch vụ thông qua quảng cáo truyền miệng hoặc sẽ

thu hút thêm khách hàng mới cho doanh nghiệp.

Như vậy, có một số thang đo tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ được sử dụng rộng

rãi trong nghiên cứu và thực tiễn, trong đó tiêu biểu là thang đo SERVQUAL với năm

chiều: độ tin cậy (reliability), khả năng đáp ứng (responsiveness), năng lực bảo đảm

(assurance), phương tiện hữu hình (tangibles) và tính đồng cảm (empathy) [7, tr.21].

Các chiều này phản ánh khá đầy đủ những khía cạnh cốt lõi của trải nghiệm dịch vụ

ngân hàng, từ điều kiện cơ sở vật chất, quy trình phục vụ cho tới thái độ, năng lực của

nhân viên. Trên cơ sở đó, đề án lựa chọn và điều chỉnh thang đo SERVQUAL cho phù

hợp với bối cảnh dịch vụ tín dụng cá nhân tại Việt Nam. Các biến quan sát trong bảng

hỏi được xây dựng bằng cách kế thừa có chọn lọc từ các nghiên cứu trước, đối chiếu

với đặc thù sản phẩm tín dụng, quy trình nghiệp vụ và đặc điểm khách hàng của Ngân

hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín. Mỗi biến quan sát được đo lường theo thang Likert

5 mức, từ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý”, bảo đảm tính kế thừa

về mặt lý thuyết, tính phù hợp với thực tiễn hoạt động tín dụng cá nhân, đồng thời

thuận tiện cho việc xử lý số liệu và so sánh giữa các nhóm khách hàng.

1.1.6. Đặc điểm của khách hàng cá nhân trong hoạt động tín dụng của ngân

hàng

Trong lĩnh vực tín dụng ngân hàng, KHCN là một nhóm đối tượng có những đặc

thù riêng biệt so với khách hàng doanh nghiệp (KHDN). Sự khác biệt này thể hiện rõ ở

nhiều khía cạnh như quy mô khoản vay, mục đích sử dụng vốn, đặc điểm nhân khẩu

học và mức độ rủi ro thông tin. Cụ thể:

Một là, quy mô khoản vay nhỏ, số lượng khoản vay lớn. KHCN thường có nhu

cầu vay vốn với quy mô nhỏ lẻ, chủ yếu phục vụ cho mục đích tiêu dùng hoặc hỗ trợ

hoạt động kinh doanh quy mô hộ gia đình. Tuy nhiên, do số lượng KHCN rất lớn nên

tổng quy mô tín dụng dành cho phân khúc này có thể chiếm tỷ trọng đáng kể trong

tổng dư nợ tín dụng của ngân hàng.

Hai là, tính đa dạng về nhu cầu vay vốn. Nhu cầu tín dụng của KHCN rất phong

phú và bao phủ nhiều lĩnh vực trong đời sống và sản xuất. Các khoản vay có thể nhằm

mục đích mua sắm hàng tiêu dùng, mua nhà, mua ô tô, chi trả học phí, du lịch, sửa

chữa nhà cửa, hoặc phục vụ kinh doanh cá thể. Tính đa dạng này đòi hỏi ngân hàng

13 cần linh hoạt trong việc thiết kế các gói sản phẩm tín dụng phù hợp với từng nhóm nhu

cầu cụ thể.

Ba là, sự khác biệt về độ tuổi, thu nhập và đặc điểm của KHCN. KHCN có sự

phân hóa rõ rệt về độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, trình độ học vấn và sở

thích cá nhân. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiếp cận tín dụng,

mục đích sử dụng vốn, khả năng trả nợ và hành vi tài chính của từng khách hàng.

Bốn là, rủi ro thông tin bất cân xứng. Một trong những thách thức lớn trong hoạt

động cho vay KHCN là vấn đề bất cân xứng thông tin. Do đặc điểm đa dạng và riêng

lẻ, ngân hàng thường gặp khó khăn trong việc thu thập, xác minh và đánh giá đầy đủ

thông tin về tình hình tài chính, thu nhập và mục đích sử dụng vốn của KHCN. Điều

này dẫn đến rủi ro đạo đức (moral hazard) và lựa chọn đối nghịch (adverse selection)

trong hoạt động tín dụng [13].

Năm là, trách nhiệm dân sự vô hạn. Khác với KHDN thường chỉ chịu trách

nhiệm hữu hạn trên phần vốn góp, KHCN chịu trách nhiệm dân sự vô hạn đối với các

nghĩa vụ nợ của mình. Họ có thể bị yêu cầu dùng toàn bộ tài sản hiện có để thực hiện

nghĩa vụ trả nợ, điều này có thể tạo động lực cho việc trả nợ đúng hạn, nhưng cũng đặt

ra yêu cầu về sự cẩn trọng của ngân hàng trong khâu thẩm định năng lực tài chính của

người vay.

Sáu là, phân loại tín dụng cá nhân. Tín dụng cá nhân có thể được chia thành hai

nhóm chính, đó là: (1) Tín dụng tiêu dùng: phục vụ các nhu cầu như mua sắm, du lịch,

học hành, sửa chữa nhà cửa...; (2) Tín dụng kinh doanh: hỗ trợ vốn cho các hoạt động

kinh doanh quy mô nhỏ, cá nhân hoặc hộ gia đình. Chẳng hạn như: Một cá nhân vay

50 triệu đồng để mua xe máy hoặc một hộ gia đình vay 200 triệu đồng để sửa chữa nhà

đều thuộc loại hình tín dụng cá nhân. Tương tự, một cá nhân vay 100 triệu đồng để

nhập hàng phục vụ kinh doanh nhỏ lẻ cũng được xếp vào tín dụng cá nhân.

Tóm lại, các đặc điểm trên cho thấy hoạt động tín dụng KHCN là một lĩnh vực có

tiềm năng lớn nhưng cũng đầy thách thức. Việc nhận diện đúng đặc điểm của phân

khúc này sẽ giúp ngân hàng phát triển các sản phẩm tài chính linh hoạt, đồng thời xây

dựng hệ thống đánh giá tín dụng hiệu quả, nhằm kiểm soát tốt rủi ro và mở rộng hoạt

động kinh doanh một cách bền vững.

14

1.2. Tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng cá

nhân tại ngân hàng thương mại

CLDVTD đối với KHCN là một trong những trụ cột quan trọng quyết định vị thế

và năng lực cạnh tranh của NHTM trong bối cảnh thị trường tài chính – tiền tệ ngày

càng số hóa và định hướng vào trải nghiệm khách hàng. CLDVTD không chỉ phản ánh

năng lực cung ứng sản phẩm tín dụng mà còn thể hiện mức độ tối ưu hóa quy trình,

hiệu quả quản trị nhân lực và khả năng đầu tư vào hạ tầng phục vụ khách hàng. Đối

với nhóm KHCN – vốn chiếm tỷ trọng lớn và ngày càng đa dạng về nhu cầu, hành vi

và kỳ vọng – CLDVTD bao gồm các thành tố cấu thành trải nghiệm toàn diện từ trước,

trong và sau khi sử dụng dịch vụ vay vốn, bao gồm:

1.2.1. Cơ sở vật chất

CSVC là biểu hiện cụ thể và trực quan đầu tiên phản ánh cam kết của ngân hàng

đối với chất lượng phục vụ khách hàng. Theo mô hình SERVQUAL [15], tính hữu

hình (tangibles) – bao gồm kiến trúc, không gian giao dịch, thiết bị công nghệ, trang

phục nhân viên – là một trong năm yếu tố then chốt hình thành cảm nhận ban đầu của

khách hàng về CLDV.

Trong lĩnh vực tín dụng, CSVC không chỉ dừng lại ở mức độ khang trang của

phòng giao dịch, mà còn bao gồm hệ thống phần mềm tín dụng, nền tảng ngân hàng

số, ứng dụng di động, hệ thống quản trị hồ sơ và bảo mật dữ liệu. Trong bối cảnh ngân

hàng đang chuyển dịch mạnh sang mô hình ngân hàng số, CSVC hiện đại không chỉ

giúp rút ngắn thời gian giao dịch mà còn góp phần tạo dựng niềm tin về tính minh

bạch, an toàn và chính xác trong các giao dịch tín dụng trực tuyến. Ngoài ra, sự hiện

diện rộng khắp của mạng lưới chi nhánh, ATM, và trung tâm hỗ trợ khách hàng cũng

nâng cao mức độ tiếp cận DVTD của người dân, đặc biệt tại khu vực nông thôn và

vùng sâu, vùng xa.

1.2.2. Đội ngũ nhân viên

Khác với dịch vụ thông thường, DVTD đòi hỏi sự tương tác sâu giữa ngân hàng

và khách hàng, trong đó nhân viên tín dụng giữ vai trò trung gian then chốt. Nhân viên

là người không chỉ giới thiệu, tư vấn sản phẩm mà còn trực tiếp thẩm định, đánh giá

khả năng trả nợ, thiết lập quan hệ tín nhiệm, và giám sát quá trình giải ngân – thu hồi

nợ.

15

Theo lý thuyết dịch vụ hướng đến con người, CLDV chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi

năng lực chuyên môn và hành vi ứng xử của nhân viên. Nhân viên tín dụng cần có

kiến thức sâu về sản phẩm, quy định pháp luật, nghiệp vụ kiểm soát rủi ro, đồng thời

phải có kỹ năng tư vấn, giao tiếp và xử lý tình huống hiệu quả. Ngoài ra, sự trung thực,

trách nhiệm và thái độ tích cực là các yếu tố phi vật chất nhưng có ảnh hưởng lâu dài

đến niềm tin và mức độ gắn bó của khách hàng. Thực tế cho thấy, trong nhiều trường

hợp, quyết định vay vốn không chỉ dựa trên lãi suất hay điều kiện vay, mà còn phụ

thuộc vào sự tin cậy cá nhân đối với cán bộ tín dụng.

1.2.3. Quy trình phục vụ

Quy trình phục vụ là hệ thống các bước nghiệp vụ từ tiếp nhận nhu cầu vay vốn

đến giải ngân và theo dõi khoản vay. CLDVTD cao đòi hỏi quy trình này phải được

xây dựng theo nguyên tắc tiện lợi cho khách hàng, giảm thiểu thủ tục rườm rà nhưng

vẫn bảo đảm yêu cầu kiểm soát rủi ro và tuân thủ pháp luật.

Trong môi trường cạnh tranh dịch vụ tài chính hiện nay, KHCN ngày càng có xu

hướng lựa chọn những ngân hàng có quy trình vay vốn nhanh gọn, rõ ràng, minh bạch

và dễ tiếp cận. Đặc biệt, việc áp dụng công nghệ vào quy trình như xác thực định danh

điện tử (eKYC), xét duyệt hồ sơ tự động (AI-based scoring), quản lý hợp đồng tín

dụng điện tử (e-Contract) đang trở thành xu hướng tất yếu giúp ngân hàng tiết kiệm

chi phí, nâng cao năng suất và tăng trải nghiệm cho khách hàng. Tuy nhiên, một quy

trình tín dụng chất lượng cũng cần được kiểm soát nghiêm ngặt về rủi ro. Điều này yêu

cầu sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban (tín dụng - kiểm soát -pháp chế - thẩm

định - kế toán…), cũng như tuân thủ các tiêu chuẩn nội bộ và quy định pháp lý bên

ngoài, nhằm bảo vệ lợi ích của cả ngân hàng và khách hàng. Từ đó, chất lượng quy

trình không chỉ phản ánh ở tốc độ xử lý mà còn nằm ở tính minh bạch, công bằng và

khả năng kiểm soát sau giải ngân.

Tóm lại, CLDVTD đối với KHCN tại NHTM là kết quả tổng hòa của ba yếu tố

cốt lõi: cơ sở vật chất hiện đại, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và quy trình phục vụ

hiệu quả. Đây là những thành tố có mối liên hệ chặt chẽ, bổ trợ lẫn nhau nhằm nâng

cao trải nghiệm khách hàng, đồng thời góp phần củng cố năng lực cạnh tranh và phát

triển bền vững của ngân hàng trong môi trường tài chính hiện đại và số hóa. Việc đánh

giá và cải tiến CLDVTD cần được thực hiện thường xuyên, trên cơ sở khảo sát mức độ

16 hài lòng của khách hàng và phân tích hiệu quả nội bộ, từ đó đề xuất các chiến lược cải

thiện cụ thể, thiết thực và có tính khả thi.

1.2.4. Đánh giá của khách hàng cá nhân

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các NHTM, việc đo lường và cải thiện

CLDVTD một cách khoa học, khách quan và định lượng đóng vai trò thiết yếu nhằm

nâng cao trải nghiệm khách hàng và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Để đạt được

mục tiêu đó, các NHTM thường vận dụng một số mô hình đánh giá phổ biến có nền

tảng lý luận vững chắc, được kiểm chứng qua thực tiễn quản trị dịch vụ và tiếp thị

ngân hàng trên toàn cầu. Ba mô hình/công cụ sau đây được áp dụng rộng rãi và có giá

trị tham chiếu cao trong đo lường CLDVTD đối với KHCN, bao gồm:

Thứ nhất, mô hình SERVQUAL, do Parasuraman, Zeithaml và Berry [15] phát

triển năm 1988, là khung lý thuyết kinh điển trong nghiên cứu CLDV. SERVQUAL

dựa trên giả định rằng CLDV được cảm nhận bởi khách hàng thông qua sự so sánh

giữa kỳ vọng (Expectations) và cảm nhận thực tế (Perceptions) khi sử dụng dịch vụ.

Mô hình này xác định năm thành phần cơ bản, cấu thành nên cảm nhận chất lượng

dịch vụ: (1) Reliability (Độ tin cậy): Phản ánh mức độ ngân hàng thực hiện đúng các

cam kết, quy trình và điều kiện tín dụng như đã thông báo với khách hàng. Ví dụ: giải

ngân đúng thời hạn, đúng hạn mức và lãi suất đã thỏa thuận; (2) Responsiveness (Sự

đáp ứng): Khả năng phản hồi nhanh chóng, hỗ trợ khách hàng kịp thời trong suốt quá

trình từ tư vấn, tiếp nhận hồ sơ đến theo dõi khoản vay; (3) Assurance (Sự đảm bảo):

Mức độ tạo dựng niềm tin thông qua năng lực chuyên môn, tính chính trực, phong thái

chuyên nghiệp và khả năng truyền thông rõ ràng của nhân viên tín dụng; (4) Empathy

(Sự đồng cảm): Sự quan tâm cá nhân hóa, lắng nghe và hiểu rõ nhu cầu của từng

khách hàng, đặc biệt trong các trường hợp khó khăn về tài chính; (5) Tangibles

(Phương tiện hữu hình): CSVC, tài liệu tín dụng, giao diện ngân hàng số, thiết bị giao

dịch và môi trường vật lý nơi cung ứng dịch vụ. Việc ứng dụng SERVQUAL trong tín

dụng cá nhân giúp ngân hàng định vị những “khoảng cách chất lượng” (service gaps),

từ đó có các điều chỉnh cụ thể về quy trình, nhân sự hoặc hạ tầng, nhằm thu hẹp

khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế.

Thứ hai, mô hình SERVPERF. Khác với SERVQUAL, mô hình SERVPERF do

Cronin và Taylor (1992) [10] phát triển, cho rằng CLDV nên được đo lường trực tiếp

từ hiệu suất thực tế (performance) mà không cần so sánh với kỳ vọng của khách hàng.

17 Theo lập luận của SERVPERF, khách hàng thường không có kỳ vọng cụ thể, đầy đủ

trước khi sử dụng DVTD; do đó, việc đo lường trực tiếp dựa trên trải nghiệm thực tế

sẽ tránh được sai số cảm tính và tâm lý.

Trong lĩnh vực tín dụng cá nhân, SERVPERF được đánh giá là phù hợp khi đo

lường hiệu quả của các hoạt động thực thi dịch vụ như: thời gian xử lý hồ sơ, tỷ lệ giải

ngân đúng hạn, mức độ đầy đủ thông tin tư vấn, tốc độ phản hồi yêu cầu khách hàng,

sự thuận tiện của ứng dụng tín dụng trực tuyến... Ưu điểm của SERVPERF là tính đơn

giản trong triển khai và rõ ràng trong kết quả, tuy nhiên mô hình này có thể không

phản ánh được toàn bộ kỳ vọng tiềm ẩn của khách hàng – yếu tố quan trọng trong thị

trường có mức độ cá nhân hóa dịch vụ cao.

Thứ ba, chỉ số hài lòng khách hàng (CSI). CSI là công cụ định lượng nhằm đo

lường mức độ hài lòng tổng thể của khách hàng sau khi trải nghiệm DVTD. CSI

thường được cấu trúc dưới dạng một hệ thống điểm, phản ánh, như: (1) Mức độ hài

lòng chung (overall satisfaction); (2) Mức độ hài lòng theo từng khía cạnh dịch vụ

(dịch vụ nhân viên, quy trình, lãi suất, thời gian xử lý…); (3) Mức độ sẵn sàng giới

thiệu dịch vụ cho người khác (Net Promoter Score – NPS); (4) Ý định tiếp tục sử dụng

dịch vụ (customer retention intention). Khác với hai mô hình trên, CSI có tính ứng

dụng cao trong quản trị thực tiễn, giúp ngân hàng nhanh chóng xác định được nhóm

dịch vụ yếu, nhóm khách hàng chưa hài lòng và ưu tiên cải tiến. Ngoài ra, chỉ số CSI

còn được sử dụng như một chỉ báo đầu vào cho các chiến lược marketing và chăm sóc

khách hàng.

Nhìn chung, việc áp dụng các mô hình như SERVQUAL, SERVPERF và chỉ số

CSI không chỉ giúp ngân hàng lượng hóa và đánh giá CLDVTD một cách có hệ thống,

mà còn đóng vai trò định hướng trong chiến lược cải tiến sản phẩm, đào tạo nhân lực,

tái cấu trúc quy trình và đầu tư công nghệ. Mỗi mô hình mang lại một góc nhìn riêng:

trong khi SERVQUAL phù hợp với phân tích kỳ vọng và cảm nhận khách hàng,

SERVPERF tập trung vào hiệu suất thực tế, thì CSI lại đóng vai trò như “chỉ số sức

khỏe” của trải nghiệm khách hàng. Sự kết hợp linh hoạt các mô hình này trong thực

tiễn sẽ tạo tiền đề vững chắc để nâng cao CLDVTD cá nhân một cách toàn diện và bền

vững trong các NHTM hiện đại.

18

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách

hàng cá nhân

CLDVTD đối với KHCN chịu sự chi phối bởi một hệ thống nhân tố đa chiều,

bao gồm các yếu tố nội sinh bên trong ngân hàng và các yếu tố ngoại sinh từ môi

trường kinh doanh. Việc nhận diện và phân tích các nhân tố này có ý nghĩa đặc biệt

quan trọng nhằm xây dựng chiến lược cải tiến toàn diện chất lượng dịch vụ, từ đó nâng

cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, cũng như gia tăng năng lực cạnh

tranh của ngân hàng trên thị trường. Cụ thể:

1.3.1. Nhân tố bên trong

Một là, chính sách tín dụng. Chính sách tín dụng là nền tảng định hình cách thức

cung cấp DVTD, bao gồm các quy định về lãi suất, thời hạn vay, điều kiện vay, hạn

mức tín dụng và cơ chế bảo đảm khoản vay. Một chính sách linh hoạt, minh bạch và

phù hợp với năng lực chi trả của KHCN sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho họ tiếp cận tín

dụng, đồng thời nâng cao sự tín nhiệm và gắn bó của khách hàng với ngân hàng.

Ngược lại, những quy định khắt khe, thiếu rõ ràng hoặc không tương thích với đặc

điểm thu nhập và tiêu dùng của khách hàng có thể tạo ra rào cản và làm suy giảm chất

lượng dịch vụ.

Hai là, quy trình xét duyệt và giải ngân. Quy trình xử lý hồ sơ, thẩm định và giải

ngân đóng vai trò quyết định đến trải nghiệm của khách hàng trong quá trình vay vốn.

Một quy trình đơn giản, nhất quán, dễ tiếp cận và rút ngắn thời gian phê duyệt sẽ làm

tăng mức độ hài lòng của khách hàng. Trong khi đó, các thủ tục phức tạp, thời gian xử

lý kéo dài và thông tin không rõ ràng sẽ khiến khách hàng mệt mỏi và mất niềm tin

vào dịch vụ [10].

Ba là, trình độ và năng lực của đội ngũ nhân viên. Chất lượng chuyên môn và kỹ

năng phục vụ của đội ngũ nhân viên tín dụng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả cung

ứng dịch vụ. Những nhân viên có năng lực tư vấn chuyên sâu, khả năng lắng nghe, giải

quyết linh hoạt các vấn đề phát sinh, đồng thời thể hiện thái độ thân thiện, tôn trọng

khách hàng sẽ góp phần tích cực vào việc nâng cao CLDVTD. Đào tạo liên tục và phát

triển năng lực đội ngũ là yếu tố không thể thiếu trong chiến lược nâng cao chất lượng

dịch vụ tín dụng cá nhân.

Bốn là, ứng dụng công nghệ ngân hàng và chuyển đổi số. Việc tích hợp các giải

pháp ngân hàng số (Internet Banking, Mobile Banking, ứng dụng Sacombank Pay…)

19 cùng với việc khai thác dữ liệu lớn và từng bước áp dụng các công cụ phân tích, chấm

điểm tín dụng tự động trên nền tảng trí tuệ nhân tạo (AI) giúp ngân hàng rút ngắn đáng

kể thời gian xử lý hồ sơ, giảm sai sót trong quy trình và hỗ trợ khách hàng giao dịch

mọi lúc, mọi nơi. Công nghệ số cũng cho phép cá nhân hóa sản phẩm, thiết kế các gói

vay phù hợp với lịch sử giao dịch và mức độ rủi ro của từng khách hàng, từ đó gia tăng

giá trị cảm nhận và củng cố niềm tin đối với dịch vụ tín dụng.

Năm là, hệ thống quản trị rủi ro tín dụng. Quản trị rủi ro hiệu quả góp phần đảm

bảo tính bền vững của hoạt động tín dụng. Một hệ thống kiểm soát và đánh giá rủi ro

chính xác sẽ giúp ngân hàng phát hiện và ngăn chặn các khoản vay tiềm ẩn nguy cơ nợ

xấu, đồng thời duy trì sự ổn định và tin cậy trong dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

Điều này đặc biệt quan trọng trong mối quan hệ dài hạn giữa ngân hàng và KHCN -

những người không có khả năng cung cấp thông tin minh bạch như doanh nghiệp.

Sáu là, chính sách chăm sóc khách hàng. Hoạt động chăm sóc khách hàng bao

gồm các dịch vụ hậu mãi, nhắc nhở thời gian trả nợ, hỗ trợ giải quyết các vấn đề phát

sinh, tư vấn tái cấu trúc nợ và kênh phản hồi hiệu quả. Chính sách chăm sóc bài bản sẽ

giúp xây dựng lòng tin, thúc đẩy mức độ hài lòng và giảm thiểu rủi ro hành vi (moral

hazard) từ phía người vay.

Bảy là, yếu tố thuộc về khách hàng. Ngoài yếu tố từ phía ngân hàng, chính bản

thân KHCN cũng là chủ thể ảnh hưởng đến CLDVTD thông qua ba yếu tố chính: (1)

Mức độ hiểu biết của khách hàng về tài chính; (2) Lịch sử tín dụng của khách hàng;

(3) Sự phù hợp giữa sản phẩm tín dụng và kỳ vọng thực tế của khách hàng (về thời

gian, lãi suất, phương thức thanh toán…) là yếu tố then chốt tạo nên sự hài lòng.

1.3.2. Nhân tố bên ngoài

Một là, chính sách pháp lý và điều tiết vĩ mô. Các quy định của Nhà nước liên

quan đến trần lãi suất, hạn mức tín dụng, tỷ lệ dự phòng rủi ro, quy định pháp lý về tài

sản bảo đảm, quy chế cho vay… tạo nên khung pháp lý cho hoạt động tín dụng.

Những thay đổi trong chính sách này có thể tạo điều kiện hoặc gây trở ngại cho việc

triển khai dịch vụ tín dụng cá nhân một cách linh hoạt và hiệu quả.

Hai là, môi trường kinh tế vĩ mô. Tình hình kinh tế vĩ mô như tốc độ tăng trưởng

GDP, lạm phát, tỷ giá, thị trường lao động... có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập và

khả năng trả nợ của KHCN. Trong giai đoạn suy thoái, rủi ro tín dụng gia tăng, còn

trong thời kỳ tăng trưởng, nhu cầu tín dụng cá nhân sẽ mở rộng mạnh mẽ hơn.

20

Ba là, mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng. Áp lực cạnh tranh giữa các

ngân hàng thúc đẩy quá trình đổi mới, cải tiến sản phẩm, tối ưu quy trình và nâng cao

chất lượng dịch vụ. Đồng thời, sự cạnh tranh cũng đòi hỏi ngân hàng phải định vị được

ưu thế khác biệt để duy trì và mở rộng thị phần tín dụng cá nhân.

Nhìn chung, CLDVTD đối với KHCN là kết quả tổng hợp của nhiều nhóm nhân

tố bên trong và bên ngoài ngân hàng. Trong đó, các chính sách tín dụng, quy trình xét

duyệt – giải ngân, năng lực đội ngũ, hệ thống quản trị rủi ro và hoạt động chăm sóc

khách hàng phải được vận hành đồng bộ trong một môi trường pháp lý, kinh tế – xã

hội ổn định. Đặc biệt, trong bối cảnh chuyển đổi số và sự nổi lên của các mô hình ngân

hàng số, Fintech, AI, những nhân tố liên quan tới hạ tầng công nghệ, mức độ số hóa

quy trình và khả năng khai thác dữ liệu khách hàng ngày càng trở thành “đòn bẩy”

then chốt quyết định chất lượng dịch vụ tín dụng. Do đó, việc phân tích thực trạng ở

Chương 2 và đề xuất giải pháp ở Chương 3 đều đặt trong bối cảnh chuyển đổi số của

ngành ngân hàng hiện nay.

