Đề tài - Chương1 - Chất lượng cuộc sống chúng ta bị ảnh hưởng chỉ bởi 10% những điều chợt đến và 90% là do bởi cách thức mà ta đối phó lại nó như thế nào - Chương 1

Chia sẻ: Nguyen Hoang Phuong Uyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:23

Thêm vào BST

Báo xấu

95
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

“.” Charles Swindoll CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1. GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ Phần lớn chúng ta đều phải thức dậy vào buổi sớm, thực hiện những công việc nào đó trong ngày, có thể là đi học, đi làm, tham dự một cuộc dã ngoại... Chúng ta có thể phản ứng với những điều chợt đến theo những cách thức khác nhau: quyết định giải quyết một cách tích cực vấn đề phát sinh, lờ đi coi như vấn đề đó chưa hề tồn tại hay sẽ từ từ giải quyết sau? Câu hỏi đặt ra là vì sao chúng ta lại chọn...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài - Chương1 - Chất lượng cuộc sống chúng ta bị ảnh hưởng chỉ bởi 10% những điều chợt đến và 90% là do bởi cách thức mà ta đối phó lại nó như thế nào - Chương 1

“Chất lượng cuộc sống chúng ta bị ảnh hưởng chỉ bởi 10% những điều chợt đến và 90% là do bởi cách thức mà ta đối phó lại nó như thế nào.” Charles Swindoll CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1. GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ Phần lớn chúng ta đều phải thức dậy vào buổi sớm, thực hiện những công việc nào đó trong ngày, có thể là đi học, đi làm, tham dự một cuộc dã ngoại... Chúng ta có thể phản ứng với những điều chợt đến theo những cách thức khác nhau: quyết định giải quyết một cách tích cực vấn đề phát sinh, lờ đi coi như vấn đề đó chưa hề tồn tại hay sẽ từ từ giải quyết sau? Câu hỏi đặt ra là vì sao chúng ta lại chọn cách giải quyết đó? Tại sao cùng thực hiện một công việc có người cảm thấy thích thú khi thực hiện và thực hiện theo cách tốt nhất mà năng lực của họ có thể cho phép, có người lại không? Có thể thấy những hành vi ấy bị ảnh hưởng bởi thái độ, bởi có hay không những lý do nào đấy giúp khuyến khích và động viên họ bền bỉ đeo đuổi và hoàn thành công việc. Theo Richard L.Draft "động viên được dùng để nói đến những ảnh hưởng có thể là từ bên trong hay bên ngoài lên một người nào đấy, khơi dậy lòng nhiệt tình và kiên trì để theo đuổi một công việc đã chọn” . Và do vậy, theo Richard M. Hodgetts, “động viên là tiến trình mà những mong muốn hay nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ là động lực dẫn dắt và định hướng nhân viên phấn đấu đạt mục tiêu mong đợi” nhằm thỏa mãn những mong muốn hay nhu cầu đó. Đối với một công ty, thuật động viên nếu biết áp dụng đúng sẽ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng trong môi trường mình làm việc, giúp họ luôn bền bỉ phấn đấu để hoàn thành công việc ngày một tốt hơn, luôn tin tưởng và trung thành với công ty mình đang phục vụ. Và do vậy, hiệu suất và hiệu quả giải quyết công việc của
nhân viên sẽ cao hơn, giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển trong môi trường kinh tế cạnh tranh rất khắc nghiệt như hiện nay. Tại công ty P&G Việt Nam trong những năm đầu thành lập, những người lãnh đạo luôn mong muốn xây dựng văn hóa phù hợp với giá trị và nguyên tắc làm việc của công ty. Nhân viên được quản lý theo thuyết Y, được thường xuyên đào tạo và khuyến khích nhân viên tự đào tạo thêm để nâng cao tri thức (know-how); được tôn trọng và tin tưởng trao cho quyền phát hiện và tự giải quyết vấn đề (Problem solving); mỗi nhân viên đều quản lý một hệ thống nào đấy (Ownership) và chịu trách nhiệm với công việc mình làm (Accountability). Do vậy, trong giai đoạn này chưa có những mâu thuẫn trầm trọng phát sinh trong nhân viên của công ty. Tuy nhiên trong nhưng năm gần đây, khi sản lượng cần sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường tăng cao (năm tài chính 02-03 đã tăng từ năm đến mười lần cho các loại sản phẩm khác nhau so với năm tài chính 01-02), lượng người mới cần được tuyển vào nhiều. Để cắt giảm chi phí sản xuất, công ty có khuynh hướng tuyển nhiều lao động phổ thông không cần tri thức cao. Những nhân viên này chỉ phát hiện mà không giải quyết sự cố khi thực hiện công việc, không được tham gia quản lý bất kỳ hệ thống nào trong công ty, tiền lương tụt giảm, chương trình huấn luyện bị cắt bớt... Đã phát sinh ra những mâu thuẫn trong nội bộ như đã có sự phàn nàn về lương thưởng, nhân viên cảm giác không hài lòng về môi trường làm việc, không có nhiều cơ hội được đào tạo và phát triển, thiếu trách nhiệm, tinh thần làm việc nhóm không cao.... Điều đó không chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao động hiện tại của công ty mà còn ảnh hưởng đến uy tín của công ty khi có hiện tượng gia tăng những sự cố về chất lượng và an toàn phát sinh do những hành vi không phù hợp của nhân viên trong công ty. Như thường thấy, các công ty đa quốc gia khi đầu tư tại một nước nào đó thường hay đem mô hình quản lý công việc của công ty mẹ vào áp dụng cho các nước sở tại, và P&G Việt Nam cũng không là ngoại lệ. Điều đó giúp công ty nhất quán trong quản lý, trong thu thập số liệu, trong đánh giá và so sánh hoạt động của các
