Đề tài: Làm sao giữ Người tài có tật

Chia sẻ: Trang Vui Ve | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:37

Thêm vào BST

Báo xấu

82
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài "Làm sao giữ Người tài có tật" gồm các nội dung chính được trình bày như sau: Tổng quan lý thuyết quản trị nhân lực, thực trạng ngành nhân sự ở việt nam và thực trạng người tài có tật ở Việt Nam, làm thế nào để giữ người tài có tật,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Làm sao giữ Người tài có tật

 TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA MARKETING ---------------- MÔN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC GV: Cảnh Chí Hoàng ĐỀ TÀI: LÀM SAO ĐỂ GIỮ “NGƯỜI TÀI CÓ TẬT” NHÓM 12 Danh sách nhóm: 1. Nguyễn Thị Quế Chi 2. Võ Vân Phương Nhã 3. Trịnh Thị Ái Hân 4. Trịnh Thị Quí Hương 5. Nguyễn Thị Hải Huyền 6. Nguyễn Bảo Hồng Xuân 7. Nguyễn Lê Hồng Nhung 1
MỤC LỤC: 2
Phần 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1. Quản trị nhân sự là gì ? Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người – một nguồn lực quan trọng của họ. Khái niệm quản trị nhân lực: là hê thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp. Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định. 3
1.2. Chức năng của quản trị nhân lực Có thể chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo bao nhóm chức năng chủ yếu: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển dụng được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụn nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được nhữn công việc nào cần tuyển dụng thêm người. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năn này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động khuyến khích , động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ bên trong công việc như: ký kết lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc… giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khi tập thể và giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp 1.3. Định nghĩa người tài là gì ? 4
Hai người cùng làm trong một công ty, người thứ nhất giỏi, làm được rất nhiều việc nhưng cũng “phá” rất nhiều thứ; người thứ hai năng lực bình thường, tạo ra giá trị ở mức bình thường nhưng “phá” ít, thậm chí làm ra được cái gì là chắc chắn cái đó. Người thứ hai chắc chắn không phải là người tài, song nếu coi người thứ nhất là người tài thì cũng chưa thỏa đáng vì mặc dù anh ta giỏi nhưng giá trị tạo ra từ sự giỏi đó nhiều khi lại không bằng người bình thường kia, có khi lại còn âm. Tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là “Lý thuyết Nhân tài 3C” (3C Talent Formula) đang được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới, tỏ ra khả dụng đối với các tổ chức trong việc phát hiện “người giỏi”, từ đó bồi dưỡng, vun đắp họ thành “người tài”, mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội. Giỏi chưa hẳn đã tài. Lâu nay chúng ta thường quan niệm “giỏi” và “tài” là một cặp song hành, gắn kết khăng khít với nhau. Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Dave Ulrich, “giỏi” mới chỉ là điều kiện cần, một người muốn trở thành “nhân tài” thực thụ thì còn phải hội đủ nhiều yếu tố khác. Một “người giỏi” sẽ không thể là “người tài” khi cái “giỏi” đó là trời phú và chỉ nằm im ở dạng tiềm năng, không được trưng dụng để tạo ra giá trị. Nghĩa là, một người cho dù thông minh, có tố chất đến mấy đi chăng nữa nhưng không chịu làm hoặc không biết cách làm thì vẫn bị coi là không có giá trị. Ngược lại, cũng có những người giỏi, như trường hợp đã nêu ở đầu bài, tạo ra nhiều giá trị nhưng cũng gây ra không ít hệ lụy, phiền toái thì cũng không thể gọi là “nhân tài”, là “nguyên khí” của tổ chức được. Ông đề ra lý thuyết nhân tài 3C như sau: (Talent =Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến) được Dave Ulrich xây dựng sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500 (được coi là những công ty tinh hoa nhất toàn cầu); phỏng vấn hơn 40.000 nhân sự được coi là “người tài” trên khắp thế giới. 5
Năng lực (Competence): Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến thức, kĩ năng và giá trị phù hợp với công việccủa hôm nay và nhất là trong tương lai. Năng lực liên quan tới 3 “đúng”: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng. Có 4 bước để xác định và phát triển năng lực: Thiết lập một lý thuyết hoặc chuẩn mực (những năng lực hiện tại về xã hội và kỹ thuật mà công ty mình đang có là gì? Công ty đang phải đối mặt với những thay đổi về môi trường kinh doanh như thế nào và đã có những chiến lược gì để đối phó? Dựa vào môi trường tương lai và những lựa chọn về chiến lược, nhân viên cần phải thể hiện mình có những năng lực về kỹ thuật, xã hội nào?) Đánh giá cá nhân và tập thể (khi đã có chuẩn mực, các nhân viên sẽ được đánh giá về những gì họ đạt hoặc không đạt được. Trong những năm gần đây, đánh giá nhân tài đã bắt đầu dựa trên cả kết quả công việc và cách thức hành xử) Phát triển nhân tài (Bộ công cụ “6B” gồm Mua Buying: tuyển dụng, tìm nguồn cung và gắn chặt tài năng mới vào tổ chức; Xây dựng Building: phát triển nhân viên thông qua việc huấn luyện, công việc thực tế hoặc kinh nghiệm sống; Vay mượn Borrowing: Đưa kiến thức vào tổ chức thông qua qua các chuyên gia tư vấn hoặc đối tác; Ràng buộc Bounding: Bổ nhiệm đúng người vào những vị trí quan trọng; Cắt giảm Bouncing: Loại bỏ những nhân sự thừa, yếu kém; Kết tinh Binding: Giữ chân nhân tài). Theo dõi và phát hiện, phát triển năng lực (Người tài ngoài việc được đánh giá thông qua lượng tiền họ tạo ra cho công ty thì còn được đánh giá thông qua khả năng tạo ra những người tài). “Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày hôm nay và đặc biệt là của tương lai. Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích của quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai 6
tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào,” Dave Ulrich đặc biệt nhấn mạnh. 1.3.1. Cam kết – Commitment Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết! Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty. Trên thực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không “chịu làm” hoặc làm không hết mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì. Theo Dave Ulrich, nhân viên thường sẽ “hết mình” khi họ “tạo ra giá trị cho tổ chức thì cũng sẽ nhận được những giá trị từ tổ chức”. “Giá trị” đó có thể là: Tầm nhìn: Mục tiêu, hướng đi; Cơ hội: Khả năng trưởng thành, phát triển và học hỏi Ưu đãi: Lương, thưởng hợp lý; Tác động: Có thể thấy được thành quả hoặc hiệu quả công việc Cộng đồng: Đồng nghiệp, quản lý và lãnh đạo những người xây dựng nên cộng đồng. Truyền thông: Luôn biết chuyện gì đang diễn ra và tại sao. Sự linh hoạt Môi trường làm việc: Được trao quyền lựa chọn và linh hoạt trong điều kiện làm việc. 1.3.2. Cống hiến Contribution Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc). Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận. Nghĩa là họ còn phải ý thức được ý nghĩa và mục đích của công việc mình làm, thậm chí, như Dave Ulrich nhấn mạnh, họ còn cần có được sự “thăng hoa”, sự “viên mãn” trong cuộc sống và công việc. Điều đó sẽ đạt được khi cùng với tổ chức, cá nhân trả lời được 7 câu hỏi sau: 1. Tôi là ai? (người lao động hiểu được mình và vị trí, vai trò, trách nhiệm… của mình trong tổ chức) 7
2. Tôi sẽ đi đến đâu và tại sao? (tổ chức giúp được gì cho người lao động để họ đạt đến mục tiêu của mình) 3. Tôi sẽ đi với ai? (tổ chức xây dựng nhóm hỗ trợ như thế nào để người lao động không cảm thấy đơn độc) 4. Làm thế nào để tôi rèn luyện về tinh thần? (tổ chức hành xử như thế nào đối với các chuẩn mực tinh thần như sự khiêm tốn, tinh thần phục vụ, sự tha thứ, lòng biết ơn…) 5. Những thử thách nào mà tôi sẽ vượt qua? (tổ chức giúp người lao động làm thế nào để vượt qua những thử thách một cách dễ dàng, đầy hào hứng và thú vị); 6. Làm thế nào để tôi có thể tiếp cận với các nguồn lực? (tổ chức giúp người lao động giải quyết những vấn đề về sức khỏe, không gian và các nhu cầu tài chính); 7. Nguồn cảm hứng của tôi là gì? (tổ chức sẽ làm gì để giúp người lao động luôn cảm thấy thoải mái, vui vẻ). Trong “phương trình 3C”(đình nghĩa như Nhân tài là sự kết hợp của Năng lực, cam kết và sự cống hiến như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại. Nói cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thể hiện qua được việc, hết mìnhvà cống hiến. Để khép lại công trình rất có ý nghĩa nhưng lại được trình bày một cách đơn giản, dễ tiếp cận, Dave Ulrich ví von khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì phải nghĩ đến cả cái đầu (năng lực), bàn tay và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến). Chứ nếu nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, chỉ là “người giỏi” thì không đủ và đã quá lạc hậu 1.4. Người tài có tật là gì ? 8
Tài là biểu hiện nổi trội của năng lực, là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố ưu việt mà chủ yếu là gen giòng giống, ý chí rèn luyện và môi trường giáo dục sinh hoạt thuận lợi. Tài năng rất cần yếu tố thiên bẩm tốt, càng rất cần sự nỗ lực bản thân, sự tác động giáo dục hiệu lực, môi trướng sống và công tác thích hợp. Tật là ở đây là tính xấu cố hữu của con người, có thể do bắt chước hay bản thân sản sinh ra ngay trong cuộc sống. Tật xấu của con người muôn hình vạn trạng, gây ảnh hưởng xấu đến cuộc sống của bản thân người đó và mọi người xung quanh nơi ở, làm việc và nơi công cộng. Ví dụ như: bừa bãi, trễ giờ, ăn cắp vặt là những ví dụ cho sự bừa bãi. Tật còn có nghĩa là tật nguyền, chỉ khiếm khuyết về mặt thể chất của con người, có thể xuất hiện từ nhỏ hay bị tai nạn mới gặp. Người ta còn gọi đó là dị tật. “Có tài có tật” là một thành ngữ vô cùng phổ biến ở Việt Nam nhằm chỉ những nhân tài rất giỏi trong một lĩnh vực nhưng lại có một khuyết điểm gây khó chịu cho những người xung quanh. Nhiều người còn cho rằng những người tài sẽ có điểm khuyến tật nào đó trên người như câu “ Nhất lé nhì lùn”, ý chỉ các đặc điểm không bình thường trên cơ thể là dấu hiện của nhân