1.4. Kinh nghiệm của một số ngân hàng thương mại về chất lượng dịch vụ

tín dụng đối với khách hàng cá nhân và bài học cho Ngân hàng Thương mại cổ

phần Sài Gòn Thương Tín

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các NHTM tại Việt Nam, đặc biệt trên

phân khúc khách hàng cá nhân, việc tham khảo kinh nghiệm của các ngân hàng đã

triển khai thành công chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng là rất cần thiết.

Đề án lựa chọn Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

(BIDV) và của Ngân hàng Thương mại cổ phần Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh

(HDBank) – hai ngân hàng có quy mô, định vị và chiến lược số hóa tương đối gần với

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – để phân tích những cách tiếp cận cụ thể

trong nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng, từ đó rút ra bài học phù hợp cho Ngân

hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). Việc phân tích tập trung vào các

nhóm giải pháp về sản phẩm, quy trình, công nghệ và nguồn nhân lực, thay vì mô tả

dàn trải các hoạt động chung chung.

1.4.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển

Việt Nam (BIDV)

NHTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những NHTM

nhà nước có quy mô lớn và mạng lưới rộng khắp cả nước. Trong lĩnh vực tín dụng đối

21 với KHCN, BIDV đã triển khai nhiều sáng kiến mang tính hệ thống nhằm nâng cao

CLDV, cụ thể:

Thứ nhất, phát triển các gói sản phẩm tín dụng chuyên biệt theo nhu cầu từng

nhóm khách hàng. BIDV thiết kế các sản phẩm vay mua nhà, vay tiêu dùng tín chấp,

vay mua ô tô, vay thấu chi lương… với chính sách lãi suất linh hoạt, hồ sơ đơn giản,

thời gian xử lý nhanh. Các sản phẩm được định hướng dựa trên phân tích hành vi tài

chính và chu kỳ sống của khách hàng, thể hiện sự dịch chuyển từ mô hình cung cấp

sản phẩm đại trà sang cung ứng dịch vụ tài chính cá nhân hóa.

Thứ hai, ứng dụng công nghệ số hóa trong quy trình tín dụng. BIDV đẩy mạnh

triển khai ứng dụng SmartBanking, tích hợp tính năng đăng ký vay vốn trực tuyến,

theo dõi tiến độ xử lý hồ sơ và thanh toán khoản vay. Đồng thời, ngân hàng số hóa

toàn bộ quy trình xét duyệt khoản vay cá nhân, từ eKYC, ký hợp đồng điện tử đến

thẩm định tín dụng bằng trí tuệ nhân tạo (AI), giúp rút ngắn đáng kể thời gian phục vụ

và giảm tải thủ tục hành chính.

Thứ ba, nâng cao năng lực phục vụ của đội ngũ cán bộ tín dụng. BIDV thường

xuyên tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, phân tích tín

dụng cá nhân, kết hợp với công cụ đánh giá hiệu quả phục vụ (customer experience

score). Điều này giúp tăng mức độ chuyên nghiệp hóa trong tư vấn và đồng hành

khách hàng.

1.4.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại cổ phần Phát triển Thành

phố Hồ Chí Minh

NHTMCP Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh (HDBank) là một trong những

ngân hàng tiên phong trong việc mở rộng tín dụng đến các khu vực nông thôn, thị

trường ngách và khách hàng có thu nhập trung bình. Một số kinh nghiệm nổi bật của

HDBank trong nâng cao CLDVTD đối với KHCN gồm:

Thứ nhất, chiến lược “lấy khách hàng làm trung tâm”. HDBank thành lập các

trung tâm dịch vụ khách hàng chuyên biệt, bố trí nhân sự tư vấn tín dụng trực tiếp

ngay tại khu vực giao dịch, rút ngắn khoảng cách giữa khách hàng và cán bộ tín dụng.

Ngân hàng cũng triển khai đường dây nóng và chatbot AI nhằm hỗ trợ khách hàng

24/7 trong việc tra cứu khoản vay, lịch trả nợ, xử lý các vướng mắc.

Thứ hai, đơn giản hóa quy trình và chuẩn hóa dịch vụ. HDBank tối ưu hóa quy

trình cho vay cá nhân theo hướng “một điểm chạm”, nơi khách hàng chỉ cần thực hiện

22 giao dịch tại một đầu mối duy nhất từ khâu tiếp nhận đến giải ngân. Thời gian xét

duyệt hồ sơ cá nhân được rút ngắn xuống còn 24–48 giờ, góp phần tăng sự hài lòng và

nâng cao năng suất xử lý hồ sơ.

Thứ ba, phát triển mạng lưới dịch vụ tài chính vi mô. HDBank thông qua công ty

tài chính HD SAISON để tiếp cận phân khúc KHCN có thu nhập thấp, cung cấp các

khoản vay nhỏ gọn, linh hoạt, góp phần mở rộng dịch vụ tín dụng một cách bền vững

đến những nhóm yếu thế.

1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn

Thương Tín

Dựa trên kinh nghiệm từ BIDV và HDBank, có thể rút ra một số bài học thực

tiễn quan trọng cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín trong nâng cao chất lượng

dịch vụ tín dụng đối với KHCN.

Thứ nhất, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín cần tiếp tục đa dạng hóa và cá

nhân hóa các gói sản phẩm tín dụng, gắn chặt với nhu cầu tài chính cụ thể ở từng giai

đoạn của khách hàng (mua nhà, mua xe, tiêu dùng, giáo dục…), đồng thời tích hợp

tiện ích thanh toán và theo dõi khoản vay trên nền tảng số.

Thứ hai, kinh nghiệm đẩy mạnh số hóa quy trình, đơn giản hóa thủ tục, áp dụng

chấm điểm tín dụng nội bộ và các công cụ phân tích dữ liệu để rút ngắn thời gian phê

duyệt vay là gợi ý quan trọng giúp Sacombank nâng cao trải nghiệm dịch vụ trong bối

cảnh cạnh tranh hiện nay.

Thứ ba, kết hợp chuyển đổi số với đầu tư phát triển đội ngũ nhân viên – đặc biệt

là kỹ năng tư vấn, chăm sóc khách hàng sau vay – là điều kiện cần để đảm bảo chất

lượng dịch vụ tín dụng được duy trì ổn định trên cả kênh quầy và kênh số.

23 Chương 2.

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG ĐỐI VỚI KHÁCH

HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN

2.1. Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng thương mại cổ phần

Sài Gòn Thương Tín

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín (thường được gọi tắt là Sacombank) là một

NHTMCP của Việt Nam ra đời vào ngày 21/12/1991 trên cơ sở hợp nhất 04 đơn vị:

Ngân hàng Phát triển Kinh tế Gò Vấp cùng các hợp tác xã tín dụng Thành Công, Lữ

Gia và Tân Bình.

* Giai đoạn năm 1991 – năm 2000:

- Giai đoạn năm 1991 – năm 1995: Những năm đầu thập niên 90, không nằm

ngoài bối cảnh chung, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín còn khá lúng túng trong giai

đoạn hoạt động, nhưng với sự dẫn dắt tài tình của tập thể lãnh đạo, NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín đã vượt qua mọi thử thách để đạt được những thành công trong các giai

đoạn tiếp theo. Công tác quản trị điều hành của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín giai

đoạn sau đó cũng thay đổi rõ rệt, đặc biệt trong thời kỳ này NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín có cả đơn vị chuyên trách trong việc nghiên cứu chiến lược để ứng dụng

khoa học quản lý và nghiệp vụ tài chính công tác quản trị.

- Giai đoạn năm 1995 – năm 2000: Hàng loạt sự kiện, chính sách điều hành, đề án

kinh doanh… rất sáng tạo và táo bạo được ra đời. Cuối giai đoạn này, sự kiến chính thức

khai trương hoạt động trụ sở mới tại 278 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường 8, Quận 3, TP. Hồ

Chí Minh (nay là 266-268 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường Võ Thị Sáu, Quận 3, TP. Hồ Chí

Minh) đã đưa NHTMCP Sài Gòn Thương Tín là một trong những NHTMCP lớn, nhận

được sự quan tâm, tìm hiểu đầu tư từ các định chế tài chính quốc tế.

* Giai đoạn năm 2001 – nay:

- Giai đoạn năm 2001 – năm 2010: NHTMCP Sài Gòn Thương Tín đã mạnh dạn

đề ra các mục tiêu và giải pháp với lộ trình thực thi rất cụ thể nhằm hướng đến vị thế

Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Tổng tài sản đạt 141.799 tỉ đồng, gấp hơn 45

lần so với năm 2001 với mức tăng bình quân 54,7%/năm, vượt xa mục tiêu đặt ra trong

24 chiến lược (tăng 20-22% và so với mức tăng của toàn ngành (tăng 17 lần tính từ năm

1997 đến nay)” Lợi nhuận tăng trưởng bình quân 64,4%/năm trong suốt giai đoạn này.

- Giai đoạn năm 2011 – 2015:

Ngày 19/4/2011, Hội đồng quản trị NHTMCP Sài Gòn Thương Tín đã ký Quyết

định số 257/QĐ-HĐQT về việc ban hành “Chiến lược phát triển của NHTMCP Sài

Gòn Thương Tín giai đoạn 2011-2020 và phương hướng, mục tiêu nhiệm vụ giai đoạn

2011-2015”. Theo đó, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín tiếp tục kiên định mục tiêu trở

thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại – đa năng hàng đầu khu vực Đông Dương. Đặc biệt,

từ năm 2011, để hiện thực hóa mục tiêu “Đến năm 2020, mạng lưới của NHTMCP Sài

Gòn Thương Tín đạt khoảng 600 điểm giao dịch, bao phủ toàn vẹn lãnh thổ Việt Nam

tại Lào và Campuchia”. Chiến lược kênh phân phối đã đề ra giải pháp “Xem xét khả

năng mua lại, sáp nhập, giữ cổ phần chi phối đối với các NHTMCP có quy mô vừa và

nhỏ đang có mạng lưới ở những nơi NHTMCP Sài Gòn Thương Tín chưa có hệ thống

mạng lưới.

Ngày 01/10/2015 đã đánh dấu một mốc son quan trọng trong quá trình phát triển

của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín khi hợp nhất thành công Ngân hàng Phương Nam

vào hệ thống để vươn lên vị trí Nhóm 5 Ngân hàng lớn nhất Việt Nam, với hệ thống

mạng lưới 563 điểm trên cả nước và tại Lào, Campuchia (tính đến 31/12/2015).

Giai đoạn năm 2016 – năm 2020: NHTMCP Sài Gòn Thương Tín nhận diện sẽ

tiếp tục đối diện với nhiều khó khăn thách thức, nhưng với lợi thế về quy mô và những

thành tựu đáng ghi nhận trong kinh doanh – chuẩn mực trong quản trị, đặc biệt là luôn

nghiêm túc trong công tác nghiên cứu hoạch định và triển khai mạnh mẽ Chiến lược

hoạt động trong từng thời kỳ, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín nhanh chóng trở lại quỹ

đạo tăng trưởng.

Ngày 30/6/2017 đánh dấu một cột mốc đáng nhớ trong quá trình hình thành và

phát triển của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín khi Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát,

Ban Điều hành được thành lập mới với những thành viên có tâm huyết, năng lực và

kinh nghiệm lâu năm. Cùng với sự tham gia của những nhân sự cấp cao mới, cơ cấu tổ

chức, bộ máy hoạt động cũng được tập trung tinh gọn, tái cấu trúc theo cơ chế quản lý

tập trung – điều hành phân cấp, đảm bảo tính công khai, minh bạch và thượng tôn

pháp luật trong mọi hoạt động. Đây chính là tiền đề quan trọng cho hoạt động tái cơ

cấu tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín.

25

Cho đến nay, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín đã xử lý dứt điểm phần lớn các vấn

đề tồn tại, vượt tiến độ các mục tiêu trọng yếu và đang bứt phá để hoàn thành trước

thời hạn đề ra.

* Sứ mệnh

Trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam.

* Tầm nhìn

- Tối ưu giải pháp tài chính trọn gói, hiện đại và đa tiện ích cho khách hàng;

- Tối đa hóa giá trị cho đối tác, nhà đầu tư và cổ đông;

- Không ngừng mang đến sự thịnh vượng và giá trị nghề nghiệp cho cán bộ nhân

viên;

- Đồng hành cùng sự phát triển chung của cộng đồng và xã hội.

* Giá trị cốt lõi

- Tiên phong mở đường và vượt qua những thách thức để tiếp nối thành công;

- Năng động đổi mới để phát triển bền vững;

- Tạo dựng sự khác biệt bằng đột phá sáng tạo trong kinh doanh và quản trị điều

hành;

- Cam kết chất lượng là nguyên tắc ứng xử của mỗi thành viên trong phục vụ

khách hàng và quan hệ đối tác;

- Luôn đề cao trách nhiệm với cộng đồng và xã hội.

2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín có cơ cấu tổ chức được thiết kế để đảm bảo quản

lý hiệu quả và phát triển bền vững.

26 Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Thương Tín

(Nguồn: https://www.sacombank.com.vn, 2025)

Cấu trúc quản lý của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín bao gồm các thành phần

chính sau:

1. Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyết định cao nhất, bao gồm tất cả các cổ

đông có quyền biểu quyết. Đại hội đồng cổ đông có quyền thông qua các quyết định quan

trọng như phân phối lợi nhuận, bầu cử thành viên Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát.

2. Hội đồng Quản trị (HĐQT): Chịu trách nhiệm quản lý chung và định hướng

chiến lược cho ngân hàng.

3. Ban Kiểm soát: Giám sát hoạt động của ngân hàng, đảm bảo tuân thủ các quy

định pháp luật và quản trị rủi ro hiệu quả.

4. Ban Điều hành (Ban Tổng Giám đốc): Chịu trách nhiệm điều hành các hoạt

động hàng ngày của ngân hàng. Dưới sự lãnh đạo của Tổng Giám đốc, Ban Điều hành

bao gồm các Phó Tổng Giám đốc phụ trách các mảng hoạt động khác nhau.

27

5. Các công ty con: NHTMCP Sài Gòn Thương Tín hoạt động theo mô hình công

ty mẹ - con, với các công ty con hoạt động trong các lĩnh vực như cho thuê tài chính,

quản lý nợ và khai thác tài sản, dịch vụ kiều hối, kinh doanh vàng bạc đá quý.

Cơ cấu tổ chức này giúp NHTMCP Sài Gòn Thương Tín vận hành hiệu quả, đáp

ứng nhanh chóng nhu cầu của thị trường và khách hàng, đồng thời đảm bảo quản trị

rủi ro và tuân thủ các quy định pháp luật.

2.1.2. Các hoạt động cơ bản tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Thương Tín

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cung cấp các dịch vụ ngân hàng đa dạng như:

- Huy động vốn (Nhận tiền gửi): Huy động tiền gửi từ doanh nghiệp, cá nhân bằng

tiền mặt (VNĐ), ngoại tệ, vàng, các chương trình tiết kiệm dự thưởng và khuyến mãi.

- Dịch vụ tín dụng ngân hàng: Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; cho vay

mua xe ô tô, sửa chữa, mua sắm, xây dựng nhà ở, hỗ trợ học tập, tiêu dùng, bảo lãnh

trong và ngoài nước, kinh doanh bán sỉ, kinh doanh chứng khoán,…

- Dịch vụ thanh toán.

- Các hoạt động ngoại hối.

- Các dịch vụ ngân hàng khác.

Do thời gian hạn chế trong phạm vi đề án này, tác giả chỉ tập trung phân tích,

đánh giá thực trạng hoạt động dịch vụ tín dụng và CLDVTD đối với KHCN của

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín.

2.1.3. Kết quả hoạt động tín dụng của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Thương Tín trong giai đoạn 2021-2024

Trong giai đoạn 2021–2024, hoạt động tín dụng của NHTMCP Sài Gòn Thương

Tín duy trì được xu hướng tăng trưởng ổn định, đồng thời từng bước kiểm soát chất

lượng tín dụng trong bối cảnh kinh tế vĩ mô nhiều biến động. Dữ liệu báo cáo tài chính

hợp nhất cho thấy, dư nợ cho vay khách hàng sau khi trừ dự phòng rủi ro đã tăng từ

381,0 nghìn tỷ đồng năm 2021 lên tới 530,4 nghìn tỷ đồng vào cuối năm 2024, với tốc

độ tăng trưởng bình quân giai đoạn này đạt khoảng 11%/năm. Đây là mức tăng tương

đối cao so với mặt bằng chung của hệ thống, phản ánh chiến lược mở rộng tín dụng có

trọng điểm của ngân hàng.

28 Bảng 2.1. Các chỉ tiêu tín dụng của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Thương Tín giai đoạn 2021-2024

Đơn vị: nghìn tỷ đồng

Tăng Nợ xấu Dự Cho vay Dự phòng Cho vay trưởng net (NPL) phòng Năm KH (gross) cho vay KH (net) YOY (%) RRTD (%)

387,9 6,9 310,4 - 1,47 6,92 2021

438,6 5,6 433,0 +13,6% 0,98 5,63 2022

482,7 7,6 475,2 +9,7% 2,28 7,56 2023

539,3 8,9 530,4 +11,6% 2,08 8,87 2024

(Nguồn: NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, 2025)

Kết quả tổng hợp cho thấy:

Về kết quả hoạt động tín dụng của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín giai đoạn

2021-2024:

Năm 2021, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín ghi nhận dư nợ cho vay khách hàng

đạt 381,0 nghìn tỷ đồng sau khi trừ dự phòng, tương ứng mức tăng trưởng nhẹ so với

năm 2020. Trong bối cảnh nền kinh tế chịu tác động mạnh mẽ từ đại dịch COVID-19,

ngân hàng vẫn duy trì được tỷ lệ nợ xấu 1,47%, ở mức thấp hơn so với bình quân toàn

hệ thống. Đây là kết quả từ các chính sách giãn, hoãn nợ và tăng cường kiểm soát tín

dụng vào các ngành nghề ít rủi ro. Dự phòng rủi ro cho vay ở mức 6,92 nghìn tỷ đồng,

tạo bộ đệm tài chính cần thiết trước biến động bất định của nền kinh tế.

Năm 2022, tín dụng của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín tăng trưởng ấn tượng

với dư nợ cho vay đạt 433,0 nghìn tỷ đồng, tăng 13,6% so với năm trước. Đáng chú ý,

tỷ lệ nợ xấu giảm còn 0,98%, thấp nhất trong giai đoạn nghiên cứu, cho thấy nỗ lực

kiểm soát rủi ro tín dụng hiệu quả. Đồng thời, dự phòng rủi ro giảm xuống 5,63 nghìn

tỷ đồng, phản ánh chất lượng tín dụng được củng cố và khả năng thu hồi nợ được cải

thiện.

Năm 2023, chứng kiến sự chững lại trong tín dụng toàn ngành, NHTMCP Sài

Gòn Thương Tín vẫn ghi nhận dư nợ cho vay đạt 475,2 nghìn tỷ đồng, tăng 9,7% so

với năm 2022. Tuy nhiên, bối cảnh khó khăn của thị trường bất động sản và sản xuất

công nghiệp khiến tỷ lệ nợ xấu tăng vọt lên 2,28% - mức cao nhất trong bốn năm. Để

bù đắp rủi ro, ngân hàng đã tăng mạnh dự phòng rủi ro lên 7,56 nghìn tỷ đồng. Mặc dù

29 vậy, hiệu quả tín dụng vẫn được duy trì ở mức tương đối tốt, với biên lãi ròng (NIM)

đạt 3,9%, nhờ tập trung vào phân khúc bán lẻ và tín dụng tiêu dùng có lợi suất cao.

Đến cuối năm 2024, dư nợ cho vay khách hàng đạt 530,4 nghìn tỷ đồng, tăng

trưởng 11,6% so với năm trước, tiếp tục khẳng định vai trò tín dụng là động lực chính

trong hoạt động kinh doanh. Đáng chú ý, tỷ lệ nợ xấu giảm về 2,08%, phản ánh hiệu

quả của các biện pháp xử lý nợ, tái cơ cấu khoản vay và trích lập dự phòng chủ động.

Quy mô dự phòng rủi ro đạt 8,87 nghìn tỷ đồng, mức cao nhất từ trước đến nay, cho

thấy sự thận trọng trong quản trị. Chỉ số NIM ước tính 3,7%, giữ ở mức ổn định, trong

khi LDR duy trì quanh 82–83%, đảm bảo cân bằng giữa tăng trưởng tín dụng và an

toàn thanh khoản.

Về chất lượng tín dụng, tỷ lệ nợ xấu (NPL) có sự biến động rõ rệt. Năm 2021,

NPL ở mức 1,47%, giảm xuống 0,98% trong năm 2022 nhờ các biện pháp cơ cấu lại

nợ và tăng cường quản trị rủi ro. Tuy nhiên, trong năm 2023, trước tác động bất lợi từ

thị trường bất động sản và sức cầu suy yếu, tỷ lệ này đã tăng lên 2,28%. Sang năm

2024, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín đã ghi nhận sự cải thiện khi nợ xấu giảm còn

2,08%, nhờ tăng cường trích lập dự phòng và triển khai các biện pháp xử lý nợ xấu

quyết liệt. Song song với đó, chi phí dự phòng rủi ro cho vay cũng được gia tăng, từ

6,92 nghìn tỷ đồng năm 2021 lên 8,87 nghìn tỷ đồng năm 2024, góp phần tạo “vùng

đệm an toàn” cho ngân hàng trong trung hạn.

Về hiệu quả tín dụng còn được phản ánh qua một số chỉ tiêu hỗ trợ. Tỷ lệ cho vay

trên huy động (Loan-to-Deposit Ratio - LDR) đạt 82,77% vào cuối năm 2023, cho

thấy NHTMCP Sài Gòn Thương Tín đã cân đối hợp lý giữa huy động vốn và tăng

trưởng tín dụng, đảm bảo thanh khoản an toàn. Trong khi đó, biên lãi ròng (Net

Interest Margin – NIM) duy trì ở mức tương đối cao so với nhiều ngân hàng khác, đạt

3,9% trong năm 2023 và ước tính khoảng 3,7% trong năm 2024, bất chấp xu hướng

gia tăng chi phí vốn toàn ngành.

Tổng thể, giai đoạn 2021–2024 có thể được xem là thời kỳ NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín vừa mở rộng quy mô tín dụng, vừa củng cố chất lượng và hiệu quả quản

trị. Tốc độ tăng trưởng tín dụng ổn định, tỷ lệ nợ xấu được đưa về mức kiểm soát sau

cú sốc 2023, cùng với việc duy trì tỷ lệ cho vay trên huy động (LDR) và biên lãi ròng

(NIM) ở ngưỡng an toàn, đã phản ánh định hướng phát triển thận trọng nhưng linh

hoạt của ngân hàng. Đây là nền tảng quan trọng để NHTMCP Sài Gòn Thương Tín

30 tiếp tục thực hiện các mục tiêu tái cơ cấu và nâng cao sức cạnh tranh trong giai đoạn

tiếp theo.

2.1.4. Về nguồn nhân lực

Trong giai đoạn 2021–2024, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín duy trì đội ngũ lao

động quy mô trên 18.000 cán bộ nhân viên, phân bổ tại hơn 560 điểm giao dịch trên

toàn quốc. Cơ cấu nhân sự có sự trẻ hóa, với tỷ lệ lớn nhân viên thuộc nhóm tuổi 25–

35, tạo điều kiện cho ngân hàng nhanh chóng thích ứng với các xu hướng công nghệ

tài chính (fintech, ngân hàng số). Chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao thông qua

các chương trình đào tạo định kỳ, tập trung vào quản trị rủi ro tín dụng, bán lẻ, và ứng

dụng công nghệ số trong dịch vụ khách hàng. Việc áp dụng KPI, chính sách đãi ngộ

gắn với hiệu quả công việc và phát triển nghề nghiệp nội bộ đã giúp Sacombank duy

trì được lực lượng lao động ổn định, đồng thời nâng cao năng suất lao động trong bối

cảnh cạnh tranh gay gắt về nhân sự ngành ngân hàng.

2.1.5. Về thị trường

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín hiện có mạng lưới hoạt động rộng khắp trong

nước, đặc biệt tại các khu vực kinh tế trọng điểm như TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà

Nẵng, Cần Thơ và các tỉnh công nghiệp phát triển mạnh. Bên cạnh đó, ngân hàng còn

có sự hiện diện ở thị trường quốc tế với chi nhánh tại Lào, Campuchia, góp phần mở

rộng khả năng kết nối tài chính khu vực. Thị trường mục tiêu chủ yếu là khách hàng cá

nhân, hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), cùng với phân khúc khách

hàng doanh nghiệp FDI. Việc tập trung khai thác tín dụng tiêu dùng, cho vay mua nhà,

ô tô, và các dịch vụ bán lẻ khác đã giúp NHTMCP Sài Gòn Thương Tín tận dụng tốt

xu hướng tăng trưởng nhu cầu vay vốn của tầng lớp trung lưu đô thị. Đồng thời,

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cũng tích cực mở rộng dịch vụ tài chính số, đáp ứng

nhu cầu ngày càng lớn của khách hàng trẻ có xu hướng sử dụng dịch vụ ngân hàng

trực tuyến và thanh toán điện tử.

2.2. Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng cá

nhân của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

CLDVTD của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín được thực hiện thông qua đánh

giá chất lượng cơ sở vật chất, chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng quy trình phục vụ

và đánh giá của khách hàng về CLDVTD …

31

Để đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tín dụng của NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín, tác giả sử dụng dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua tiếp cận 100

khách hàng sử dụng dịch vụ tín dụng tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín.

