Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:61

Thêm vào BST

Báo xấu

4
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone" nhằm phân tích và đánh giá thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm. Tìm ra những thành tựu, hạn chế và tìm ra nguyên nhân của hạn chế của tạo động lực làm việc người lao động tại Trung tâm; Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI NGUYỄN CÔNG TRƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG QUỐC TẾ MOBIFONE ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ HÀ NỘI, 2024
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI NGUYỄN CÔNG TRƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG QUỐC TẾ MOBIFONE Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ Người hướng dẫn khoa học: PGS, TS. Trần Kiều Trang HÀ NỘI, 2024
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản đề án “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi, chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Các số liệu và kết quả sử dụng trong đề án là hoàn toàn trung thực và có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Hà Nội, ngày 26 tháng 9 năm 2024 TÁC GIẢ ĐỀ ÁN Nguyễn Công Trường
ii LỜI CẢM ƠN Trong quá trình nghiên cứu và học tập tại Trường Đại học Thương mại, dưới sự hướng dẫn của các thầy cô, tôi đã nghiên cứu và tiếp thu được nhiều kiến thức bổ ích để vận dụng vào công việc hiện tại nhằm nâng cao trình độ năng lực quản lý. Đề án tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone” là kết quả của quá trình nghiên cứu trong những năm học vừa qua. Tôi xin dành lời cảm ơn trân trọng nhất tới PGS, TS. Trần Kiều Trang, giáo viên hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình hoàn thiện đề án tốt nghiệp. Tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô Trường Đại học Thương mại vì những góp ý; các thầy cô trong hội đồng phản biện đã có những phê bình, nhận định nghiêm khắc giúp tôi khắc phục và sửa chữa các sai sót, khiếm khuyết. Xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo và cán bộ nhân viên Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone đã tạo điều kiện về thời gian, công việc, và cung cấp các nguồn thông tin, tài liệu; cũng như sự hỗ trợ nhiệt tình của người thân và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian tôi theo học ở bậc cao học. Xin gửi lời cảm ơn tới toàn thể học viên lớp CH29AQTKD.N1 đã động viên và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành đề án tốt nghiệp này. Hà Nội, ngày 26 tháng 9 năm 2024 TÁC GIẢ ĐỀ ÁN Nguyễn Công Trường
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................... ii DANH MỤC CÁC BẢNG ......................................................................................v DANH MỤC CÁC HÌNH .......................................................................................v TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN ........................................................................... vi PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................1 1. Lý do lựa chọn đề tài ...........................................................................................1 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ......................................................................2 2.1. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................2 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................2 3.1. Đối tượng nghiên cứu .......................................................................................2 3.2. Phạm vi nghiên cứu ..........................................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................3 4.1. Phương pháp thu thập số liệu .........................................................................3 4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu .........................................................3 5. Cấu trúc của đề án ..............................................................................................4 PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN ..................................................................5 1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động..........................5 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản ...............................................................................5 1.1.2. Một số biện pháp tạo động lực làm việc ......................................................6 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc ....................................11 1.2. Một số bài học kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho người lao động của một số doanh nghiệp .............................................................................................13 1.2.1. Kinh nghiệm thực tiễn ................................................................................13 1.2.2. Bài học rút ra ...............................................................................................14 PHẦN 2: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VTQT MOBIFONE ..........................16 2.1. Khái quát chung về Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone ................16 2.1.1. Chức năng nhiệm vụ và bộ máy tổ chức ...................................................16 2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh ...............................................................17 2.1.3. Tình hình nguồn nhân lực ..........................................................................18 2.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực làm việc tại Trung tâm VTQT MobiFone ...........................................................................................19