công ty con với nhau. Nhưng cần phải xem xét lại mức độ thích ứng mà công ty đem áp dụng tại Việt Nam. Tương tự với các chính sách động viên của P&G được xây dựng dựa trên nghiên cứu của công ty mẹ và được áp dụng cho các công ty con trong đó có công ty P&G Việt Nam. Một điều cần lưu ý rằng đa số lý thuyết về động viên mà công ty P&G dựa vào để làm cơ sở xây dựng những chính sách và chương trình động viên trong công ty (ví dụ như thuyết Nhu Cầu Phân Cấp của Maslow) được nghiên cứu thực hiện trong phạm vi nước Mỹ. Do vậy câu hỏi đặt ra là liệu những nghiên cứu đó có thể áp dụng cho nhân viên Việt Nam, nơi có mức sống thấp hơn và nhiều điểm trong văn hóa có thể khác với văn hóa Mỹ? Và mức bậc nhu cầu đó, theo đánh giá nhân viên P&G Việt Nam, thì như thế nào? Những yếu tố nào thật sự là mối quan tâm sâu sắc mà đa số nhân viên P&G Việt Nam quan tâm và cần được thỏa mãn khi các nguồn tài nguyên (nguồn nhân lực, tiền bạc, thời gian...) là giới hạn. Do vậy cần có một nghiên cứu để hiểu rõ những nhu cầu và mức độ thỏa mãn nhu cầu của nhân viên trong công ty P&G Việt Nam, giúp công ty biết mình phải đầu tư như thế nào cho có hiệu quả nhất trong việc thỏa mãn nhu cầu có thể cho nhân viên công ty khi nguồn tài nguyên có hạn. Chính vì vậy tôi chọn đề tài Động Viên Tại Công Ty P&G Việt Nam. Thông qua khảo sát nhu cầu của nhân viên trong công ty P&G Việt Nam, dựa trên mô hình Maslow, nghiên cứu cần trả lời đươc các câu hỏi:  Những chính sách động viên kích thích nhân viên nào đang được triển khai tại công ty?  Thực tế việc tiến hành những chính sách động viên kích thích đã có kết quả như thế nào?  Những nhu cầu chính yếu mà nhân viên P&G Việt Nam muốn được thỏa mãn là gì?  Có hay không sự khác biệt về nhu cầu và mức độ thỏa mãn của nhân viên theo giới tính, tuổi tác, trình độ, thâm niên hay cấp bậc trong công ty?
 Mối quan hệ giữa Thỏa Mãn và Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên  Mối quan hệ giữa sự Hỗ Trợ của người quản lý với Thỏa Mãn của nhân viên, xem xét vai trò trung gian của Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên trong mối quan hệ này. Hy vọng rằng nghiên cứu có thể giúp công ty khai thác có hiệu quả tiềm năng vốn có của mọi nhân viên, nâng cao được năng suất làm việc, tăng tính trung thành của nhân viên đối với công ty... giúp công ty luôn tồn tại và phát triển. 2. MỤC ĐÍNH NGHIÊN CỨU  Phân tích, đánh giá hệ thống các chính sách, chương trình động viên kích thích được áp dụng tại P&G Việt Nam.  Khám phá nhu cầu của nhân viên.  Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên  Đưa ra giải pháp động viên nhân viên công ty P&G Việt Nam, định hướng cho cấp quản trị tập trung một cách có hiệu quả hơn vào những yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến động viên nhân viên trong điều kiện nguồn tài nguyên giới hạn của công ty. 3. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Luận văn chú trọng nghiên cứu các chính sách hoạt động, chương trình động viên được thực hiện tại công ty P&G Việt Nam. Khảo sát xác định nhu cầu và đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên khi làm việc trong công ty. Đối tượng nghiên cứu sẽ là nhân viên làm việc cho công ty P&G Việt Nam. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Phần khảo sát xác định nhu cầu và đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty được thực hiện theo hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, phương pháp chuyên gia, phương pháp định lượng nhằm chọn lựa và điều chỉnh những câu hỏi có sãn từ những nghiêu cứu về động viên, giúp phù hợp hơn cho văn hóa của người Việt. Một bảng questionnaire với một bộ câu hỏi thô đề cập đến các yếu tố nhu cầu trong thứ bậc của Abraham Maslow sẽ được phân phát và thu thập với số lượng 15 mẫu nhằm xác định lại mức độ thích hợp của các câu hỏi, các thang đo để có thể áp dụng cho phần nghiên cứu chính. Nghiên cứu chính thức sẽ dựa trên phương pháp định lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp thông qua bảng questionnaire đã được điều chỉnh. Mục đích của nghiên cứu này nhằm xác định các giá trị và độ tin cậy của thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết đánh giá nhu cầu, mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty cũng như khả năng có thể rút gọn các và tóm tắt dữ liệu thông qua phương pháp phân tích nhân tố. Việc kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy và phân tích ANOVA để phân tích sự khác nhau về nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu giữa các nhóm đối tượng khác nhau dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê trên SPSS. 5. CẤU TRÚC LUẬN VĂN Luận văn có kết cấu thành 4 chương cụ thể sau: Chương mở đầu: Giới thiệu vấn đề, mục tiêu và phương pháp nghiên cứu. Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên Chương 2: Công ty P&G Việt Nam và các chính sách động viên Chương 3: Nhu cầu và mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện động viên
