Disney: "Đũa thần" vung tới đâu, thành
công tới đó
Không một công ty nào có thể sở hữu cùng một lúc tất cả
các tố chất như Disney: danh tiếng, hài hước, dễ thương,
thân thiện và sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thương trường.
Hãy xem họ đã thành công như thế nào trong gần 90 năm
qua.
Thành công bắt nguồn từ trí tuệ nội lực
Giám đốc điều hành của Disney, Robert Iger tỏ ra rất hào hứng khi nói về "điều khác biệt mang tên
Disney" - thứ bùa chú nhỏ trong vô số điều kỳ diệu làm nên một tập đoàn nổi bật trong số các công
ty kinh doanh truyền thông khác. Disney đã gặt hái những thành công vĩ đại "khó có thể sánh kịp"
trong lĩnh vực nhượng quyền kinh doanh thương hiệu (franchise) - ông tuyên bố với các cổ đông
như vậy vào năm 2008.
Các giám đốc điều hành thường hay khoa trương đôi chút khi
phát biểu về công ty của họ, nhưng ở đây, Iger không nói gì nhiều
hơn sự thật. Disney đã chứng tỏ quyền lực phi thường: tất cả
những gì, một khi họ "chạm đầu đũa thần" của mình vào đều có
thể đem lại lợi nhuận, với aaví dụ gần đây nhất là quả bom tấn
mùa phim hè năm nay: Toy Story 3.
Thành công của đế chế Disney - với tổng giá trị có thể đạt tới 68
tỷ USD - chỉ có thể bắt nguồn từ nguồn trí tuệ nội lực của họ.
Không một công ty nào có thể sở hữu cùng một lúc tất cả các tố
chất như Disney: danh tiếng, hài hước, dễ thương, thân thiện và
sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thương trường. Tuy vậy, các
chuyên gia phân tích cho rằng, cần nhiều hơn thế để đạt tới
những điều người khổng lồ này đã làm được. Giao cho mỗi công
ty truyền thông "một lượng vật chất khởi điểm như nhau, và từ đó
Disney sẽ mang về lợi nhuận lớn nhất" - dẫn lời nhận định của
nhà phân tích Anthony DiClemente - Barclays Capital. Tất cả bắt
nguồn từ những kinh nghiệm tích lũy được qua hàng thập kỷ miệt
mài làm việc: sản xuất phim, quảng bá và tuyên truyền phim, định
giá trị thương mại và đưa bộ phim đi khắp thế giới thông qua hệ
thống chi nhánh có mặt trên toàn cầu. Những đứa con tinh thần
của Disney được thai nghén, định hình, hoàn thiện và thành công
rực rỡ trên cả phương diện thương mại và nghệ thuật.
Lấy Toy Story 3 làm ví dụ. Bộ phim gia đình này là minh chứng
tiêu biểu cho lối kinh doanh của Disney. Sau chiến lược
marketing hoành tráng, phim được ra mắt ngày 18/6 và gặt hái
doanh thu khổng lồ 1 tỷ USD - con số vượt qua tất cả các phim
sản xuất cùng năm và lập một kỷ lục mới trong lịch sử ngành làm
phim hoạt hình. Nhưng, đó mới chỉ là dấu mốc bắt đầu.
Bộ phận bán hàng tâm lý và chuyên nghiệp
Bộ phận bán hàng đầy tâm lý và chuyên nghiệp đã chuẩn bị một
chiến dịch tiếp thị đầy đủ các loại mặt hàng "ăn theo": mô hình,
quần áo, bộ tem sưu tập, sách ảnh, tạp chí - tất cả đều có in hình
những nhân vật nổi tiếng trong phim. Vào trung tuần tháng 8,
Disneyland tại Paris khai trương một khu vui chơi dành riêng cho
fan của Toy Story. Công viên Walt Disney vốn đã có khu vực
riêng của Toy Story, và để tăng tính hấp dẫn, những nhân vật
mới xuất hiện ở phần 3 được xuất hiện bằng công nghệ 3D. Bộ
phận tương tác đối ngoại cho ra lò hàng loạt trò chơi dành cho
Nintendo, Xbox, Playstation và máy tính cá nhân; cùng với nhiều
ứng dụng hữu ích trên iPad và điện thoại di động. Để tạo cú hích
quảng bá trên mặt trận truyền hình, Disney xúc tiến ngay trên các
kênh sóng của mình: kênh truyền hình ABC, truyền hình cáp
Disney Channel - vốn đã rất nổi tiếng như một "lò đào tạo ngôi
sao" mát tay.
Walt Disney Pictures chỉ là một phần rất
nhỏ trong guồng máy của Disney
Disney luôn luôn nắm được thị hiếu của khách hàng. Họ biết một
người tiêu dùng Nhật Bản sẽ trả bao nhiêu tiền để mua một chiếc
mũ kiểu chuột Mickey, hay làm thế nào để phân phối phần mềm
học tiếng Anh cùng Winnie-The-Pooh một cách phù hợp nhất tại
Trung Quốc. "Những thông tin quý giá như thế không phải công
ty nào cũng có được" - chuyên gia phân tích kỳ cựu Howard
Vogel, phó giáo sư trường Đại học Columbia nói.
Những hiểu biết đó được tích lũy và mài giũa trong hàng thập kỷ
đi tiên phong trong lĩnh vực hoạt hình. Tập phim hoạt hình lồng
tiếng đầu tiên - Mickey Mouse: Steamboat Willie đã đem lại thành
công trên toàn thế giới và kèm theo đó, rất nhiều kinh nghiệm
khảo sát thị trường trong và ngoài nước.