iv 2.2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone ...........................................................................................................20 2.2.1. Tạo động lực bằng biện pháp tài chính .....................................................20 2.2.2. Hoạt động tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính .............................25 2.3. Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone .............................................................................30 2.3.1. Thành tựu.....................................................................................................30 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ............................................................................30 2.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone..........................................................34 2.4.1. Nhóm giải pháp thông qua biện pháp tài chính .......................................34 2.4.2. Nhóm giải pháp thông qua biện pháp phi tài chính ................................37 PHẦN 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................44 3.1. Đề xuất tổ chức thực hiện ..............................................................................44 3.1.1. Bối cảnh thực hiện đề án ............................................................................44 3.1.2. Phân công trách nhiệm thực hiện đề án ....................................................44 3.2. Kiến nghị về điều kiện thực hiện các giải pháp tạo động lực làm việc của Trung tâm Viễn thông quốc tế giai đoạn 2024 – 2030 .......................................46 3.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động .......................................................46 3.2.2. Phân loại nhu cầu của người lao động ......................................................46 3.2.3. Xây dựng chương trình tạo động lực cho người lao động .......................46 3.2.4. Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động ......47 3.2.5. Đánh giá tạo động lực cho người lao động ................................................47 KẾT LUẬN ............................................................................................................49 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 01 Nhận xét của người hướng dẫn khoa học Quyết định thành lập Hội đồng đánh giá đề án tốt nghiệp thạc sĩ Biên bản Hội đồng đánh giá đề án tốt nghiệp thạc sĩ Nhận xét của hai phản biện Giải trình sửa chữa sau khi phản biện
v DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng Trang Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Viễn thông 2.1 17 Quốc tế MobiFone Bảng tổng hợp cơ cấu lao động của Trung tâm Viễn thông 2.2 18 Quốc tế MobiFone tính đến 31/12/2023 Bảng tổng hợp thu nhập trung bình của người lao động tại 2.3 Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone từ năm 2021 - 21 2023 Bảng tổng hợp chế độ phúc lợi năm 2023 của Trung tâm 2.4 23 VTQT MobiFone Bảng quy chuẩn hệ thống chức danh và hệ số lương cho 2.5 34 người lao động tại Trung tâm VTQT MobiFone Bảng so sánh ưu điểm của giải pháp OKR so với giải pháp 2.6 37 KPI của Trung tâm VTQT MobiFone DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu Tên hình Trang 2.1 Tổ chức biên chế Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone 17 Mô tả Hệ thống đánh giá công việc của Trung tâm Viễn 2.2 25 thông Quốc tế MobiFone Mô tả Hệ thống Smart Office của Trung tâm VTQT 2.3 26 MobiFone 2.5 Mô tả Hệ thống Mtrithuc đào tạo nhân viên MobiFone 28
vi TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN Tạo động lực làm việc cho người lao động là một vấn đề có vai trò ngày càng quan trọng trong chính sách quản trị của mỗi doanh nghiệp. Công tác tạo động lực cho người lao động được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao kết quả làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở tham khảo một số học thuyết và các công trình nghiên cứu liên quan đã công bố, đề án “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone” đã phân tích và làm rõ một cách có hệ thống những vấn đề lý luận chung về động lực, động lực làm việc, tạo động lực lao động; tiến hành nghiên cứu để xác định các nhân tố và mức ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực thúc đẩy người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone; đưa ra các hàm ý chính sách đến tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone. Căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả xây dựng phiếu khảo sát để điều tra trực tiếp người lao động theo các nội dung liên quan, thu thập dữ liệu, dẫn chứng, đánh giá chi tiết thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone trong giai đoạn 2021 - 2023, đồng thời đề xuất nhiều giải pháp và kiến nghị có tính khả thi cao nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone, dự kiến triển khai trong giai đoạn 2024 – 2030. Đề án “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone” công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tác giả nhưng có thể được áp dụng phục vụ cho việc nghiên cứu của học viên cao học ngành quản trị kinh doanh và áp dụng tại các doanh nghiệp có đặc điểm, tính chất tương đồng.
