Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khối cơ quan Tổng Công ty Cô phần Bưu chính Viettel

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:99

Thêm vào BST

Báo xấu

2
lượt xem 0
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung của đề án "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khối cơ quan Tổng Công ty Cô phần Bưu chính Viettel" nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khối cơ quan VTP, rút ra những kết luận và đề xuất các giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Khối cơ quan VTP; Các đề xuất và kiến nghị thực hiện đề án, đưa ra bối cảnh xây dựng đề án và một số kiến nghị về điều kiện thực hiện đề án tại Khối cơ quan VTP.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khối cơ quan Tổng Công ty Cô phần Bưu chính Viettel

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI --------------------- PHẠM THỊ SAO TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ QUAN TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ HÀ NỘI - 2024
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ----------------------- PHẠM THỊ SAO TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHỐI CƠ QUAN TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL Ngành: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Mã số: 8340404 ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ Người hướng dẫn khoa học: PGS, TS. MAI THANH LAN HÀ NỘI - 2024
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản đề án “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khối cơ quan Tổng Công ty Cô phần Bưu chính Viettel” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Các số liệu và kết quả sử dụng trong đề án là hoàn toàn trung thực và có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Hà Nội, ngày tháng năm 2024 TÁC GIẢ ĐỀ ÁN Phạm Thị Sao
ii LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành đề án tốt nghiệp thạc sĩ: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khối cơ quan Tổng Công ty Cô phần Bưu chính Viettel” tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ từ các thầy, cô Trường Đại học Thương mại, CBCNV tại Khối cơ quan VTP. Tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu sắc. Tôi xin cảm ơn PGS, TS. Mai Thanh Lan - người hướng dẫn khoa học cho tôi thực hiện đề án tốt nghiệp, cô đã đã luôn tận tình, giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu đề án. Tôi xin cảm ơn Ban Tổng giám đốc VTP, thủ trưởng khối cơ quan và toàn thể CBCNV làm việc tại KCQ VTP đã tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp cho tôi các tài liệu thứ cấp để tôi nghiên cứu thực trạng TĐL cho người lao động làm việc tại Tổng công ty. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã luôn đồng hành, hỗ trợ tôi cả về vật chất, tinh thần để tôi thực hiện nghiên cứu đề tài. Mặc dù đã cố gắng tiếp cận nghiên cứu từ thực trạng trong quá trình làm việc tại KCQ VTP, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những đóng góp ý kiến của thầy, cô để đề tài được hoàn thiện hơn. Tôi chân thành cảm ơn./.
iii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Stt Chữ viết tắt Diễn giải nghĩa 1 CBNV Cán bộ, nhân viên 2 CBQL Cán bộ quản lý 3 KCQ Khối cơ quan 4 NLĐ Người lao động 5 NNL Nguồn nhân lực 6 VTP Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 7 SQ Sĩ quan 8 QNCN Quân nhân chuyên nghiệp 9 CNVCQP Công nhân và viên chức quốc phòng 10 TĐL TĐL
iv DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng Trang Thu nhập bình quân của CBNV Khối cơ quan VTP giai đoạn 2.1 19 2021-2023 2.2 Đánh giá của CBNV Khối cơ quan VTP về chính sách tiền lương 19 2.3 Đánh giá của CBNV Khối cơ quan VTP về tiền thưởng 22 2.4 Tỷ lệ chi trả phụ cấp thâm niên cho NLĐ tại KCQ VTP 24 2.5 Đánh giá của CBNV Khối cơ quan VTP về các khoản phụ cấp 25 2.6 Đánh giá của CBNV Khối cơ quan VTP về chế độ phúc lợi 27 2.7 Đánh giá của CBNV Khối cơ quan VTP về công việc 29 2.8 Đánh giá của CBNV KCQ VTP về đánh giá thực hiện công việc 32 2.9 Đánh giá của CBNV Khối cơ quan VTP về đào tạo nhân lực 33 2.10 Đánh giá của CBNV khối cơ quan VTP về môi trường làm việc 35 2.11 Đánh giá của người lao động về chương trình TĐL của KCQ VTP 38