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. KHÁI NIỆM VÀ NỀN TẢNG CỦA ĐỘNG VIÊN 1.1.1 Khái niệm Như đã đề cập, động viên được dùng để nói đến những ảnh hưởng có thể là từ bên trong hay bên ngoài lên một người nào đấy, khơi dậy lòng nhiệt tình và kiên trì để theo đuổi một công việc đã chọn. Động viên nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc của nhân viên, và vì vậy nó là một phần công việc của nhà quản lý nhằm giúp nhân viên hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Những nghiên cứu về thuật động viên sẽ giúp nhà quản lý có thể tác động một cách có định hướng hơn lên sự chọn lựa phản ứng của nhân viên trong hành động và duy trì lòng nhiệt tình của họ trong công việc. Có nhiều học thuyết về thuật động viên đã được hình thành nhằm giúp các nhà quản trị nâng cao hiệu quả trong việc giải quyết công việc của nhân viên thông qua việc giúp họ thỏa mãn những nhu cầu của họ. Và như một điều tất yếu nó sẽ phụ thuộc nhiều vào thái độ, cách nhìn nhận những yếu tố nào thật sự ảnh hưởng lên tính động viên này. Như Frederick Taylor, một trong những nhà khởi xướng cho mô hình quản trị khoa học, thì quan niệm rằng yếu tố tác động mạnh lên người công nhân để làm việc đó là ... tiền. Ông cho rằng người công nhân sẽ làm việc chăm chỉ hơn, cần mẫn hơn chỉ là để kiếm nhiều tiền hơn. Và do vậy, Ông đã đề xướng phân chia nhỏ công việc ra thành những việc đơn giản để giúp người công nhân tăng năng suất trong công việc. Bằng cách này, công ty tạo ra được nhiều sản phẩm hơn, lợi nhuận mang lại nhiều hơn, người công nhân sẽ được trả công nhiều hơn, và điều này sẽ động viên, thúc đẩy họ nhiệt tình hơn trong công việc. Tuy nhiên, theo dòng thời gian, xã hội con người đã biến chuyển nhiều, mức sống con người được nâng cao, lượng – chất của nhân viên đã thay đổi, và vì vậy quan niệm về nhu cầu cũng phải đổi thay. Đã xuất hiện rất nhiều học thuyết để giải thích nhu cầu của con người một cách nhân văn hơn như thuyết Nhu Cầu Phân Cấp của Abraham Maslow, Thuyết Hai Yếu Tố của Herzberg, Thuyết Nhu
Cầu Phát Sinh của David McClelland, hay thuyết 4 Nhu Cầu Cơ Bản của Stephen Covey... Các thuyết này tuy có vài quan điểm hay đối tượng để nghiên cứu khác nhau, nhưng tựu chung đều cho rằng nhu cầu về kiếm tiền không phải là nhu cầu duy nhất, mà còn rất nhiều những nhu cầu khác mà người nhân viên ngày nay cần được thỏa mãn. Nó có thể là nhu cầu về tinh thần: được học hỏi, được phát triển, được tự chủ hơn trong công việc của mình; nhu cầu về tình cảm: được yêu người và được những người xung quanh quí mến, được hội nhập trong những nơi mà mình làm việc, mình thuộc về ....Và tất nhiên những nhu cầu trên sẽ khó thỏa mãn nếu nhân viên đó không có một sức khỏe tốt, có những điều kiện vật chất nhất định để có thể đạt được những nhu cầu trên. Một mô hình đơn giản về thuật động viên như trong hình 1.1. Con người có những nhu cầu cơ bản, chẳng hạn như thức ăn, thành quả đạt được, tăng thu nhập... Những nhu cầu này sẽ tạo ra áp lực bên trong khuyến khích một cá nhân phải thể hiện một hành vi cụ thể nào đó để mà thỏa mãn nhu cầu. Nếu những hành vi đạt đó tạo ra được kết quả thành công nào đấy, cá nhân đó sẽ được tưởng thưởng thông qua cảm nhận rằng nhu cầu đã được thỏa mãn. Phần thưởng này cũng cho thấy hành vi của cá nhân đó là thích hợp và có thể lặp lại trong tương lai. Có 2 dạng phần thưởng: thuộc bên trong hay bên ngoài. Phần thưởng bên trong là sự hài lòng mà một cá nhân cảm nhận khi thực hiện một công việc cụ thể nào đó, ví dụ như một cảm giác hài lòng với kết quả việc làm khi thật lòng muốn và đang giúp đỡ ai đó. Phần thưởng bên ngoài là do người khác trao tặng do đạt được những kết quả mà họ mong muốn, ví dụ như sự thăng tiến, được lên lương, được lãnh lương cao... Một điều quan trọng của động viên, như được mô tả trong hình 1.1, đó là có thể dẫn đến những hành vi mang lại hiệu quả công việc cao cho tổ chức. Những nhà quản trị có thể dùng những lý thuyết về động viên để giúp nhân viên thỏa mãn những nhu cầu của mình và thông qua đó tăng hiệu quả làm việc trong công ty.