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài Trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường hiện nay, các doanh nghiệp trên thế giới, dù lớn dù nhỏ, đều rất quan tâm xây dựng, duy trì và phát triển đội ngũ người lao động. Lãnh đạo các doanh nghiệp đều ý thức được con người loại tài nguyên đặc biệt mà nếu biết cách khai thác thì càng sử dụng lại càng có nhiều hơn. Thật vậy, trong khi máy móc, thiết bị, công nghệ luôn luôn có hạn sử dụng thì chỉ có con người, càng có thâm niên, càng thêm kinh nghiệm và càng trở nên có giá trị hơn. Chính vì lẽ đó, các doanh nghiệp có xu thế chú trọng đặc biệt tới chiến lược thu hút nhân tài thông qua việc không ngừng hoàn thiện các cơ chế tạo động lực động cho nhân viên. Đối với hệ thống doanh nghiệp đang hoạt động tại Việt Nam, nhất là những doanh nghiệp làm kinh doanh, dù đã hiểu được tầm ảnh hưởng to lớn của lực lượng lao động nhưng hiệu quả quản trị nhân sự vẫn còn chưa cao. Môi trường văn hóa doanh nghiệp thiếu chuyên nghiệp, điều kiện làm việc không thuận tiện, chính sách lương bổng, đãi ngộ bất công và nhiều bất cập…đã làm cho nhân tài ngày càng ngán ngẩm và chảy máu chất xám vẫn chưa có tín hiệu suy giảm. Do đó, các nhà quản trị luôn coi trọng công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp. Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone (sau đay gọi tắt là Trung tâm) là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Viễn thông MobiFone (sau đây gọi tắt là Tổng Công ty), được tổ chức và hoạt động dưới hình thức chi nhánh của Tổng công ty, chính thức đi vào hoạt động từ năm 2015. Tuy mới thành lập và hoạt động được khoảng 8 năm, nhưng Trung tâm đã đạt môt số thành tựu nhất định, có được thành tựu ấy chính là sự đóng góp lớn của người đứng đầu tổ chức và đặc biệt là đội ngũ người lao động tại Trung tâm. Một trong những nguyên nhân cơ bản của những thành tựu do đội ngũ người lao động đem lại cho Trung tâm đó là nhờ những chính sách tạo động lực đã đem lại động lực cho người lao động thuộc Trung tâm. Thực tế, tạo động lực làm việc ở Trung tâm đã và đang được thực hiện, nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và vẫn chưa kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình. Thu nhập bình quân của người lao động nhìn chung là tăng tuy nhiên tỉ lệ tăng thấp hơn so với sự biến động của giá cả thị trường theo thời gian. Chính vì vậy, tiền lương của
2 người lao động trên danh nghĩa tăng lên nhưng tiền lương thực tế lại giảm đi, làm cho cuộc sống của người lao động chưa được cải thiện nhiều, mức độ hài lòng chưa cao. Vì vậy với những vướng mắc thực tế tại Trung tâm đang gặp phải, tác giả lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone” làm Đề án tốt nghiệp thạc sĩ của mình. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu Đề án hướng đến việc tìm ra các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone trong thời gian tới. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu nêu trên, các nhiệm vụ nghiên cứu được thực hiện bao gồm: Một là, Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động. Hai là, Phân tích và đánh giá thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm. Tìm ra những thành tựu, hạn chế và tìm ra nguyên nhân của hạn chế của tạo động lực làm việc người lao động tại Trung tâm. Ba là, Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc tại tại Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về mặt nội dung: Nghiên cứu các nội dung về biện pháp tạo động lực làm việc tại Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone. - Về mặt không gian: Đề án được nghiên cứu tại Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone.
