Diện mạo thứ hai của lãnh đạo: Nhà quản lý

Chia sẻ: Haithanh Haithanh | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:2

Thêm vào BST

Báo xấu

130
lượt xem 36
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

"Lãnh đạo như nhà quản lý" là một người với "kỹ năng cứng" - lên kế hoạch và tổ chức, hiểu biết về quy trình, trang thiết bị, ngành công nghiêp... Đây là nền tảng của việc lãnh đạo mà dựa trên đó, các nhà lãnh đạo xây dựng và phát triển các "kỹ năng mềm".

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Diện mạo thứ hai của lãnh đạo: Nhà quản lý

Diện mạo thứ hai của lãnh đạo: Nhà quản lý "Lãnh đạo như nhà quản lý" là một người với "kỹ năng cứng" - lên kế hoạch và tổ chức, hiểu biết về quy trình, trang thiết bị, ngành công nghiêp... Đây là nền tảng của việc lãnh đạo mà dựa trên đó, các nhà lãnh đạo xây dựng và phát triển các "kỹ năng mềm". Lãnh đạo như nhà quản lý Theo định nghĩa, nhà quản lý là người làm các công việc điều hành. Nói một cách khác, nhà quản lý phải lên kế hoạch cho các quy trình, tạo ra các nguyên tắc, chỉ định các trách nhiệm, chỉ đạo hoạt động, cung cấp chương trình đào tạo, tập trung vào các nỗ lực, quản lý các chi phí, đo lường các tiến triển và báo cáo về các kết quả. Chìa khóa để trở thành một "lãnh đạo - quản lý" chính là khả năng khắc phục sự cố. Đó là khả năng tìm kiếm các giải pháp cho các khó khăn và đem lại các quyết định hiệu quả để tránh tình trạng này tái xuất hiện. Nhà quản lý không nên chỉ là người "cứu hỏa", mà nên ngăn ngừa chúng xảy ra. Tỉ lệ các cuộc khủng hoảng được ngăn chặn với việc giải quyết chúng chính là chỉ số của cho thấy tính hiệu quả của nhà lãnh đạo - quản lý. Nếu như nhà lãnh đạo luôn quanh quẩn với mấy thùng nước, thì sớm hay muộn ai đó sẽ chỉ ra rằng, anh ta luôn phải đối phó với các vụ cháy tương tự. Hoặc là anh ta thiếu kỹ năng cần thiết để quản lý như việc lập kế hoạch, tổ chức, tạo ảnh hưởng và tạo nguồn lực, hoặc là anh ta thất bại trong việc xây dựng nền tảng cho các "kỹ năng cứng" để đưa khả năng lãnh đạo của anh ta phát triển lên một cấp độ cao hơn. Thời gian dành cho vai trò quản lý là liên tục. Lãnh đạo ở vị trí thấp hơn thường phải dành nhiều thời gian hơn - khoảng 80% - cho các chức năng quản lý. Lãnh đạo cấp cao nhất dành ra ít hơn 20% thời gian cho việc quản lý. Trong khi CEO luôn phải lưu ý và quan tâm tới những gì đang xảy ra thì các nhiệm vụ có tính chất quản lý lại là công cụ hiệu quả trong việc phát triển lãnh đạo ở các cấp dưới và với những người được ủy quyền. Nếu như một lãnh đạo không thể ủy quyền, anh ta tạo ra một cái "nút cổ chai" trong việc phát triển lớp người kế nhiệm. Đặc biệt là, anh ta đang tự hạn chế khả năng thăng tiến của mình bằng cách không "nuôi dưỡng" các tài năng để tiếp quản công việc sau này. Anh ta bị chốt (nếu may mắn) vào vị trí hiện tại hoặc (tệ hơn) là bị luân phiên vào các trách nhiệm mang nặng tính quản lý (mà ở vị trí đó, rất ít điều kiện để anh ta phát huy khả năng lãnh đạo). Để tiến xa hơn đòi hỏi lãnh đạo phải có các "kỹ năng mềm". Tầm nhìn, sự can đảm cũng như khả năng tin tưởng người khác và "tránh đường", cho phép người khác "tạo" ra lỗi sai có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với sự ủy quyền.
Bài học lãnh đạo Steve Thompson của Brantford - thuộc Stellarc Precision Bar (Canada) - là một trong những nhà quản trị bậc thầy trong việc ủy quyền một cách khéo léo sao cho cân bằng với hoạt động lãnh đạo của ông. Thompson không thực sự chắc chắn là ở lúc nào thì các kỹ năng của ông cần phát triển, ông chỉ nhận thấy cảm giác lo lắng khi phải dành rất nhiều thời gian để "se chỉ luồn kim". Do đó, ông đã tới Trung tâm đào tạo lãnh đạo để yêu cầu giúp đỡ. Khi ông nhận ra rằng mình đã "nắm lấy" khá nhiều vai trò quản lý, ông đã thay đổi. Ông tái tổ chức lại các văn phòng, giao thêm nhiều trách nhiệm cho các nhà quản lý của các bộ phận và đào tạo cho mọi người về hiệu suất cá nhân, khả năng lãnh đạo và quản lý thời gian. Trọng tâm mới của ông là giao cho các nhà quản lý trách nhiệm và quyền lực để hoàn thành công việc - hơn là tự mình làm các việc đó. Việc làm này đã giúp ông có được nhiều thời gian và tự do hơn để tập trung vào các tầm nhìn mới và các hướng dẫn mới cho tổ chức cũng như hướng vào các mục tiêu quan trọng của cá nhân. Trong ba năm vừa qua, ông đã mở rộng phạm vi của xí nghiệp lên gấp đôi, "bổ sung" thêm một triệu USD và đưa vào một nhà quản lý mới, năng động trong khi giảm được thời gian làm việc của bản thân hàng tuần từ 17 giờ xuống còn 15 giờ. Kết luận Khi lãnh đạo phát triển, anh ta không chỉ ủy quyền cho các nhiệm vụ có tính chất quản lý, mà còn chuyển đỏi từ việc "nắm lấy" sang việc "buông tay". Không ai, đặc biệt là những người ở lớp trên lại muốn trở thành nhà quản lý vi mô. Khả năng đánh giá hiệu quả của các cấp độ liên quan và trình độ cần thiết trong việc theo dõi các nhiệm vụ được ủy nhiệm chính là một bước nhảy về mặt kỹ năng giữa "lãnh đạo - quản lý" và "lãnh đạo - cố vấn". (Còn nữa) K. Minh Theo Idea Marketers