Trong bảng hỏi, các biến quan sát được phân nhóm theo năm chiều chất lượng

dịch vụ dựa trên thang đo SERVQUAL đã trình bày ở Chương 1. Cụ thể: nhóm “Hữu

hình” phản ánh điều kiện cơ sở vật chất và hạ tầng công nghệ (không gian giao dịch,

trang thiết bị, giao diện ứng dụng ngân hàng…); nhóm “Đáp ứng” và “Đảm bảo” thể

hiện tốc độ, thái độ phục vụ và năng lực chuyên môn của nhân viên; nhóm “Tin cậy”

đo lường mức độ minh bạch, chính xác trong thông tin, quy trình và chính sách giá;

nhóm “Đồng cảm” tập trung vào sự quan tâm, chia sẻ và hỗ trợ cá nhân hóa đối với

khách hàng. Mỗi biến quan sát đều được xây dựng trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu

trước và điều chỉnh thông qua phỏng vấn thử, bảo đảm tính hợp lý về nội dung và tính

logic giữa các thang đo. Điều này tạo nền tảng để kết quả khảo sát phản ánh sát thực

chất lượng dịch vụ tín dụng tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín.

Với việc sử dụng công cụ là bảng hỏi gồm thang đo Likert 5 mức độ tương ứng

với các mức độ đánh giá: 1 = Hoàn toàn không đồng ý; 2 = Ít đồng ý; 3 = Bình

thường; 4 = Đồng ý; 5 = Rất đồng ý để thực hiện điều tra, thu thập ý kiến của khách

hàng về sự hài lòng liên quan đến CLDVTD tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín. Thời

gian phát phiếu khảo sát từ ngày từ ngày 01/04/2025 đến ngày 01/06/2025. Tổng số

bảng câu hỏi khảo sát được phát ra để thu thập các đối tượng khảo sát là 300 khách

hàng (tương ứng với 300 bảng hỏi), có 285 khách hàng trả lời đầy đủ thông tin.

Phương pháp khảo sát là phỏng vấn trực tiếp và sử dụng đường link khảo sát trên

Google Form.

2.2.1. Thực trạng cơ sở vật chất

Để đánh giá của khách hàng về cơ sở vật chất của NHTMCP Sài Gòn Thương

Tín, tác giả sử dụng công cụ là bảng hỏi gồm thang đo Likert 5 mức độ tương ứng với

các mức độ đánh giá: 1 = Hoàn toàn không đồng ý; 2 = Ít đồng ý; 3 = Bình thường; 4

= Đồng ý; 5 = Rất đồng ý để khảo sát thông qua các biến số: VC1 = Không gian giao

dịch sạch sẽ, tiện nghi; VC2 = Thiết bị hiện đại, hỗ trợ giao dịch nhanh chóng; VC3 =

Hạ tầng công nghệ ngân hàng số thân thiện, dễ dàng; VC4 = Giao diện App ngân

hàng rõ ràng, dễ thao tác. Điểm trung bình/5 điểm càng cao thì mức điểm đánh giá của

khách hàng dành cho cơ sở vật chất càng tốt.

32 Biểu đồ 2.1. Đánh giá của khách hàng về cơ sở vật chất của Ngân hàng thương

mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

4.16 4.1 4.01 3.98

0.69 0.64 0.62 0.59

4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

Điểm trung bình

Độ lệch chuẩn

Không gian giao dịch sạch sẽ, tiện nghi Thiết bị hiện đại hỗ trợ giao dịch nhanh chóng Hạ tầng công nghệ ngân hàng số thân thiện, dễ dùng Giao diện App ngân hàng rõ ràng, dễ thao tác

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả, 2025)

Kết quả khảo sát định lượng ở Biểu đồ 2.1 cho thấy, KHCN nhìn chung hài lòng

với cơ sở vật chất của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, đặc biệt là ở tiêu chí “thiết bị

hiện đại hỗ trợ giao dịch nhanh chóng” (4,16 điểm trên thang đo 5 điểm; độ lệch chuẩn

0,69). Điều này phản ánh rằng mặc dù đa số khách hàng đánh giá cao sự hiện đại và

tiện lợi của thiết bị, song vẫn có một bộ phận nhỏ còn băn khoăn về tốc độ hoặc sự

thuận tiện trong quá trình sử dụng. Kết quả này cũng phù hợp với ý kiến phỏng vấn

sâu từ một khách hàng nữ (35 tuổi, nhân viên văn phòng, phường Thanh Xuân, Hà

Nội): “Tôi thường xuyên giao dịch ở Sacombank, các máy lấy số tự động, máy ATM

và thiết bị hỗ trợ giao dịch khá hiện đại, giúp tiết kiệm nhiều thời gian. Nhân viên

cũng hướng dẫn tận tình nên tôi thấy thuận tiện hơn so với một số ngân hàng khác”.

Ngược lại, ở tiêu chí “giao diện ứng dụng ngân hàng rõ ràng, dễ thao tác”, điểm

trung bình chỉ đạt 3,98 điểm trên thang đo 5 điểm - thấp nhất trong bốn tiêu chí -

nhưng có độ lệch chuẩn thấp nhất (0,59). Điều này cho thấy đa số khách hàng có sự

đồng thuận cao trong đánh giá hạn chế này. Minh chứng từ phỏng vấn sâu một khách

hàng nam (29 tuổi, kinh doanh tự do, phường Hoàng Mai, Hà Nội) cho thấy: “Ứng

dụng Sacombank dùng được, nhưng nhiều lúc hơi khó tìm các chức năng như chuyển

khoản định kỳ hoặc tra cứu lịch sử giao dịch. Tôi nghĩ ngân hàng nên cải tiến giao

33 diện để thao tác trực quan hơn, giống như một số ứng dụng ví điện tử”. Ngoài ra, ý

kiến của một khách hàng lớn tuổi (56 tuổi, nghỉ hưu, phường Ba Đình, Hà Nội) cũng

củng cố nhận định này: “Không gian giao dịch ở chi nhánh tôi đến rất sạch sẽ, gọn

gàng, có chỗ ngồi thoải mái. Nhưng với người lớn tuổi, tôi thấy giao dịch trực tuyến

trên điện thoại vẫn khó khăn, nhiều khi phải nhờ con cháu hỗ trợ”.

Những dẫn chứng trên không chỉ củng cố kết quả khảo sát định lượng mà còn

cho thấy sự khác biệt trong trải nghiệm giữa các nhóm khách hàng. Trong khi nhóm

khách hàng trẻ tuổi dễ dàng thích nghi với hạ tầng công nghệ ngân hàng số, thì nhóm

khách hàng trung niên và cao tuổi vẫn gặp khó khăn khi sử dụng ứng dụng. Do vậy,

Sacombank cần có giải pháp vừa tối ưu hóa giao diện ứng dụng để tăng tính thân

thiện, vừa mở rộng kênh hỗ trợ dành cho nhóm khách hàng lớn tuổi, nhằm nâng cao

chất lượng dịch vụ và đảm bảo tính bao trùm trong bối cảnh chuyển đổi số.

Bảng 2.2. Tương quan đánh giá của khách hàng cá nhân về cơ sở vật chất với

thời gian sử dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

Thời gian sử dụng

Dưới 1 năm Từ 1 – 2 năm Trên 2 năm Tổng

Điểm Cơ sở vật chất Điểm Độ Điểm Điểm Trun Độ

Trung lệch Trung Độ lệch Trung Độ lệch g lệch

bình chuẩn bình chuẩn bình chuẩn bình chuẩn

Không gian giao dịch sạch sẽ, 3,99 0,61 3,97 0,66 4,06 0,58 4,01 0,62 tiện nghi

Thiết bị hiện đại hỗ trợ giao 4,12 0,70 4,15 0,65 4,20 0,72 4,16 0,69 dịch nhanh chóng

Hạ tầng công nghệ ngân hàng 4,02 0,58 4,14 0,65 4,11 0,67 4,10 0,64 số thân thiện, dễ dùng

Giao diện App ngân hàng rõ 4,01 0,54 3,97 0,61 3,96 0,62 3,98 0,59 ràng, dễ thao tác

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả, 2025)

Kết quả khảo sát định lượng ở Bảng 2.2 cho thấy KHCN nhìn chung hài lòng với

cơ sở vật chất của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, đặc biệt là ở tiêu chí “thiết bị hiện

đại hỗ trợ giao dịch nhanh chóng” (điểm trung bình 4,20 điểm trên thang đo 5 điểm

34 đối với nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ trên 2 năm; độ lệch chuẩn 0,72). Điều này

phản ánh rằng khách hàng gắn bó lâu năm có mức độ hài lòng cao hơn nhờ sự ổn định

và tính liên tục trong đầu tư cơ sở vật chất, mặc dù vẫn còn một bộ phận nhỏ cho rằng

tốc độ hoặc sự tiện lợi chưa thực sự đồng đều. Kết quả này phù hợp với ý kiến phỏng

vấn sâu của một khách hàng nam (42 tuổi, nhân viên tài chính, phường Yên Hòa, Hà

Nội): “Tôi thấy chất lượng cơ sở vật chất ổn định, chi nhánh luôn sạch sẽ, thiết bị

giao dịch cũng được nâng cấp thường xuyên, nên tôi khá hài lòng”.

Ngược lại, ở tiêu chí “giao diện ứng dụng ngân hàng rõ ràng, dễ thao tác”, nhóm

khách hàng sử dụng dịch vụ trên 2 năm chỉ đánh giá đạt 3,96 điểm trên thang đo 5

điểm - mức thấp nhất trong bốn tiêu chí - nhưng có độ lệch chuẩn ở mức tương đối

thấp (0,62). Điều này cho thấy sự đồng thuận khá cao về hạn chế của ứng dụng. Minh

chứng từ phỏng vấn sâu một khách hàng nữ (27 tuổi, giáo viên, phường Nam Từ Liêm,

Hà Nội) - người mới sử dụng dịch vụ dưới 01 năm - chia sẻ: “Giao dịch tại quầy

nhanh và thuận tiện, nhưng khi dùng App thì nhiều lúc tôi chưa quen, hơi khó tìm tính

năng nâng cao. Hy vọng ngân hàng cải thiện phần này”. Trong khi đó, một khách

hàng lâu năm (55 tuổi, chủ cửa hàng kinh doanh nhỏ, phường Đống Đa, Hà Nội) cũng

bày tỏ: “Tôi dùng App Sacombank từ những ngày đầu, nhưng càng về sau càng phức

tạp, nhiều chức năng mới khiến người lớn tuổi như tôi khó theo kịp”.

Bảng 2.3. So sánh đánh giá cơ sở vật chất giữa các nhóm khách hàng tại Ngân

hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

Tiêu chí cơ sở KHCN sử dụng KHCN sử dụng Nhận xét, so sánh

vật chất dịch vụ dưới 1 năm dịch vụ trên 2 năm

Không gian giao 3,99/5 điểm (độ lệch 4,06/5 điểm (độ lệch Nhóm khách hàng trên 2

dịch sạch sẽ, tiện chuẩn 0,61) - đánh chuẩn 0,58) – hài năm hài lòng hơn nhờ trải

nghi giá tích cực, chưa có lòng nghiệm ổn định, quen

nhiều khác biệt thuộc

Thiết bị hiện đại 4,12/5 điểm (độ lệch 4,20/5 điểm (độ lệch Nhóm khách hàng trên 2

hỗ trợ giao dịch chuẩn 0,70) – đánh chuẩn 0,72) – đánh năm hài lòng vượt trội,

nhanh chóng giá cao sự tiện lợi giá cao nhất gắn với trải nghiệm lâu

dài

Hạ tầng công nghệ 4,02/5 điểm (độ lệch 4,11/5 điểm (độ lệch Nhóm khách hàng trên 2

35 KHCN sử dụng

Tiêu chí cơ sở KHCN sử dụng Nhận xét, so sánh

vật chất dịch vụ dưới 1 năm dịch vụ trên 2 năm

ngân hàng số thân chuẩn 0,58) – mức chuẩn 0,67) – mức năm cảm nhận rõ sự cải

thiện, dễ dùng đánh giá tốt độ hài lòng cao hơn tiến hệ thống

Giao diện App 4,01/5 điểm (độ lệch 3,96/5 điểm (độ lệch Cả hai nhóm đều chưa hài

ngân hàng rõ chuẩn 0,54) – đánh chuẩn 0,62) – mức lòng; nhóm khách hàng

ràng, dễ thao tác giá trung bình khá thấp nhất trên 2 năm khó thích ứng

với app hơn

(Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả, 2025)

Những dẫn chứng trên vừa củng cố kết quả khảo sát định lượng, vừa cho thấy sự

khác biệt trong trải nghiệm giữa các nhóm khách hàng theo thời gian sử dụng dịch vụ.

Nhóm KHCN sử dụng dịch vụ tín dụng từ 2 năm trở lên nhìn chung đánh giá tích cực

về cơ sở vật chất, nhưng đồng thời cũng bộc lộ khó khăn khi thích ứng với giao diện

ứng dụng ngân hàng. Ngược lại, nhóm khách hàng mới thường dễ tiếp cận hơn với

không gian giao dịch và thiết bị hiện đại, song vẫn gặp hạn chế trong khai thác hết các

tính năng trên App. Do vậy, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần đồng thời duy trì sự

ổn định và hiện đại của cơ sở vật chất truyền thống, đồng thời cải tiến giao diện ứng

dụng di động theo hướng thân thiện, dễ sử dụng cho cả khách hàng mới và khách hàng

lớn tuổi, nhằm nâng cao trải nghiệm toàn diện trong bối cảnh chuyển đổi số.

2.2.2. Thực trạng đội ngũ nhân viên

Để đánh giá thực trạng đội ngũ nhân viên của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín,

tác giả sử dụng công cụ là bảng hỏi gồm thang đo Likert 5 mức độ tương ứng với các

mức độ đánh giá: 1 = Hoàn toàn không đồng ý; 2 = Ít đồng ý; 3 = Bình thường; 4 =

Đồng ý; 5 = Rất đồng ý để khảo sát thông qua các biến số: NV1 = Nhân viên tư vấn kỹ

lưỡng, rõ ràng về sản phẩm tín dụng; NV2 = Nhân viên thân thiện, tôn trọng khách

hàng; NV3 = Nhân viên có năng lực nghiệp vụ, chuyên môn tốt; NV4 = Giải quyết

khiếu nại, thắc mắc nhanh chóng, hợp lý; NV5 = Nhân viên chu đáo ngay cả trong giờ

cao điểm. Điểm trung bình /5 điểm càng cao thì mức điểm đánh giá của khách hàng

dành cho đội ngũ nhân viên của Ngân hàng càng tốt.

36 Biểu đồ 2.2. Đánh giá của khách hàng về đội ngũ nhân viên của Ngân hàng

thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

3.96

4.36 4.1 4.01 3.97

0.69 0.69 0.67 0.66 0.66

5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

Nhân viên thân thiện, tôn trọng khách hàng

Nhân viên tư vấn kỹ lưỡng, rõ ràng về sản phẩm tín dụng Nhân viên có năng lực nghiệp vụ, chuyên môn tốt Giải quyết khiếu nại, thắc mắc nhanh chóng, hợp lý Nhân viên chu đáo ngay cả trong giờ cao điểm

Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả, 2025)

Kết quả khảo sát định lượng cho thấy, KHCN nhìn chung đánh giá tích cực về

đội ngũ nhân viên của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín. Trong đó, tiêu chí được đánh

giá cao nhất là “nhân viên có năng lực nghiệp vụ, chuyên môn tốt” với 4,36 điểm trên

thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,69, phản ánh sự hài lòng của khách hàng đối với

năng lực chuyên môn và kỹ năng tác nghiệp. Một khách hàng nữ (32 tuổi, nhân viên

kế toán, phường Hai Bà Trưng, Hà Nội) chia sẻ: “Nhân viên ở quầy nắm rõ quy trình,

hướng dẫn tôi làm hồ sơ vay vốn rất nhanh, nhờ vậy tôi tiết kiệm được nhiều thời

gian”. Ý kiến này củng cố nhận định rằng chuyên môn nghiệp vụ là thế mạnh nổi bật

của đội ngũ nhân viên NHTMCP Sài Gòn Thương Tín.

Tiêu chí “giải quyết khiếu nại, thắc mắc nhanh chóng, hợp lý” cũng đạt mức cao

4,10 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,66. Một khách hàng nam (28 tuổi,

kinh doanh online, phường Hoàng Mai, Hà Nội) cho biết: “Tôi từng thắc mắc về phí

dịch vụ, chỉ sau một buổi đã được phản hồi rõ ràng, nhân viên giải thích cụ thể, hợp

lý”. Điều này cho thấy ngân hàng đã tạo được niềm tin nhất định trong khả năng xử lý

tình huống và đáp ứng kịp thời yêu cầu từ phía khách hàng.

Ngược lại, các tiêu chí “nhân viên tư vấn kỹ lưỡng, rõ ràng về sản phẩm tín

dụng” được đánh giá với mức điểm trung bình 3,97 điểm trên thang đo 5 điểm với độ

37 lệch chuẩn 0,66 và “nhân viên chu đáo ngay cả trong giờ cao điểm” được đánh giá với

với mức điểm trung bình thấp hơn là 3,96 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn

0,67. Một khách hàng nữ (40 tuổi, giáo viên, phường Bắc Từ Liêm, Hà Nội) nhận xét:

“Có lúc tôi cảm thấy nhân viên tư vấn nói nhanh, chưa giải thích thật rõ các điều kiện

của gói vay”. Trong khi đó, một khách hàng lớn tuổi (55 tuổi, chủ cửa hàng, phường

Đống Đa, Hà Nội) chia sẻ: “Vào giờ cao điểm, ngân hàng rất đông, nhân viên vẫn cố

gắng hỗ trợ nhưng không thể chu đáo như lúc vắng khách”. Những phản ánh này phù

hợp với kết quả khảo sát định lượng, cho thấy hai tiêu chí trên là những điểm cần cải

thiện.

Nhìn chung, khách hàng đánh giá cao năng lực chuyên môn và khả năng xử lý

khiếu nại của đội ngũ nhân viên NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, song vẫn kỳ vọng

ngân hàng nâng cao chất lượng tư vấn sản phẩm cũng như đảm bảo sự chu đáo trong

những khung giờ cao điểm. Đây là những khía cạnh mà NHTMCP Sài Gòn Thương

Tín cần chú trọng điều chỉnh để hoàn thiện hơn hình ảnh dịch vụ khách hàng trong bối

cảnh cạnh tranh hiện nay.

Bảng 2.3. Tương quan đánh giá của khách hàng cá nhân về đội ngũ nhân viên với

thời gian sử dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

Thời gian sử dụng

Dưới 1 năm Từ 1 – 2 năm Trên 2 năm Tổng

Đội ngũ nhân viên Điểm Độ Điểm Điểm Điểm Độ

Trung lệch Trung Độ lệch Trung Độ lệch Trung lệch

bình chuẩn bình chuẩn bình chuẩn bình chuẩn

Nhân viên tư vấn kỹ lưỡng, 4,02 0,65 4,02 0,68 3,88 0,64 3,97 0,66 rõ ràng về sản phẩm tín dụng

Nhân viên thân thiện, tôn 4,15 0,66 3,86 0,69 4,04 0,68 4,01 0,69 trọng khách hàng

Nhân viên có năng lực nghiệp 4,42 0,70 4,35 0,65 4,20 0,72 4,36 0,69 vụ, chuyên môn tốt

Giải quyết khiếu nại, thắc 4,22 0,65 3,94 0,69 4,14 0,61 4,10 0,66 mắc nhanh chóng, hợp lý

38

Thời gian sử dụng

Dưới 1 năm Từ 1 – 2 năm Trên 2 năm Tổng

Đội ngũ nhân viên Điểm Độ Điểm Điểm Điểm Độ

Trung lệch Trung Độ lệch Trung Độ lệch Trung lệch

bình chuẩn bình chuẩn bình chuẩn bình chuẩn

Nhân viên chu đáo ngay cả 4,04 0,66 3,90 0,73 3,93 0,63 3,96 0,67 trong giờ cao điểm

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả, 2025)

Kết quả khảo sát ở Bảng 2.3 cho thấy, khách hàng nhìn chung đánh giá tích cực

về đội ngũ nhân viên NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, đặc biệt ở tiêu chí “nhân viên có

năng lực nghiệp vụ, chuyên môn tốt” với điểm trung bình cao nhất là 4,36 điểm trên

thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,69. Nhận định này được củng cố qua chia sẻ của

một khách hàng nam (45 tuổi, chủ doanh nghiệp nhỏ, phường Cầu Giấy, Hà Nội):

“Nhân viên Sacombank làm việc rất chuyên nghiệp, thủ tục vay vốn hay giải quyết hồ

sơ đều nhanh gọn, tạo cảm giác tin tưởng”. Điều đó cho thấy năng lực chuyên môn

chính là thế mạnh nổi bật, góp phần gia tăng niềm tin của khách hàng lâu năm.

Bên cạnh đó, tiêu chí “giải quyết khiếu nại, thắc mắc nhanh chóng, hợp lý” cũng

đạt mức khá cao 4,10 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,66. Một khách

hàng nam (28 tuổi, kinh doanh online, phường Hoàng Mai, Hà Nội) phản ánh: “Khi tôi

thắc mắc về phí dịch vụ, chi nhánh phản hồi ngay trong ngày và giải thích rõ ràng,

hợp lý”. Điều này cho thấy khả năng xử lý tình huống của nhân viên được khách hàng

đánh giá tốt, góp phần duy trì sự hài lòng.

Tuy nhiên, điểm hạn chế thể hiện ở tiêu chí “nhân viên tư vấn kỹ lưỡng, rõ ràng

về sản phẩm tín dụng” được khách hàng đánh giá với mức điểm 3,94 điểm trên thang

đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,66 và “nhân viên chu đáo ngay cả trong giờ cao điểm”

được khách hàng đánh giá 3,93 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,67. Một

khách hàng nữ (33 tuổi, giáo viên, phường Long Biên, Hà Nội) chia sẻ: “Thông tin tư

vấn về sản phẩm vay nhiều lúc còn khó hiểu, nhiều thuật ngữ chuyên môn khiến tôi

phải hỏi lại”. Trong khi đó, một khách hàng lớn tuổi (57 tuổi, nghỉ hưu, phường Ba

Đình, Hà Nội) cho biết: “Vào giờ cao điểm, phòng giao dịch rất đông, nhân viên vẫn

cố gắng hỗ trợ nhưng khó chu đáo như lúc vắng khách”. Những ý kiến này phản ánh

39 rõ thách thức mà NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần khắc phục để nâng cao tính nhất

quán trong chất lượng phục vụ.

Như vậy, sự kết hợp giữa số liệu khảo sát và ý kiến phỏng vấn sâu cho thấy nhân

viên NHTMCP Sài Gòn Thương Tín có lợi thế rõ rệt về năng lực chuyên môn và khả

năng xử lý khiếu nại, song vẫn còn hạn chế ở khâu tư vấn sản phẩm và phục vụ trong

giờ cao điểm. Đây là những vấn đề cần được cải thiện nhằm nâng cao trải nghiệm

đồng đều cho mọi nhóm khách hàng, đồng thời duy trì lợi thế cạnh tranh trong bối

cảnh ngành ngân hàng ngày càng chú trọng dịch vụ khách hàng.

2.2.3. Thực trạng quy trình phục vụ

Để đánh giá thực trạng quy trình phục vụ của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín,

tác giả sử dụng công cụ là bảng hỏi gồm thang đo Likert 5 mức độ tương ứng với các

mức độ đánh giá: 1 = Hoàn toàn không đồng ý; 2 = Ít đồng ý; 3 = Bình thường; 4 =

Đồng ý; 5 = Rất đồng ý để khảo sát thông qua các biến số: QT1 = Hồ sơ vay vốn rõ

ràng, dễ hiểu; QT2 = Quy trình giải ngân hợp lý, nhanh gọn; QT3 = Điều kiện vay và

hạn mức được tư vấn đầy đủ; QT4 = Các bước xử lý hồ sơ minh bạch, thuận tiện.

Điểm trung bình /5 điểm càng cao thì mức điểm đánh giá của khách hàng dành cho

quy trình phục vụ của ngân hàng càng tốt.

Biểu đồ 2.3. Đánh giá của khách hàng về quy trình phục vụ của Ngân hàng

4.09

thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

3.92

4.08 4.01

0.73

0.73

0.76 0.64

4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

Hồ sơ vay vốn rõ ràng, dễ hiểu Quy trình giải ngân hợp lý, nhanh gọn Điều kiện vay và hạn mức được tư vấn đầy đủ Các bước xử lý hồ sơ minh bạch, thuận tiện

Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả, 2025)

40

Kết quả khảo sát ở Biểu đồ 2.3 cho thấy, khách hàng nhìn chung đánh giá tích

cực về quy trình phục vụ của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín. Điểm trung bình cao

nhất thuộc về tiêu chí “điều kiện vay và hạn mức được tư vấn đầy đủ” 4,09 điểm trên

thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,73, cho thấy đa số khách hàng cảm nhận rằng

ngân hàng đã minh bạch và đầy đủ thông tin liên quan đến điều kiện vay vốn. Một

khách hàng nam (42 tuổi, chủ doanh nghiệp nhỏ, phường Đống Đa, Hà Nội) chia sẻ:

“Tôi được nhân viên giải thích rõ ràng về mức vay tối đa, lãi suất và thời gian trả

góp. Điều này giúp tôi chủ động hơn trong kế hoạch tài chính”.

Tiêu chí “quy trình giải ngân hợp lý, nhanh gọn” cũng đạt mức cao 4,08 điểm

trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,76. Một khách hàng nữ (31 tuổi, nhân viên

văn phòng, phường Thanh Xuân, Hà Nội) phản ánh: “Sau khi hoàn tất hồ sơ, tôi chỉ

mất khoảng 2 ngày là được giải ngân. Quy trình khá nhanh so với trải nghiệm ở một

số ngân hàng khác”. Tuy vậy, độ lệch chuẩn cao nhất (0,76) ở tiêu chí này cho thấy

một bộ phận khách hàng vẫn có trải nghiệm chưa đồng đều, có thể do khác biệt giữa

các chi nhánh hoặc từng loại khoản vay.