NHU CẦU tạo ra ý HÀNH VI dẫn đến PHẦN THƯỜNG thỏa muốn để đáp ứng nhu những hành động đáp mãn nhu cầu, có thể bên cầu ứng nhu cầu trong hay ngoài PHẢN HỒI: tưởng thưởng là cách thông báo những hành vi của họ được ghi nhận và nên duy trì. Hình 1.1 Mô hình đơn giản của động viên Nguồn: Richard L. Daft, Management, 4 th ed. 1.1.2 Nền tảng của thuật động viên Như giới thiệu trên, thái độ của nhà quản trị sẽ ảnh hưởng đến cách thức mà họ dùng để động nhân viên. Có bốn cách thức tiếp cận về thuật động viên nhân viên bao gồm cách tiếp cận cổ điển (traditional approach), cách tiếp cận theo mối quan hệ con người (human relations approach), cách tiếp cận theo nguồn nhân lực (human resources approach), và cách tiếp cận gần đây nhất về động viên là cách tiếp cận hiện đại (contemporary approach). Cách tiếp cận truyền thống: Điển hình là những nghiên cứu về động viên của Frederick W. Taylor, người sáng lập ra thuyết quản lý khoa học. Thuyết này đề cập đến việc phân tích một cách có hệ thống các công việc của nhân viên nhằm mục đích tăng hiệu quả công việc. Phần thưởng có giá trị về kinh tế sẽ trao cho những nhân viên có thành tích cao. Việc chú trọng đến lương đã tạo ra sự nhận thức của nhân viên như là những người kinh tế (economic people). Nhân viên mong muốn làm nhiều việc hơn đơn giản chỉ vì mong muốn được trả lương nhiều hơn. Cách tiếp cận này đã dẫn đến
việc phát triển hệ thống trả lương có tính kích thích, đó là việc trả lương được dựa trên số lượng và chất lượng sản phẩm mà nhân viên đó tạo ra. Cách tiếp cận theo mối quan hệ con người: Quan niệm của các nhà quản trị về nhân viên như những con người kinh tế được thay dần bằng quan niệm coi họ như những con người xã hội (sociable people). Bắt đầu là những nghiên cứu của Landmark Hawthorne tại nhà máy điện Western, có những yếu tố phi vật chất khác, chẳng hạn như mối quan hệ trong nhóm những người có cùng loại hình công việc, dường như là quan trọng hơn cả tiền lương, và là nhân tố động viên quan trọng tác động đến hành vi trong công việc. Đây là lần đầu tiên người công nhân được nghiên cứu một cách nhân văn hơn, và khai sinh ra khái niệm con người xã hội. Những nghiên cứu sâu hơn đã kết luận rằng việc công ty quan tâm đến nhân viên cũng có thể thay đổi hành vi của họ trong công việc trở nên tích cực hơn – và đây được gọi là hiệu ứng Hawthorne. Cách tiếp cận theo nguồn nhân lực Cách tiếp cận theo nguồn lực đã đưa khái niệm con người kinh tế và con người xã hội đi xa hơn khi giới thiệu khái niệm con người toàn diện (whole people). Lý thuyết nguồn nhân lực cho rằng nhân viên rất phức tạp và được động viên bởi nhiều yếu tố khác nhau, như theo McGregor, người đưa ra thuyết X/Y. Những tác giả ủng hộ cách tiếp cận này tin rằng những cách tiếp cận động viên trước đó đã thu hút được nhân viên thông qua những phần thưởng về mặt kinh tế hay xã hội. Tuy nhiên, cùng với giả định cho rằng nhân viên có đủ năng lực và có thể tạo ra những đóng góp đáng kể, nhà quản trị có thể nâng cao thành tích của tổ chức. Cách tiếp cận này chính là cơ sở cho cách tiếp cận hiện đại. Cách tiếp cận hiện đại Cách tiếp cận hiện đại về động viên nhân viên có thể được phân thành 3 dạng. Dạnh thứ nhất là thuyết nội dung (content theory) nhấn mạnh về việc phân tích những nhu cầu cơ bản của con người. Thuyết này sẽ đưa ra những nhu cầu bên