3 - Về mặt thời gian: Đề án thực hiện nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone trong giai đoạn 2021 - 2023, đề xuất các giải pháp cũng như các điều kiện để triển khai các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone dự kiến triển khai trong giai đoạn 2024 – 2030. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu Số liệu thứ cấp: Nguồn số liệu thứ cấp được tác giả tiến hành thu thập từ các báo cáo qua các năm tại Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone giai đoạn 2021 – 2023. Kết hợp với việc thu thập các báo cáo khoa học, tài liệu, sách, báo chí, internet... có liên quan đến nghiên cứu. Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được tác giả tiến hành thu thập bằng việc khảo sát thông qua phiếu khảo sát. Cách thức xây dựng phiếu khảo sát: Căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả xây dựng nội dung phiếu khảo sát theo các nội dung liên quan để thu thập những dẫn chứng cho vấn đề cần nghiên cứu. Mục tiêu của việc khảo sát: Thu thập thông tin, ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực làm việc tại Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone. Địa điểm thực hiện khảo sát: tại các phòng ban, bộ phận của Trung tâm. Thời gian thực hiện khảo sát: từ ngày 05/8/2024 đến hết ngày 15/8/2024 Cách thức thực hiện khảo sát: Phiếu khảo sát bản cứng được gửi trực tiếp đến tập thể lao động của Trung tâm Viễn thông quốc tế MobiFone. Số phiếu phát ra 109 phiếu, số phiếu hợp lệ thu về (phiếu trả lời đầy đủ các câu hỏi khảo sát) là 100 phiếu, đạt tỷ lệ 91,74% (có 09 phiếu không có kết quả do người lao động đang đi công tác). 4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Tổng hợp, phân tích một cách có hệ thống các dữ liệu thống kê, kế thừa những kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu khoa học đã có. Tổng hợp, phân tích, xử lý bằng phần mềm Excel các số liệu thống kê thứ cấp sau khi tiến hành điều tra khảo sát nhân viên tại Trung tâm.
4 5. Cấu trúc của đề án Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở xây dựng đề án Chương 2: Thực trạng và giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Quốc tế MobiFone. Chương 3: Các đề xuất và kiến nghị
5 PHẦN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN 1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1.1. Động lực làm việc Trường Đại học Thương mại (2016, 232) định nghĩa: “Động lực làm việc là những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức”. Khái niệm cho thấy: Thứ nhất, tổ chức và động làm việc luôn gắn liền với nhau. Tổ chức sẽ giao những công việc nhất định cho người lao động. Người lao động hoàn toàn có thể hoàn thành công việc mà không cần động lực nhưng chất lượng công việc sẽ được nâng cao nếu người lao động khao khát, tự nguyện và mong muốn làm công việc đó. Thứ hai, người lao động luôn có những mục tiết nhất định khi làm việc cho các tổ chức. Doanh nghiệp cần định hướng mục tiêu, lợi ích của người lao động theo định hướng mục tiêu của tổ chức. Vấn đề là doanh nghiệp phải cho người lao động thấy rõ được lợi ích cá nhân của họ thì họ mới tự nguyện theo phướng hướng của tổ chức đề ra. Thứ ba, động lực làm việc không giống với động cơ cá nhân. Hai nội dung này rất dễ bị nhầm lẫn đối với các nhà quản trị cũng như các nghiên cứu. Sự nhầm lẫn này có thể dẫn các nhà lãnh đạo đi sai hướng khi tìm kiếm các giải pháp trong quản trị doanh nghiệp của mình. 1.1.1.2. Tạo động lực làm việc Trường Đại học Thương mại (2016, 234) định nghĩa: “Tạo động lực làm việc là triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp”. Qua khái niệm trên có thể thấy: Một là, các bước cơ bản của tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp bao gồm: triển khai thực hiện các chương trình tạo động lực
6 và đánh giá kết quả tạo động lực nhằm tạo ra, duy trì và phát huy động lực của người lao động. Doanh nghiệp cần khảo sát, xác định nhu cầu của người lao động, đánh giá khả năng, mức độ đáp ứng các nhu cầu đó của doanh nghiệp rồi từ đó xây dựng các chính sách tạo động lực hiệu quả, phù hợp nhằm hài hòa mục tiêu của cá nhân và định hướng của tổ chức. Hai là, mỗi nhóm lao động sẽ có động lực khác nhau nên biện pháp tạo động lực cho mỗi nhóm cũng khác nhau. Nếu lao động mong muốn đi làm chỉ vì muốn có kinh phí để trang trải cuộc sống thì biện pháp tạo động lực sẽ tương ứng với nhóm biện pháp tài chính như chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi. Còn nếu lao động mong muốn được phát triển bản thân, được bổ nhiệm được các vị trí cao thì tổ chức cần thực hiện nhóm biện pháp phi tài chính như cơ hội học tập, thăng tiến trong công việc… Thứ ba, để tạo động lực làm việc cho người lao động, các nhà quản lý cần khích lệ, động viên họ tự nguyện, mong muốn làm việc chứ không phải là thúc ép, đe dọa người lao động. 1.1.2. Một số biện pháp tạo động lực làm việc Trường Đại học Thương mại (2016, 258) đã đề cập đến việc lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động, trong đó hai biện pháp nổi bật là biện pháp tài chính và biện pháp phi tài chính. 1.1.2.1. Biện pháp tài chính Tiền lương: Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền lương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá cả sức lao động cao hơn. Tiền công, tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương: Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau. Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương.