Trong khi đó, tiêu chí “hồ sơ vay vốn rõ ràng, dễ hiểu” đạt 4,01 điểm trên thang

đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,73. Một khách hàng nữ (29 tuổi, giáo viên, phường

Long Biên, Hà Nội) cho biết: “Nhìn chung giấy tờ vay vốn dễ chuẩn bị, nhưng vẫn có

một số giấy tờ phát sinh khiến tôi thấy hơi phức tạp”.

Đáng chú ý, tiêu chí “các bước xử lý hồ sơ minh bạch, thuận tiện” có điểm trung

bình thấp nhất 3,92 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,64. Ý kiến từ một

khách hàng nam (56 tuổi, nghỉ hưu, phường Ba Đình, Hà Nội) cho thấy: “Tôi thấy các

bước xử lý hồ sơ đôi khi còn lòng vòng, nhất là khi có sai sót nhỏ thì phải quay lại bổ

sung, khá mất thời gian”.

Nhìn chung, khách hàng đánh giá cao sự minh bạch trong tư vấn điều kiện vay và

tốc độ giải ngân, song vẫn còn hạn chế ở sự đơn giản hóa hồ sơ và tính minh bạch

trong xử lý thủ tục. Điều này cho thấy NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần tiếp tục cải

tiến quy trình chuẩn hóa, giảm thiểu thủ tục phát sinh và đảm bảo sự thống nhất giữa

các chi nhánh để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

41 Bảng 2.4. Tương quan đánh giá của khách hàng cá nhân về quy trình phục vụ với

thời gian sử dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

Thời gian sử dụng

Dưới 1 năm Từ 1 – 2 năm Trên 2 năm Tổng

Quy trình phục vụ Điểm Độ Điểm Điểm Điểm Độ

Trung lệch Trung Độ lệch Trung Độ lệch Trung lệch

bình chuẩn bình chuẩn bình chuẩn bình chuẩn

Hồ sơ vay vốn rõ ràng, dễ 3,92 0,70 4,02 0,81 4,08 0,68 4,01 0,73 hiểu

Quy trình giải ngân hợp lý, 4,07 0,72 4,14 0,73 4,01 0,83 4,08 0,76 nhanh gọn

Điều kiện vay và hạn mức 4,02 0,69 4,15 0,75 4,07 0,73 4,09 0,73 được tư vấn đầy đủ

Các bước xử lý hồ sơ minh 3,93 0,60 3,95 0,67 3,90 0,65 3,92 0,64 bạch, thuận tiện

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả, 2025)

Kết quả Bảng 2.4 cho thấy, khách hàng đánh giá tương đối tích cực về quy trình

phục vụ của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, với điểm trung bình dao động từ 3,92

đến 4,09 trên thang 5 điểm. Trong đó, tiêu chí “điều kiện vay và hạn mức được tư vấn

đầy đủ” đạt điểm cao nhất 4,09 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,73. Một

khách hàng nam (40 tuổi, chủ cửa hàng kinh doanh, phường Yên Hòa, Hà Nội) cho

biết: “Khi vay vốn, nhân viên tư vấn cho tôi rõ về hạn mức, lãi suất và thời gian trả

nợ, giúp tôi dễ dàng lên kế hoạch kinh doanh”. Điều này phản ánh sự minh bạch và

đầy đủ trong thông tin tư vấn đã tạo được niềm tin nơi khách hàng.

Tiếp đến, tiêu chí “quy trình giải ngân hợp lý, nhanh gọn” cũng được đánh giá

cao 4,08 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,76. Tuy nhiên, độ lệch chuẩn

ở mức cao nhất cho thấy có sự khác biệt nhất định trong trải nghiệm giữa các nhóm

khách hàng. Một khách hàng nữ (31 tuổi, nhân viên văn phòng, phường Thanh Xuân,

Hà Nội) phản ánh: “Thời gian giải ngân khá nhanh, chỉ mất khoảng 2 ngày. Nhưng

bạn tôi ở chi nhánh khác lại phải chờ lâu hơn”. Nhận định này minh chứng cho sự

thiếu đồng nhất giữa các điểm giao dịch.

42

Ở tiêu chí “hồ sơ vay vốn rõ ràng, dễ hiểu” được khách hàng đánh giá với mức

điểm trung bình 4,01 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,73, khách hàng

mới sử dụng dưới 1 năm đánh giá thấp hơn 3,92 điểm trên thang đo 5 điểm. Một khách

hàng nữ (29 tuổi, giáo viên, phường Long Biên, Hà Nội) chia sẻ: “Tôi thấy hồ sơ cơ

bản dễ hiểu, nhưng đôi khi vẫn có giấy tờ phát sinh ngoài dự kiến khiến tôi bối rối”.

Trong khi đó, tiêu chí “các bước xử lý hồ sơ minh bạch, thuận tiện” đạt mức thấp

nhất 3,92 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,64. Một khách hàng lớn tuổi

(56 tuổi, nghỉ hưu, phường Ba Đình, Hà Nội) phản ánh: “Hồ sơ được xử lý minh bạch,

nhưng mỗi khi có sai sót nhỏ thì tôi phải quay lại bổ sung nhiều lần, khá mất thời

gian”.

Nhìn chung, kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu cho thấy NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín đã tạo dựng được sự hài lòng về tính minh bạch và tư vấn đầy đủ trong

quy trình phục vụ, đặc biệt ở khâu điều kiện và hạn mức vay. Tuy nhiên, sự thiếu đồng

nhất trong tốc độ giải ngân giữa các chi nhánh và việc xử lý hồ sơ chưa thật sự thuận

tiện vẫn là điểm hạn chế. Điều này gợi ý ngân hàng cần tiếp tục chuẩn hóa quy trình

xử lý hồ sơ trên toàn hệ thống và đơn giản hóa thủ tục bổ sung, nhằm nâng cao tính

thống nhất và trải nghiệm đồng đều cho khách hàng.

2.2.4. Đánh giá của khách hàng cá nhân về chất lượng dịch vụ của Ngân hàng

thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín

Để đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín,

tác giả sử dụng công cụ là bảng hỏi gồm thang đo Likert 5 mức độ tương ứng với các

mức độ đánh giá: 1 = Hoàn toàn không đồng ý; 2 = Ít đồng ý; 3 = Bình thường; 4 =

Đồng ý; 5 = Rất đồng ý để khảo sát thông qua các biến số: CL1 = Sản phẩm tín dụng

đa dạng, đáp ứng nhu cầu; CL2 = Lãi suất và phí dịch vụ hợp lý; CL3 = Điều kiện vay

phù hợp với năng lực tài chính; CL4 = Ngân hàng có chính sách ưu đãi và hỗ trợ hiệu

quả. Điểm trung bình /5 điểm càng cao thì mức điểm đánh giá của khách hàng dành

cho chất lượng dịch vụ của ngân hàng càng tốt.

43 Biểu đồ 2.4. Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ tín dụng của Ngân

hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

4.5 4.24 4.13 4.02 3.97 4

3.5

3

2.5

2

1.5

1

0.69 0.66 0.64 0.6 0.5

0

Lãi suất và phí dịch vụ hợp lý Sản phẩm tín dụng đa dạng, đáp ứng nhu cầu Điều kiện vay phù hợp với năng lực tài chính Ngân hàng có chính sách ưu đãi và hỗ trợ hiệu quả

Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả, 2025)

Kết quả khảo sát ở Biểu đồ 2.4 cho thấy khách hàng nhìn chung hài lòng với chất

lượng dịch vụ tín dụng của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, với điểm trung bình dao

động từ 3,97 đến 4,24 trên thang 5 điểm. Tiêu chí được đánh giá cao nhất là “lãi suất

và phí dịch vụ hợp lý” với mức điểm trung bình 4,24 điểm trên thang đo 5 điểm với độ

lệch chuẩn 0,69. Một khách hàng nam (38 tuổi, chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ, xã

Thường Tín, Hà Nội) nhận xét: “So với nhiều ngân hàng khác, lãi suất cho vay của

Sacombank cạnh tranh hơn, các loại phí cũng minh bạch nên tôi cảm thấy yên tâm khi

vay vốn tại đây”. Điều này phản ánh rõ thế mạnh của ngân hàng trong chính sách giá

và phí dịch vụ.

Tiêu chí “điều kiện vay phù hợp với năng lực tài chính” cũng đạt điểm cao 4,13

điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,66. Một khách hàng nữ (34 tuổi, nhân

viên văn phòng, xã Gia Lâm, Hà Nội) chia sẻ: “Ngân hàng đưa ra hạn mức vay phù

hợp với thu nhập của tôi, không quá cao nhưng vừa đủ để đáp ứng nhu cầu, nên tôi

không cảm thấy áp lực khi trả nợ”. Đây là yếu tố quan trọng giúp NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín giữ chân KHCN có nhu cầu tín dụng ổn định.

44

Trong khi đó, tiêu chí “sản phẩm tín dụng đa dạng, đáp ứng nhu cầu” đạt 4,02

điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,64. Một khách hàng nữ (29 tuổi, giáo

viên, xã Thường Tín, Hà Nội) phản ánh: “Ngân hàng có nhiều gói vay, nhưng thông

tin giới thiệu đôi khi còn chung chung, khiến tôi phải hỏi lại khá nhiều để chọn sản

phẩm phù hợp”. Ý kiến này cho thấy dù danh mục sản phẩm đa dạng, ngân hàng vẫn

cần cải thiện khâu truyền thông và tư vấn để khách hàng dễ dàng tiếp cận thông tin.

Đáng chú ý, tiêu chí “ngân hàng có chính sách ưu đãi và hỗ trợ hiệu quả” đạt

điểm thấp nhất 3,97 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,60. Một khách

hàng lớn tuổi (55 tuổi, tiểu thương, phường Hoàng Mai, Hà Nội) chia sẻ: “Tôi có biết

đến một số chương trình ưu đãi, nhưng thông tin chưa phổ biến rộng rãi, nhiều khi tôi

chỉ biết khi hỏi trực tiếp nhân viên”. Điều này cho thấy ngân hàng chưa thực sự tối ưu

hóa chính sách ưu đãi trong việc tiếp cận và hỗ trợ khách hàng.

Như vậy, có thể khẳng định, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín được khách hàng

đánh giá cao về lãi suất, phí dịch vụ hợp lý và điều kiện vay phù hợp, nhưng vẫn còn

hạn chế ở việc quảng bá thông tin sản phẩm tín dụng và chính sách ưu đãi hỗ trợ. Do

vậy, ngân hàng cần vừa duy trì lợi thế cạnh tranh về lãi suất và phí, vừa tăng cường

hoạt động truyền thông và chăm sóc khách hàng để phát huy hiệu quả của các gói sản

phẩm và chính sách ưu đãi.

Bảng 2.5. Tương quan đánh giá của khách hàng cá nhân về chất lượng dịch vụ tín

dụng với thời gian sử dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương

Tín

Thời gian sử dụng

Tiêu chuẩn, thang đo đánh Dưới 1 năm Từ 1 – 2 năm Trên 2 năm Tổng

giá chất lượng dịch vụ tín Điểm Độ Điểm Độ Điểm Độ Điểm Độ

dụng Trung lệch Trung lệch Trung lệch Trung lệch

bình chuẩn bình chuẩn bình chuẩn bình chuẩn

Sản phẩm tín dụng đa dạng, 4,11 0,65 3,99 0,64 3,97 0,64 4,02 0,64 đáp ứng nhu cầu

Lãi suất và phí dịch vụ hợp lý 4,21 0,79 4,17 0,67 4,33 0,62 4,24 0,69

Điều kiện vay phù hợp với 4,11 0,74 4,11 0,58 4,15 0,66 4,13 0,66 năng lực tài chính

45

Thời gian sử dụng

Tiêu chuẩn, thang đo đánh Dưới 1 năm Từ 1 – 2 năm Trên 2 năm Tổng

giá chất lượng dịch vụ tín Điểm Độ Điểm Độ Điểm Độ Điểm Độ

dụng Trung lệch Trung lệch Trung lệch Trung lệch

bình chuẩn bình chuẩn bình chuẩn bình chuẩn

Ngân hàng có chính sách ưu 4,06 0,60 3,91 0,56 3,95 0,62 3,97 0,60 đãi và hỗ trợ hiệu quả

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả, 2025)

Kết quả Bảng 2.5 cho thấy, mức độ hài lòng của khách hàng đối với CLDVTD

tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín khá cao, với điểm trung bình dao động từ 3,97 đến

4,24 điểm trên thang đo 5 điểm. Tiêu chí được đánh giá cao nhất là “lãi suất và phí

dịch vụ hợp lý” với mức điểm trung bình 4,24 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch

chuẩn 0,69. Đáng chú ý, nhóm khách hàng sử dụng dưới 1 năm đánh giá cao nhất với

mức điểm trung bình 4,21 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,79, trong khi

nhóm sử dụng trên 2 năm cũng hài lòng với mức điểm trung bình 4,33 điểm trên thang

đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,62. Một khách hàng nam (38 tuổi, chủ doanh nghiệp

nhỏ, xã Thường Tín, Hà Nội) cho biết: “Mức lãi suất ở Sacombank cạnh tranh, phí

dịch vụ minh bạch, đây là lý do tôi lựa chọn vay ở đây thay vì nhiều ngân hàng khác”.

Tiêu chí “điều kiện vay phù hợp với năng lực tài chính” đạt điểm trung bình 4,13

điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,66. Khách hàng lâu năm có xu hướng

đánh giá cao hơn 4,15 điểm trên thang đo 5 điểm. Một khách hàng nữ (34 tuổi, nhân

viên văn phòng, phường Hai Bà Trưng, Hà Nội) chia sẻ: “Hạn mức vay phù hợp với

thu nhập của tôi, không quá cao nhưng đủ đáp ứng nhu cầu. Tôi thấy khá yên tâm khi

lập kế hoạch trả nợ”. Trong khi đó, “sản phẩm tín dụng đa dạng, đáp ứng nhu cầu” chỉ

đạt 4,02 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,64. Nhóm khách hàng dưới 1

năm đánh giá cao hơn 4,11 điểm trên thang đo 5 điểm, nhưng nhóm trên 2 năm lại

thấp hơn 3,97 điểm trên thang đo 5 điểm. Một khách hàng nữ (29 tuổi, giáo viên, xã

Thường Tín, Hà Nội) phản ánh: “Các gói vay đa dạng nhưng thông tin còn chung

chung, tôi phải hỏi nhiều mới biết gói nào thực sự phù hợp”. Điều này cho thấy

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần cải thiện khâu tư vấn và truyền thông sản phẩm để

khai thác tốt hơn lợi thế danh mục đa dạng.

46

Tiêu chí thấp nhất là “ngân hàng có chính sách ưu đãi và hỗ trợ hiệu quả” với

mức điểm trung bình 3,97 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,60. Nhóm

khách hàng sử dụng từ 1–2 năm có mức đánh giá thấp nhất 3,91 điểm trên thang đo 5

điểm. Một khách hàng lớn tuổi (55 tuổi, tiểu thương, phường Hoàng Mai, Hà Nội) cho

biết: “Tôi ít khi nắm được thông tin ưu đãi, hầu hết chỉ biết khi hỏi trực tiếp nhân viên,

chứ không thấy ngân hàng truyền thông rõ ràng”. Điều này phản ánh sự hạn chế trong

việc triển khai và phổ biến chính sách ưu đãi.

Bảng 2.6. So sánh đánh giá chất lượng dịch vụ tín dụng giữa các nhóm khách

hàng tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

KHCN sử Tiêu chí cơ sở KHCN sử dụng dụng dịch vụ Nhận xét, so sánh vật chất dịch vụ dưới 1 năm trên 2 năm

Khách hàng sử dụng dịch vụ

Sản phẩm tín dưới 1 năm hài lòng hơn, trong 3,97/5 điểm, dụng đa dạng, 4,11/5 điểm, độ lệch khi khách hàng sử dụng dịch vụ độ lệch chuẩn đáp ứng nhu chuẩn 0,65 nhiều hơn 2 năm kỳ vọng sự đa 0,64 cầu dạng đi kèm tính khác biệt và

phù hợp hơn.

Cả hai nhóm đều đánh giá cao,

4,33/5 điểm, khách hàng sử dụng dịch vụ Lãi suất và phí 4,21/5 điểm, độ lệch độ lệch chuẩn nhiều hơn 2 năm hài lòng hơn, dịch vụ hợp lý chuẩn 0,79 0,62 cho thấy sự tin tưởng tích lũy

qua trải nghiệm dài hạn.

Mức đánh giá khá tương đồng, Điều kiện vay 4,15/5 điểm, khách hàng sử dụng dịch vụ phù hợp với 4,11/5 điểm, độ lệch độ lệch chuẩn nhiều hơn 2 năm có nhiều trải năng lực tài chuẩn 0,74 0,66 nghiệm thực tế với nhiều khoản chính vay.

3,95/5 điểm, Khách hàng sử dụng dịch vụ Ngân hàng có 4,06/5 điểm, độ lệch độ lệch chuẩn dưới 1 năm đánh giá cao hơn, chính sách ưu chuẩn 0,60 0,62 khách hàng sử dụng dịch vụ đãi và hỗ trợ

47

KHCN sử Tiêu chí cơ sở KHCN sử dụng dụng dịch vụ Nhận xét, so sánh vật chất dịch vụ dưới 1 năm trên 2 năm

hiệu quả nhiều hơn 2 năm đánh giá chính

sách chưa đa dạng và truyền

thông chưa hiệu quả.

(Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả, 2025)

Nhìn chung, khách hàng đánh giá cao NHTMCP Sài Gòn Thương Tín ở chính

sách lãi suất, phí dịch vụ hợp lý và điều kiện vay phù hợp, nhưng còn chưa hài lòng về

mức độ đa dạng sản phẩm được truyền thông rõ ràng cũng như chính sách ưu đãi hỗ

trợ. Do vậy, ngân hàng cần tập trung chuẩn hóa khâu tư vấn sản phẩm, tăng cường

truyền thông về các gói ưu đãi, đồng thời duy trì lợi thế cạnh tranh về lãi suất để nâng

cao trải nghiệm toàn diện cho khách hàng.

Bên cạnh đó, để đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ

của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, tác giả sử dụng công cụ là bảng hỏi gồm thang đo

Likert 5 mức độ tương ứng với các mức độ đánh giá: 1 = Hoàn toàn không đồng ý; 2 =

Ít đồng ý; 3 = Bình thường; 4 = Đồng ý; 5 = Rất đồng ý để khảo sát thông qua các biến

số: HL1 = Tôi hài lòng với chất lượng dịch vụ tín dụng tại Sacombank; HL2 = Tôi

cảm thấy yên tâm và tin tưởng khi vay tại đây; HL3 = Tôi sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ

tín dụng của Sacombank; HL4 = Tôi sẵn sàng giới thiệu dịch vụ tín dụng Sacombank

cho người khác. Điểm trung bình trên thang đo 5 điểm càng cao thì mức điểm đánh giá

của khách hàng dành cho chất lượng dịch vụ của ngân hàng càng tốt.

48 Biểu đồ 2.5. Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ tín dụng đối với

khách hàng cá nhân của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

4.16

4.5 4.02 4.01 3.97 4

3.5

3

2.5

2

1.5

1 0.72 0.69 0.68 0.61 0.5

0

Tôi cảm thấy yên tâm và tin tưởng khi vay tại đây Tôi hài lòng với chất lượng dịch vụ tín dụng tại Sacombank Tôi sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ tín dụng của Sacombank Tôi sẵn sàng giới thiệu dịch vụ tín dụng Sacombank cho người khác

Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả, 2025)

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng và lòng trung thành đối với dịch vụ

tín dụng của NHTMCP Sài Gon Thương Tín ở mức khá cao 3,97 điểm đến 4,16 điểm

trên thang đo 5 điểm. Mục “tôi cảm thấy yên tâm và tin tưởng khi vay tại đây” đạt cao

nhất với mức điểm trung bình 4,16 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,72,

phản ánh nền tảng niềm tin tốt, song cũng cho thấy mức biến thiên lớn nhất trong bốn

tiêu chí – một bộ phận khách hàng vẫn thận trọng. Một khách hàng nam (41 tuổi, chủ

doanh nghiệp nhỏ, phường Cầu Giấy) chia sẻ: “Hồ sơ, lãi suất và lịch trả nợ được giải

thích rõ nên tôi khá yên tâm khi vay”. Kết quả “tôi sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ tín dụng

của Sacombank” đạt điểm trung bình 4,02 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch

chuẩn 0,68, phù hợp với mức tin cậy nói trên; một khách hàng nữ (33 tuổi, nhân viên

văn phòng, Q. Hai Bà Trưng) nói: “Tôi quay lại vay vì thủ tục lần trước trơn tru, lịch

trả nợ phù hợp thu nhập”.

Ở chiều ngược lại, “tôi sẵn sàng giới thiệu dịch vụ tín dụng Sacombank cho

người khác” có điểm thấp nhất 3,97 điểm trên thang đo 5 điểm nhưng độ lệch chuẩn

thấp nhất 0,61, hàm ý sự đồng thuận cao về thái độ còn dè dặt khi giới thiệu. Một

49 khách hàng lớn tuổi (56 tuổi, hưu trí, phường Ba Đình) nêu lý do: “Tôi hài lòng với

trải nghiệm của mình, nhưng vẫn ngại giới thiệu vì sợ nhu cầu và điều kiện của bạn bè

không giống tôi”. Tương tự, tiêu chí “tôi hài lòng với chất lượng dịch vụ tín dụng” đạt

mức điểm trung bình 4,01 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,69. Một

khách hàng nữ (29 tuổi, giáo viên, phường Long Biên) nhận xét: “Nhìn chung tôi hài

lòng, chỉ là thông tin về các gói ưu đãi chưa thật sự dễ tiếp cận”.

Kết quả khảo sát định lượng tại Biểu đồ trên cho thấy niềm tin là trụ cột (điểm

cao nhất), kéo theo ý định tiếp tục sử dụng ở mức tích cực. Tuy nhiên, khuynh hướng

giới thiệu còn thấp và ổn định do độ lệch chuẩn thấp, gợi ý rào cản tâm lý và thông tin

khi giới thiệu cho người khác.

Bảng 2.7. Tương quan đánh giá của khách hàng cá nhân về chất lượng dịch vụ tín

dụng với thời gian sử dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương

Tín

Thời gian sử dụng Đánh giá của khách hàng về Dưới 1 năm Từ 1 – 2 năm Trên 2 năm Tổng chất lượng dịch vụ tín dụng đối Điểm Độ Điểm Điểm Điểm Độ với KHCN của NHTMCP Sài Trung lệch Trung Độ lệch Trung Độ lệch Trung lệch Gòn Thương Tín bình chuẩn bình chuẩn bình chuẩn bình chuẩn

Tôi hài lòng với chất lượng

dịch vụ tín dụng tại 4.15 0.66 3.86 0.69 4.04 0.68 4.01 0.69

Sacombank

Tôi cảm thấy yên tâm và tin 4.28 0.72 4.04 0.74 4.18 0.69 4.16 0.72 tưởng khi vay tại đây

Tôi sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ 4.13 0.67 4.03 0.66 3.94 0.72 4.02 0.68 tín dụng của Sacombank

Tôi sẵn sàng giới thiệu dịch vụ

tín dụng Sacombank cho người 4.08 0.55 3.98 0.62 3.88 0.63 3.97 0.61

khác

(Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả, 2025)

Kết quả khảo sát cho thấy mức độ hài lòng và lòng trung thành với dịch vụ tín

dụng của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín nhìn chung khá cao với mức điểm trung bình

dao động từ 3,97–4,16 điểm trên thang đo 5 điểm. Nhóm khách hàng dưới 1 năm

50 thường cho điểm cao nhất ở cả bốn tiêu chí: hài lòng với mức điểm trung bình 4,15

điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,66, yên tâm–tin tưởng được đánh giá

với mức điểm trung bình 4,28 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,72, tiếp

tục sử dụng với mức điểm trung bình 4,13 trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,67

và sẵn sàng giới thiệu với mức điểm trung bình 4,08 trên thang đo 5 điểm với độ lệch

chuẩn 0,55. Một khách hàng nữ (33 tuổi, NV văn phòng, phường Hai Bà Trưng, Hà

Nội) chia sẻ: “Hồ sơ vay rõ ràng, lãi suất minh bạch nên tôi yên tâm và sẽ tiếp tục vay

khi cần”. Ở nhóm 1–2 năm, điểm số giảm nhẹ ở hầu hết tiêu chí (ví dụ hài lòng được

đánh giá với mức điểm trung bình 3,86 trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,69,

phản ánh trải nghiệm bắt đầu phân hóa: “Có thời điểm giải ngân hơi chậm so với lần

đầu, nói chung ổn nhưng chưa thật đều tay” (nam, 30 tuổi, kinh doanh online, phường

Hoàng Mai, Hà Nội). Nhóm trên 2 năm quay lại mức đánh giá tương đối tích cực về

yên tâm–tin tưởng với mức điểm trung bình 4,18 điểm trên thang đo 5 điểm với độ

lệch chuẩn 0,69 và hài lòng với mức điểm trung bình 4,04 điểm trên thang đo 5 điểm

với độ lệch chuẩn 0,68, song ý định tiếp tục sử dụng được đánh giá với mức điểm

trung bình 3,94 điểm trên thang đo 5 điểm với độ lệch chuẩn 0,72 và giới thiệu cho

người khác được đánh giá với mức điểm trung bình 3,88 điểm trên thang đo 5 điểm

với độ lệch chuẩn 0,63 lại thấp nhất, cho thấy tâm lý thận trọng sau thời gian gắn bó

dài hơn. Một khách hàng nam (56 tuổi, hưu trí, phường Ba Đình, Hà Nội) chia sẻ: “Tôi

vẫn tin tưởng vì trước đây vay thuận lợi, nhưng để giới thiệu cho người khác thì còn

tùy nhu cầu và điều kiện của họ”.