tài. Điều này có thể đúng nhưng trong bài tập này, chúng tôi sẽ không đề cập đến vấn đề này, vì thực sự những đặc điểm này không gây khó khăn trong quá trình làm việc, hoạt động kinh doanh của công ty. Sai lầm phổ biến nhất khi hiểu câu thành ngữ này là suy nghĩ của mọi người nghĩ xuôi đúng thì nghĩ ngược sẽ đúng. Vì vậy, họ cho rằng “có tài có tật” thật đúng thì “có tật có tài” cũng là rất đúng. Hai vế này đi cùng với nhau, điều kiện có tài trước rồi mới có thể có tật, điều này có thể nhìn thấy rất nhiều ví dụ như cầu thủ nổi tiếng trong United Manchester, Wayne Rooney tuy là một ngôi sao triển vọng tuy nhiên vướng phải vô số scandal liên quan đến sự vô kỷ luật và ăn chơi trác táng. Tuy nhiên, trong cuộc sống thường nhật ta cũng đã từng thấy có những người tài rất dễ thương, dễ mến chứ không phải người tài nào cũng có nhiều đức tính dễ ghét. Quan niệm tài phải đi liền với tật là một định kiến, là một nhận định khập khiễng, là sự khái quát từ một tỷ lệ thực tế không nhiều. 9
1.5. Biểu hiện của người tài có tật ? Tài năng không bắt nguồn từ những tính cách xấu. Không phải ai kiêu căng, khinh người là có tài, không phải ai có tài là tất yếu trở thành kẻ vô kỷ luật, kẻ lập dị. Tài và tật là hai phẩm chất không có cấu trúc liên kết tất yếu. Dĩ nhiên, tôi không hề phủ nhận, có một tỷ lệ nào đó người có tật kèm theo hoặc tài với tật kết với nhau. Đó là theo sự phát triển đa dạng của người tài. Có người thấy mình có tài càng muốn học tập vươn lên thêm. Song cũng có người thấy mình tài lại sinh ra thỏa mãn, chơi bời tắc trách. Những người tài thuộc loại 2 thường có 4 cái tật phổ biến: 1. Tự do, phớt nguyên tắc, thậm chí vô kỷ luật 2. Kiêu căng, chủ quan, coi thường mọi người, nhất là cán bộ quản lý kém tài. 3. Thẳng thắn quá mức, thậm chí thô bạo, cực đoan. 4. Thiếu kiên nhẫn, lơ đãng, trốn tránh nhiệm vụ. Những tật này nhiều lúc hạn chế khá nhiều tác dụng và sự phát triển tài năng của người tài, đó là không nói đến trường hợp do có tật mà “tài đi liền với tai một vần". 1.6. Khái quát về duy trì nguồn nhân lực 1.6.1. Duy trì nguồn nhân lực là gì? Duy tri nguôn nhân l ̀ ̀ ực noi chung la tim moi cach ́ ̀ ̀ ̣ ́ để giư chân nhân ̃ viên và lôi keo nhân ́ viên ở lai lam viêc cho doanh nghiêp nhăm đap ̣ ̀ ̣ ̣ ̀ ́ ứng nhu câu ̀ trươc măt va muc tiêu phat triên lâu dai cua doanh nghiêp, la điêu kiên quyêt đinh đê ́ ́ ̀ ̣ ́ ̉ ̀ ̉ ̣ ̀ ̀ ̣ ́ ̣ ̉ ́ ̉ ưc co thê đ cac tô ch ́ ́ ̉ ứng vững va thăng l ̀ ́ ợi trong môi trường canh tranh. ̣ ̉ Theo McLean 2000, “Phat triên nguôn nhân l ́ ̀ ực la bât c ̀ ́ ứ qua trinh hay hoat đông ́ ̀ ̣ ̣ ̉ nao nhăm phat triên nh ̀ ̀ ́ ững kiến thưc lam viêc c ́ ̀ ̣ ơ ban, s ̉ ự tinh thông, năng suât va s ́ ̀ ự ̀ ̀ ̀ ̀ ̣ ̣ ́ ́ ̣ ̀ ̣ ợi ich cho môt tô hai long ma cân cho môt đôi, nhom, ca nhân hoăc nhăm mang lai l ́ ̣ ̉ chưc”. ́ 10
1.6.2. Tai sao ̣ phai duy ̉ tri nguôn nhân l ̀ ̀ ực? Trong bât́ kỳ doanh nghiêp̣ naò cung cân ̃ ̉ ̀ phai duy trì nguôn nhân ̀ lực vi:̀ Công viêc̣ không được hoan thanh ̀ ́ dự ̀ theo đung ̣ kiêń do nhân viên bỏ viêc. ́ ̀ ̣ qua lam viêc Năng suât va hiêu ̉ ̀ ̣ bị giam sut ̉ ́ do tâm lý bât́ an va mât ̀ ́ long ̀ tin. ̉ ̣ và đaò taọ ngươi thay Chi phí tuyên dung ̀ thế tăng lên. ̣ ̣ ̉ ̉ ̣ ̣ Do vây, doanh nghiêp không chi thu hut ma con phai tao đông l ́ ̀ ̀ ực va gi ̀ ư chân cac ̃ ́ nhân viên co năng ́ lực. Tuy nhiên, không phai