trong của những con người trong một tổ chức và giúp nhà quản trị hiểu những nhu cầu này có thể được thỏa mãn như thế nào. Thuyết tiến trình (process theory) thì quan tâm đến những tiến trình nào ảnh hưởng đến hành vi của con người. Thuyết này tập trung vào việc giải thích nhân viên tìm kiếm những phần thưởng như thế nào. Thuyết củng cố (Reinforcement theory) lại tập trung vào việc học hỏi của nhân viên trên những hành vi được mong đợi khi thực hiện công việc. Có thể thấy trên hình 1.1, thuyết hài lòng tập trung vào hộp đầu tiên (hộp nhu cầu), thuyết tiến trình tập trung vào hộp thứ hai (hộp hành vi) và thuyết củng cố tập trung và hộp thứ ba (hộp phần thưởng). 1.2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT NỘI DUNG 1.2.1 Thuyết Nhu Cầu Phân Cấp (Hierarchy of Needs Theory) Theo Maslow mỗi người đều có 5 nhu cầu cơ bản được sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: thể lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, và tự hoàn thiện. Nhu cầu thể lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ... và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn. Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác. Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu... Trong tổ chức,
những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên... Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy. Nhu cầu được hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới. Trong mô hình Maslow hàm chứa một số giả định. Một là những nhu cầu bậc thấp hơn cần phải được thỏa mãn (không nhất thiết là hoàn toàn) trước khi nhu cầu bậc
cao hơn phát sinh. Những nhu cầu để thỏa mãn sẽ nối tiếp nhau, nhu cầu thể lý đến trước nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn đến trước nhu cầu xã hội và v.v. Một cá nhân đang mong đợi được thỏa mãn nhu cầu thể lý sẽ không quan tâm nhiều đến nhu cầu được tôn trọng hay được hoàn thiện. Hai là một khi một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nó không còn có động lực để động viên kích thích họ. Ba là với nhu cầu bậc cao thì có nhiều cách để thỏa mãn hơn nhu cầu bậc thấp. Thỏa mãn ngoài công việc Bậc Nhu Cầu Thỏa mãn trong công việc Giáo dục, tôn giáo, sở thích Tự Hoàn Thiện Cơ hội được huấn luyện, riêng, phát triển cá nhân thăng chức, phát triển và sáng tạo Được tôn trọng trong gia Được Tôn Trọng Được khen thưởng, có địa vị đình, trong bạn bè và trong cao trong xã hội, có nhiều cộng đồng trách nhiệm hơn Có mối quan hệ tốt trong gia Được Phụ Thuộc Có mối quan hệ tốt với đồng đình, bạn bè và trong cộng sự, khách hàng, cấp trên... đồng Không gặp phải chiến tranh, An Toàn, An Ninh Điều kiện làm việc an toàn, ô nhiễm, bạo lực công việc không bị xáo trộn Thức ăn, không khí, nước ... Thể Lý Không khí, thức ăn, lương cơ bản ... Hình 1.2 Phân bậc nhu cầu Maslow Nguồn: Mark Mendenhall, Betty Jane Punnet and David Risks, Global Management
Quan niệm của Maslow đã được nhiều tổ chức áp dụng và nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất và lý tưởng nhất mà con người mong muốn có được. Và do vậy, điều mà một tổ chức cần quan tâm là làm sao tạo ra môi trường cho phép mọi người có cơ hội thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện mình này. Điều đó sẽ nguồn động viên kích thích nhà quản lý và nhân viên trong một tổ chức nỗ lực hết mình cho công việc của công ty. Một vấn đề cần quan tâm là nhiều nhân viên mong muốn được thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện không liên quan đến công việc trong công ty, và vì vậy việc đầu tư quá mức để tạo môi trường này là không phù hợp. Tuy vậy, quan niệm của Maslow cũng đã ảnh hưởng rất mạnh đến chính sách đào tạo và huấn luyện nguồn nhân lực trong trong các công ty lớn. Thuyết Nhu Cầu Phân Cấp của Maslow là mô hình về động viên đầu tiên được được nhiều nhà nghiên cưú sử dụng làm cơ sở để dựa vào đó tìm hiểu nhu cầu của mọi người trên thế giới theo quốc gia, theo văn hóa, theo ngành nghề trong xã hội nhằm trả lời câu hỏi nhu cầu của mọi người trên thế giới này có tương tự và được phân bậc như theo mô hình của Maslow hay không? Tuy nhiên, so sánh với những nghiên cứu nhằm kiểm định mô hình của Maslow tại Mỹ và Canada, thì những nghiên cứu rộng rãi tại những quốc gia khác khá ít và kết quả được thể hiện qua hai nhận định chung: 1. Kết quả chung cho các nghiên cứu này không khẳng định hay phủ định những giả thuyết của Maslow. Và do vậy các nhà nghiên cứu vẫn còn tranh luận tính giá trị và tính phổ biến của mô hình Nhu Cầu Phân Cấp của Maslow. Như trong bảng 1.3, một số kết quả nghiên cứu cho thấy có sự tương tự hay rất gần với mô hình Maslow, trong khi một số kết quả của những nghiên cứu khác lại cho thấy có những sự khác biệc trong việc phân bậc nhu cầu. 2. Tuy không được khẳng định hoàn toàn trong các nghiên cứu rộng rãi khác về phân bậc nhu cầu trong mô hình của Maslow, nhưng những nhu cầu mà