Về độ ổn định đánh giá, tiêu chí “sẵn sàng giới thiệu” có độ lệch chuẩn thấp nhất

ở cả tổng hợp (0,61) và nhóm dưới 1 năm (0,55), hàm ý sự đồng thuận cao về thái độ

còn dè dặt khi khuyến nghị cho người quen - dù điểm trung bình không thấp. Ngược

lại, “yên tâm–tin tưởng” có độ lệch chuẩn cao nhất ở nhóm 1–2 năm (0,74), phản ánh

trải nghiệm không đồng đều trong giai đoạn này; “Có chi nhánh xử lý rất nhanh,

nhưng có lúc tôi phải bổ sung giấy tờ thêm nên cảm giác yên tâm bị giảm chút” (nữ,

35 tuổi, giáo viên, phường Long Biên, Hà Nội).

Nhìn chung, niềm tin của khách hàng đối với DVTD là nền tảng (điểm trung bình

cao nhất 4,16 điểm trên thang đo 5 điểm), kéo theo ý định tiếp tục sử dụng ở mức tích

cực (với điểm trung bình 4,02 điểm trên thang đo 5 điểm). Tuy nhiên, khuynh hướng

giới thiệu còn thấp và ổn định với độ lệch chuẩn thấp, đặc biệt ở nhóm gắn bó lâu năm.

51 Bảng 2.8. Tổng hợp điểm SERVQUAL cho dịch vụ tín dụng Ngân hàng thương

mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

Số biến

Chiều SERVQUAL Điểm trung bình Độ lệch chuẩn Các biến được ánh xạ (rút gọn)

4.06 0.64 4 Tangibles (Hữu hình)

Không gian giao dịch sạch sẽ, tiện nghi; Thiết bị hiện đại hỗ trợ giao dịch nhanh chóng; Hạ tầng công nghệ ngân hàng ...

4.17 0.68 2 Assurance (Đảm bảo)

Nhân viên tư vấn kỹ lưỡng, rõ ràng về sản phẩm tín dụng; Nhân viên có năng lực nghiệp vụ, chuyên môn tốt

3.98 0.68 2 Empathy (Đồng cảm) Nhân viên thân thiện, tôn trọng khách hàng; Nhân viên chu đáo ngay cả trong giờ cao điểm

4.09 0.71 2 Responsiveness (Đáp ứng) Giải quyết khiếu nại, thắc mắc nhanh chóng, hợp lý; Quy trình giải ngân hợp lý, nhanh gọn

4.01 0.70 3 Reliability (Tin cậy)

Hồ sơ vay vốn rõ ràng, dễ hiểu; Điều kiện vay và hạn mức được tư vấn đầy đủ; Các bước xử lý hồ sơ minh bạch, thuận tiện

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2025)

Điểm trung bình của từng chiều được tính bằng trung bình cộng các biến quan sát

thuộc chiều đó trên thang Likert 5 mức. Giá trị càng cao cho thấy khách hàng đánh giá

càng tích cực; độ lệch chuẩn nhỏ thể hiện mức độ đồng thuận cao giữa các đối tượng

khảo sát. Các kết quả tổng hợp này là căn cứ chính để luận văn xác định những khía

cạnh còn hạn chế của dịch vụ (những tiêu chí có điểm trung bình thấp, độ lệch chuẩn

cao) và từ đó xây dựng mục tiêu, phương hướng cũng như hệ thống giải pháp ở

Chương 3.

Ghi chú phương pháp: Điểm trung bình của từng chiều được tính bằng trung

bình cộng điểm trung bình của các biến được ánh xạ; Độ lệch chuẩn là trung bình cộng

độ lệch chuẩn của các biến (ước lệ khi không có dữ liệu vi mô).

Phụ lục minh bạch ánh xạ biến → chiều SERVQUAL

52

- Tangibles (Hữu hình): Không gian giao dịch sạch sẽ, tiện nghi; Thiết bị hiện đại

hỗ trợ giao dịch nhanh chóng; Hạ tầng công nghệ ngân hàng số thân thiện, dễ dùng;

Giao diện App ngân hàng rõ ràng, dễ thao tác

- Assurance (Đảm bảo): Nhân viên tư vấn kỹ lưỡng, rõ ràng về sản phẩm tín

dụng; Nhân viên có năng lực nghiệp vụ, chuyên môn tốt

- Empathy (Đồng cảm): Nhân viên thân thiện, tôn trọng khách hàng; Nhân viên

chu đáo ngay cả trong giờ cao điểm

- Responsiveness (Đáp ứng): Giải quyết khiếu nại, thắc mắc nhanh chóng, hợp

lý; Quy trình giải ngân hợp lý, nhanh gọn

- Reliability (Tin cậy): Hồ sơ vay vốn rõ ràng, dễ hiểu; Điều kiện vay và hạn mức

được tư vấn đầy đủ; Các bước xử lý hồ sơ minh bạch, thuận tiện.

2.3. Đánh giá chung chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng cá nhân

của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

Kết quả phân tích ở các biểu đồ và bảng biểu nêu trên không chỉ phản ánh mức

độ hài lòng của khách hàng mà còn chỉ ra những điểm mạnh cần phát huy và những

tồn tại cần khắc phục trong hoạt động tín dụng của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, cụ

thể:

2.3.1. Ưu điểm

Kết quả phân tích từ các biểu đồ và bảng số liệu cho thấy, NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín đã tạo dựng được một nền tảng dịch vụ tương đối vững chắc, được khách

hàng đánh giá tích cực ở nhiều khía cạnh.

Một là, cơ sở vật chất và hạ tầng công nghệ được khách hàng ghi nhận ở mức hài

lòng cao. Trong đó, tiêu chí “thiết bị hiện đại hỗ trợ giao dịch nhanh chóng” đạt 4,16

điểm trên thang đo 5 điểm (Biểu đồ 2.1), phản ánh nỗ lực đầu tư cơ sở vật chất nhằm

nâng cao hiệu quả phục vụ và tối ưu hóa trải nghiệm tại quầy. Sự sạch sẽ, tiện nghi và

thân thiện của không gian giao dịch cũng góp phần củng cố hình ảnh chuyên nghiệp,

hiện đại của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín.

Hai là, đội ngũ nhân viên được đánh giá có năng lực chuyên môn tốt và khả năng

giải quyết khiếu nại kịp thời. Trong đó, tiêu chí “nhân viên có nghiệp vụ, chuyên môn

tốt” đạt 4,36 điểm trên thang đo 5 điểm (Biểu đồ 2.2), là chỉ số cao nhất trong toàn bộ

khảo sát. Điều này khẳng định vai trò then chốt của yếu tố con người trong việc xây

dựng uy tín và lòng tin đối với khách hàng. Bên cạnh đó, năng lực xử lý khiếu nại

53 cũng được đánh giá ở mức khá cao (4,10 điểm trên thang đo 5 điểm), cho thấy

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín đã có cơ chế phản hồi phù hợp, đáp ứng yêu cầu ngày

càng đa dạng của khách hàng.

Ba là, quy trình và thủ tục tín dụng có nhiều điểm mạnh. Trong đó, khách hàng

đánh giá cao sự minh bạch trong tư vấn điều kiện vay, hạn mức tín dụng và tốc độ giải

ngân. Trong đó, tiêu chí “lãi suất và phí dịch vụ hợp lý” đạt 4,24 điểm trên thang đo 5

điểm (Biểu đồ 2.4), “điều kiện vay phù hợp” đạt 4,13 điểm trên thang đo 5 điểm, phản

ánh sự hài hòa giữa lợi ích ngân hàng và khả năng tài chính của khách hàng.

Bốn là, mức độ an tâm và tin tưởng đối với dịch vụ tín dụng là điểm sáng quan

trọng. Trong đó, tiêu chí “khách hàng cảm thấy yên tâm và tin tưởng khi vay vốn” đạt

4,16 điểm (Biểu đồ 2.5), cao nhất trong nhóm chỉ báo về hài lòng – trung thành. Đây

chính là yếu tố nền tảng giúp Sacombank duy trì quan hệ lâu dài và phát triển lòng

trung thành của khách hàng.

Các ưu điểm trên cho thấy, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín đã tạo dựng được

hình ảnh một ngân hàng hiện đại, chuyên nghiệp, có năng lực phục vụ ổn định và tạo

dựng niềm tin bền vững. Tuy nhiên, việc duy trì và phát huy lợi thế này đòi hỏi ngân

hàng phải liên tục đổi mới để phù hợp với sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu và

hành vi của khách hàng.

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

Tổng hợp phân tích ở mục 2.2 cho thấy CLDVTD đối với KHCN tại NHTMCP

Sài Gòn Thương Tín nhìn chung ở mức khá, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế cần ưu

tiên khắc phục:

Một là, trải nghiệm trên kênh số còn tạo ma sát ở các bước thao tác quan trọng,

phản ánh cách chuyển đổi quy trình chưa thực sự lấy người dùng làm trung tâm.

Nguyên nhân gốc là tư duy “số hóa quy trình hiện có” thay vì tái thiết kế hành trình

theo logic đơn giản - trực quan, khiến cảm nhận tiện ích chưa tương xứng kỳ vọng.

Hai là, nội dung và phong cách tư vấn chưa được chuẩn hóa theo hướng “giải

thích được” cho mọi nhóm khách hàng. Việc thiếu kịch bản tư vấn mô-đun, ngôn ngữ

giản dị và hệ thống tri thức dùng chung khiến thông tin về điều kiện, chi phí và rủi ro

chưa được truyền đạt nhất quán, làm giảm niềm tin và khả năng ra quyết định.

Ba là, năng lực phục vụ tại thời điểm cao điểm chưa thích ứng tốt với biến động

lưu lượng. Bố trí nguồn lực và công cụ điều phối theo thời gian thực còn hạn chế, dẫn

54 tới thời gian chờ tăng và chất lượng tương tác trực tiếp suy giảm đúng lúc nhu cầu cao

nhất.

Bốn là, sự hài lòng của KHCN chưa chuyển hóa thành mức độ trung thành và

khuyến nghị. Kiến trúc chăm sóc sau vay và cơ chế kích hoạt cảm xúc - kinh tế theo

vòng đời khách hàng chưa rõ nét, khiến trải nghiệm tích cực không được “neo” lại

thành hành vi giới thiệu tự nhiên.

Năm là, xuất hiện chênh lệch cảm nhận giữa nhóm khách hàng mới và nhóm gắn

bó lâu năm, cho thấy vấn đề về tính nhất quán theo thời gian và giữa các chi nhánh.

Cập nhật chính sách, quy trình và tiêu chuẩn phục vụ chưa được truyền thông - huấn

luyện đồng đều tới tuyến đầu, làm nảy sinh cảm nhận thiếu ổn định.

Nhìn chung, các hạn chế liên kết thành chuỗi: thiết kế số chưa tối ưu → tư vấn

khó hiểu → phục vụ cao điểm quá tải → hậu mãi mờ nhạt → trung thành yếu. Nguyên

nhân cốt lõi nằm ở quản trị trải nghiệm liên kênh, chuẩn hóa tri thức tư vấn, và vận

hành dựa trên dữ liệu thời gian thực. Đây là nền tảng để xác định ưu tiên giải pháp tại

Chương 3 theo ba trục: (i) tái thiết kế hành trình số, tối giản thao tác và rút ngắn thời

gian xử lý; (ii) chuẩn hóa – số hóa kịch bản tư vấn và công cụ hỗ trợ tuyến đầu; (iii) tổ

chức năng lực phục vụ linh hoạt theo biến động nhu cầu, đồng thời kiến tạo chương

trình chăm sóc sau vay nhằm chuyển hóa hài lòng thành trung thành và khuyến nghị.

55 Chương 3.

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG ĐỐI VỚI

KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI

GÒN THƯƠNG TÍN

3.1. Mục tiêu, phương hướng nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với

khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

đến năm 2030

Những phân tích trong Chương 2 cho thấy CLDVTD đối với KHCN tại Ngân

hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín nhìn chung được khách hàng đánh giá ở mức khá

tốt, song vẫn tồn tại một số tiêu chí có điểm trung bình chưa cao, đặc biệt liên quan tới

giao diện ứng dụng ngân hàng, mức độ tư vấn chi tiết của nhân viên và sự linh hoạt

trong quy trình xử lý hồ sơ. Vì vậy, các mục tiêu và phương hướng nâng cao chất

lượng dịch vụ tín dụng đến năm 2030 trong Chương 3 được xây dựng trực tiếp trên cơ

sở các kết quả định lượng này, kết hợp với định hướng chiến lược và năng lực nguồn

lực hiện có của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín, nhằm vừa khắc phục điểm

yếu, vừa phát huy thế mạnh của ngân hàng, cụ thể:

3.1.1. Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng cá

nhân

Để nâng cao CLDVTD đối với KHCN tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, đến

năm 2030, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín đặt mục tiêu xây dựng và phát triển DVTD

KHCN theo hướng hiện đại, chuyên nghiệp, an toàn và bền vững. Cụ thể:

3.1.1.1. Mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng của KHCN

Mục tiêu nâng cao CLDVTD đối với KHCN tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín

đến năm 2030 cho thấy định hướng chiến lược rõ ràng. Trong đó, nâng cao mức độ hài

lòng của KHCN được coi là tiêu chí trọng tâm, vì sự hài lòng chính là thước đo quan

trọng phản ánh hiệu quả hoạt động dịch vụ, đồng thời tạo nền tảng giữ chân khách

hàng lâu dài. Cụ thể:

Một là, việc NHTMCP Sài Gòn Thương Tín đặt mục tiêu đưa điểm trung bình

đánh giá CLDVTD của KHCN đạt từ 4,3 điểm trên thang đo 5 điểm trở lên ở tất cả các

tiêu chí là một định hướng mang tính đo lường cụ thể và khả thi. Chỉ tiêu định lượng

này không chỉ giúp NHTMCP Sài Gòn Thương Tín theo dõi, giám sát quá trình cải

tiến dịch vụ một cách minh bạch, mà còn tạo động lực cho nhân viên và bộ phận quản

56 lý hướng đến chuẩn chất lượng cao. Mức 4,3 điểm trên thang đo 5 điểm phản ánh kỳ

vọng nâng dịch vụ lên mức “rất hài lòng” thay vì chỉ dừng ở mức “hài lòng”, qua đó

thể hiện tham vọng cạnh tranh mạnh mẽ của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín trong bối

cảnh ngành ngân hàng Việt Nam ngày càng khốc liệt.

Hai là, mục tiêu của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín không chỉ tập trung cải

thiện những tiêu chí vốn đã được đánh giá cao như năng lực chuyên môn của nhân

viên, sự minh bạch về lãi suất và quy trình cho vay, mà quan trọng hơn là giải quyết

triệt để các điểm yếu còn tồn tại. Những điểm yếu này gồm: (1) chất lượng tư vấn sản

phẩm tín dụng còn chưa đồng đều, nhiều khách hàng chưa nhận được sự hỗ trợ kịp

thời và phù hợp; (2) sự chu đáo và tốc độ phục vụ tại các điểm giao dịch trong giờ cao

điểm còn hạn chế, dẫn đến trải nghiệm chưa tích cực; (3) trải nghiệm ngân hàng số -

vốn là xu thế tất yếu trong thời kỳ chuyển đổi số - chưa thật sự mượt mà, vẫn còn lỗi

kỹ thuật hoặc thiếu tính năng cá nhân hóa. Việc chú trọng khắc phục những hạn chế

này sẽ giúp NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cải thiện “điểm nghẽn” trong hành trình

trải nghiệm khách hàng, từ đó nâng cao hình ảnh thương hiệu.

Ba là, nâng cao sự hài lòng của KHCN còn mang ý nghĩa chiến lược trong việc

giữ chân khách hàng hiện tại và mở rộng khách hàng mới. Nghiên cứu thực tiễn trong

ngành cho thấy chi phí giữ chân một khách hàng cũ thấp hơn nhiều so với chi phí để

thu hút một khách hàng mới. Do đó, nếu NHTMCP Sài Gòn Thương Tín duy trì mức

hài lòng cao, khách hàng không chỉ tiếp tục sử dụng sản phẩm tín dụng mà còn mở

rộng sang các dịch vụ khác như tiết kiệm, bảo hiểm, thẻ tín dụng, tạo ra giá trị trọn đời

lớn hơn cho ngân hàng.

Bốn là, mục tiêu nâng cao sự hài lòng của KHCN còn gắn liền với lợi thế cạnh

tranh dài hạn. Trong môi trường tài chính ngày càng số hóa, nơi mà nhiều ngân hàng

áp dụng sản phẩm tương đồng, chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng chính là

yếu tố tạo sự khác biệt. Sacombank hướng tới hình ảnh ngân hàng hiện đại - chuyên

nghiệp - thân thiện, từ đó gia tăng niềm tin và sự gắn bó của KHCN. Đây là yếu tố cốt

lõi để ngân hàng chiếm lĩnh thị phần trong phân khúc KHCN - vốn đang tăng trưởng

mạnh mẽ nhờ nhu cầu tín dụng tiêu dùng, nhà ở, giáo dục, y tế.

Năm là, mục tiêu nâng cao sự hài lòng của KHCN cũng phản ánh tầm nhìn “an

toàn và bền vững”. Việc nâng cao sự hài lòng của KHCN không chỉ dừng lại ở việc

cung cấp dịch vụ nhanh, thuận tiện, mà còn phải đảm bảo an toàn tài chính, minh bạch

57 thông tin và trách nhiệm xã hội. Khi khách hàng tin tưởng rằng DVTD của NHTMCP

Sài Gòn Thương Tín không chỉ hiệu quả mà còn bảo vệ lợi ích dài hạn của họ, ngân

hàng sẽ củng cố uy tín thương hiệu trên thị trường.

Sáu là, việc NHTMCP Sài Gòn Thương Tín đặt trọng tâm vào sự hài lòng của

khách hàng cá nhân chính là chiến lược định vị. Thay vì cạnh tranh bằng lãi suất -vốn

dễ bị sao chép, ngân hàng lựa chọn nâng cao chất lượng dịch vụ toàn diện. Đây là

hướng đi mang tính bền vững, vì trải nghiệm và sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra

“rào cản tự nhiên” giúp ngân hàng duy trì mối quan hệ gắn bó, hạn chế rủi ro mất

khách hàng sang đối thủ khác.

3.1.1.2. Mục tiêu gia tăng lòng trung thành của khách hàng

Mục tiêu gia tăng lòng trung thành của KHCN tại NHTMCP Sài Gòn Thương

Tín phản ánh định hướng chiến lược nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng trong

giai đoạn tới. Hiện nay, chỉ số “sẵn sàng giới thiệu dịch vụ cho người khác” chỉ đạt

3,97 điểm trên thang đo 5 điểm - mức thấp nhất trong số các chỉ báo về chất lượng

dịch vụ. Điều này cho thấy mặc dù khách hàng có sự hài lòng nhất định với dịch vụ tín

dụng, nhưng chưa đủ niềm tin và sự gắn bó để trở thành những “đại sứ thương hiệu tự

nhiên” của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín. Cụ thể:

Một là, lòng trung thành của KHCN không chỉ đơn thuần nằm ở việc tiếp tục sử

dụng sản phẩm, mà còn được thể hiện ở mức độ sẵn sàng giới thiệu ngân hàng cho bạn

bè, người thân, đồng nghiệp. Đây chính là thước đo quan trọng trong mô hình quản trị

trải nghiệm khách hàng hiện đại, thường được thể hiện qua chỉ số Net Promoter Score

(NPS). Khi NPS ở mức thấp, ngân hàng sẽ gặp khó khăn trong việc lan tỏa uy tín

thương hiệu và mở rộng tệp khách hàng mới một cách tự nhiên.

Hai là, nguyên nhân dẫn đến mức điểm 3,97 trên thang đo 5 điểm có thể xuất

phát từ nhiều yếu tố: (1) khách hàng chưa thật sự hài lòng với quá trình chăm sóc sau

vay, nhiều trường hợp thiếu sự theo dõi, nhắc nhở hoặc tư vấn tái cấu trúc khoản vay

kịp thời; (2) các chương trình ưu đãi, tri ân KHCN còn mang tính hình thức, chưa cá

nhân hóa theo nhu cầu từng nhóm khách hàng; (3) CLDVTD trong một số điểm giao

dịch chưa đồng đều, đặc biệt trong khâu giải quyết khiếu nại hoặc xử lý thủ tục phức

tạp. Những yếu tố này khiến KHCN không đủ trải nghiệm tích cực để chủ động giới

thiệu dịch vụ cho người khác.

58

Ba là, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần triển khai chiến lược cải thiện toàn

diện DVTD gắn liền với gia tăng giá trị trải nghiệm. Điều này bao gồm: rút ngắn thời

gian xử lý hồ sơ vay, nâng cao năng lực và kỹ năng mềm cho đội ngũ nhân viên tín

dụng, đồng thời áp dụng công nghệ để tăng tính minh bạch, tiện lợi trong giao dịch.

Khi những yếu tố cơ bản được cải thiện, sự hài lòng sẽ dần chuyển hóa thành niềm tin,

tạo nền tảng cho lòng trung thành.

Bốn là, việc triển khai các chương trình chăm sóc sau vay và tri ân KHCN là giải

pháp thiết thực. Sau khi khoản vay được giải ngân, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín

cần tiếp tục đồng hành cùng KHCN trong suốt vòng đời khoản vay, thông qua việc gửi

thông tin cập nhật, nhắc nhở lịch trả nợ, tư vấn tái cấu trúc khoản vay hoặc giới thiệu

sản phẩm bổ sung phù hợp. Bên cạnh đó, các chương trình tri ân như giảm lãi suất cho

khách hàng vay lại, tích điểm thưởng khi sử dụng nhiều sản phẩm, hoặc tặng quà dịp

đặc biệt sẽ tạo cảm giác được trân trọng và ghi nhận, từ đó gia tăng sự gắn bó.

Năm là, lòng trung thành của KHCN cũng gắn liền với yếu tố cảm xúc và niềm

tin thương hiệu. Trong bối cảnh nhiều ngân hàng cạnh tranh bằng lãi suất và khuyến

mãi, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín có thể tạo sự khác biệt bằng việc xây dựng hình

ảnh ngân hàng “thân thiện, tận tâm và đáng tin cậy”. Khi KHCN cảm nhận được rằng

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín không chỉ cung cấp dịch vụ tài chính mà còn đồng

hành, bảo vệ lợi ích lâu dài của họ, họ sẽ sẵn sàng trở thành kênh quảng bá tự nhiên

cho ngân hàng.

Sáu là, việc gia tăng lòng trung thành của KHCN còn mang lại hiệu quả kinh tế

dài hạn cho NHTMCP Sài Gòn Thương Tín. Một khách hàng trung thành thường có

xu hướng sử dụng nhiều sản phẩm khác ngoài tín dụng như tiết kiệm, thẻ tín dụng, bảo

hiểm, đồng thời ít nhạy cảm với sự thay đổi lãi suất hoặc phí dịch vụ. Điều này không

chỉ giúp tăng doanh thu bình quân trên mỗi KHCN mà còn giảm chi phí marketing và

bán hàng, nâng cao hiệu quả hoạt động của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín.

Bảy là, mục tiêu gia tăng lòng trung thành cần được gắn liền với hệ thống đo

lường và phản hồi liên tục. Theo đó, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần thường

xuyên khảo sát mức độ hài lòng và NPS để kịp thời điều chỉnh chính sách. Đồng thời,

việc xây dựng cộng đồng khách hàng thân thiết, nơi khách hàng có thể chia sẻ trải

nghiệm và phản hồi, sẽ vừa giúp ngân hàng cải tiến dịch vụ, vừa biến khách hàng

thành những “người đồng sáng tạo giá trị”.

59

3.1.1.3. Mục tiêu cải thiện hiệu quả quy trình tín dụng

Mục tiêu cải thiện hiệu quả quy trình tín dụng của Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Thương Tín đến năm 2030 phản ánh yêu cầu cấp thiết trong việc nâng cao năng lực

cạnh tranh, đặc biệt trong bối cảnh các ngân hàng ngày càng chú trọng tới trải nghiệm

khách hàng. Thực tiễn cho thấy, thủ tục phức tạp và thời gian xử lý hồ sơ, giải ngân

chưa đồng đều giữa các chi nhánh đang là “điểm nghẽn” làm giảm sự hài lòng của

KHCN. Đây là nguyên nhân quan trọng khiến mức độ gắn bó và khả năng quay lại của

khách hàng chưa cao. Cụ thể:

Một là, việc rút ngắn 20–30% thời gian xử lý hồ sơ tín dụng là một mục tiêu có

tính đột phá, đồng thời có thể đo lường được bằng các chỉ tiêu cụ thể. Nếu trước đây,

thời gian xét duyệt một khoản vay cá nhân trung bình kéo dài 5-7 ngày, thì với cải

thiện này, thời gian có thể giảm xuống còn 3-5 ngày. Mức giảm này không chỉ giúp

khách hàng tiếp cận vốn nhanh hơn, mà còn tạo sự khác biệt rõ nét so với các đối thủ,

đặc biệt trong phân khúc tín dụng tiêu dùng vốn coi trọng yếu tố “nhanh - tiện lợi -

minh bạch”.

Hai là, cải thiện quy trình tín dụng còn góp phần giảm chi phí giao dịch cho cả

KHCN và NHTMCP Sài Gòn Thương Tín. Khi thời gian xử lý hồ sơ được rút ngắn,

KHCN không phải đi lại nhiều lần, giảm thiểu chi phí cơ hội. Đồng thời, NHTMCP

Sài Gòn Thương Tín cũng tiết kiệm được nguồn lực nhân sự và chi phí vận hành. Sự

tối ưu này giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh, trong khi vẫn đảm bảo đáp ứng đúng

yêu cầu về pháp lý và quản trị rủi ro.