v MỤC LỤC MỤC NỘI DUNG TRANG LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii DANH MỤC CÁC BẢNG iv MỤC LỤC v TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN viii PHẦN MỞ ĐẦU: 1 PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN 5 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TĐL LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO 1.1. 5 ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 5 Nội dung lý luận về TĐL làm việc cho người lao động trong 1.1.2 6 doanh nghiệp 1.1.2.1 Các công cụ TĐL làm việc cho người lao động 6 1.1.2.2 Tiêu chí đánh giá kết quả TĐL làm việc cho người lao động 9 CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ TĐL LÀM VIỆC CHO NGƯỜI 1.2 10 LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1 Kinh nghiệm thực tiễn tại một số doanh nghiệp 10 Bài học rút ra về TĐL làm việc cho người lao động trong 1.2.2 12 doanh nghiệp CƠ SỞ PHÁP LÝ VỀ TĐL LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO 1.3 13 ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP PHẦN 2: NỘI DUNG CỦA ĐỀ ÁN 14 KHÁI QUÁT VỀ KHỐI CƠ QUAN TỔNG CÔNG TY CỔ 2.1 14 PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 2.1.1 Giới thiệu về Khối cơ quan Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel 14 2.1.2 Kết quả hoạt động của VTP 14 2.1.3 Đặc điểm về nguồn nhân lực tại Khối cơ quan VTP 15 Các yếu tố môi trường tác động đến TĐL làm việc cho người 2.1.4 16 lao động tại Khối cơ quan VTP NỘI DUNG TĐL LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 2.2 16 TẠI KCQ VTP 2.2.1 Các công cụ TĐL làm việc cho người lao động tại Khối cơ quan VTP 17
vi MỤC NỘI DUNG TRANG TĐL làm việc cho người lao động khối cơ quan VTP bằng các 2.2.1.1 17 yếu tố vật chất TĐL làm việc cho người lao động tại Khối cơ quan VTP bằng 2.2.1.2 28 các yếu tố phi vật chất Các tiêu chí đánh giá động lực làm việc cho người lao động 2.2.2 36 tại KCQ VTP 2.2.2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của KCQ VTP 36 2.2.2.2 Ý thức chấp hành kỷ luật lao động tại Khối cơ quan VTP 37 2.2.2.3 Tỷ lệ người lao động nghỉ việc tại Khối cơ quan VTP 37 CÁC KẾT LUẬN VỀ THỰC TRẠNG TĐL LÀM VIỆC CHO 2.3 39 NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KCQ VTP 2.3.1 Những kết quả đạt được 39 2.3.1.1 Những kết quả đạt được trong TĐL làm việc bằng các công cụ vật chất 39 2.3.1.2 Những kết quả đạt được trong TĐL làm việc bằng các công cụ phi vật chất 39 2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 40 2.3.2.1 Những hạn chế còn tồn tại 40 2.3.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế 41 CÁC GIẢI PHÁP TĐL LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO 2.4 42 ĐỘNG TẠI KCQ VTP Giải pháp TĐL làm việc cho người lao động bằng các yếu tố 2.4.1 42 vật chất tại KCQ VTP 2.4.1.1 Hoàn thiện tiền lương tại KCQ VTP 42 2.4.1.2 Hoàn thiện tiền thưởng tại KCQ VTP 43 2.4.1.3 Hoàn thiện phụ cấp tại KCQ VTP 44 2.4.1.4 Hoàn thiện phúc lợi tại KCQ VTP 45 Giải pháp TĐL làm việc cho người lao động bằng các yếu tố 2.4.2 46 phi vật chất tại KCQ VTP 2.4.2.1 Hoàn thiện công việc tại KCQ VTP 46 2.4.2.2 Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại KCQ VTP 46 2.4.2.3 Hoàn thiện đào tạo và phát triển nhân lực tại KCQ VTP 48 2.4.2.4 Hoàn thiện môi trường làm việc tại KCQ VTP 49 PHẦN 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ 51 3.1 ĐỀ XUẤT TỔ CHỨC THỰC HIỆN 51 3.1.1 Bối cảnh thực hiện đề án 51
vii MỤC NỘI DUNG TRANG 3.1.1.1 Thuận lợi 51 3.1.1.2 Khó khăn 52 3.1.2 Phân công trách nhiệm thực hiện đề án 52 3.1.2.1 Đối với Ban Tổng Giám đốc VTP 53 3.1.2.2 Đối với Trưởng các phòng, Giám đốc các trung tâm thuộc Khối cơ quan VTP 54 3.1.2.3 Đối với Phòng Tổ chức lao động KCQ VTP 56 3.1.2.4 Đối với người lao động KCQ VTP 57 3.2 KIẾN NGHỊ VỀ ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP 58 3.2.1 Đối với Bộ Quốc phòng 58 3.2.2 Đối với Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội 59 KẾT LUẬN 60 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