trong moi tr ̉ ̣ ương h ̀ ợp chung ta đêu co ́ ̀ ́ ̉ ư chân đ thê gi ̃ ược nhân viên bởi vi:̀ ̣ ̉ ̉ Viêc nhân viên chuyên đôi môi trương lam viêc, đăc biêt đôi v ̀ ̀ ̣ ̣ ̣ ́ ới nhân ̉ ̀ ̣ ̣ ̉ ́ ́ ̉ ự phat triên kinh tê. Chung ta không thê viên gioi la môt hê qua tât yêu cua s ́ ̉ ́ ́ ̉ ̣ ̣ ̉ han chê ti lê nhân viên bo viêc tim cach ngăn ho lai ma cân phai ̀ ́ ̀ ̀ ̣ ́ ̉ ̣ ̉ ̣ ở mưc co ́ ́ ̉ ̣ ược đôi v thê châp nhân đ ́ ́ ới tinh hinh tai doanh nghiêp ̀ ̀ ̣ ̣ ̣ ương lao đông hiên nay cho thây doanh nghiêp cân phai Tinh hinh thi tr ̀ ̀ ̀ ̣ ̣ ́ ̣ ̀ ̉ ̣ ̀ ư nhân viên, đăc biêt la nhân viên gioi chon l nhân ra răng hâu nh ̀ ̣ ̣ ̀ ̉ ̣ ựa doanh ̣ ơn la doanh nghiêp chon l nghiêp h ̀ ̣ ̣ ựa ho, va tiên l ̣ ̀ ̀ ương không phai luc nao ̉ ́ ̀ ́ ̉ ̉ ́ ̣ ́ ̣ ở cung la yêu tô duy nhât đê thu hut nhân viên gioi hay khiên ho quyêt đinh ̃ ̀ ́ ́ ́ ̣ ̀ ̣ lai lam viêc lâu dai ̀ Phần 2: THỰC TRẠNG DÂN SỐ LAO ĐỘNG Ở VIỆT NAM VÀ THỰC TRẠNG NGƯỜI TÀI CÓ TẬT Ở VIỆT NAM 11
2.1 Thực trạng nhân lực về số lượng 2.1.1 Tổng số và cơ cấu nhân lực theo giới tính Nước ta có 54 dân tộc cùng sinh sống. Tính đến năm 2014, dân số nước ta là 90,5 triệu người (nam chiếm hơn 49%, nữ chiếm gần 51%). Nguồn lao động của nước ta chiếm tỷ lệ khá cao trong cơ cấu dân số. Theo số liệu thống kê, nguồn lao động (dân số từ 15 tuổi trở lên ) Quý 1/2014 là 69,2 triệu người, giảm 76,9 nghìn người so với Q4/2013, trong đó, nữ tăng 323 nghìn người; khu vực thành thị tăng gần 155 nghìn người. Bảng 1: Quy mô dân số 15 tuổi trở lên & LLLĐ chia theo giới tính, khu vực thành thị nông thôn Theo kết quả điều tra, dân số trong độ tuổi lao động là 47,4 triệu người (chiếm 88,4% tổng LLLĐ từ 15 tuổi trở lên), giảm 61,5 nghìn người (0,1%) so với Q4/2013 và tăng 260 nghìn người (0,6%) so với Q1/2013; lao động trên độ tuổi lao động tăng 332 nghìn người (5,6%) so với Q1/2013, ở mức 6,2 triệu người. Tỷ lệ tham gia LLLĐ của dân số từ 15 tuổi trở lên của Q1/2014 không thay đổi so với quý Q4/2013 nhưng tăng nhẹ so với Q1/2013, từ 77,3% lên 77,5%. Tỷ lệ tham 12
gia LLLĐ của nam và nữ tương ứng là 82,0% và 73,2% trong Q1/2014. tỷ lệ tham gia LLLĐ ở nông thôn và thành thị tăng không đáng kể, 81,0% và 70,3%. Mặc dù tiến trình đô thị hóa đang diễn ra ở nước ta, nhưng cho đến nay vẫn còn 70% lực lượng lao động nước ta tập trung ở khu vực nông thôn. Bên cạnh đó, dựa vào bảng 2 ta thấy có sự chênh lệch đáng kể về tỷ lệ tham gia lực lựợng lao động giữa nam và nữ, tỷ lệ tham gia lực lượng lao động của nữ là 73,5% và thấp hơn 9 điểm phần trăm so với tỷ lệ tham gia lực lượnglao động của nam. Bảng 2: Tỷ lệ tham gia LLLĐ từ 15 tuổi trở lên theo giới tính và khu vực thành thị nông thôn 2.1.2. Cơ cấu nhân lực theo nhóm tuổi Cơ cấu lực lượng lao động theo nhóm tuổi phản ánh tình trạng nhân khẩu học và kinh tếxã hội. Lực lượng lao động của Việt Nam tương đối trẻ, một nửa (50,1%) số người thuộc lực lượng lao động từ 1539 tuổi. 13