Ba là, việc số hóa hồ sơ vay vốn là một giải pháp trọng tâm. Thay vì khách hàng

phải chuẩn bị hàng loạt giấy tờ bản cứng, ngân hàng có thể triển khai hệ thống nộp hồ

sơ trực tuyến, tích hợp công nghệ OCR (Optical Character Recognition) để tự động

nhận diện và lưu trữ thông tin. Điều này vừa tăng tốc độ xử lý, vừa hạn chế rủi ro sai

sót trong nhập liệu thủ công. Đồng thời, dữ liệu số hóa còn tạo nền tảng quan trọng để

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín phân tích hành vi khách hàng và thiết kế các gói tín

dụng phù hợp hơn.

Bốn là, ứng dụng chữ ký điện tử sẽ góp phần rút ngắn quy trình phê duyệt và giải

ngân của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín. Trong bối cảnh khung pháp lý về giao dịch

điện tử và ngân hàng số ngày càng hoàn thiện, việc áp dụng chữ ký điện tử không chỉ

giúp khách hàng ký kết hợp đồng vay nhanh chóng từ xa, mà còn đảm bảo tính pháp lý

60 và an toàn thông tin. Đây là bước tiến quan trọng trong việc hiện đại hóa quy trình tín

dụng, đặc biệt trong giai đoạn hậu COVID-19, khi nhu cầu giao dịch trực tuyến trở

thành xu thế chủ đạo.

Năm là, việc triển khai mô hình “một cửa” trong quy trình tín dụng cũng mang

lại nhiều lợi ích. Thay vì khách hàng phải làm việc với nhiều bộ phận khác nhau, toàn

bộ quy trình từ tiếp nhận hồ sơ, thẩm định, phê duyệt đến giải ngân sẽ được tập trung

xử lý thông qua một đầu mối duy nhất. Điều này không chỉ đơn giản hóa thủ tục, mà

còn nâng cao trách nhiệm và tính minh bạch của ngân hàng, tạo sự thuận tiện tối đa

cho khách hàng.

Sáu là, cải thiện hiệu quả quy trình tín dụng còn góp phần tăng cường hình ảnh

thương hiệu của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín. Khi KHCN cảm nhận được sự minh

bạch, nhanh gọn và chuyên nghiệp, họ sẽ có xu hướng đánh giá cao NHTMCP Sài

Gòn Thương Tín và sẵn sàng tiếp tục sử dụng dịch vụ. Đây là yếu tố cốt lõi giúp

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín xây dựng niềm tin lâu dài, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh

bền vững so với các ngân hàng khác vốn vẫn còn chậm trong cải tiến quy trình.

Bảy là, để đạt được mục tiêu cải thiện hiệu quả quy trình tín dụng, NHTMCP Sài

Gòn Thương Tín cần kết hợp giải pháp công nghệ và quản trị nội bộ. Công nghệ giúp

tự động hóa và rút ngắn quy trình, trong khi cải thiện quản lý nội bộ - như phân cấp rõ

ràng, nâng cao năng lực thẩm định viên, áp dụng KPI về thời gian xử lý - sẽ bảo đảm

CLDVTD không bị ảnh hưởng khi rút ngắn quy trình. Sự đồng bộ này sẽ giúp

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín đạt được mục tiêu đến năm 2030, vừa nâng cao trải

nghiệm khách hàng, vừa đảm bảo an toàn và hiệu quả trong hoạt động tín dụng.

3.1.1.4. Mục tiêu phát triển đội ngũ nhân viên toàn diện

Mục tiêu phát triển đội ngũ nhân viên toàn diện của Ngân hàng TMCP Sài Gòn

Thương Tín phản ánh rõ quan điểm lấy con người làm trung tâm trong chiến lược nâng

cao CLDVTD cá nhân. Hiện nay, năng lực nghiệp vụ của nhân viên đã đạt mức đánh

giá khá cao (4,36 điểm trên thang đo 5 điểm), cho thấy sự vững vàng về chuyên môn

nghiệp vụ. Tuy nhiên, để tiến xa hơn, ngân hàng cần tập trung phát triển thêm các kỹ

năng mềm như giao tiếp, tư vấn và lắng nghe - những yếu tố then chốt quyết định đến

trải nghiệm cảm xúc và sự hài lòng của KHCN.

Một là, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, dịch vụ ngân hàng ngày càng ít sự

khác biệt về sản phẩm thì chính chất lượng phục vụ của nhân viên mới trở thành yếu tố

61 tạo lợi thế cạnh tranh. Một nhân viên không chỉ có kiến thức nghiệp vụ mà còn biết

cách lắng nghe nhu cầu, thấu hiểu hoàn cảnh và đưa ra tư vấn phù hợp sẽ giúp khách

hàng cảm thấy được tôn trọng và đồng hành. Đây là yếu tố quan trọng để xây dựng

niềm tin và gắn kết lâu dài.

Hai là, kỹ năng giao tiếp đóng vai trò nền tảng trong việc truyền tải thông tin

minh bạch và thân thiện. Trong quá trình giải thích về lãi suất, điều khoản hợp đồng

hay quyền lợi của KHCN, cách diễn đạt dễ hiểu, thái độ chân thành và chuyên nghiệp

sẽ giúp KHCN tránh được cảm giác bị “choáng ngợp” bởi các thuật ngữ tài chính.

Đồng thời, kỹ năng giao tiếp tốt cũng giúp xử lý tình huống căng thẳng, giải quyết

khiếu nại một cách khéo léo, qua đó biến thách thức thành cơ hội củng cố lòng tin.

Ba là, kỹ năng tư vấn ngày càng trở nên quan trọng khi nhu cầu tín dụng của

KHCN ngày càng đa dạng. Một nhân viên tư vấn tốt không chỉ giới thiệu sản phẩm tín

dụng mà còn gợi ý các giải pháp tài chính toàn diện, kết hợp với sản phẩm tiết kiệm,

bảo hiểm hoặc dịch vụ ngân hàng số. Điều này không chỉ giúp khách hàng tối ưu hóa

lợi ích, mà còn gia tăng giá trị trên mỗi KHCN cho ngân hàng.

Bốn là, kỹ năng lắng nghe - thường bị coi nhẹ trong đào tạo nhân viên - thực chất

lại là yếu tố quyết định sự hài lòng. Khi KHCN cảm thấy mình được lắng nghe và thấu

hiểu, họ sẽ hình thành niềm tin vào NHTMCP Sài Gòn Thương Tín. Điều này đặc biệt

quan trọng với khách hàng vay vốn trong những tình huống khó khăn (ví dụ: cần vốn

gấp cho y tế, giáo dục hay kinh doanh nhỏ), khi sự đồng cảm và chia sẻ từ phía nhân

viên sẽ tạo nên trải nghiệm tích cực, vượt lên trên cả yếu tố tài chính.

Năm là, việc gắn KPI của nhân viên với chỉ số hài lòng khách hàng (Customer

Satisfaction Index – CSI) là một công cụ quản trị tiên tiến mà NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín nên áp dụng. Điều này sẽ chuyển trọng tâm đánh giá hiệu quả làm việc từ

“số lượng giao dịch” sang “chất lượng phục vụ”. Khi thu nhập, khen thưởng hay thăng

tiến của nhân viên gắn liền với sự hài lòng của KHCN, động lực phục vụ tận tâm và

chuyên nghiệp sẽ được củng cố mạnh mẽ.

Sáu là, phát triển đội ngũ nhân viên toàn diện không chỉ dừng lại ở việc đào tạo

kỹ năng, mà còn phải gắn liền với xây dựng văn hóa dịch vụ khách hàng trong toàn hệ

thống của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín. Văn hóa này cần đề cao sự minh bạch, tận

tâm, nhanh chóng và thân thiện trong mọi giao tiếp với khách hàng. Khi toàn bộ đội

62 ngũ nhân viên cùng chia sẻ giá trị chung, khách hàng sẽ cảm nhận được sự nhất quán

trong trải nghiệm, bất kể họ giao dịch tại chi nhánh nào.

Bảy là, có thể khẳng định rằng đầu tư phát triển đội ngũ nhân viên toàn diện là

chiến lược lâu dài. Trong bối cảnh công nghệ số ngày càng phát triển, máy móc có thể

thay thế nhiều khâu thủ tục, nhưng con người - với sự tận tâm, đồng cảm và khả năng

xây dựng mối quan hệ - vẫn là yếu tố không thể thay thế. Nếu NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín thành công trong mục tiêu này, ngân hàng sẽ xây dựng được hình ảnh một

tổ chức vừa hiện đại về công nghệ, vừa nhân văn trong dịch vụ, tạo ra lợi thế cạnh

tranh bền vững đến năm 2030 và xa hơn.

3.1.1.5. Mục tiêu củng cố niềm tin và sự an tâm của khách hàng

Mục tiêu củng cố niềm tin và sự an tâm của khách hàng cá nhân trong dịch vụ tín

dụng tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín được xem là trụ cột chiến lược trong phát

triển bền vững. Niềm tin là yếu tố then chốt giúp ngân hàng thiết lập và duy trì mối

quan hệ lâu dài với KHCN, bởi trong ngành tài chính - ngân hàng, tài sản lớn nhất

không chỉ là vốn, công nghệ hay sản phẩm, mà còn là uy tín và lòng tin. Cụ thể:

Một là, tiêu chí “khách hàng cảm thấy yên tâm và tin tưởng khi vay vốn” hiện đạt

4,16 điểm trên thang đo 5 điểm, mức cao nhất trong nhóm chỉ báo về lòng trung thành.

Đây là tín hiệu tích cực, cho thấy NHTMCP Sài Gòn Thương Tín đã tạo dựng được sự

tin cậy nhất định trong mắt khách hàng, đặc biệt trong bối cảnh nhiều ngân hàng khác

còn gặp phải những phàn nàn về thiếu minh bạch trong hợp đồng tín dụng hoặc phát

sinh chi phí ẩn. Tuy nhiên, để duy trì và củng cố vị thế này, NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín không thể dừng lại ở thành công hiện tại mà phải chủ động gia tăng mức

độ minh bạch và đồng nhất trong mọi giao dịch.

Hai là, minh bạch hóa thông tin tín dụng là nền tảng quan trọng để xây dựng

niềm tin. Khi khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận và hiểu rõ các điều khoản hợp đồng,

biểu phí dịch vụ, lãi suất áp dụng hay quy định về xử lý nợ, họ sẽ cảm thấy an tâm hơn

khi ra quyết định vay vốn. Ngược lại, nếu thông tin thiếu rõ ràng, dù sản phẩm tín

dụng hấp dẫn, khách hàng vẫn có xu hướng e ngại và tìm đến ngân hàng khác. Minh

bạch ở đây không chỉ là công khai thông tin, mà còn là trình bày thông tin dễ hiểu,

nhất quán và có thể kiểm chứng.

Ba là, công khai rõ ràng các điều kiện vay, phí dịch vụ và lãi suất không chỉ giúp

KHCN yên tâm mà còn bảo vệ uy tín của ngân hàng trước nguy cơ tranh chấp hoặc

63 khiếu nại. Khi NHTMCP Sài Gòn Thương Tín áp dụng quy trình công khai minh bạch,

khách hàng sẽ có cảm giác được tôn trọng, giảm thiểu lo lắng về việc phát sinh chi phí

bất ngờ. Điều này tạo ra sự khác biệt lớn trong trải nghiệm, vì khách hàng không chỉ

đánh giá chất lượng dịch vụ qua sản phẩm, mà còn qua mức độ minh bạch và công

bằng trong quan hệ với ngân hàng.

Bốn là, niềm tin và sự an tâm của KHCN chính là “chất keo” để hình thành lòng

trung thành. Khi khách hàng tin rằng NHTMCP Sài Gòn Thương Tín luôn đặt lợi ích

của họ lên hàng đầu, họ sẽ gắn bó lâu dài và thậm chí trở thành người giới thiệu dịch

vụ cho bạn bè, người thân. Điều này giúp NHTMCP Sài Gòn Thương Tín không chỉ

giữ chân khách hàng hiện tại mà còn mở rộng được tệp khách hàng mới một cách tự

nhiên, tiết kiệm chi phí marketing.

Năm là, việc duy trì niềm tin cũng gắn liền với năng lực quản trị rủi ro và xử lý

khủng hoảng. Trong trường hợp phát sinh sự cố, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần

có cơ chế phản ứng nhanh, minh bạch và trách nhiệm. Cách NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín giải quyết vấn đề minh bạch, công bằng và kịp thời sẽ quyết định việc

khách hàng có tiếp tục tin tưởng hay không. Thực tế cho thấy, nhiều KHCN sẵn sàng

bỏ qua lỗi sai ban đầu nếu ngân hàng xử lý khéo léo, minh bạch và thể hiện sự cam kết

đồng hành cùng họ.

Sáu là, mục tiêu củng cố niềm tin còn có ý nghĩa chiến lược trong việc tạo lợi thế

cạnh tranh bền vững. Trong khi lãi suất hay sản phẩm tín dụng có thể thay đổi và bị

sao chép, thì niềm tin của khách hàng được xây dựng qua thời gian là yếu tố khó có

thể thay thế. Đây chính là rào cản tự nhiên ngăn cản khách hàng chuyển sang đối thủ

khác, đồng thời nâng cao khả năng NHTMCP Sài Gòn Thương Tín phát triển ổn định

và dài hạn.

Bảy là, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần coi củng cố niềm tin và sự an tâm

của KHCN là nhiệm vụ xuyên suốt, không chỉ trong hoạt động tín dụng mà trong toàn

bộ hệ sinh thái dịch vụ ngân hàng. Khi KHCN đã cảm thấy yên tâm về một sản phẩm,

họ sẽ có xu hướng sử dụng thêm các sản phẩm khác trong cùng hệ thống. Niềm tin

một khi được duy trì sẽ trở thành tài sản vô hình quý giá, góp phần củng cố vị thế

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín là ngân hàng chuyên nghiệp, minh bạch và đáng tin

cậy hàng đầu tại Việt Nam.

64

Có thể thấy, hệ thống mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với

khách hàng cá nhân của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín đến năm 2030 được

xây dựng khá toàn diện, vừa bao quát yếu tố trải nghiệm khách hàng, vừa gắn với định

hướng phát triển bền vững của ngân hàng. Các mục tiêu bao gồm: nâng cao mức độ

hài lòng, gia tăng lòng trung thành, cải thiện hiệu quả quy trình tín dụng, phát triển đội

ngũ nhân viên toàn diện và củng cố niềm tin - sự an tâm của khách hàng. Năm nhóm

mục tiêu này có mối quan hệ chặt chẽ, bổ trợ cho nhau: sự hài lòng là nền tảng để giữ

chân khách hàng, lòng trung thành giúp ngân hàng mở rộng ảnh hưởng qua kênh

truyền miệng tự nhiên, hiệu quả quy trình tín dụng gia tăng tính cạnh tranh về tốc độ

và sự minh bạch, trong khi đội ngũ nhân viên và uy tín thương hiệu chính là hai nhân

tố quyết định để khách hàng cảm thấy được đồng hành, tin cậy và an tâm. Như vậy, có

thể khẳng định rằng, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín đã định hình một hệ thống mục

tiêu không chỉ hướng đến kết quả ngắn hạn, mà còn đặt trọng tâm vào việc xây dựng

lợi thế cạnh tranh dài hạn, lấy khách hàng làm trung tâm và coi trải nghiệm khách

hàng là trụ cột phát triển bền vững.

3.1.2. Phương hướng nâng cao nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với

khách hàng cá nhân

Để hiện thực hóa các mục tiêu đã đề ra, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín xác định

một số phương hướng chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với

khách hàng cá nhân trong giai đoạn tới, cụ thể như sau:

3.1.2.1. Phương hướng “lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động”

Phương hướng “lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động” của

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín là sự tiếp nối hợp lý các mục tiêu chiến lược đã nêu,

đồng thời phản ánh xu thế quản trị dịch vụ hiện đại trong ngành ngân hàng. Thực tế

cho thấy, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sản phẩm tài chính - tín dụng

có tính đồng dạng cao, việc tập trung vào trải nghiệm khách hàng mới chính là yếu tố

tạo nên sự khác biệt bền vững. Cụ thể:

Một là, việc chuyển đổi từ mô hình “lấy sản phẩm làm trọng tâm” sang “lấy

khách hàng làm trung tâm” đồng nghĩa với sự thay đổi tư duy căn bản trong quản trị.

Trước đây, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín thường tập trung vào việc thiết kế, chào

bán các sản phẩm tín dụng có sẵn, kỳ vọng khách hàng sẽ lựa chọn. Cách tiếp cận mới

yêu cầu NHTMCP Sài Gòn Thương Tín phải bắt đầu từ nhu cầu, mong muốn và hành

65 vi của khách hàng để xây dựng, điều chỉnh dịch vụ phù hợp. Điều này đòi hỏi

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín phải thường xuyên tiến hành khảo sát, phân tích dữ

liệu và nắm bắt xu hướng tiêu dùng tài chính.

Hai là, việc thường xuyên khảo sát nhu cầu và mức độ hài lòng của khách hàng

không chỉ giúp NHTMCP Sài Gòn Thương Tín nhận diện sớm những bất cập trong

dịch vụ, mà còn tạo ra cơ sở khoa học để cải tiến. Khi phản hồi của khách hàng được

coi là “nguyên liệu đầu vào” cho quá trình đổi mới, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín sẽ

đảm bảo rằng mọi cải tiến đều có tính thực tiễn và bám sát mong đợi của người sử

dụng dịch vụ. Đây cũng là cách để NHTMCP Sài Gòn Thương Tín thể hiện tinh thần

cầu thị, coi khách hàng như đối tác đồng hành chứ không chỉ là đối tượng phục vụ.

Ba là, việc lấy khách hàng làm trung tâm sẽ góp phần nâng cao trải nghiệm toàn

diện. Thay vì chỉ chú trọng đến khâu giải ngân, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần

quan tâm đến toàn bộ hành trình của khách hàng: từ lúc tìm hiểu sản phẩm, làm thủ tục

vay, đến giai đoạn trả nợ và tất toán. Mỗi điểm chạm trong hành trình này cần được tối

ưu hóa để KHCN cảm thấy thuận tiện, minh bạch và an toàn. Điều này bao gồm cải

tiến giao diện ngân hàng số, giảm thiểu thủ tục giấy tờ, nâng cao chất lượng tư vấn

trực tiếp cũng như hỗ trợ sau vay.

Bốn là, việc đặt khách hàng làm trung tâm còn giúp xây dựng hình ảnh thương

hiệu ngân hàng thân thiện và lắng nghe. Trong bối cảnh niềm tin và uy tín là nền tảng

của ngành tài chính - ngân hàng, việc thể hiện rằng NHTMCP Sài Gòn Thương Tín

luôn quan tâm, thấu hiểu và đồng hành cùng khách hàng sẽ củng cố vị thế thương hiệu.

Điều này cũng góp phần gia tăng sự gắn bó và trung thành, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh

dài hạn.

Năm là, phương hướng này không chỉ là vấn đề chiến lược mà còn là vấn đề văn

hóa doanh nghiệp. NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần xây dựng văn hóa “khách hàng

trước tiên” trong toàn hệ thống, từ lãnh đạo đến nhân viên trực tiếp tiếp xúc. Văn hóa

đó phải được cụ thể hóa bằng các tiêu chí đánh giá, cơ chế khen thưởng - kỷ luật và

đặc biệt là gắn KPI của nhân viên với mức độ hài lòng khách hàng. Chỉ khi văn hóa

này ăn sâu vào từng hoạt động thường ngày, việc lấy khách hàng làm trung tâm mới

trở thành hiện thực.

Sáu là, việc chuyển đổi sang mô hình này còn giúp NHTMCP Sài Gòn Thương

Tín nâng cao khả năng thích ứng trước sự thay đổi của thị trường. Khi KHCN ngày

66 càng yêu cầu cao về sự tiện lợi, an toàn và cá nhân hóa, NHTMCP Sài Gòn Thương

Tín lấy KHCN làm trung tâm sẽ có khả năng linh hoạt điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ

nhanh chóng hơn, qua đó duy trì sức cạnh tranh trong môi trường tài chính biến động.

3.1.2.2. Phương hướng kết hợp hài hòa giữa dịch vụ truyền thống và dịch vụ

ngân hàng số

Phương hướng kết hợp hài hòa giữa dịch vụ truyền thống và dịch vụ ngân hàng

số của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín phản ánh sự lựa chọn chiến lược thông

minh trong bối cảnh chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ trong ngành tài chính - ngân hàng.

Thực tế cho thấy, sự phát triển nhanh của công nghệ đã tạo ra nhiều tiện ích vượt trội

cho khách hàng trẻ, song song với đó vẫn tồn tại một bộ phận khách hàng trung niên,

cao tuổi hoặc khách hàng có thói quen sử dụng dịch vụ trực tiếp tại quầy. Do đó, giải

pháp “song hành” hai mô hình không chỉ đảm bảo tính bao trùm, mà còn gia tăng khả

năng cạnh tranh của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín. Cụ thể:

Một là, phát triển mạnh mẽ nền tảng ngân hàng số là xu thế tất yếu. Trong bối

cảnh khách hàng ngày càng có thói quen giao dịch trực tuyến, NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín cần đầu tư nâng cấp ứng dụng di động và kênh Internet Banking với giao

diện thân thiện, tốc độ xử lý nhanh và tính năng đa dạng. Đặc biệt, các dịch vụ tín

dụng như đăng ký vay trực tuyến, tra cứu hồ sơ, ký hợp đồng điện tử và theo dõi tiến

độ giải ngân cần được tích hợp trọn gói trên nền tảng số. Điều này không chỉ nâng cao

sự thuận tiện, mà còn giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí vận hành và mở rộng phạm vi

phục vụ vượt qua giới hạn địa lý.

Hai là, mặc dù chuyển đổi số là trọng tâm, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín vẫn

cần duy trì chất lượng phục vụ tại quầy. Khách hàng trung niên và cao tuổi thường ưu

tiên giao dịch trực tiếp vì cảm giác an toàn và sự hỗ trợ tận tình từ nhân viên. Nếu

ngân hàng bỏ quên nhóm khách hàng này, nguy cơ mất đi một bộ phận khách hàng

trung thành lâu năm là rất lớn. Do đó, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần nâng cao kỹ

năng chăm sóc khách hàng của nhân viên, tối ưu hóa không gian giao dịch và rút ngắn

thời gian chờ đợi để đảm bảo rằng dịch vụ tại quầy vẫn giữ được tính chuyên nghiệp

và thân thiện.

Ba là, sự kết hợp giữa dịch vụ truyền thống và ngân hàng số sẽ giúp NHTMCP

Sài Gòn Thương Tín mở rộng phạm vi tiếp cận khách hàng. Nhóm khách hàng trẻ -

vốn quen với công nghệ - sẽ đánh giá cao sự nhanh chóng, tiện lợi của dịch vụ số,

67 trong khi nhóm khách hàng lớn tuổi sẽ gắn bó nhờ sự tận tình, gần gũi của dịch vụ

truyền thống. Việc đồng thời phục vụ hiệu quả cả hai nhóm khách hàng này giúp ngân

hàng duy trì sự cân bằng trong cơ cấu khách hàng, đồng thời hạn chế rủi ro mất cân

đối khi thị trường có biến động.

Bốn là, kết hợp hai loại hình dịch vụ cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh linh hoạt.

Trong khi các ngân hàng thuần số tập trung vào tốc độ và tiện ích công nghệ,

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín có thể tạo sự khác biệt bằng sự đa dạng kênh phục vụ.

Khách hàng có quyền lựa chọn hình thức giao dịch phù hợp nhất với nhu cầu và điều

kiện của mình, từ đó củng cố sự hài lòng và niềm tin. Đây là một lợi thế mà các ngân

hàng chỉ tập trung vào một kênh duy nhất khó có thể đạt được.

Năm là, việc kết hợp này cần được triển khai theo hướng liên thông và đồng bộ.

Dù khách hàng giao dịch tại quầy hay trên ứng dụng số, thông tin vẫn phải thống nhất,

chính xác và cập nhật theo thời gian thực. Điều này đòi hỏi Sacombank phải đầu tư

mạnh mẽ vào hệ thống dữ liệu tập trung (Core Banking) và bảo mật thông tin, nhằm

đảm bảo trải nghiệm liền mạch trên mọi kênh dịch vụ.

Sáu là, có thể khẳng định rằng sự kết hợp hài hòa giữa dịch vụ truyền thống và

ngân hàng số là bước đi chiến lược để NHTMCP Sài Gòn Thương Tín vừa bắt kịp xu

thế chuyển đổi số, vừa duy trì được sự gắn bó của các nhóm khách hàng truyền thống.

Đây chính là nền tảng để ngân hàng không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng,

mà còn mở rộng thị phần, gia tăng tính cạnh tranh và hướng tới phát triển bền vững

trong giai đoạn tới.

3.1.2.3. Phương hướng đầu tư đồng bộ vào hạ tầng công nghệ và cơ sở vật chất

Phương hướng đầu tư đồng bộ vào hạ tầng công nghệ và cơ sở vật chất của Ngân

hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín phản ánh tầm nhìn phát triển dài hạn, coi công nghệ

và không gian giao dịch là nền tảng cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng cá

nhân. Trong bối cảnh khách hàng ngày càng đề cao sự tiện lợi, tốc độ và tính minh

bạch, việc cải tiến đồng bộ hạ tầng vừa là điều kiện cần, vừa là yếu tố then chốt để

ngân hàng tạo dựng trải nghiệm dịch vụ liền mạch giữa kênh trực tuyến và trực tiếp.

Cụ thể:

Một là, hiện đại hóa không gian giao dịch là một phần quan trọng trong xây dựng

hình ảnh ngân hàng thân thiện, chuyên nghiệp. Việc thiết kế các điểm giao dịch hiện

đại, bố trí khoa học, có khu vực hỗ trợ khách hàng tự phục vụ, không chỉ giúp giảm tải

68 cho nhân viên mà còn mang lại trải nghiệm thoải mái và thuận tiện. Khách hàng sẽ

cảm nhận được sự trân trọng và chuyên nghiệp ngay từ khi bước chân vào chi nhánh,

qua đó hình thành ấn tượng tích cực về NHTMCP Sài Gòn Thương Tín.