viii TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN Trong mỗi doanh nghiệp, nhân lực là nguồn lực quan trọng hàng đầu đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng, chất lượng có vai trò quan trọng, tạo lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là bối cảnh có nhiều thay đổi. TĐL làm việc cho NLĐ là một trong những biện pháp thúc đẩy NLĐ nỗ lực hết mình, đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Trong bối cảnh của VTP, một đơn vị thuộc Viettel không ngừng hoàn thiện các chương trình TĐL qua chính sách phúc lợi, đãi ngộ tài chính và phi tài chính cho NLĐ nhằm thúc đẩy họ làm việc hiệu quả, phát triển, trở thành một trong 4 trụ cột của Tập đoàn. Để làm rõ thực trạng TĐL làm việc cho NLĐ tại KCQ VTP, đề án tập trung nghiên cứu làm rõ các nội dung sau: Phần 1: Cơ sở xây dựng đề án, tác giả đã khái quát cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn và cơ sở pháp lý về TĐL làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp. Phần 2: Nội dung của đề án, tác giả khái quát đặc điểm của KCQ VTP, thực trạng TĐL làm việc cho NLĐ tại Khối cơ quan VTP, rút ra các kết luận về kết quả đạt được, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân, từ đó đề xuất giải pháp giải quyết các vấn đề tồn tại, hoàn thiện TĐL cho NLĐ. Phần 3: Các đề xuất và kiến nghị, tác giả đã nêu bối cảnh thuận lợi, khó khăn trong quá trình thực hiện đề án, các đề kiến nghị về điều kiện thực hiện đề án. Từ khoá: TĐL làm việc; Động lực làm việc; VTP TĐL;
PHẦN MỞ ĐẦU: 1. Lý do lựa chọn chủ đề của đề án Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, góp phần trực tiếp vào sự phát triển và tiến bộ của xã hội. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, quốc tế như hiện nay, sự phát triển của các doanh nghiệp trở thành yếu tố then chốt góp phần vào sự tăng trưởng kinh tế đất nước. Nhân lực trong doanh nghiệp luôn là trọng tâm của chiến lược phát triển. Để khai thác tối đa năng lực của NLĐ, góp phần vào sự phát triển chung việc thúc đẩy động lực làm việc cho NLĐ là một trong những giải pháp có ý nghĩa quan trọng và cần thiết. Để phát huy tối đa hiệu quả của nguồn nhân lực, việc TĐL làm việc cho người lao động là vô cùng cần thiết, vì khả năng và động lực làm việc của họ đóng vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp (Werner và cộng sự, 2012). Người có động lực cao sẽ làm việc với sự cống hiến, kiên trì, sáng tạo, mang lại năng suất và chất lượng tốt. Ngược lại, người thiếu động lực sẽ không chỉ làm việc kém hiệu quả mà còn có xu hướng tránh công việc hoặc rời bỏ tổ chức khi có cơ hội (Ganta, 2014). Điều này cho thấy, khi các yếu tố khác không đổi, động lực làm việc có thể nâng cao năng suất và hiệu quả công việc (Phạm Thúy Hương và Phạm Thị Bích Ngọc, 2016), tạo ra lợi thế cạnh tranh và phát triển cho doanh nghiệp (Park và Word, 2012). Việc thúc đẩy động lực làm việc sẽ góp phần định hướng hành vi của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực hơn để đạt hiệu quả công việc tốt hơn. Các nghiên cứu của Seniwoliba (2014), Park và Word (2012), Kim (2011), Dieleman và cộng sự (2002) đã khẳng định rằng “động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hành vi mà còn thúc đẩy nhân viên vượt qua thách thức để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức”. Trong bối cảnh của Viettel hiện nay, Tập đoàn đã luôn chú trọng, đầu tư phát triển NNL một cách khoa học, có lộ trình rõ ràng và xây dựng các chính sách cho nhân lực một cách hợp lý, có tính cạnh tranh cao, thúc đẩy NLĐ làm việc hiệu quả, nâng cao trải nghiệm nhân viên. VTP là một đơn vị thuộc Viettel, kinh doanh trong lĩnh vực chuyển phát, bưu chính, quảng cáo, dịch vụ, … đã không ngừng chú trọng tới các biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ trong công ty, trong đó khối cơ quan là bộ phận đầu não có nhiệm vụ tham mưu, dẫn dắt các đơn vị trong VTP cùng thực hiện sứ mệnh của mình, cùng góp phần vào sự phát triển chung của VTP. Trong quá trình làm việc trực tiếp tại Khối cơ quan Tổng Công ty, tôi nhận thấy rằng TĐL làm việc cho CBNV nói chung, CBNV tại Khối cơ quan VTP nói riêng đã đạt được nhiều kết quả đáng ghi nhận, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số