Maslow đưa ra đều được thể hiện trong các nghiên cứu ứng với các văn hóa và các quốc gia khác nhau. Điều đó có nghĩa, tuy không đồng ý về cách phân bậc nhu cầu do văn hóa khác nhau, nhưng những nhu cầu cơ bản do Maslow đưa ra có tính phổ biến và có giá trị. Đồng Ý Đồng Ý Một Phần Không Đồng Ý  Reitz, 1975  Invancevich & Baker,  Hofstede, 1980  Ronen, 1979 1970  Howell, et.al., 1975  Salman, 1978  Kao & Leven, 1978  Buera & Glueck, 1979  Herbert, et.al., 1979  Nambudiri  Redding, 1976, 1977  Haire, et.al., 1966 &Saiyadain, 1978  Whitehill, 1964  Clark & McCabe, 1970  Kanugo, 1983  Mozina, 1969  Redding & Martyn- Johns, 1979  Badawy, 1979  Af-Twaijri, 1989  Ali & Al-Shakhis, 1988 Bảng 1.3 Các nghiên cứu kiểm định mô hình Maslow Nguồn: Mark Mendenhall, Betty Jane Punnet and David Risks, Global Management Trong nghiên cưú của Haire, Ghiselli và Porter được thực hiện tại 14 quốc gia như Mỹ, Argentina, Bỉ, Chile, Đan Mạch, Anh, Pháp, Đức, Ý, An Độ, Nhật, Na Uy, Tây Ban Nha và Thụy Điển với mẫu là những nhà quản trị cho thấy sự quan trọng của 4 mức nhu cầu bậc cao trong Bậc Nhu Cầu của Maslow. Tuy nhiên nhu cầu được Tôn Trọng được tách thành 2 nhóm, đó là được Tôn Trọng và được Tự Chủ. Nhóm 1 thể hiện lòng tự trọng và uy tín của công ty cũng như công việc mình
đang làm bên trong cũng như bên ngoài xã hội. Nhóm 2 thể hiện nhu cầu quyền và cơ hội được độc lập trong suy nghĩ và hành động. Kết quả nghiên cứu này cũng cho thấy các nhu cầu này là quan trọng đối với người được hỏi ở những quốc gia rất khác nhau về nền văn hóa. Tuy nhiên cũng cần phải lưu ý rằng trong nghiên cứu này đối tượng nghiên cưú là những nhà quản trị, không phải là mọi thành phần nhân viên trong cơ cấu của một tổ chức. Và do vậy, những nhu cầu bậc cao là quan trọng nổi bậc trong nghiên cưú này là điều dễ hiểu. Nếu phân thành nhóm nhỏ hơn (Latin, Châu âu, Mỹ, Anh, Bắc âu) cho thấy nhu cầu Tự Chủ và Tự Hoàn Thiện là quan trọng nhất. Và một điều thú vị là, cũng nhóm này cho rằng đó là những nhu cầu mà họ cảm thấy ít hài lòng nhất. Tương tự cho 8 nước Đông Á được khảo sát, nhu cầu Tự Chủ và Tự Hoàn Thiện của các nhà quản trị và điều hành được đánh giá cao, tuy nhiên mức độ hài lòng thì rất khác biệt. Trong nghiên cứu này cũng cho thấy mỗi quốc gia, mỗi khu vực đều có những đặc trưng về nhu cầu riêng của nó. Một số nghiên cưú khác thậm chí còn sửa đổi lại thứ tự bậc nhu cầu của Maslow. Nevis cho rằng mô hình Nhu Cầu Phân Cấp của Maslow chỉ phản ánh văn hóa phương tây và chỉ tập chung vào nhu cầu bên trong của mỗi cá nhân. Hiển nhiên là không phải các văn hóa khác đều cùng thể hiện như vậy. Trong kết quả nghiên cứu của mình, Nevis cho rằng nhu cầu phân bậc của người Trung Quốc có 4 bậc và đi từ thấp lên cao bao gồm: (1) nhu cầu xã hội, (2) nhu cầu thể lý, (3) nhu cầu an toàn, và (4) nhu cầu tự hoàn thiện. Và nếu điều này đúng thì các nhà quản trị đang làm kinh doanh tại Trung Quốc cần phải xem xét nghiêm túc nhu cầu phân bậc được sửa đổi này để từ đó xác định chương trình lương thưởng, phúc lợi và thiết kế công việc nhằm đáp ứng những nhu cầu động viên của nhân viên. Một nghiên cứu tương tự được Badawy (1979-1980) hay At- Twaijri (1989) thực hiện tại nước trung đông cho thấy các nhà quản trị tại các nước trung đông quan tâm đến nhu cầu Xã Hội cao hơn vài ít quan tâm hơn với nhu cầu Tự Hoàn Thiện khi so với các nhu cầu của các nhà quản trị Hoa Kỳ. Và