Hai là, tăng cường thiết bị hỗ trợ giao dịch tự động là xu thế tất yếu. Các máy

giao dịch tự động (ATM thế hệ mới, CDM – Cash Deposit Machine, máy in sao kê,

kios banking) không chỉ giúp khách hàng thực hiện nhanh các giao dịch cơ bản mà còn

hỗ trợ một số dịch vụ tín dụng như nộp hồ sơ vay, tra cứu khoản vay hoặc thanh toán

gốc - lãi. Điều này vừa rút ngắn thời gian phục vụ, vừa giảm áp lực cho nhân viên tại

quầy, đồng thời giúp khách hàng chủ động hơn trong giao dịch.

Ba là, cải tiến giao diện ứng dụng ngân hàng số theo hướng thân thiện, dễ sử

dụng là một yêu cầu cấp thiết. Nhiều khách hàng, đặc biệt là nhóm lớn tuổi hoặc ít tiếp

xúc với công nghệ, thường gặp khó khăn trong việc thao tác ứng dụng. NHTMCP Sài

Gòn Thương Tín cần chú trọng đến thiết kế đơn giản, trực quan, sử dụng ngôn ngữ dễ

hiểu, đồng thời bổ sung tính năng hỗ trợ trực tuyến (chatbot, tổng đài ảo, hướng dẫn

video) để tăng cường khả năng tiếp cận cho mọi đối tượng khách hàng.

Bốn là, sự đồng bộ giữa kênh trực tuyến và kênh trực tiếp chính là yếu tố tạo ra

trải nghiệm thống nhất. Khách hàng cần được đảm bảo rằng bất kỳ giao dịch nào - từ

khâu đăng ký vay trên ứng dụng đến nộp hồ sơ tại quầy - đều có thông tin thống nhất,

chính xác và cập nhật theo thời gian thực. Điều này đòi hỏi NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín phải đầu tư vào hệ thống Core Banking hiện đại, có khả năng xử lý dữ

liệu tập trung, đồng bộ và bảo mật cao.

Năm là, việc đầu tư vào hạ tầng công nghệ còn có ý nghĩa nâng cao năng lực

quản trị rủi ro và hiệu quả vận hành. Khi dữ liệu khách hàng và giao dịch được số hóa,

ngân hàng có thể ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu lớn (Big Data) để

đánh giá rủi ro tín dụng, dự báo xu hướng thanh toán và thiết kế sản phẩm tín dụng cá

nhân hóa. Qua đó, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín vừa nâng cao chất lượng phục vụ,

vừa giảm thiểu rủi ro tài chính.

Sáu là, đầu tư đồng bộ vào cơ sở vật chất và công nghệ cũng là cách NHTMCP

Sài Gòn Thương Tín khẳng định vị thế thương hiệu. Một ngân hàng hiện đại với cơ sở

vật chất khang trang, thiết bị giao dịch tiện ích và ứng dụng số thông minh sẽ tạo ra

hình ảnh chuyên nghiệp, củng cố niềm tin của khách hàng về năng lực và uy tín. Đây

là lợi thế cạnh tranh quan trọng trong thị trường dịch vụ tài chính ngày càng khốc liệt.

69

Tóm lại, việc NHTMCP Sài Gòn Thương Tín chú trọng đầu tư đồng bộ vào hạ

tầng công nghệ và cơ sở vật chất không chỉ nhằm nâng cao sự tiện lợi và hiệu quả cho

khách hàng, mà còn là điều kiện để tạo ra sự gắn kết, đồng bộ và bền vững trong toàn

bộ hệ thống dịch vụ tín dụng cá nhân. Đây chính là nền tảng quan trọng để ngân hàng

đạt được mục tiêu phát triển hiện đại, chuyên nghiệp và thân thiện đến năm 2030.

3.1.2.4. Phương hướng minh bạch và linh hoạt trong chính sách tín dụng

Phương hướng minh bạch và linh hoạt trong chính sách tín dụng của Ngân hàng

TMCP Sài Gòn Thương Tín là giải pháp cốt lõi nhằm củng cố niềm tin của khách

hàng, đồng thời gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường dịch vụ tài chính. Trong bối

cảnh khách hàng ngày càng quan tâm đến sự minh bạch và công bằng, việc đảm bảo rõ

ràng về lãi suất, phí dịch vụ, điều kiện vay và thời gian giải ngân sẽ là chìa khóa giúp

ngân hàng xây dựng uy tín lâu dài. Cụ thể:

Một là, duy trì và củng cố tính minh bạch trong toàn bộ quy trình tín dụng là yêu

cầu hàng đầu. Khi KHCN dễ dàng tiếp cận và hiểu rõ mọi chi phí cũng như điều kiện

kèm theo khoản vay, họ sẽ có cảm giác an tâm và tin tưởng hơn. Sự minh bạch không

chỉ giúp hạn chế tranh chấp hay khiếu nại, mà còn tạo ra lợi thế hình ảnh so với những

tổ chức tín dụng còn thiếu rõ ràng. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh ngành

ngân hàng đang đối diện với nhiều nghi ngại từ dư luận về “chi phí ẩn” hay lãi suất

không công khai minh bạch.

Hai là, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần chú trọng công khai thông tin lãi

suất, phí dịch vụ và thời gian giải ngân trên nhiều kênh khác nhau, từ website, ứng

dụng ngân hàng số đến bảng thông tin tại chi nhánh. Việc công khai minh bạch này

không chỉ đáp ứng yêu cầu pháp lý, mà còn thể hiện tinh thần trách nhiệm và sự tôn

trọng khách hàng. Đặc biệt, việc minh bạch thời gian giải ngân sẽ giúp khách hàng dễ

dàng lập kế hoạch tài chính cá nhân, nâng cao trải nghiệm dịch vụ.

Ba là, minh bạch cần đi đôi với tính linh hoạt. NHTMCP Sài Gòn Thương Tín

phải thiết kế các gói tín dụng phù hợp với khả năng tài chính và đặc điểm của từng

nhóm khách hàng. Ví dụ, lao động trẻ có thể cần các gói vay nhỏ với lãi suất ưu đãi

ban đầu và thời gian trả nợ linh hoạt; hộ kinh doanh nhỏ cần các gói vay nhanh, thủ tục

gọn nhẹ để đáp ứng nhu cầu vốn lưu động; trong khi nhóm khách hàng thu nhập cao

lại chú trọng đến các khoản vay lớn, dài hạn với ưu đãi về phí dịch vụ và chăm sóc đặc

biệt.

70

Bốn là, sự linh hoạt trong chính sách tín dụng còn giúp NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín đa dạng hóa danh mục khách hàng, từ đó phân tán rủi ro và gia tăng hiệu

quả kinh doanh. Khi mỗi phân khúc khách hàng được phục vụ bằng những sản phẩm

phù hợp, ngân hàng không chỉ thỏa mãn nhu cầu riêng biệt, mà còn nâng cao khả năng

giữ chân khách hàng lâu dài.

Năm là, minh bạch và linh hoạt cũng góp phần nâng cao hiệu quả cạnh tranh.

Trong khi nhiều tổ chức tín dụng khác có thể tập trung vào cạnh tranh lãi suất,

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín tạo sự khác biệt bằng chính sách rõ ràng, dễ hiểu và

linh hoạt. Khách hàng sẽ có xu hướng lựa chọn ngân hàng mang lại cho họ cảm giác

tin tưởng và phù hợp, thay vì chỉ nhìn vào yếu tố chi phí.

Sáu là, để hiện thực hóa phương hướng này, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần

đồng bộ giữa công nghệ, quy trình và con người. Công nghệ hỗ trợ công khai minh

bạch và cập nhật thông tin kịp thời; quy trình chuẩn hóa đảm bảo tính công bằng trong

xét duyệt; còn đội ngũ nhân viên đóng vai trò cầu nối, tư vấn rõ ràng và giải thích thấu

đáo cho khách hàng. Khi ba yếu tố này vận hành hài hòa, niềm tin và sự an tâm của

khách hàng sẽ được củng cố vững chắc.

Bảy là, minh bạch và linh hoạt trong chính sách tín dụng không chỉ là cam kết

đối với khách hàng, mà còn là chiến lược phát triển bền vững. Khi khách hàng cảm

nhận được sự công bằng và phù hợp, họ sẽ duy trì quan hệ lâu dài, thậm chí trở thành

kênh quảng bá tích cực cho ngân hàng. Đây chính là lợi thế cạnh tranh khó sao chép,

giúp Sacombank phát triển ổn định và khẳng định vị thế trong hệ thống tài chính -

ngân hàng Việt Nam đến năm 2030.

3.1.2.5. Phương hướng chú trọng công tác chăm sóc khách hàng sau vay

Phương hướng chú trọng công tác chăm sóc khách hàng sau vay của Ngân hàng

TMCP Sài Gòn Thương Tín là bước đi quan trọng nhằm khép kín chuỗi trải nghiệm

dịch vụ tín dụng cá nhân. Nếu các giai đoạn trước tập trung vào thẩm định, phê duyệt

và giải ngân, thì giai đoạn sau vay chính là yếu tố quyết định đến mức độ gắn bó lâu

dài và khả năng chuyển đổi khách hàng từ “người sử dụng dịch vụ” sang “người ủng

hộ thương hiệu”. Cụ thể:

Một là, chăm sóc khách hàng sau vay thể hiện cam kết đồng hành lâu dài của

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín. Khi khách hàng nhận được sự hỗ trợ liên tục, họ sẽ

cảm thấy mình không bị bỏ rơi sau khi hoàn tất thủ tục vay, mà luôn có ngân hàng

71 theo sát và chia sẻ trách nhiệm tài chính. Điều này tạo ra sự an tâm, đặc biệt với nhóm

khách hàng lần đầu vay vốn hoặc những khách hàng còn thiếu kinh nghiệm quản lý tài

chính cá nhân.

Hai là, một trong những biện pháp hiệu quả là nhắc nhở lịch trả nợ. Việc gửi

thông báo qua SMS, email hoặc ứng dụng di động không chỉ giúp khách hàng tránh

tình trạng trả chậm, mà còn hỗ trợ họ quản lý tài chính tốt hơn. Đây là hành động nhỏ

nhưng tạo nên trải nghiệm tích cực, bởi khách hàng sẽ đánh giá cao sự quan tâm và hỗ

trợ kịp thời từ phía ngân hàng.

Ba là, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần triển khai các hoạt động cung cấp

thông tin ưu đãi và sản phẩm bổ sung cho khách hàng sau vay. Ví dụ, khách hàng vay

mua nhà có thể được giới thiệu gói bảo hiểm nhân thọ hoặc ưu đãi thẻ tín dụng, trong

khi khách hàng vay kinh doanh nhỏ có thể được gợi ý gói vay vốn lưu động hoặc giải

pháp quản lý dòng tiền. Cách tiếp cận này vừa mang lại lợi ích thiết thực cho khách

hàng, vừa giúp NHTMCP Sài Gòn Thương Tín mở rộng doanh thu chéo.

Bốn là, các chương trình tri ân khách hàng lâu năm sẽ góp phần tăng cường sự

gắn bó. Những hình thức như giảm lãi suất cho khoản vay tiếp theo, tặng quà vào dịp

đặc biệt, hay tổ chức sự kiện tri ân sẽ khiến khách hàng cảm thấy được trân trọng và

coi trọng. Đây là yếu tố cảm xúc quan trọng trong việc chuyển hóa sự hài lòng thành

lòng trung thành.

Năm là, chăm sóc khách hàng sau vay còn là kênh quan trọng để thu thập phản

hồi và cải tiến dịch vụ. Qua quá trình tiếp xúc, ngân hàng có thể nắm bắt kịp thời khó

khăn, vướng mắc của khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ, từ đó điều chỉnh chính

sách và quy trình hợp lý hơn. Điều này giúp nâng cao chất lượng dịch vụ không chỉ

cho khách hàng hiện tại mà còn cho toàn bộ hệ thống.

Sáu là, việc chú trọng giai đoạn sau vay giúp NHTMCP Sài Gòn Thương Tín gia

tăng chỉ số lòng trung thành và hành vi giới thiệu dịch vụ (Word of Mouth). Một

khách hàng được chăm sóc chu đáo sẽ có xu hướng quay lại khi có nhu cầu mới và sẵn

sàng giới thiệu Sacombank cho người thân, bạn bè. Đây là kênh quảng bá tự nhiên,

hiệu quả và ít tốn kém nhất, đồng thời có sức thuyết phục cao hơn các hình thức quảng

cáo truyền thống.

Bảy là, chăm sóc khách hàng sau vay không chỉ là hoạt động hỗ trợ, mà còn là

chiến lược quản trị quan hệ khách hàng (CRM) dài hạn. Khi NHTMCP Sài Gòn

72 Thương Tín tích hợp dữ liệu khách hàng trong hệ thống quản lý hiện đại, theo dõi

hành vi và nhu cầu của từng cá nhân, ngân hàng có thể cá nhân hóa trải nghiệm và gia

tăng giá trị trọn đời khách hàng (Customer Lifetime Value). Đây chính là yếu tố cốt lõi

giúp NHTMCP Sài Gòn Thương Tín phát triển bền vững, vượt lên trong môi trường

cạnh tranh khốc liệt.

Nhìn tổng thể, năm phương hướng nâng cao CLDVTD đối với KHCN mà

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín xác định đến năm 2030 đã thể hiện một tầm nhìn

chiến lược toàn diện, đồng bộ và có tính thực tiễn cao. Các phương hướng này bao

gồm: (1) lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động; (2) kết hợp hài hòa giữa

dịch vụ truyền thống và ngân hàng số; (3) đầu tư đồng bộ vào hạ tầng công nghệ và cơ

sở vật chất; (4) minh bạch và linh hoạt trong chính sách tín dụng; (5) chú trọng công

tác chăm sóc khách hàng sau vay. Đây là một hệ thống giải pháp có mối quan hệ bổ

trợ lẫn nhau: từ việc thay đổi tư duy quản trị hướng đến khách hàng, tối ưu hóa kênh

phục vụ, hiện đại hóa hạ tầng, đảm bảo sự minh bạch, cho đến củng cố mối quan hệ

sau vay. Tất cả nhằm tạo ra một trải nghiệm dịch vụ liền mạch, đáng tin cậy và khác

biệt. Có thể khẳng định rằng, với cách tiếp cận này, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín

không chỉ nâng cao CLDVTD trong ngắn hạn, mà còn từng bước xây dựng lợi thế

cạnh tranh dài hạn, hướng tới hình ảnh một ngân hàng hiện đại, thân thiện và phát triển

bền vững trong kỷ nguyên số.

3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách

hàng cá nhân tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín

3.2.1. Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất

3.2.1.1. Căn cứ đề xuất giải pháp

Kết quả phân tích tại Chương 2 cho thấy, KHCN sử dụng DVTD đánh giá tích

cực cơ sở vật chất của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, đặc biệt là hệ thống thiết bị hỗ

trợ giao dịch hiện đại (đạt 4,16 điểm trên thang đo 5 điểm). Tuy nhiên, tiêu chí về giao

diện ứng dụng ngân hàng chỉ đạt 3,96–3,98 điểm trên thang đo 5 điểm, thấp nhất trong

nhóm này, phản ánh trải nghiệm số chưa đáp ứng kỳ vọng của KHCN, nhất là nhóm

trung niên và cao tuổi. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng, cơ sở

vật chất - bao gồm cả hạ tầng trực tiếp tại quầy và nền tảng số - là một trong những

yếu tố quyết định đến CLDVTD và sự hài lòng của KHCN. Do vậy, việc nâng cao

chất lượng cơ sở vật chất là giải pháp cần thiết và cấp bách. Bên cạnh đó, sự phát triển

73 mạnh mẽ của ngân hàng số trong thời kỳ hậu COVID-19 càng cho thấy rõ khoảng

cách kỳ vọng của khách hàng đối với các tiện ích số so với thực tế triển khai, tạo sức

ép buộc NHTMCP Sài Gòn Thương Tín phải cải thiện đồng bộ cả hạ tầng trực tuyến

lẫn trực tiếp.

3.2.1.2. Nội dung giải pháp

Để nâng cao chất lượng cơ sở vật chất, giải pháp cần triển khai theo hai hướng

song song:

Một là, nâng cấp cơ sở vật chất tại các chi nhánh và phòng giao dịch: cải thiện

không gian giao dịch hiện đại, sạch sẽ, tiện nghi; bổ sung thiết bị tự động như máy lấy

số thông minh, kiosk đa chức năng, máy rút - nộp tiền tự động. Điều này giúp giảm tải

cho nhân viên trong giờ cao điểm, đồng thời rút ngắn thời gian chờ đợi của KHCN.

Ngoài ra, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần thiết kế không gian giao dịch thân thiện

với nhiều đối tượng khách hàng, đặc biệt là người cao tuổi và người khuyết tật, thông

qua các quầy giao dịch ưu tiên, bảng chỉ dẫn rõ ràng và hỗ trợ trực tiếp từ nhân viên.

Hai là, hoàn thiện nền tảng ngân hàng số và ứng dụng di động: thiết kế lại giao

diện App theo hướng trực quan, dễ thao tác, bổ sung tính năng tra cứu nhanh, hướng

dẫn sử dụng bằng hình ảnh và video. Đồng thời, tối ưu hóa tốc độ xử lý giao dịch, tăng

cường bảo mật và cá nhân hóa trải nghiệm dựa trên lịch sử giao dịch của từng KHCN.

Đồng thời, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần bổ sung thêm các tiện ích như chatbot

hỗ trợ 24/7, tổng đài thông minh tích hợp trực tiếp trên App, cũng như khả năng tích

hợp ví điện tử phổ biến để tạo sự liền mạch trong trải nghiệm số.

3.2.1.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Để thực hiện thành công, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần:

Một là, bố trí nguồn vốn đầu tư ổn định cho hạ tầng công nghệ thông tin và nâng

cấp chi nhánh.

Hai là, hợp tác với các công ty công nghệ, đặc biệt là Fintech, trong việc thiết kế

và phát triển ứng dụng ngân hàng số.

Ba là, xây dựng đội ngũ kỹ thuật chuyên trách để thường xuyên cập nhật, bảo trì

hệ thống và tiếp nhận phản hồi khách hàng nhằm cải tiến liên tục.

Bốn là, ban hành quy chuẩn nội bộ thống nhất về cơ sở vật chất tại tất cả các chi

nhánh, đảm bảo hình ảnh thương hiệu đồng nhất.

74

Năm là, thiết lập cơ chế giám sát độc lập định kỳ (ví dụ: khảo sát ẩn danh, đánh

giá bí mật – mystery shopping) để kiểm tra mức độ đồng bộ giữa các chi nhánh và

mức độ hài lòng thực tế của khách hàng đối với hạ tầng số và cơ sở vật chất.

3.2.1.4. Kết quả kỳ vọng của giải pháp

Việc nâng cao chất lượng cơ sở vật chất được kỳ vọng sẽ:

Một là, tăng điểm hài lòng của khách hàng về cơ sở vật chất và hạ tầng số lên

mức ≥ 4,3/5 điểm.

Hai là, giảm thiểu tình trạng quá tải tại quầy, rút ngắn thời gian chờ giao dịch từ

15–20%.

Ba là, củng cố hình ảnh Sacombank là ngân hàng hiện đại, thân thiện, hướng tới

khách hàng.

Bốn là, thu hút và giữ chân nhóm khách hàng trẻ có thói quen sử dụng dịch vụ

ngân hàng số, đồng thời vẫn đảm bảo sự thuận tiện cho nhóm khách hàng trung niên

và cao tuổi.

Năm là, nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn của NHTMCP Sài Gòn Thương

Tín thông qua việc hình thành hệ sinh thái dịch vụ đồng bộ, nơi khách hàng có thể lựa

chọn linh hoạt giữa giao dịch truyền thống và giao dịch số mà vẫn đảm bảo sự nhất

quán về trải nghiệm.

3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

3.2.2.1. Căn cứ đề xuất giải pháp

Kết quả khảo sát tại Chương 2 cho thấy đội ngũ nhân viên NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín được khách hàng đánh giá rất cao về năng lực nghiệp vụ, chuyên môn

(điểm trung bình 4,36 điểm trên thang đo 5 điểm, cao nhất trong toàn bộ các tiêu chí).

Tuy nhiên, một số hạn chế vẫn tồn tại, như kỹ năng tư vấn sản phẩm tín dụng chưa thật

sự rõ ràng (chỉ đạt 3,94–3,97 điểm trên thang đo 5 điểm) và khả năng duy trì sự chu

đáo trong giờ cao điểm còn hạn chế (3,93–3,96 điểm trên thang đo 5 điểm). Điều này

phản ánh sự thiếu đồng đều về kỹ năng mềm và phương pháp phục vụ của nhân viên,

dễ dẫn đến sự khác biệt trong trải nghiệm KHCN. Vì vậy, nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực, cả về chuyên môn và kỹ năng giao tiếp, là giải pháp mang tính then chốt.

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các kỹ năng công nghệ số (digital skills)

của nhân viên chưa được khai thác đúng mức, trong khi đây là yếu tố ngày càng quan

trọng để hỗ trợ khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng số.

75

3.2.2.2. Nội dung giải pháp

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giải pháp cần triển khai trên các phương

diện:

Một là, chuẩn hóa hoạt động đào tạo nhân viên: xây dựng chương trình đào tạo

định kỳ về nghiệp vụ tín dụng, quy định pháp luật, sản phẩm mới, đồng thời chú trọng

kỹ năng mềm như giao tiếp, tư vấn, lắng nghe, xử lý tình huống. Chương trình đào tạo

tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần tích hợp các tình huống mô phỏng (case study,

role-play) để nhân viên rèn luyện phản xạ thực tế, tránh tình trạng học lý thuyết suông.

Hai là, thiết lập “checklist tư vấn chuẩn”: xây dựng bộ tài liệu hướng dẫn tư vấn

sản phẩm tín dụng đơn giản, dễ hiểu, thống nhất trên toàn hệ thống. Điều này giúp hạn

chế sự chênh lệch giữa các chi nhánh và nâng cao tính minh bạch trong tư vấn. Bên

cạnh đó, checklist cũng cần được số hóa và tích hợp trên hệ thống nội bộ, giúp nhân

viên tra cứu nhanh trong khi giao dịch.

Ba là, gắn kết quả phục vụ khách hàng với cơ chế đánh giá và khen thưởng: áp

dụng hệ thống KPI, trong đó mức độ hài lòng của khách hàng là một tiêu chí quan

trọng để đánh giá hiệu quả công việc, khuyến khích nhân viên nâng cao chất lượng

phục vụ. Bên cạnh đó, KPI nên được kết hợp với khảo sát ẩn danh và phản hồi trực

tiếp từ khách hàng để bảo đảm tính khách quan.

Bốn là, xây dựng văn hóa dịch vụ khách hàng: khuyến khích tinh thần “tận tâm -

trách nhiệm - chuyên nghiệp”, coi sự hài lòng của khách hàng là thước đo thành công.

Việc xây dựng văn hóa này có thể được lồng ghép qua các chiến dịch nội bộ như

“Khách hàng là trọng tâm”, hay các hoạt động thi đua hàng quý để tạo động lực và lan

tỏa tinh thần phục vụ.

3.2.2.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Để triển khai giải pháp, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần:

Một là, đầu tư ngân sách cho hoạt động đào tạo, kết hợp mời chuyên gia bên

ngoài và tổ chức đào tạo nội bộ.

Hai là, hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự (HRM) để theo dõi năng lực, tiến bộ

và phản hồi của từng nhân viên.

Ba là, xây dựng cơ chế khuyến khích, đãi ngộ hợp lý, gắn quyền lợi với hiệu quả

phục vụ khách hàng.

76

Bốn là, ban hành quy định nội bộ về chuẩn mực giao tiếp, ứng xử của nhân viên

trong mọi tình huống giao dịch.

Năm là, ứng dụng công nghệ số trong quản lý nhân sự (E-learning, hệ thống

LMS) để đào tạo liên tục và linh hoạt, giúp nhân viên cập nhật kiến thức và kỹ năng

bất cứ lúc nào.

3.2.2.4. Kết quả kỳ vọng của giải pháp

Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được kỳ vọng sẽ:

Một là, tăng điểm trung bình về kỹ năng tư vấn và sự chu đáo trong phục vụ lên

mức ≥ 4,2 điểm trên thang đo 5 điểm.

Hai là, hình thành đội ngũ nhân viên đồng đều về trình độ nghiệp vụ và kỹ năng

mềm, hạn chế tình trạng chênh lệch chất lượng phục vụ giữa các chi nhánh.

Ba là, gia tăng mức độ tin cậy, niềm tin và sự hài lòng của khách hàng, từ đó

nâng cao lòng trung thành và khả năng giới thiệu dịch vụ cho người khác.

Bốn là, xây dựng hình ảnh NHTMCP Sài Gòn Thương Tín là ngân hàng có đội

ngũ nhân viên chuyên nghiệp - tận tâm - hiện đại, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững

trong bối cảnh hội nhập.

Năm là, gia tăng năng lực thích ứng của nhân viên trước xu thế ngân hàng số,

giúp họ trở thành “đại sứ thương hiệu” không chỉ tại quầy mà còn trên các kênh trực

tuyến.