2 hạn chế cần phải hoàn thiện. Để nghiên cứu, làm rõ vấn đề, tôi lựa chọn chủ đề của đề án: “TĐL làm việc cho người lao động tại KCQ VTP” để nghiên cứu. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án * Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện TĐL làm việc cho người lao động tại KCQ VTP. * Nhiệm vụ của đề án - Hệ thống hoá cơ sở xây dựng đề án trong đó hệ thống cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn và cơ sở pháp lý về TĐL làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp. - Nội dung của đề án nghiên cứu thực trạng TĐL làm việc cho người lao động tại KCQ VTP, rút ra những kết luận và đề xuất các giải pháp hoàn thiện TĐL làm việc cho NLĐ tại KCQ VTP. - Các đề xuất và kiến nghị thực hiện đề án, đưa ra bối cảnh xây dựng đề án và một số kiến nghị về điều kiện thực hiện đề án tại KCQ VTP. 3. Đối tượng và phạm vi của đề án * Đối tượng nghiên cứu: TĐL làm việc cho người lao động của doanh nghiệp nói chung, người lao động tại KCQ VTP nói riêng. Đối tượng nghiên cứu trong đề án bao gồm CBNV tại Khối cơ quan VTP (Sĩ quan, QNCN, CNVCQP, HĐLĐ). * Phạm vi của đề án - Phạm vi về thời gian: Đề án nghiên cứu TĐL làm việc cho người lao động trong giai đoạn 2021-2023 và thực tiễn đang diễn ra trong năm 2024. - Phạm vi về không gian: KCQ VTP (địa chỉ tại Số 1, ngõ 13 Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội) - Về nội dung nghiên cứu: Đề án tập trung nghiên cứu vào hoạt động TĐL làm việc cho NLĐ tại KCQ VTP, cụ thể: (1) Tiếp cận nghiên cứu: Đề án tiếp cận nghiên cứu ngành Quản trị nhân lực. (2) Khách thể nghiên cứu: CBCNV, NLĐ đang làm việc tại KCQ VTP bao gồm SQ, QNCN, CNVCQP và HĐLĐ. (3) Nội dung nghiên cứu: Đề án tập trung nghiên cứu thực trạng TĐL làm việc cho người lao động tại KCQ VTP. Chỉ ra các yếu tố tác động đến TĐL làm việc cho người lao động tại KCQ VTP. Đánh giá và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm TĐL làm việc cho người lao động tại KCQ VTP. Đề án xác định bối cảnh thực hiện, phân công trách nhiệm thực hiện đề án và đề xuất các điều kiện thực hiện giải pháp. 4. Quy trình và phương pháp thực hiện đề án * Quy trình nghiên cứu (1) Đề án tiến hành nghiên cứu, hệ thống hoá cơ sở lý luận về TĐL làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
3 (2) Nghiên cứu tài liệu thứ cấp thu thập được tại KCQ VTP bao gồm các tài liệu như báo cáo công tác tổ chức lao động năm 2021, 2022, 2023, 6 tháng đầu năm 2024; Báo cáo kết quả khảo sát trải nghiệm nhân viên năm 2022, 2023; Báo cáo tài chính, … Tác giả cũng tiến hành phân tích, nghiên cứu tài liệu sơ cấp thông qua khảo sát bảng hỏi, phỏng vấn thu thập được trong quá trình nghiên cứu, làm việc tại Khối cơ quan Tổng Công ty. (3) Từ những đánh giá trong quá trình nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm TĐL làm việc cho người lao động tại KCQ VTP. * Phương pháp nghiên cứu  Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp Tác giả đã thu thập, nghiên cứu các tài liệu thứ cấp thu thập được tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel như các báo cáo về công tác tổ chức lao động, công tác tài chính, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong các năm từ 2021- 2023 và thực hiện năm 2024. Bên cạnh đó, đề án cũng đã nghiên cứu các tài liệu là sách, báo, giáo trình liên quan đến TĐL làm việc cho người lao động.  Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp Phương pháp điều tra, khảo sát: Tác giả đã nghiên cứu thực trạng TĐL làm việc cho người lao động thông qua việc phát phiếu điều tra, khảo sát 186/585 (31,8% nhân sự) CBNV KCQ VTP về mức độ hài lòng của CBNV đối với các hoạt động trong công ty. Với số lượng khảo sát bảo đảm tính đại diện của mẫu nghiên cứu, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại KCQ VTP. Phỏng vấn trực tiếp 3 nhóm đối tượng tại Khối cơ quan TCT bao gồm 02 người thuộc Ban Tổng Giám đốc, 03 người là Trưởng phòng TCT và và 05 người là nhân sự có kinh nghiệm thâm niên làm việc tại KCQ VTP để lắng nghe những ý kiến, quan điểm, đánh giá về công cụ TĐL làm việc tại TCT. Bên cạnh đó, tác giả tiến hành phân tích, xử lý dữ liệu qua các phương pháp: Phương pháp phân tích: Tác giả đã phân tích các số liệu, tài liệu thu thập được và đánh giá các đặc điểm về nguồn nhân lực về quy mô, cơ cấu, các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. TĐL làm việc cho người lao động trong khối cơ quan được thực hiện như thế nào và hợp lý chưa? Để từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân dẫn đến chúng nhằm đưa ra các giải pháp thích hợp hoàn thiện TĐL làm việc cho người lao động thuộc Khối cơ quan tại Công ty. Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề TĐL làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, trong Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel.