7 Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động khác nhau trong nền kinh tế. Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất. Tiền thưởng: Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động. Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn. Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một trong những biện pháp tạo động lực có hiệu quả nhất đối với người lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc. Tiền thưởng có nhiều loại, bao gồm: Thưởng năng suất, chất lượng tốt; Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu; Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh; Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định… Hiện nay, các tổ chức/doanh nghiệp còn áp dụng những chương trình cá biệt hóa tiền thưởng để tạo động lực cho những đối tượng lao động có năng lực và đang khan hiếm trên thị trường. Tiền thưởng có thể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất. Phúc lợi: được cung cấp cho người lao động để họ có thêm động lực làm việc, để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng. Phúc lợi theo quy định của pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn so với người sử dụng lao động. Tuỳ theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà những phúc lợi này được quy định trong luật hay các văn bản dưới luật. Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, nó bao gồm: Bảo hiểm y tế (ngoài bảo hiểm y tế bắt buộc theo quy định của pháp luật).
8 Chương trình bảo vệ sức khoẻ. Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm. Các loại dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe, đảm bảo chăm sóc trẻ em... Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnh hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực hiện tạo động lực thông qua phúc lợi, các nhà quản trị cần chú ý hai vấn đề: (i) cần căn cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp để định ra phúc lợi; (ii) không chạy theo doanh nghiệp khác. 1.1.2.2. Tạo động lực thông qua các biện pháp phi tài chính Xây dựng hệ thống đánh giá công việc phù hợp cho người lao động: Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động: Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có được những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn... so với công việc họ đang làm, hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thoả mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng...) cũng được thoả mãn đầy đủ. Khi đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc. Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn. Phân công công việc công bằng, rõ ràng: Muốn làm được điều này, tổ chức/doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc rõ ràng, bài bản; hệ thống đánh giá thành tích phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn. Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc: Làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách thức, nâng cao sự đa dạng và tạo thành tựu lớn hơn trong công việc.
