Điều tiết sản phẩm trong giai đoạn khủng hoảng

Chia sẻ: Kha Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

137
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tất cả các công cụ tiếp thị được biết đến từ trước đến nay đều hướng tới việc giải quyết nhiệm vụ đẩy mạnh doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần…, song cho đến nay người ta vẫn chưa quan tâm đúng mức đến việc điều tiết sản xuất trong giai đoạn khủng hoảng, khi nhu cầu thị trường vượt quá khả năng cung cấp của nhà sản xuất. Liệu chiến lược đã phù hợp với thực tế? Trong hàng loạt các lĩnh vực phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế hiện đại, chúng ta...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Điều tiết sản phẩm trong giai đoạn khủng hoảng

Điều tiết sản phẩm trong giai đoạn khủng hoảng
Tất cả các công cụ tiếp thị được biết đến từ trước đến nay đều hướng tới việc giải quyết nhiệm vụ đẩy mạnh doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần…, song cho đến nay người ta vẫn chưa quan tâm đúng mức đến việc điều tiết sản xuất trong giai đoạn khủng hoảng, khi nhu cầu thị trường vượt quá khả năng cung cấp của nhà sản xuất. Liệu chiến lược đã phù hợp với thực tế? Trong hàng loạt các lĩnh vực phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế hiện đại, chúng ta thấy sự xuất hiện gần như đều đặn của sự khan hiếm một sản phẩm/dịch vụ nào đó, do nguyên nhân nhu cầu tăng cao đột ngột hay do tính chất mùa vụ của nó. Khả năng tác động đến những quá trình như vậy rất hạn chế, do hoạt động tiếp thị trong công nghiệp không phải lúc nào cũng có thể điều chỉnh nhu cầu bằng biện pháp tăng hay giảm giá bán. Tương tự, việc vạch ra kế hoạch để có một lượng hàng chính xác cũng rất khó khăn, bởi vì đối với chu kỳ phân phối hàng hóa trung bình nằm trong khoảng từ 2 tháng đến 1 năm thì mức độ biến thiên của nhu cầu là tương đối thấp. Cần nhớ rằng, khủng hoảng chỉ là hiện tượng nhất thời và nhu cầu đối với sản phẩm/dịch vụ khan hiếm đó sớm hay muộn cũng sẽ được đáp ứng bởi chính nhà sản xuất hay các đối thủ cạnh tranh, hoặc bằng sự xuất hiện của một sản phẩm thay thế. Đứng trên quan điểm quyền lợi của đơn vị bán hàng hay nhà sản xuất, thì việc cầu vượt cung là một yếu tố có lợi, nhưng nó đòi hỏi một chiến lược tiếp cận đặc biệt. Các công ty phải biết nhìn xa hơn vào tương lai để quyết định xem nên cung cấp hàng cho đối tác nào, đồng thời ai là người buộc phải từ chối và đâu là bạn hàng tiềm năng.
Dù bằng cách nào thì tình huống này cũng buộc các công ty phải suy ngẫm nhiều điều, kể cả việc chiến lược hoạt động đã phù hợp chưa, và nếu cần thì nên điều chỉnh như thế nào. Đâu là giải pháp có lợi nhất cho các cổ đông? Các quyết định của ban lãnh đạo chính là sự hỗ trợ tốt nhất trong việc điều hành công ty trong giai đoạn khan hiếm sản phẩm trên thị trường. Thông thường, các công ty chọn giải pháp tài chính với nội dung chủ yếu hướng đến việc sản xuất và cung cấp lượng hàng cần thiết cho các đối tác chọn lọc, trong khi vẫn sử dụng các kênh phân phối cũ để mang lại lợi nhuận cao nhất. Đây là chiến thuật đơn giản, dễ hiểu và dễ được các cổ đông chấp nhận nhất, tuy nhiên lại là chính sách rất ư thiển cận và chỉ mang lại thành công trước mắt. Đã có trường hợp một công ty nước ngoài đối diện với tình trạng sản phẩm của họ bỗng chốc trở nên khan hiếm tại thị trường châu Âu. Công ty buộc phải từ chối cung cấp nguyên liệu cho các khách hàng thường xuyên của mình (cũng chính là các đơn vị sản xuất đang mua sản phẩm của công ty trên làm nguyên liệu sản xuất). Đây là phần rất quan trọng, đòi hỏi chi phí cho cả hệ thống phân phối, dịch vụ và các nghiên cứu khoa học. Đối với khách hàng, việc công ty này từ chối bán hàng đã gây ra hậu quả nặng nề, bởi quá trình tìm kiếm đối tác thay thế rất phức tạp và mất khá nhiều thời gian. Công ty đã chọn phương án tối đa hóa lợi nhuận bằng cách dành sự ưu tiên cho khu vực khách hàng tư nhân nhỏ lẻ, cung cấp hàng theo đúng lịch trình đã thỏa thuận, trong khi hy sinh nhóm các nhà sản xuất là khách hàng lâu năm. Tuy nhiên, sự xáo trộn này không kéo dài quá lâu. Nhóm khách hàng tư nhân sẽ được hưởng lợi từ việc