4 Phương pháp thống kê: Tác giả đã thống kê các dữ liệu liên quan đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thu thập được, số lượng, chất lượng nhân lực, các chương trình đào tạo, các chương trình và chính sách phúc lợi, … từ đó đánh giá thực trạng tác động đến động lực làm việc của CBNV. Phương pháp so sánh: So sánh các kết quả thu thập được về sự biến động nhân lực, thay đổi về quy mô, cơ cấu nhân lực, số lượng các chương trình đào tạo, chi phí đào tạo, … qua các năm từ 2021-2023, đánh giá sự tăng, giảm và nhận xét về sự tác động lên động lực làm việc của các công cụ. 5. Kết cấu đề án Bên cạnh lời cam đoan, lời cảm ơn, tóm tắt nội dung đề án, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, phần nội dung chính của đề án tốt nghiệp gồm: Phần 1. Cơ sở xây dựng đề án Phần 2. Nội dung của đề án. Phần 3. Các đề xuất và kiến nghị
5 PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1.1. Khái niệm “Động lực làm việc” Theo tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016, 232): “Động lực làm việc là những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và doanh nghiệp”. Theo đó, động lực làm việc có mối liên hệ chặt chẽ với công việc và với doanh nghiệp. Mỗi cá nhân khi tham gia vào một doanh nghiệp đều phải thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Mặc dù người lao động có thể hoàn thành công việc mà không cần động lực, nhưng nếu họ làm việc với niềm đam mê, tự nguyện và mong muốn cao, thì năng suất và hiệu quả sẽ được nâng cao đáng kể. Động lực làm việc và động cơ cá nhân là hai khái niệm thường gây tranh luận và dễ bị nhầm lẫn trong nghiên cứu cũng như trong quản lý doanh nghiệp. Động cơ được thúc đẩy bởi nhu cầu cá nhân, và vì con người có nhiều nhu cầu khác nhau nên một động cơ có thể xuất hiện từ nhiều loại nhu cầu khác nhau. Động cơ là nền tảng cho sự hình thành động lực làm việc, nhưng không phải ai có động cơ cũng sẽ có động lực làm việc. Tóm lại, Động lực làm việc là những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và doanh nghiệp (Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016, 232). Tác giả sử dụng khái niệm này trong nghiên cứu đề án. 1.1.1.2. Khái niệm “Tạo động lực làm việc” Theo tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016, 234): “Tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và doanh nghiệp.” Để xây dựng chương trình TĐL phù hợp, doanh nghiệp cần hiểu rõ mong muốn của người lao động, sau đó đánh giá khả năng đáp ứng những nhu cầu đó và ở mức độ nào. Dựa trên những thông tin này, doanh nghiệp sẽ lựa chọn các chương trình và biện pháp phù hợp, nhằm định hướng nhu cầu cá nhân phù hợp với mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp. Các biện pháp TĐL làm việc cần được điều chỉnh phù hợp với từng đối tượng lao động, vì mỗi người có động lực khác nhau. “Tạo động lực làm việc cho người lao động là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong
6 muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và doanh nghiệp” (Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016, 235) Tác giả sử dụng khái niệm này trong nghiên cứu đề án. 1.1.2. Nội dung lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động a. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng các yếu tố vật chất * Tiền lương Theo Nguyễn Tiệp, Lê Thanh Hà (2006, 13): “Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng (bằng văn bản hoặc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung- cầu sức lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động”. Tiền lương thực chất là giá trị của sức lao động, được thể hiện dưới dạng tiền tệ. Hiện nay, tiền lương và tiền công còn chịu ảnh hưởng bởi cung và cầu lao động. Khi cung lao động vượt cầu, giá trị của sức lao động giảm, ngược lại, khi cầu lao động vượt cung, giá trị sức lao động tăng lên. Tiền lương trở thành động lực hiệu quả khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất của người lao động, giúp họ yên tâm về thu nhập. Việc chi trả lương cần tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: - Đảm bảo nguyên tắc trả lương công bằng cho những lao động có cùng vị trí và nhiệm vụ. - Đảm bảo tốc độ tăng trưởng năng suất lao động cao hơn tốc độ tăng lương. - Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về mức lương giữa các lao động khác nhau trong nền kinh tế. Khi mức sống của người lao động còn thấp, việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng nhu cầu vật chất thiết yếu của họ. * Tiền thưởng Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012, 9): “Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động”. Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động khi họ đạt được thành tích hoặc có những đóng góp vượt ngoài yêu cầu công việc. Cùng với tiền lương, tiền thưởng tạo thành nguồn thu nhập chính của người lao động. Nhờ vào đó, họ có thể đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân cũng như gia đình ở mức cao hơn. Vì vậy, tiền thưởng được xem là một trong những biện pháp TĐL hiệu quả nhất, đặc biệt đối với những người có năng lực tiềm ẩn. * Phụ cấp Theo tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016, 259) cho rằng: “Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường”.
7 Việc TĐL qua các khoản phụ cấp giúp duy trì sự công bằng trong đãi ngộ và thể hiện sự ghi nhận đối với đóng góp của người lao động cho doanh nghiệp. Các loại phụ cấp mà doanh nghiệp có thể áp dụng bao gồm: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, và phụ cấp lưu động, … * Phúc lợi Theo tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016, 5): “Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm động lực làm việc, để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng”. Phúc lợi là những quyền lợi, lợi ích dành cho cho người lao động nhằm thúc đẩy động cơ làm việc của NLĐ, bổ sung, cải thiện thêm chất lượng cuộc sống của NLĐ và gia đình họ. Phúc lợi được chia thành hai loại chính: phúc lợi bắt buộc thực hiện theo quy định (được quy định trong Luật hoặc các văn bản dưới Luật) và phúc lợi tự nguyện do doanh nghiệp cung cấp. Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ, phát huy hiệu quả làm việc và ảnh hưởng đến phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Khi xây dựng chính sách phúc lợi, các nhà quản trị cần lưu ý: (i) xác định phúc lợi dựa trên khả năng tài chính của doanh nghiệp; (ii) tránh sao chép các chính sách của doanh nghiệp khác. * Cổ phần: Theo tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016, 5): “Cổ phần là biện pháp TĐL nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp”. Doanh nghiệp thường áp dụng phương pháp TĐL thông qua việc cung cấp quyền mua cổ phần ưu tiên và phân phối cổ phiếu cho nhân viên. Trong nhiều trường hợp, khi doanh nghiệp muốn xây dựng hình ảnh và uy tín của mình, việc triển khai chương trình động lực dựa trên cổ phiếu đã chứng tỏ là một cách hiệu quả b. TĐL làm việc cho người lao động bằng các yếu tố phi vật chất * TĐL thông qua công việc Theo tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016, 5) đưa ra khái niệm: “TĐL thông qua công việc bao gồm bố trí, sắp xếp công việc có phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động, tổ chức phân công công việc công bằng, rõ ràng, làm phong phú công việc và sự luân chuyển công việc” cụ thể: Khi người lao động được giao những nhiệm vụ quan trọng, phù hợp năng lực và sở thích của họ, điều này sẽ kích thích sự hứng thú và trách nhiệm đối với công việc. Nếu họ được phân công công việc có yêu cầu chuyên môn cao hơn hoặc có cơ hội thăng tiến tốt hơn, điều này sẽ tạo cảm giác hài lòng và thỏa mãn, đáp ứng không chỉ các nhu cầu cơ bản mà còn các nhu cầu cao hơn. Tổ chức hoặc doanh nghiệp cần thiết