9 Mở rộng công việc có nghĩa là công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán hay khi phải thực hiện những công việc lặp đi lặp lại. Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc giúp người lao động có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc, khuyến khích người lao động giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau. Từ đó, người lao động có thể nhận thấy vai trò của họ trong công việc và công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp. Sự luân chuyển công việc: Được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm độ phức tạp của bất kì công việc nào. Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả kĩ thuật, tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân viên. Tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến: Nhà quản trị cần phải quan tâm đến các nhu cầu học tập và phát triển của người lao động ở các vị trí, chức danh công việc khác nhau. Đối với người lao động mới vào nghề hoặc những lao động giản đơn, việc nâng cao trình độ học vấn và nhận thức sẽ là cơ sở để họ làm chủ những công việc họ đảm nhận hàng ngày, đây cũng là cách thức để chứng tỏ với người lao động là tổ chức/doanh nghiệp đang đầu tư vào người lao động và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức/doanh nghiệp. Vì vậy, tổ chức/doanh nghiệp cần lên kế hoạch cho đào tạo, bồi dưỡng người lao động về văn hoá, chuyên môn nghiệp vụ vừa để tạo động lực cho người lao động và vừa để đáp ứng nhu cầu sản xuất khi cần thiết. Đồng thời, đối với những lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ hay những nhân lực có năng lực quản lý, tổ chức doanh nghiệp cần phải phát hiện kịp thời và có kế hoạch phát triển họ theo lộ trình công danh phù hợp. Việc tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho người lao động phải đảm bảo dựa trên đánh giá thành tích, kết quả thực chất và năng lực thực sự của người lao động chứ không phải là những yếu tố trục lợi khác (như do thân quen) để người lao động thấy được và có động lực làm việc tốt, tự đem lại những cơ hội cho chính mình. Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động: Tổ chức/doanh nghiệp trong nhiều trường hợp có thể khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào việc thiết lập mục tiêu, ra quyết định, giải quyết các vấn đề, thiết kế và thực thi các thay đổi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự trao quyền cho nhân viên đảm nhận sự kiểm
10 soát lớn hơn trong công việc hay nhân viên được tham gia các công việc khác vượt lên trên sự thực hiện nhiệm vụ phân công sẽ có tác dụng động viên người lao động rất lớn, từ đó khiến họ làm việc năng suất hơn. Môi trường làm việc thuận lợi: Tạo dựng không khí làm việc thân thiện, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng, tin tưởng lẫn nhau. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm của ban lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp, sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên trong tổ chức/doanh nghiệp và những người đứng đầu tổ chức/doanh nghiệp phải là những người gương mẫu, tiên phong đi đầu trong việc tạo dựng một không khí làm việc tốt đẹp. Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa nhân viên - nhà quản trị và giữa các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp: thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của tạo động lực phi tài chính và có tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Cách hành xử của các nhà quản trị trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ hoặc thái độ đối với người tốt, lập thành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực... luôn được người lao động để tâm chú ý và có sự "liên hệ" rất nhanh. Từ đó tạo nên văn hóa quan tâm, đùm bọc lẫn nhau trong các thành viên của tổ chức/doanh nghiệp. Cũng cần phải nhấn mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của người lao động như một biện pháp tạo động lực: biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quan tâm thông cảm, phê bình giúp đỡ. Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn... sẽ được nhân viên cảm kích, đón nhận. Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, cải tiến phương pháp làm việc, tổ chức phục vụ nơi làm việc hợp lý, cải tiến điều kiện lao động (nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, trang bị bảo hộ lao động...). Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao, hỗ trợ các hoạt động đoàn thể, tạo tâm lý thoải mải, thư giãn cho người lao động, làm cho người lao động hiểu biết lẫn nhau và thêm gắn bó với tổ chức/doanh nghiệp. Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt. Cụ thể như, tổ chức/doanh