do vậy, đối với các nước vùng trung đông, nhu cầu Xã Hội, Tôn Trọng là nhu cầu bậc cao nhất, nhu cầu Tự Hoàn Thiện là nhu cầu bậc trung, và nhu cầu An Toàn, Thể Lý là nhu cầu bậc thấp. Tất nhiên những kết luận trong các nghiên cưú trên có thể cần bàn cãi, tuy nhiên những nghiên cứu của Nevis, Dadawy, At-Twaijri, Ali & Al-Shakhis… rất có giá trị vì nó thúc đẩy các công ty đa quốc gia nên tìm hiểu những yếu tố động viên cơ bản dựa trên yếu tố về văn hóa đặc trưng của nước sở tại. Những thảo luận cho đến nay vẫn cho thấy rằng, ngay cả những riêng biệt về văn hóa, khái niệm nhu cầu phân bậc vẫn là cơ sở để nghiên cưú và áp dụng rộng rãi nhằm động viên nhân viên. Tuy nhiên Greert Hofstede có nhận định khác, ông cho rằng đặc trưng nhu cầu thỏa mãn dựa trên văn hóa theo khu vực, theo quốc gia hay theo một tổ chức nào đó không hẳn là cách tiếp cận tốt bởi vì có nhiều văn hóa con (subculture) bên trong một tổ chức, và điều này sẽ gây khó khăn do không thể xác định được những yếu tố văn hóa chung cho các nhóm trong một tổ chức. Hair và cộng sự của mình chỉ nghiên cứu trên đối tượng là các nhà quản trị, nhưng Hofstede đã nghiên cứu và nhận thấy là những dạng công việc khác nhau có thể có những mối quan tâm khác nhau về nhu cầu cần được thỏa mãn khác nhau. Ông nhận thấy có sự quan hệ giữa dạng công việc, cấp bậc và bậc nhu cầu. Dựa trên kết quả khảo sát của mình ở 50 quốc gia khác nhau, Ông kết luận:  Nhóm chuyên gia đánh giá cao bốn mục đích của thang bậc “cao” trong nhu cầu phân cấp của Maslow.  Nhóm văn phòng đánh giá cao bốn mục đích của thang bậc “trung bình” trong thang bậc nhu cầu của Maslow.  Nhóm nhân viên không có kỹ năng công việc đánh giá cao bốn mục đích của thang bậc “thấp” trong nhu cầu phấn cấp của Maslow.
 Nhóm các nhà quản trị và kỹ thuật viên cho thấy có sự trộn lẫn, nhưng ít nhất có một mục được đánh giá cao nằm trong thang bậc “cao” trong nhu cầu phân bậc của Maslow. Chuyên Chuyên Quản Kỹ Kỹ Nhân Công Gia (về Gia (về Lý Thuật Thuật viên nhân nghiên công Viên Viên văn (khối cứu) việc) (về (khối phòng sản Mục Đích Trong công sản xuất) Nhu Cầu Phân Bậc việc) xuất) CAO-Nhu cầu Tự Phát Triển và Tôn Trọng: 1 2 1 3 3 Thách thức 1 1 Huấn luyện 3 3 2 Tự chủ 2 4 4 Cập nhật thông tin 4 Sử dụng kỹ năng TRUNG BINH- Nhu cầu Xã hội: 3/4 1 Hợp tác 3/4 4 2 Người quản 3 Tính thân thiện 4 Tính hiệu quả
THẤP-Nhu cầu An toàn và Thể lý 2 1 2 An toàn 2 3 Kiếm tiền 4 Phụ cấp 1 Tình trạng thể lý Bảng 1.4 Phân cấp nhu cầu theo loại công việc Nguồn: Richard M. Hodgetts, International Management Kết quả nghiên cứu của Hofstede cho thấy nhu cầu Tự Hoàn Thiện và Tôn Trọng được nhóm chuyên gia và các nhà quản trị đánh giá cao. Ngược lại, nhu cầu An Toàn, Kiếm Tiền, Phụ Cấp, và Thể Lý được đánh giá cao bởi cấp thấp hơn và công nhân không có kỹ năng. Những khám phá này cho thấy loại hình công việc và cấp bậc rất có ảnh hưởng đến yếu tố động viên. Hofstede nhận định “sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố động viên giữa các loại hình công việc khác nhau nhiều hơn là giữa quốc gia này với quốc gia khác”. Theo công ty P&G, những yếu tố cơ bản để duy trì nguồn nhân lực cũng được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow (xem hình 1.5). Việc tìm hiểu và thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của những nhân viên khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau là yếu tố chính để động viên và giữ nhân viên gắn bó với công việc và với công ty. So sánh với giá trị và nguyên tắc hoặt động mà công ty đưa ra dễ dàng nhận thấy công ty, với tự tin rằng hệ thống lương và khen thưởng của công ty có thể thỏa mãn nhân viên nhu cầu bậc một và hai, đang cố gắng thỏa mãn nhu cầu cao hơn của nhân viên thông qua việc xây dựng văn hóa công ty phù hợp và tạo môi trường làm việc thuận lợi cho mọi nhân viên. Theo quan niệm công ty, sự hỗ trợ nhân viên thuộc cấp của người quản lý trực tiếp là yếu tố quan trọng nhất trong việc duy trì nguồn nhân lực.