Hình 1: Tỷ trọng LLLĐ chia theo nhóm tuổi, thành thị nông thôn (Q3/2014) Có sự khác nhau đáng kể về phân bố lực lượng lao động theo tuổi giữa khu vực thành thị và nông thôn (Hình 1). Tỷ lệ phần trăm lực lượng lao động nhóm tuổi trẻ (1524) và già (55 tuổi trở lên) của khu vực thành thị thấp hơn của khu vực nông thôn. Ngược lại, đối với nhóm tuổi lao động chính (2554) thì tỷ lệ này của thành thị lại cao hơn của khu vực nông thôn. Lý do của tình trạng này có thể là do người dân ở khu vực thành thị có thời gian đi học dài hơn so với khu vực nông thôn nên họ sẽ tham gia vào thị trường lao động muộn hơn. Hơn nữa, vì có thời gian đi học dài để nâng cao trình độ học vấn hơn nên người dân khu vực thành thị sẽ có nhiều cơ hội làm việc ở khu vực chính thức hoặc khu vực phi nông nghiệp hơn người dân khu vực nông thôn, vì thế họ sẽ ra khỏi thị trường lao động sớm hơn khu vực nông thôn. 14
2.2. Thực trạng nhân lực về chất lượng 2.2.1. Trình độ học vấn Hình 2: So sánh trình độ nguồn cung nhân lực trong Q3/2013 và Q2/2013 Hình 3 cho ta thấy, nguồn cung lao động có trình độ Đại học chiếm 47,47, Cao đẳng (30,05%); Sơ cấp nghề, CNKT lành nghề, Trung cấp chiếm 17,51%. Có thể nhận định cơ cấu nhu cầu tìm việc làm, cứ 10 người có 05 người có trình độ Đại học, 03 người có trình độ Cao đẳng và 02 người có trình độ trung cấp, CNKT và Sơ cấp. 2.2.2 Trình độ chuyên môn kỹ thuật 2.2.2.1 Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn kỹ thuật Theo thống kê, trong tổng số LLLĐ đã qua đào tạo (25,6 triệu người) của Q1/2014 có 15,7 triệu công nhân kỹ thuật không có bằng cấp/chứng chỉ và 9,9 triệu người có bằng cấp/chứng chỉ. Trong số những người có bằng cấp/chứng chỉ, có 2,7 15
triệu công nhân kỹ thuật, 2 triệu người tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp và 5,2 triệu người tốt nghiệp cao đẳng/đại học trở lên. Bảng 3: Số lượng và tỷ lệ lao động có chuyên môn kỹ thuật Dựa vào bảng 3, ta biết được cơ cấu LLLĐ theo trình độ CMKT tiếp tục được cải thiện, trong Q1/2014 lao động đã qua đào tạo chiếm 47,8% trong tổng LLLĐ, 16
tăng so với Q1/2013 (46,3%). Tuy nhiên, cơ cấu lao động có bằng cấp/chứng chỉ tăng chậm, từ 18,2% trong Q1/2013 lên 18,6% vào Q1/2014. Bên cạnh đó, tỷ lệ lao động có CMKT không đồng đều giữa các ngành kinh tế và khu vực kinh tế. Tỷ lệ lao động có bằng cấp/chứng chỉ đạt cao nhất ở nhóm ngành “dịch vụ” (38,9%), tiếp đến là nhóm ngành “công nghiệpxây dựng” (19,2%) và thấp nhất ở nhóm ngành nônglâm nghiệp và thủy sản (3,6%). Tỷ lệ lao động có bằng cấp/chứng chỉ đạt cao nhất trong khu vực nhà nước (80,7%); tiếp đến là khu vực tư nhân (42,9%); khu vực tập thể, HTX (34,1%); khu vực có vốn đầu tư nước ngoài (23,0%), thấp nhất là khu vực kinh tế hộ gia đình (4,3%). Dựa vào những số liệu cũng như sự phân tích về chúng ta thấy nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trong khi đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ rất thấp. Cái thiếu của Việt Nam hiện nay không phải là nhân lực phổ thông, mà là nhân lực chất lượng cao. Thêm vào đó, tỷ trọng lao động đã qua đào tạo ở nước ta rất thấp. Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB), Việt Nam đang rất thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao và chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam cũng thấp hơn so với nhiều nước khác. Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm (xếp thứ 11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng của WB) 2.2.2.2 Cơ cấu nhân lực theo ngành nghề Lao động một số ngành, nghề có biến động lớn so với Q4/2013. 17