Đa dạng hóa dịch vụ và sản phẩm dựa trên mẫu số chung
Năm năm sau, khi chưa mấy người ở Hollywood tin rằng khán giả
sẽ chịu ngồi xem hết một bộ phim hoạt hình dài, Disney đã ra mắt
Bạch tuyết và bảy chú lùn gây tiếng vang chưa từng có, đồng thời
khẳng định ưu thế tuyệt đối trên lĩnh vực phim gia đình. Vào
những năm 50, Disney ghi tên mình vào một trong những xưởng
sản xuất chương trình truyền hình đầu tiên. Chuỗi chương trình
The Wonderful World of Disney mang lại cho họ kho kinh nghiệm
quảng bá trên nhiều phương tiện thông tin đại chúng.
Tiếp đó phải kể đến Disneyland khánh thành năm 1955, là khu
vui chơi mở đầu cho kỷ nguyên của các công viên kinh doanh giải
trí. Kinh doanh nhượng quyền có thêm một hình thức mới: tàu
lượn, tàu siêu tốc giống như "Snow White's Scary Adventures"
("Cuộc phiêu lưu đáng sợ của Bạch Tuyết"). Disney Channel,,
kênh truyền hình cho phép quảng cáo đa dạng, các cửa hàng
Disney với hàng hóa xuất xứ từ khắp nơi trên thế giới để khách
hàng tùy chọn. Nói một cách đơn giản, khi nói tới hoạt động kinh
doanh nhượng quyền, "với khả năng hoạt động vững bền, chín
chắn, tổ chức công việc chuyên nghiệp, Disney đang giữ một tấm
thẻ bảo chứng uy tín hơn nhiều" so với tất cả các công ty khác
trong nền công nghiệp giải trí.
Tất nhiên, công ty với nhiều phép màu nhiệm này đôi lúc cũng
gặp trở ngại. Khi thế hệ trẻ dần chuyển sang dùng các phương
tiện truyền thông thông qua Internet, Disney cũng hồ hởi gia nhập
hàng ngũ công ty tiến hành thử nghiệm cách tiếp cận khách hàng
trực tuyến. Dựa trên bộ phim bom tấn "Cướp biển Carribean",
Disney cho ra một trò chơi trên Web gọi là "Cướp biển Carribean
Online" và một số trò chơi tương tự khác. Cái tên thật "kêu" đã
không mang lại thành công: theo số liệu thống kê ba tháng gần
đây của Disney: bộ phận tương tác đối ngoại thua lỗ 130 triệu
USD trong 9 tháng đưa game này vào hoạt động. Đây là đơn vị
đang chịu thiệt hại duy nhất của Disney.
Ngoài sản xuất phim hoạt hình, Disney
mở rộng nhiêu hình thức kinh doanh khác
như công viên giải trí, kênh truyền hình,
tặng phẩm hình nhân vật... và đều rất
thành công
Nhà phân tích Vogel cho rằng bộ phận tương tác của Disney còn
quá non trẻ, và Disney gặp rất nhiều khó khăn trong việc phát
triển một bộ phận mới. Tuy vậy, Disney đã xúc tiến một nước đi
khác để bù lại khoản thiệt hại trước đó. Tháng Bảy vừa qua họ
tuyên bố đã mua lại Playdom - trò chơi xã hội đang trở nên khá
phổ biến, và Tapulous - phần mềm dành cho các thiết bị không
dây. Giám đốc điều hành trước kia của Playdom hiện đang chịu
trách nhiệm quản lý Bộ phận tương tác, còn giám đốc Tapulous
đứng đầu Bộ phận thông tin di động của Disney. Tập đoàn còn
đưa James Pitaro - nguyên là phó giám đốc truyền thông Yahoo -
về làm Giám đốc trang web Disney.com và các chi nhánh trực
tuyến khác. Bộ máy nhân sự mới mẻ sẽ cùng hợp sức trong một
chiến dịch thúc đẩy phát triển Disney tương tác, khởi đầu bằng
luồng sinh khí mới do Disney.com và trò chơi mới Epic Mickey
đem lại.
Hiện tại, lĩnh vực tương tác đem lại lợi nhuận không đáng kể so
với tổng doanh thu của tập đoàn Disney. Hiểu một cách đơn giản,
trong 9 tháng kể từ 3/6 trở về trước, nếu coi doanh thu của cả
công ty là 1 USD thì lợi nhuận của bộ phận tương tác đem về chỉ
là 2 cent (2 % - 573 triệu USD trên tổng doanh số của các chi
nhánh khác là 27 tỷ USD) Từ nay đến khi lĩnh vực tương tác phát
triển vững bền, có lẽ công ty sẽ còn đứng trước nguy cơ thua lỗ.
Cho dù ra sao, khả năng của Disney trong việc thúc đẩy kinh
doanh tại các chi nhánh nhượng quyền vẫn thực sự mạnh mẽ.
Hồi năm ngoái, công ty mua lại "người khổng lồ" của lĩnh vực
truyện tranh Marvel, từ đó được phép cung cấp quyền kinh doanh
trên các nhân vật đã quá nổi tiếng như Người Nhện, Người Sắt...
Gần đây, Disney vừa thông báo về chuyến hạ thủy đầu tiên của
Fantasy - du thuyền thứ tư trên vịnh Carribean - sẽ khởi hành vào
năm 2012.
"Ông lớn" Disney đang phát triển cả kinh doanh du thuyền và
hàng hải.