Người quản lý không nên chỉ quan tâm đến việc đảm bảo cho nhân viên của mình có đóng góp những việc có ý nghĩa cho công ty mà không quan tâm đến nhu cầu cơ bản của họ. Không nên quên cảm giác của nhân viên mong muốn mình được hội nhập trong tập thể, được nhận sự hỗ trợ từ người quản lý và của đồng nghiệp quan trọng như thế nào. Mặc dầu trong nhiều trường hợp, được làm những công việc có ý nghĩa giúp nhân viên thuộc cấp cảm thấy dễ dàng hơn khi lấy được sự hỗ trợ và tạo ra quan hệ tốt với các đồng nghiệp xung quanh, nhưng được làm những công việc có ý nghĩa mình nó thì không đủ để giữ nhân viên ở lại công ty. Sự hỗ trợ có thể đi theo hai kênh chính: chính thức và không chính thức  Kênh chính thức: là những hỗ trợ có kế hoạch, được lập lại có chu kỳ và được ghi lại để lập hồ sơ, có tính hệ thống (ví dụ như : khi xem xét W&DP – Work & Development Plan, khi có những cuộc trao đổi mặt đối mặt định kỳ …).  Kênh không chính thức: tùy theo hoàn cảnh và không có kế hoạch trước (cho những góp ý khi nhân viên đang làm việc gì đó …). Một số nhà quản lý đôi khi có quan niệm sai lầm về sự hỗ trợ khi cho rằng sự hỗ trợ chỉ dành cho những người không đủ năng lực, và vì vậy mà xem nhẹ việc hỗ trợ. Thật ra công ty quan niệm việc hỗ trợ gồm sáu thành phần (New Manager Development Manual-tài liệu nội bộ P&G):  Bảo vệ: cảm nhận những vấn đề mà nhân viên đang và sẽ đối phó, quan sát, trang bị đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để nhân viên có thể hoàn thành công việc được giao.  Đưa ra những mong đợi và kiểm tra mức độ lĩnh hội: đưa ra những yêu cầu công việc cụ thể, giúp họ lập bảng kế hoạch, kiểm tra tiến độ công việc họ làm.  Củng cố những hành vi tốt: phản hồi 3 khía cạnh Stop/Start/Continue (nên chấm dứt những cách làm không phù hợp/phát hiện những tiềm năng nơi họ
và khuyến khích họ thực hiện/nên duy trì những hành vi, cách làm phù hợp mà họ đã thể hiện trong thời gian qua)  Phát hiện cơ hội để hòa nhập và thăng tiến: giúp nhân viên xác định cơ hội, hướng phấn đấu, giúp họ có sự hòa đồng trong môi trường họ làm việc.  Hỗ trợ tinh thần: cảm nhận những nhu cầu của nhân viên để có thể đáp ứng.  Xây dựng và phát triển khả năng tự hỗ trợ, tự đánh giá mình, tự phát triển, giúp họ cảm thấy tự tin thực thi công việc được giao. Nhân Tố Động Viên Nhân Viên Nhu Cầu Phân Bậc Maslow Cơ hội · Thử thách Tự Hoàn Thiện · Hướng dẫn người khác · Anh hưởng đến hệ thống Tự Chủ · Được kiểm soát khu vực và kết quả Tự Phát Triển công việc · Dẫn dắt · Được phép rủi ro trong công việc Công Việc & Sự Đóng Góp Có Ý Nghĩa Tự Trọng · Cảm giác “tôi làm được sự khác biệt” · Các công việc đều có ý nghĩa