8 lập một hệ thống tiêu chuẩn công việc và mô tả công việc chi tiết và có hệ thống. Đồng thời, hệ thống đánh giá thành tích cũng phải dựa trên các tiêu chí rõ ràng và có tính thực tiễn Theo đó, việc làm phong phú công việc nhằm tăng cường thách thức, đa dạng hóa nhiệm vụ và tạo ra cảm giác thành tựu lớn hơn trong công việc. Luân chuyển công việc giúp mở rộng số lượng nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên đảm nhận mà không làm tăng độ phức tạp của từng công việc cụ thể. Phương pháp này không chỉ nâng cao hiệu quả kỹ thuật mà còn tạo sự đa dạng và kích thích nhân viên * Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một công cụ quan trọng để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp thông qua việc đánh giá bảo đảm công bằng, chính xác. Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc NLĐ sẽ được trả lương, thưởng và các khoản đãi ngộ tài chính, phi tài chính tương ứng với những đóng góp của mình. Việc đảm bảo tính công bằng, chính xác và sự hài lòng trong quá trình đánh giá sẽ góp phần quan trọng trong việc nâng cao động lực cho nhân viên (Đoàn Văn Tình, 2022). Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác sẽ giúp NLĐ trong doanh nghiệp nhận thấy được những ưu điểm, hạn chế trong quá trình làm việc từ đó có các giải pháp khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp giúp NLĐ có thêm động lực để làm việc. * Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển nhân lực là việc bổ sung các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cần thiết cho NLĐ để họ có thể thực hiện tốt công việc ở hiện tại và phát triển trong tương lai. Thông qua đào tạo và phát triển NLĐ được học tập theo nhu cầu của bản thân và có thể thực hiện công việc một cách thuận lợi hơn. Bên cạnh đó, việc được học tập và phát triển đối với NLĐ còn thể hiện sự ghi nhận của doanh nghiệp với NLĐ, từ đó NLĐ cảm thấy được giá trị của bản thân đối với doanh nghiệp và có thêm động lực để làm việc. Dưới góc độ doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của NLĐ, sử dụng các phương pháp, hình thức đào tạo phù hợp với nguyện vọng của NLĐ để họ có thể học tập, phát triển một cách tốt nhất, thúc đẩy động lực làm việc của họ. * Môi trường làm việc Theo tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016, 5): “TĐL cho người lao động thông qua môi trường làm việc bao gồm việc tạo dựng không khí làm việc thân thiện, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng, tin tưởng lẫn nhau; Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa nhân viên - nhà quản trị và giữa các thành viên trong doanh nghiệp; Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp lý; Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao; Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt và phát triển các kênh đối thoại xã hội tại nơi làm việc, …”.
9 Theo khái niệm trên, xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, công bằng, hợp tác, và đầy sự tôn trọng lẫn nhau là rất quan trọng. Để đạt được điều này, cần có sự chú ý từ phía ban lãnh đạo và sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên trong tổ chức. Xây dựng và quy định các mối quan hệ ứng xử giữa nhân viên với nhà quản trị có ảnh hưởng lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên và toàn bộ tập thể. Sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của nhân viên là một phương pháp hiệu quả để thúc đẩy động lực làm việc Đảm bảo các điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tổ chức công việc một cách khoa học, phân bổ và sử dụng lao động hợp lý, cải tiến phương pháp làm việc, và thiết lập các dịch vụ hỗ trợ tại nơi làm việc là các yếu tố quan trọng cần được chú trọng. Tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao và hỗ trợ các phong trào đoàn thể giúp nhân viên hiểu biết lẫn nhau mà còn tăng cường sự gắn bó với doanh nghiệp. Đối thoại xã hội tại nơi làm việc là quá trình trao đổi thông tin trực tiếp hoặc gián tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên, và ngược lại. Hình thức đối thoại này có tác dụng làm giảm các xung đột, bất mãn, hoặc nguy cơ đình công từ phía nhân viên. Nó tạo điều kiện cho các thành viên trong tổ chức bày tỏ ý kiến, chia sẻ thông tin, từ đó nâng cao sự hiểu biết và tin tưởng lẫn nhau. Đối thoại xã hội cũng góp phần tạo ra một môi trường làm việc tích cực và thoải mái, giúp nhân viên cảm thấy hứng thú và gắn bó lâu dài với tổ chức. 1.1.2.2. Tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho người lao động a. Năng suất lao động Kết quả của năng suất lao động phản ánh kết quả của các chương trình TĐL làm việc cho NLĐ, phản ánh