Hình 3: Cơ cấu lao động đang làm việc theo 3 nhóm ngành  Giảm nhiều nhất: Trong Q1/2014 ngành “xây dựng” giảm 488 nghìn người; ngành “công nghiệp chế biến chế tạo” giảm 257 nghìn người; ngành “bán buôn và bán lẻ” giảm 218 nghìn người, mặc dù cả ba ngành này đều tăng việc làm trong Q4/2013 với mức tăng tương ứng là 193 nghìn người, 128 nghìn người và 108 nghìn người so với Q3/2013. Nghề “nhân viên dịch vụ cá nhân, bảo vệ trật tự an toàn xã hội và bán hàng có kỹ thuật” giảm nhiều nhất, 430 nghìn người, mặc dù tăng 228 nghìn người trong Q4/2013; nghề “thợ thủ công có kỹ thuật và các thợ kỹ thuật khác có liên quan” tiếp tục giảm 387 nghìn người, cao hơn nhiều so với mức giảm của Q4/2013 (28 nghìn người).  Tăng nhiều nhất: Do sự suy giảm tăng trưởng kinh tế và di chuyển ngược của la động, ngành nônglâm nghiệp và thủy sản đã tăng thêm 814 nghìn người trong Q1/2014, mặc dù 18
đã giảm 517 nghìn người ở Q4/2013, dẫn đến tỷ lệ lao động trong nhóm ngành này tăng trở lại, từ 45,8% Q4/2013 lên 47,5% Q1/2014. Tuy nhiên, cũng có những dấu hiệu tốt khi nhóm “lao động có kỹ thuật trong nông lâm nghiệp và thuỷ sản” trong Q1/2014 tăng 374 nghìn người so với Q4/2013, khiến cho tỷ lệ lao động có kỹ thuật trong nônglâm nghiệp và thuỷ sản tiếp tục tăng từ 11,6% lên 12,4% trong cùng thời kỳ. 2.2.2.3 Việc làm Tổng số người có việc làm Q1/2014 là 52,5 triệu người, giảm 25 nghìn người (0,5%) so với Q4/2013, tuy nhiên tăng 620 nghìn người (1,2%) so với Q1/2013. Trong đó, khu vực thành thị là 15,5 triệu (chiếm 29,5%), giảm 324 nghìn người so với quý trước; nữ là 25,6 triệu người (chiếm 45,2%), không biến động so với quý trước. So với Q1/2013, tốc độ tăng việc làm đạt 1,2% và cao hơn mức tăng lực lượng lao động (1,1%) là nguyên nhân duy trì tỷ lệ thất nghiệp ở mức thấp. Hệ số co giãn việc làm theo GDP của Q1/2014 đạt 0,23 (1% tăng trưởng GDP dẫn đến tăng 0,23% việc làm), cao hơn Q1/2013 (0,13) một mặt cho thấy tăng trưởng kinh tế đã góp phần cải thiện việc làm, mặt khác cũng phản ánh công nghệ của nền kinh tế chủ yếu là thâm dụng lao động. Bảng 4: Số người có việc làm 2.4. Thực trạng “Người tài có tật” ở Việt Nam 2.4.1 Thực trạng quản lý nhân lực ở doanh nghiệp Việt Nam Quản trị nhân sự (QTNS) là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. QTNS chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. 19
Mục tiêu cơ bản của QTNS trong doanh nghiệp (DN) là thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với DN; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho DN, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với DN. QTNS giúp cho các DN xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức DN, vận hành DN và quyết định sự thành bại của DN. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của DN nên QTNS là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu DN không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Xét về mặt kinh tế, QTNS giúp cho các DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNS thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động. Nhận thức được tầm quan trọng của QTNS trong các DN như vậy nên hiện nay các DN đều chú trọng đến vấn đề này. Sự tiến bộ của QTNS được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các DN hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các DN hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức lớn. Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các DN hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả. Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Nam hay gặp phải như là: 20