3.2.3. Nâng cao chất lượng, quy trình phục vụ và phương pháp làm việc

3.2.3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp

Kết quả khảo sát trong Chương 2 cho thấy, mặc dù khách hàng đánh giá cao về

tốc độ giải ngân (4,08 điểm trên thang đo 5 điểm) và sự minh bạch trong tư vấn điều

kiện vay (4,09 điểm trên thang đo 5 điểm), nhưng tiêu chí “các bước xử lý hồ sơ minh

bạch, thuận tiện” chỉ đạt 3,92 điểm trên thang đo 5 điểm - thấp nhất trong nhóm đánh

giá quy trình. Bên cạnh đó, sự khác biệt giữa các chi nhánh dẫn đến tình trạng thời

gian giải ngân và mức độ hỗ trợ không đồng đều, tạo cảm giác thiếu nhất quán trong

trải nghiệm dịch vụ. Đây là căn cứ quan trọng để NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần

cải tiến quy trình phục vụ và phương pháp làm việc nhằm đảm bảo sự minh bạch,

thống nhất và thuận tiện cho khách hàng. Ngoài ra, trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay,

quy trình phục vụ chậm hoặc thiếu minh bạch không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng,

mà còn có thể khiến khách hàng chuyển sang đối thủ có dịch vụ linh hoạt hơn. Vì vậy,

77 việc cải tiến quy trình không chỉ là yêu cầu nội bộ, mà còn mang tính sống còn để duy

trì và mở rộng thị phần tín dụng cá nhân.

3.2.3.2. Nội dung giải pháp

Để nâng cao chất lượng, quy trình phục vụ và phương pháp làm việc tại

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, các giải pháp cần triển khai đồng bộ theo các hướng

sau:

Một là, chuẩn hóa quy trình phục vụ: xây dựng quy trình tín dụng thống nhất trên

toàn hệ thống, áp dụng mô hình “một cửa” để khách hàng chỉ cần giao dịch tại một

điểm duy nhất, giảm tình trạng bổ sung hồ sơ nhiều lần. Song song đó, ngân hàng cần

thiết lập các chỉ số đo lường hiệu quả quy trình (Process KPIs) nhằm theo dõi thường

xuyên mức độ tuân thủ và phát hiện sớm những điểm nghẽn.

Hai là, ứng dụng công nghệ trong xử lý hồ sơ: triển khai hồ sơ điện tử, chữ ký

số, lưu trữ và chia sẻ dữ liệu trên hệ thống Core Banking hiện đại để đảm bảo tính

minh bạch và rút ngắn thời gian xử lý. Việc kết nối dữ liệu liên thông với các cơ quan

công chứng, thuế, và bảo hiểm xã hội cũng cần được xem xét để giảm thiểu tình trạng

khách hàng phải bổ sung giấy tờ nhiều lần.

Ba là, cải tiến phương pháp làm việc: áp dụng quy trình tự động phân loại hồ sơ

theo mức độ phức tạp, đối với hồ sơ đơn giản có thể giải quyết nhanh trong 24-48 giờ;

hồ sơ phức tạp sẽ được phân công cán bộ có kinh nghiệm xử lý. Điều này cần đi kèm

với cơ chế giám sát tiến độ tự động để hạn chế tình trạng trì trệ hoặc đùn đẩy trách

nhiệm giữa các bộ phận.

Bốn là, tăng cường hỗ trợ khách hàng trực tuyến: xây dựng kênh theo dõi tình

trạng hồ sơ vay trên ứng dụng hoặc website, giúp khách hàng chủ động nắm được tiến

độ giải quyết, hạn chế tình trạng phải liên hệ nhiều lần. Ngoài ra, NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín có thể bổ sung tính năng chatbot thông minh hoặc tổng đài ảo để giải đáp

ngay các thắc mắc cơ bản, giảm tải cho nhân viên và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

3.2.3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Để thực hiện tốt giải pháp trên, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần:

Một là, đầu tư nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, bảo đảm năng lực xử lý dữ

liệu lớn và bảo mật cao.

Hai là, ban hành bộ quy chuẩn nội bộ về quy trình phục vụ thống nhất trên toàn

hệ thống, đi kèm cơ chế giám sát và đánh giá hiệu quả định kỳ.

78

Ba là, đào tạo nhân viên về kỹ năng xử lý hồ sơ điện tử, kỹ năng sử dụng công cụ

công nghệ mới, đồng thời khuyến khích tinh thần làm việc linh hoạt, chủ động.

Bốn là, có sự phối hợp chặt chẽ với Ngân hàng Nhà nước và các cơ quan quản lý

trong việc công nhận giá trị pháp lý của chữ ký số, hồ sơ điện tử.

Năm là, thiết lập cơ chế phản hồi nhanh từ khách hàng sau mỗi giao dịch hồ sơ

tín dụng, coi đây là chỉ báo quan trọng để điều chỉnh quy trình kịp thời.

3.2.3.4. Kết quả kỳ vọng của giải pháp

Việc cải tiến quy trình phục vụ và phương pháp làm việc được kỳ vọng sẽ mang

lại những kết quả sau:

Một là, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ và giải ngân từ 20-30% so với hiện nay.

Hai là, giảm tình trạng sai sót, yêu cầu bổ sung hồ sơ nhiều lần, qua đó nâng cao

tính minh bạch và sự thuận tiện cho khách hàng.

Ba là, tăng điểm hài lòng của khách hàng đối với quy trình xử lý hồ sơ lên mức ≥

4,2 điểm trên thang đo 5 điểm.

Bốn là, hình thành phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại và minh bạch,

qua đó củng cố uy tín NHTMCP Sài Gòn Thương Tín và tạo dựng lợi thế cạnh tranh

bền vững trên thị trường tín dụng.

Năm là, xây dựng được “chuẩn dịch vụ NHTMCP Sài Gòn Thương Tín” thống

nhất trên toàn hệ thống, đảm bảo khách hàng có trải nghiệm đồng nhất dù giao dịch ở

bất kỳ chi nhánh nào.

3.2.4. Nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng ngân hàng

3.2.4.1. Căn cứ đề xuất giải pháp

Kết quả khảo sát tại Chương 2 cho thấy, KHCN đánh giá tích cực về DVTD của

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, đặc biệt ở các tiêu chí lãi suất, phí dịch vụ hợp lý

(4,24 điểm trên thang đo 5 điểm) và điều kiện vay phù hợp (4,13 điểm trên thang đo 5

điểm). Tuy nhiên, mức độ hài lòng chung chỉ đạt 4,01 điểm trên thang đo 5 điểm và

tiêu chí “sẵn sàng giới thiệu dịch vụ tín dụng cho người khác” ở mức thấp nhất (3,97

điểm trên thang đo 5 điểm). Điều này phản ánh thực tế rằng mặc dù khách hàng có xu

hướng tiếp tục sử dụng dịch vụ, nhưng sự gắn kết chưa đủ mạnh để chuyển hóa thành

lòng trung thành bền vững. Hạn chế này xuất phát từ việc chính sách ưu đãi, chăm sóc

sau vay và các hoạt động hỗ trợ khách hàng chưa được triển khai đồng bộ. Do đó,

nâng cao CLDVTD là giải pháp trọng tâm để gia tăng lợi thế cạnh tranh. Đặc biệt,

79 trong bối cảnh các ngân hàng số và công ty tài chính tiêu dùng đang mở rộng thị phần,

việc NHTMCP Sài Gòn Thương Tín chỉ dừng lại ở “khách hàng hài lòng” mà chưa đạt

đến “khách hàng trung thành” sẽ làm giảm sức cạnh tranh lâu dài. Đây chính là lý do

cấp bách để củng cố toàn diện CLDVTD.

3.2.4.2. Nội dung giải pháp

Để nâng cao CLDVTDNH tại NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, giải pháp cần

triển khai theo các hướng:

Một là, đa dạng hóa sản phẩm tín dụng: thiết kế các gói vay linh hoạt theo nhu

cầu từng nhóm khách hàng (lao động trẻ, hộ kinh doanh cá thể, khách hàng có thu

nhập cao), kết hợp với các sản phẩm bổ trợ như bảo hiểm tín dụng, dịch vụ tiết kiệm

tích lũy. Các gói vay cần được “đóng gói” theo hành trình cuộc sống (life-cycle

lending), ví dụ: gói vay học tập - khởi nghiệp, gói vay mua nhà - an cư, gói vay hưu trí

- chăm sóc sức khỏe.

Hai là, tăng cường chính sách ưu đãi và hỗ trợ: áp dụng cơ chế giảm lãi suất cho

khách hàng vay lại, miễn giảm phí cho khách hàng trả nợ đúng hạn, hoặc triển khai gói

ưu đãi dành riêng cho khách hàng thân thiết. Chính sách này có thể kết hợp với mô

hình “tín dụng thưởng” (reward credit), trong đó khách hàng càng duy trì lịch sử tín

dụng tốt thì càng được hưởng ưu đãi nhiều hơn.

Ba là, phát triển chương trình khách hàng trung thành và giới thiệu dịch vụ: xây

dựng hệ thống tích điểm, đổi quà hoặc ưu đãi lãi suất cho khách hàng giới thiệu bạn

bè, người thân vay vốn. Đây không chỉ là công cụ marketing hiệu quả mà còn giúp

ngân hàng tận dụng “truyền miệng tích cực” như một kênh quảng bá tự nhiên và ít tốn

kém.

Bốn là, chăm sóc khách hàng sau vay: duy trì liên lạc thường xuyên, hỗ trợ kịp

thời các khó khăn trong quá trình trả nợ, đồng thời cung cấp thông tin sớm về các gói

vay mới hoặc ưu đãi đặc biệt. Việc triển khai chăm sóc sau vay cần được cá nhân hóa

dựa trên dữ liệu CRM, đảm bảo rằng khách hàng cảm nhận được sự quan tâm riêng

biệt thay vì thông điệp chung chung.

3.2.4.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Để triển khai hiệu quả giải pháp nâng cao CLDVTDNH, NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín cần:

80

Một là, hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) nhằm theo dõi

lịch sử tín dụng và cá nhân hóa dịch vụ.

Hai là, đảm bảo nguồn lực tài chính đủ mạnh để triển khai chính sách ưu đãi,

đồng thời cân bằng với mục tiêu lợi nhuận.

Ba là, đào tạo nhân viên bộ phận tín dụng và chăm sóc khách hàng về kỹ năng tư

vấn, giao tiếp và chăm sóc sau vay.

Bốn là, xây dựng cơ chế phối hợp chặt chẽ giữa khối tín dụng, marketing và công

nghệ thông tin để đồng bộ hóa sản phẩm - chính sách - truyền thông.

Năm là, thiết lập hệ thống đo lường tự động về chỉ số hài lòng (CSI) và chỉ số

trung thành (NPS) để kịp thời đánh giá hiệu quả của các chính sách nâng cao

CLDVTD.

3.2.4.4. Kết quả kỳ vọng của giải pháp

Việc nâng cao CLDVTD được kỳ vọng sẽ mang lại các kết quả sau:

Một là, điểm hài lòng chung về dịch vụ tín dụng tăng từ 4,01 điểm lên ≥ 4,3 điểm

trên thang đo 5 điểm.

Hai là, tiêu chí “sẵn sàng giới thiệu dịch vụ cho người khác” cải thiện rõ rệt, đạt

≥ 4,2 điểm trên thang đo 5 điểm, qua đó gia tăng tỷ lệ khách hàng trung thành.

Ba là, củng cố hình ảnh NHTMCP Sài Gòn Thương Tín là ngân hàng có dịch vụ

tín dụng minh bạch, linh hoạt và thân thiện, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng

cá nhân.

Bốn là, tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn thông qua việc biến sự hài lòng thành lòng

trung thành và chuyển hóa lòng trung thành thành kênh quảng bá tự nhiên, bền vững.

Năm là, gia tăng tỷ lệ khách hàng quay lại sử dụng DVTD ít nhất một lần trong

vòng 2–3 năm, đồng thời mở rộng tệp khách hàng mới thông qua hiệu ứng lan tỏa từ

nhóm khách hàng trung thành.

3.2.5. Nâng cao công tác chăm sóc khách hàng sau vay

3.2.5.1. Căn cứ đề xuất giải pháp

Thực tế khảo sát cho thấy, mặc dù khách hàng đánh giá cao ở các tiêu chí về tốc

độ giải ngân và sự minh bạch trong điều kiện vay, nhưng công tác chăm sóc sau vay

vẫn chưa được chú trọng đúng mức. Nhiều khách hàng phản ánh rằng sự quan tâm của

ngân hàng thường dừng lại ở giai đoạn ký hợp đồng và giải ngân, trong khi quá trình

trả nợ kéo dài lại ít nhận được sự đồng hành. Điều này dẫn đến khoảng cách trong trải

81 nghiệm khách hàng, khiến họ khó hình thành sự gắn kết lâu dài. Đặc biệt, trong bối

cảnh cạnh tranh dịch vụ tài chính cá nhân, chăm sóc sau vay không chỉ là hoạt động hỗ

trợ mà còn là công cụ chiến lược để ngân hàng duy trì khách hàng hiện hữu và khai

thác thêm giá trị từ họ.

3.2.5.2. Nội dung giải pháp

Để nâng cao hiệu quả chăm sóc khách hàng sau vay, NHTMCP Sài Gòn Thương

Tín cần triển khai các giải pháp đồng bộ:

Một là, thiết lập hệ thống nhắc nhở thông minh: gửi tin nhắn, email hoặc thông

báo trên ứng dụng về lịch trả nợ, khoản lãi đến hạn, đồng thời đưa ra gợi ý quản lý tài

chính phù hợp. Có thể áp dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để dự báo thói quen trả nợ của

khách hàng, từ đó nhắc nhở mang tính cá nhân hóa thay vì thông báo chung chung.

Hai là, triển khai các chương trình hỗ trợ kịp thời: trong trường hợp khách hàng

gặp khó khăn về tài chính, ngân hàng cần có chính sách giãn nợ, cơ cấu lại khoản vay

hoặc tư vấn giải pháp thay thế. Điều này không chỉ giúp giảm tỷ lệ nợ xấu, mà còn thể

hiện sự đồng hành của ngân hàng với khách hàng.

Ba là, tăng cường các chương trình tri ân và ưu đãi sau vay: áp dụng giảm lãi

suất cho khách hàng vay lại, miễn phí dịch vụ đi kèm, hoặc tặng quà nhân dịp đặc biệt

như sinh nhật, ngày kỷ niệm hợp đồng. Việc cá nhân hóa các chương trình tri ân sẽ tạo

cảm giác thân thiện và gắn bó, thay vì các hình thức tặng quà đại trà.

Bốn là, xây dựng kênh phản hồi và tư vấn trực tuyến sau vay: khách hàng có thể

dễ dàng gửi phản hồi, khiếu nại hoặc yêu cầu hỗ trợ thông qua ứng dụng hoặc hotline

chuyên biệt. Kênh này cần có cam kết thời gian phản hồi (SLA) rõ ràng, ví dụ phản

hồi trong vòng 24 giờ làm việc, để củng cố niềm tin.

3.2.5.3. Điều kiện thực hiện giải pháp

Để thực hiện hiệu quả, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín cần:

Một là, đầu tư hệ thống CRM hiện đại để quản lý lịch sử tín dụng, theo dõi hành

vi và nhu cầu khách hàng sau vay.

Hai là, đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên trách chăm sóc khách hàng sau vay với

kỹ năng lắng nghe, tư vấn và xử lý tình huống.

Ba là, phối hợp giữa khối tín dụng, marketing và công nghệ thông tin để triển

khai các kênh hỗ trợ đa dạng và tiện lợi. Đồng thời, cần có cơ chế đánh giá định kỳ

82 công tác chăm sóc sau vay thông qua chỉ số hài lòng (CSI) và tỷ lệ khách hàng quay

lại vay vốn (Retention Rate).

3.2.5.4. Kết quả kỳ vọng của giải pháp

Việc nâng cao công tác chăm sóc khách hàng sau vay được kỳ vọng sẽ mang lại:

Một là, gia tăng mức độ hài lòng và an tâm của khách hàng trong suốt quá trình

trả nợ, hạn chế rủi ro tranh chấp.

Hai là, tỷ lệ khách hàng quay lại vay vốn tăng lên đáng kể, từ đó giảm chi phí

marketing để thu hút khách hàng mới.

Ba là, nâng cao hình ảnh của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín là ngân hàng thân

thiện, gắn bó và đồng hành cùng khách hàng trong mọi hoàn cảnh.

Bốn là, cải thiện tiêu chí “sẵn sàng giới thiệu dịch vụ cho người khác”, góp phần

mở rộng tệp khách hàng thông qua kênh truyền miệng.

Năm là, giảm tỷ lệ nợ quá hạn và nợ xấu nhờ cơ chế nhắc nhở, hỗ trợ kịp thời và

quản lý rủi ro chủ động.

83 KẾT LUẬN

Đề án đã tập trung nghiên cứu CLDVTD đối với KHCN tại NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín, một lĩnh vực có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động kinh doanh ngân

hàng thương mại hiện nay. Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan

đến DVTD và CLDVTD, Đề án đã phân tích, đánh giá thực trạng tại NHTMCP Sài

Gòn Thương Tín thông qua khảo sát khách hàng và các số liệu định lượng, từ đó chỉ ra

những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tồn tại.

Kết quả nghiên cứu cho thấy, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín đã đạt được nhiều

thành công, thể hiện qua cơ sở vật chất hiện đại, đội ngũ nhân viên có chuyên môn tốt,

quy trình tín dụng tương đối minh bạch và chính sách lãi suất, phí dịch vụ hợp lý. Đặc

biệt, yếu tố “niềm tin và sự an tâm” được khách hàng đánh giá cao, trở thành nền tảng

cho sự phát triển bền vững. Tuy nhiên, khảo sát thực tiễn tại NHTMCP Sài Gòn

Thương Tín cho thấy, NHTMCP Sài Gòn Thương Tín vẫn còn những hạn chế như trải

nghiệm số chưa tối ưu, chất lượng tư vấn sản phẩm tín dụng chưa đồng đều, sự chu

đáo trong giờ cao điểm còn hạn chế và mức độ trung thành của khách hàng lâu năm

chưa thật sự bền vững.

Trên cơ sở đó, Đề án đã đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện từ nâng cao cơ sở

vật chất, phát triển nguồn nhân lực, cải tiến quy trình phục vụ đến hoàn thiện dịch vụ

tín dụng và chính sách ưu đãi, đồng thời đưa ra các kiến nghị đối với Nhà nước,

NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, nhân viên và KHCN sử dụng DVTD tại NHTMCP

Sài Gòn Thương Tín. Nếu được triển khai đồng bộ, các giải pháp và kiến nghị này sẽ

góp phần nâng cao CLDVTD của NHTMCP Sài Gòn Thương Tín, gia tăng sự hài lòng

và lòng trung thành của KHCN, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh và khẳng định vị

thế của ngân hàng trong bối cảnh chuyển đổi số và hội nhập quốc tế sâu rộng.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Ngọc Ân (2024), Chất lượng tín dụng của Ngân hàng Thương mại cổ

phần Quân đội, Tạp chí Tài chính online, đăng ngày 08/05/2024, truy cập lần cuối

ngày 04/02/2025, https://tapchitaichinh.vn/chat-luong-tin-dung-cua-ngan-hang-

thuong-mai-co-phan-quan-doi.html

2. Nguyễn Thành Công (2017), Chất lượng dịch vụ tài chính – ngân hàng tại các

ngân hàng thương mại Việt Nam, Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Đại học ngân hàng TP.Hồ

Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh.

3. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2006), Quyết định số 35/2006/QĐ-NHNN

ngày 31/07/2006 ban hành Quy định về các nguyên tắc quản lý rủi ro trong hoạt động

ngân hàng điện tử;

4. Lê Thanh Hải (2022), Đề xuất mô hình đánh giá sự hài lòng của khách hàng

đối với chất lượng dịch vụ ngân hàng điện tử, Tạp chí Tài chính online, đăng ngày

30/4/2022, truy cập lần cuối ngày 04/02/2025, https://tapchitaichinh.vn/de-xuat-mo-

hinh-danh-gia-su-hai-long-cua-khach-hang-doi-voi-chat-luong-dich-vu-ngan-hang-

dien-tu.html

5. Hà Thạch (2012), Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Chi nhánh Ngân

hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Tỉnh Quảng Nam trong điều kiện hội nhập

kinh tế quốc tế, Luận án Tiến sĩ Kinh tế , Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

6. Trần Thị Thanh Thúy (2018), Chất lượng dịch vụ ngân hàng của các ngân

hàng thương mại Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, Học viện Ngân hàng, tr.29-30.

7. Ngô Mai Trang (2022), Sự hài lòng với dịch vụ ngân hàng điện tử của khách

hàng cá nhân, Luận án tiến sĩ Tâm lý học, Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân

văn, Đại học Quốc gia Hà Nội.

 Tài liệu nước ngoài

8. Beerli, A., Martin, J.D., and Quintana, A. (2004), A Model of Customer

Loyalty in the Retail Banking Market, European Journal of Marketing, Vol. 38, No.

1/2, pp. 253 - 275.

9. Cronin, J.J. and Taylor, S.A. (1992), Measuring service quality: a

reexamination and extension, Journal of Marketing, Vol. 6, July, pp. 55 - 68.

https://doi.org/10.1177/002224299205600304

10. Colgate, M. and Lang, B. (2001), Switching barriers in consumer markets:

an investigation of the financial services industry, Journal of Consumer Marketing,

Vol. 18, No. 4, pp. 332 - 347.

11. Kotler, P. (2000), Marketing Management, 10the, New Jersey, Prentice Hall.

12. Mishkin, F. S., & Eakins, S. G. (2019). Financial markets and institutions

(9th ed.). Pearson.

13. Parasuraman, A., V. A. Zeithaml & L. L. Berry (1985), A Conceptual Model

of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, pp.

41-50.

14. Parasuraman, A., V. A. Zeithaml & L. L. Berry, (1988). SERVQUAL. A

multiple - item scale Measuring consumer Perceptions of Service quality. Journal of

Retailing, 64 pp 12- 40.

15. Wal et al., (2002), A study on relationship between service quality and

customer satisfaction: An empirical evidence from Pakistan telecommunication

industry. October 2011, Management Science Letters 1(4):523-530.

DOI:10.5267/j.msl.2011.06.00

PHỤ LỤC 1

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Kính chào Ông/Bà!

Tôi đang thực hiện Đề án thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề

tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng cá nhân tại Ngân

hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín”. Để góp phần hoàn thiện

nghiên cứu này, tôi rất mong nhận được sự hỗ trợ của Ông/Bà về đánh giá chất

lượng dịch vụ tín dụng đối với khách hàng cá nhân tại Ngân hàng Thương mại

Cổ phần Sài Gòn Thương Tín hiện nay bằng cách đánh dấu X vào những

phương án phù hợp với Ông/Bà.

Tôi cam đoan mọi thông tin chia sẻ của Ông/Bà đều được giữ bí mật và chỉ

phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

I. Thông tin khách hàng

Câu hỏi

Câu trả lời

1. Giới tính:

 Nam

 Nữ

2. Độ tuổi

 18 – 25 tuổi  25 – 35

 35 – 50

 Trên 50

tuổi

tuổi

tuổi

3. Trình độ học vấn  Dưới Đại

 Đại học

 Trên Đại học

học

4. Thu nhập hàng

 Dưới 5 triệu  5 – 10 triệu  10 – 20

 Trên 20

tháng

triệu

triệu

5. Nghề nghiệp

 Cán bộ/

 Nhân viên

 Chủ DN

 Lao động

viên chức

DN

tự do

6. Thời gian sử dụng

 Dưới 1 năm  1-2 năm

 Trên 2

năm

dịch vụ tín dụng tại

Sacombank?

7. Kênh giao dịch tín

 Giao dịch qua ngân hàng số

 Giao dịch trực tiếp tại quầy

dụng chính?

(App/Mobile Banking)

 Cả hai hình thức trên

8. Loại sản phẩm tín  Vay tiêu dùng

 Vay kinh doanh

dụng đã

từng sử

 Vay mua nhà

 Khác (ghi rõ):…………….

dụng?

 Vay mua oto

II. Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ tín dụng

Ông/Bà đánh giá như thế nào về chất lượng dịch vụ tín dụng tại Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín?

Đánh giá của khách hàng

Hoàn

Ít

Rất

toàn

Bình

Đồng

TT

Biến số

đồng

đồng

không

thường

ý

ý

ý

đồng ý

Cơ sở vật chất

VC1 Không gian giao dịch sạch sẽ, tiện nghi

Thiết bị hiện đại hỗ trợ giao dịch nhanh

VC2

chóng

Hạ tầng công nghệ ngân hàng số thân thiện, dễ

VC3

dùng

VC4 Giao diện App ngân hàng rõ ràng, dễ thao tác

Đội ngũ nhân viên

Nhân viên tư vấn kỹ lưỡng, rõ ràng về sản

NV1

phẩm tín dụng

NV2 Nhân viên thân thiện, tôn trọng khách hàng

Nhân viên có năng lực nghiệp vụ, chuyên

NV3

môn tốt

Giải quyết khiếu nại, thắc mắc nhanh chóng,

NV4

hợp lý

Nhân viên chu đáo ngay cả trong giờ cao

NV5

điểm

Quy trình phục vụ

QT1 Hồ sơ vay vốn rõ ràng, dễ hiểu

Đánh giá của khách hàng

Hoàn

Ít

Rất

TT

Biến số

toàn

Bình

Đồng

đồng

đồng

không

thường

ý

ý

ý

đồng ý

QT2 Quy trình giải ngân hợp lý, nhanh gọn

Điều kiện vay và hạn mức được tư vấn đầy

QT3

đủ

QT4 Các bước xử lý hồ sơ minh bạch, thuận tiện

Chất lượng dịch vụ

CL1 Sản phẩm tín dụng đa dạng, đáp ứng nhu cầu

CL2 Lãi suất và phí dịch vụ hợp lý

CL3 Điều kiện vay phù hợp với năng lực tài chính

Ngân hàng có chính sách ưu đãi và hỗ trợ

CL4

hiệu quả

Đánh giá sự hài lòng của khách hàng cá

nhân về chất lượng dịch vụ tín dụng của

Ngân hàng

Tôi hài lòng với chất lượng dịch vụ tín dụng

HL1

tại Sacombank

Tôi cảm thấy yên tâm và tin tưởng khi vay tại

HL2

đây

Tôi sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ tín dụng của

HL3

Sacombank

Tôi sẵn sàng giới thiệu dịch vụ tín dụng

HL4

Sacombank cho người khác

Trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ông/Bà!