các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng đưa ra các sản phẩm thay thế với giá thấp hơn. Doanh số bán ra và lợi nhuận công ty thu được từ nhóm này giảm đáng kể. Chỉ khi đó, công ty mới nhớ đến những khách hàng cũ, song các đối tác này không muốn nối lại quan hệ với nhà cung cấp thiếu thủy chung. Hậu quả là công ty đã phải mất đến 25 năm để lấy lại vị trí của mình trong khu vực thị trường này. Phân bổ thứ tự ưu tiên thế nào? Có thể đưa ra vô số ví dụ về các công ty hoạt động trong lĩnh vực B2B, khi nhà sản xuất chỉ cần phân bổ hạn ngạch cung cấp cho bộ phận bán hàng và bộ phận này tự mình giải quyết vấn đề ưu tiên trong việc cung cấp. Đây là giải pháp sáng suốt vì nó đem đến cho đối tác một sự đảm bảo nhất định. Tuy nhiên, cách làm này lại chứa đựng một loạt các khiếm khuyết: 1. Khi quyết định vấn đề cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng sau cùng, bộ phận bán hàng sẽ sắp đặt thứ tự ưu tiên dựa trên sự xem xét chủ quan của mình. 2. Nhà sản xuất đánh mất sự kiểm soát đối với quá trình hình thành nhu cầu thực sự của thị trường. 3. Việc phân bổ hạn ngạch làm giảm tính năng động của bộ phận bán hàng. 4. Các đơn vị cung cấp nhiều sản phẩm hỗn hợp sẽ chuyển những nhân viên giỏi từ hướng phân bổ hạn ngạch sang hướng phát triển. Vì những nguyên nhân nêu trên, các nhà lãnh đạo được khuyên rằng nên tìm hiểu thật kỹ lưỡng việc phân chia các khu vực thị trường, đặc biệt đối với các sản phẩm công nghiệp và xây dựng. Để có thể xác định đúng thứ tự ưu tiên cung cấp sản
phẩm trong giai đoạn khủng hoảng, các công ty cần phải nghiên cứu ưu khuyết điểm của từng khu vực thị trường khác nhau. Ở đây, các yếu tố cần được tính đến là: sức thu hút của khách hàng, tầm cỡ của nhóm khách hàng, tốc độ phát triển của khu vực khách hàng, mức độ thu nhập của khu vực, mức độ cạnh tranh, chi phí để phát triển sản phẩm, chi phí cho hệ thống phân phối và dịch vụ… Tiếp theo, các công ty cần phải đánh giá lợi thế cạnh tranh của bản thân trong mỗi khu vực khách hàng dựa trên các đặc điểm như: trình độ sản xuất và khả năng công nghệ, cơ cấu tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống phân phối, tiềm năng tài chính, kinh nghiệm làm việc trên thị trường, sự tiếp nhận của đối tác, đặc tính cạnh tranh trong khu vực, phản ứng có thể xảy ra trước các nỗ lực chiếm lĩnh thị trường… Trong tình huống khủng hoảng sản phẩm, các công ty không những cần hoạch định chiến lược thích hợp đối với từng nhóm khách hàng, mà còn phải có đủ sáng suốt để từ chối một số đối tác, thậm chí có thể phải giữ lại từng phần nhỏ ở những khu vực không được ưu tiên. Cách tiếp cận sai lầm trong vấn đề phân khúc thị trường sẽ làm giảm tính tích cực và khả năng phòng vệ của công ty trước các đối thủ đang hướng mũi nhọn tấn công, thậm chí có thể đánh mất lòng tin của người tiêu dùng. Công thức điều tiết sản phẩm trong điều kiện khủng hoảng Có thể lập ra nguyên tắc điều tiết sản phẩm dựa trên quan điểm 5P là Placing (phân phối), Product (sản phẩm) và Price (giá cả), People (con người) và Promotion (quảng cáo). Trong điều kiện khan hiếm sản phẩm, động cơ làm việc của nhân viên bán hàng ít nhiều giảm sút, vì thế các công ty nên đặt ra những hình thức trả lương, thưởng riêng biệt phù hợp với thứ tự ưu tiên mới nhằm thúc đẩy tính năng động của
nhân viên, chuyển họ sang những hướng kinh doanh có tiềm năng hơn hay những khu vực phân phối được ưu tiên hơn. Trong số những nhiệm vụ thuộc lĩnh vực bán hàng, các công ty cần phải đưa ra một số giải pháp về giao tiếp với thị trường, nghĩa là sửa chữa những hậu quả xấu của việc cung cấp sản phẩm không đầy đủ, đồng thời củng cố hình tượng nhà sản xuất như một nhà cung cấp đáng tin cậy. Tóm lại, việc khan hiếm hàng hóa sẽ trở thành yếu tố phá hủy những mối liên kết lâu bền mà hệ thống tiếp thị đã dày công tạo dựng, dẫn tới việc đánh mất động cơ làm việc của nhà sản xuất và cả các nhà phân phối. Tầm cỡ và mức độ phức tạp của vấn đề này đòi hỏi các công ty phải huy động hết tiềm năng quản lý và sáng tạo của mình, bởi vì như thực tế đã chứng minh, đó không phải là khoa học, mà là nghệ thuật.