khối lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định so với lượng tài nguyên, đặc biệt là công sức lao động, được sử dụng. Khi động lực làm việc của NLĐ được kích thích, năng suất lao động sẽ tăng và ngược lại khi năng suất lao động giảm hiệu quả các chương trình TĐL chưa cao. b. Chấp hành kỷ luật lao động Với mỗi doanh nghiệp đều có những nội quy, quy định riêng trong đó có các quy định về khen thưởng, động viên khích lệ và kỷ luật. Khi NLĐ làm việc hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được động viên, khích lệ và ngược lại khi vi phạm hoặc hoàn thành không tốt công việc sẽ bị phê bình, nhắc nhở, thậm chí là kỷ luật nếu mức độ nghiêm trọng. Vì thế người lao động chấp hành kỷ luật lao động, được khen thưởng, động viên tức là họ có động lực làm việc và ngược lại. Việc tuân thủ, chấp hành kỷ luật lao động thể hiện tinh thần sẵn sàng, nỗ lực, cống hiến trong công việc, động lực làm việc của NLĐ được nâng cao và ngược lại với doanh nghiệp có số lượng NLĐ vi phạm kỷ luật nhiều tức là họ đang không có động lực để làm việc. c. Tỷ lệ người lao động thôi việc Tỷ lệ người lao động thôi việc xác định mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc. Người lao động có mức độ thỏa mãn công việc ít có thể nghỉ việc và tỷ lệ
10 vắng mặt cao (Trích dẫn theo Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016, 5). Việc TĐL hiệu quả sẽ khuyến khích nhân viên làm việc tập trung hơn và giảm nguy cơ nghỉ việc, đồng thời khiến họ có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức. Khi các chương trình động lực hoạt động hiệu quả, nhân viên sẽ trở nên trung thành hơn với doanh nghiệp, sẵn sàng cống hiến hết mình và coi doanh nghiệp như một phần quan trọng trong cuộc sống của họ. Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp giữ chân nhân viên và giảm thiểu tình trạng "chảy máu chất xám," mà còn giữ cho nhân viên trung thành ngay cả trong những giai đoạn khó khăn, phản ánh sự thành công của các biện pháp TĐL d. Mức độ hài lòng của người lao động “Việc đánh giá mức độ hài lòng của người lao động xuất phát từ đánh giá các biện pháp TĐL, qua đó xác định được mức độ hài lòng, thoả mãn về môi trường, công việc, … sau khi thực hiện chương trình TĐL người lao động”( Trích dẫn theo Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn, 2016, 5). Sự hài lòng của NLĐ chỉ mang tính chất tương đối và khó có thể đo lường chính xác, sự hài lòng của NLĐ được thực hiện qua điều tra, phỏng vấn hoặc bảng hỏi theo các tiêu chí được xác định. Khi người lao động có tỷ lệ hài lòng cao thì chứng tỏ động lực làm việc của họ tương đối tốt, hiệu quả các chương trình TĐL được cải thiện và ngược lại nếu NLĐ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với các chương trình TĐL làm việc chưa thực sự hiệu quả và cần điều chỉnh. 1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1. Kinh nghiệm thực tiễn tại một số doanh nghiệp 1.2.1.1. Kinh nghiệm tại Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (VCM) là một trong những đơn vị độc lập thuộc Tập đoàn Viettel sản xuất, kinh doanh bán lẻ, phân phối thiết bị điển tử viễn thông, các dịch vụ uỷ thác xuất nhập khẩu, logistic và kinh doanh in ấn. Tại VCM đã thực hiện rất nhiều hoạt động góp phần TĐL làm việc cho CBCNV trong công ty (Theo VCM, 2023), cụ thể: Tại VCM thực hiện tăng lương theo định kỳ hàng năm, tỷ lệ CBCNV được tăng lương chiếm khoảng 30% tại đơn vị, được xét duyệt tăng lương theo các tiêu chí cụ thể, rõ ràng được ban lãnh đạo của VCM đưa ra. Trong đó đánh giá vào ý thức, thái độ, năng suất lao động, kết quả đánh giá thành tích trong tháng, quý, năm là căn cứ để xét duyệt. Xét duyệt tăng lương bảo đảm chặt chẽ, công bằng với từng đối tượng kích thích được NLĐ làm việc hiệu quả, cố gắng và có động lực để làm việc một cách tốt nhất. Bên cạnh các khoản thưởng theo quy định chung, VCM cũng có rất nhiều các hình thức thưởng khác, thưởng ở VCM không giới hạn về hình thức, khi hoàn thành tốt nhiệm vụ ở VCM đều có các hình thức khen thưởng khác nhau, trong đó khen thưởng dưới cờ theo định kỳ hàng tháng với mức thưởng 1.000.000 đồng/người và một