11 nghiệp có thể thiết kế thời gian biểu làm việc cho phép nhân viên xác định thời gian đến và đi làm trong giới hạn phạm vi nhất định (ví dụ trong thời gian làm việc quy định 8 giờ/ngày, nhân viên cần hiện diện tại công ty 6 tiếng cố định, 2 tiếng còn lại là thời gian đến và ra về có thể linh hoạt). Hoặc một số doanh nghiệp cho phép nhân viên làm việc tại nhà hay bất cứ chỗ nào khác mà không nhất thiết phải có mặt tại trụ sở, miễn là họ vẫn giải quyết công việc được giao một cách trôi chảy và hiệu quả. Cách thức này giúp quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị cải thiện, giảm sự vắng mặt, tạo sự thoải mái, có tác động rất tốt đến hiệu quả công việc và tạo cho người lao động mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức/doanh nghiệp. Lẽ dĩ nhiên, quy định thời gian làm việc linh hoạt không phải thích hợp trong mọi tình huống. Phát triển các kênh đối thoại xã hội tại nơi làm việc: Đối thoại xã hội tại nơi làm việc là sự trao đổi trực tiếp hoặc gián tiếp của người lãnh đạo đối với người lao động và ngược lại. Đối thoại xã hội có tác dụng làm giảm xung đột, bất bình hay đình công của người lao động, đối thoại xã hội giúp mọi người trong tổ chức có thể nêu lên ý kiến của mình, có sự chia sẻ thông tin với người khác giúp họ hiểu nhau hơn, tin tưởng nhau hơn trong quá trình làm việc. Đối thoại xã hội giúp bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái giúp người lao động có hứng thú làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức. Ngoài ra, có thể kể đến các biện pháp tạo động lực cụ thể khác như: lập nhóm sáng tạo, nhóm đồng nghiệp cùng tiến, khen ngợi thành tích, bầu nhân viên tiêu biểu của tháng, của năm, mở tiệc vinh danh nhân viên tiêu biểu, khích lệ nhân viên tham gia các hoạt động tình nguyện,... 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc 1.1.3.1. Nhóm nhân tố bên trong Nhu cầu của người lao động: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có những mong muốn thoả mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát triển. Cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại là phu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là đòi hỏi về điều kiện vật chất cần thiết để con người có thể tồn tại và phát triển về mặt thể lực. Nhu cầu tinh thần là đòi hỏi về điềupiện để cá phân tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng. Thoả mãn nhu cầu vật chất cũng làm cho con người thoải mái về mặt tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc. Mức độ thoả mãn
12 nhu cầu thể hiện ra là lợi ích của họ được đảm bảo. Lợi ích mà cá nhân nhìn nhận đầu tiên là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể và giữa người lao động với người sử dụng lao động. Nếu lợi ích kinh tế không được đảm bảo thì sẽ triệt tiêu động lực làm việc của họ và khi lợi kinh tế được đảm bảo thì lợi ích tinh thần cũng được đáp ứng. Bởi vậy để tạo động lực điều quan trọng là cần phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận. Khả năng tài chính: Tạo động lực làm việc cho người lao động luôn đòi hỏi phải có nguồn chi thường xuyên và khá lớn, bởi điều kiện tài chính được thỏa mãn thì người lao động mới toàn tâm toàn ý làm việc hăng say, mang lại hiệu quả cao cho tổ chức. Chính vì vậy, thực tế đã có rất nhiều doanh nghiệp không đủ nguồn tài chính nên công tác này không được duy trì, và cuối cùng người lao động chỉ làm việc với nhiệm vụ hơn là làm việc với sự hăng say và cống hiến. Văn hóa doanh nghiệp: Đây được xem như là yếu tố cốt lõi để nhân viên xác định được giá trị cốt lõi của mình với doanh nghiệp. Từ đó, khích lệ nhân viên làm việc hết mình, quên thời gian để cống hiến cho sự phát triển của công ty. Văn hóa doanh nghiệp tạo động lực, tính tự giác cho nhân viên để xây dựng một tổ chức chiến thắng, cùng doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ, vượt qua mọi khó khăn và thử thách. Tổ chức công đoàn: Đây là một tổ chức điển hình trong mỗi doanh nghiệp Việt Nam, là đại diện hợp pháp về quyền lợi của người lao động. Ban chấp hành Công đoàn của doanh nghiệp nào đủ mạnh, đủ khả năng xây dựng và thực thi các chương trình hành động quan tâm, hỗ trợ tốt người lao động thì doanh nghiệp đó sẽ luôn nhận được sự ủng hộ của người lao động, năng suất làm việc của người lao động cùng từ đó được nâng cao. Quan điểm của người lãnh đạo: Quan điểm của người lãnh đạo có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách tạo động lực làm việc của tổ chức. Các chính sách cần dựa trên quan điểm đúng đắn về vấn đề tạo động lực của người sử dụng lao động. 1.1.3.2. Nhóm yếu tố bên ngoài Về môi trường pháp luật: Trong mỗi giai đoạn thăng trầm của đất nước, Nhà nước và Chính phủ luôn quan tâm rà soát, điều chỉnh các quy định của pháp luật như