Đo lường hiệu quả marketing 3

Chia sẻ: Dah Lia | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

75
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'đo lường hiệu quả marketing 3', kinh doanh - tiếp thị, tiếp thị - bán hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đo lường hiệu quả marketing 3

ta sẽ nghiên cứu những mong đợi này và thảo luận cách thức quản trị mong đợ i để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo CIM (2003),các nhà quản trị marketing nên hướng đến việc thúc đẩy và hình thành các chương trình marketing định hướng giá trị. Điều này có nghĩa rằng trước hết họ phải đánh giá được các hoạt động marketing trên nền tảng gia tăng giá trị cho khách hàng, cho chủ/ cổ đông và các bên hữu quan khác. Để làm được điều này, CIM cho rằng, các nhà quản trị marketing sẽ phải: -Đề ra các quyết định chính xác một cách nhanh chóng hơn -Có khả năng xác định những nguồn lực tốt nhất cho việc hình thành các giá trị dài hạn -Có khả năng tạo ra giá trị cho chủ lẫn khách hàng -Tập trung sự sáng tạo và nguồn lực vào việc đầu tư hiệu quả -Có khả năng dẫn dắt tiến trình ra quyết định và các chiều hướng chiế n lược NHỮNG MONG ĐỢI CỦA CÁC BÊN HỮU QUAN (stakeholder) Tính phức tạp của cạnh tranh trong môi trường marketing toàn cầu chính là việc công ty ngày càng có nhiều tổ chức và cá nhân tham gia vào việc cung cấp nguồn lực để thực thi quá trình kinh doanh của mình. Chính vì vậy, các hãng phả i chịu một sức ép lớn hơn rất nhiều từ những mong đợi khác nhau của lực lượng này. Các bên hữu quan (stakeholder) là người có sự quan tâm hay cảnh hưởng đến tổ chức. Trong tiến trình ra quyết định marketing,các nhà quản trị cần nhậ n thức sâu sắc một điều, các bên hữu quan khác nhau có những quan niệm không giống nhau về giá trị mà họ sẽ đạt được từ việc ra quyết định marketing chiế n lược. Cổ đông hay chủ vốn sẽ cảm nhận giá trị nằm ở khía cạnh các lợi ích tài chính mà họ hy vọng nhận được từ sự đầu tư, trong khi đó khách hàng sẽ cả m nhận giá trị ở các lợi ích do việc tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại. Ngược lại, giá trị cảm nhận của nhân viên chính là các phần thưởng cho các nỗ lực đóng gópvì tổ chức. Khả năng theo đuổi việc thực thi các quyết định marketing chiến lược của một công ty thể hiện ở cấp độ lớn hơn, được dẫn dắt bởi các mong đợi của các bên hữu quan, là những người trực tiếp hay gián tiếp mang lại nguồn lực cùng các hỗ trợ cần thiết cho tổ chức thực hiện các chiến lược và kế hoạch đề ra. Do đó, việc xác định các nhóm hữu quan khác nhau, thấu hiểu những mong đợi và đánh giá được sức mạnh của họ có ý nghĩa vô cùng to lớn, bởi vì chính các lực lượng này là những người dẫn dắt và quyết định sự sống còn của tổ chức. Hình 12.3. cho thấy các hình thức thường gặp của các bên hữu quan của một công ty hoạt động trong môi trường toàn cầu. Những hãng như BodyShop, nhà bán lẻ các vật dụng trong nhà tắm thân thiện với môi trường, thường xuyên phải cân nhắc giữa chi phí và lợi nhuận mong đợi với mối quan tâm sâu sắc vấn đề bảo vệ môi trường của các nhà nhượng quyền, khách hàng và các cổ đông.
Theo Doyle (2000), các bên hữu quan có thể là những lực lượng như: -Cổ đông/ chủ vốn (shareholder): hiệu quả hoạt động kinh doanh ngày càng được đánh giá dựa trên việc tạo ra các giá trị cổ đông dài hạn trong tổ chức. Họ mong đợi một giá trị tăng thêm về kinh tế từ phía công ty. Vì vậy những ưu tiến cho nhóm này chính là những hoạt động marketing phải đảm bảo tạo ra một giá trị lớn hơn phần chi phí đầu tư của họ. Xuất phát từ viễn cảnh về giá trị cho cổ đông, ưu tiên hàng đầu của bất kỳ một quyết định marketing chiến lược là việc tạo ra các lợi ích về kinhn tế được chuyển tải dưới hình thức giá trị kinh tế. Khái niệ m giá trị kinh tế tăng thêm cùng các kỹ thuật đo lường giá trị này đã được nghiên cứu khá chi tiết trong chương 4. Điều hiển nhiên là sự tồn tại của một hãng chỉ được đảm bảo một khi nó tạo ra các lợi ích về kinh tế và giá trị tăng thêm cho cổ đông của mình. -Nhân viên: kiến thức và kỹ năng của nhân viên được xem là các tài sản vô hình giúp tổ chức tạo dựng và mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng. Nế u chúng ta đồng ý với quan điểm rằng những công ty học hỏi nhanh nhất là những hãng có khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh của mình thì việc đầu tư cho việc phát triển các kỹ năng này của nhân viên chính là việc tối đa hoá năng lực học tập của tổ chức. Việc đem lại giá trị kinh tế tăng thêm có thể đồng nghĩa với sự dịch chuyển các nguồn tài sản này đến các khu vực khác nhau hay thậ m chí dẫn đến việc đóng cửa một số đơn vị kinh doanh. Điều này ngụ ý rằng hãng phải đảm bảo sự an toàn cho các nhân viên cũng như khai thác tiềm năng của họ bằng cách cam kết với tổ chức và sự thoả mãn trong công việc. -Các nhà quản lý: Hiện nay, sự tách biệt về quyền sở hữu tài sản và quyề n kiể m soát quá trình hoạt động đã trở nên rất phổ biến. Mối quan tâm về lợi nhuận và sự tăng trưởng trong ngắn hạn có thể đi cùng với việc họ sẽ được tưởng thưởng như thế nào? Ở đây xuất hiện mâu thuẫn cần được giải quyết đó chính là sự khác biệt trong tư duy giữa các nhà quản lý, những người tìm kiếm các khoả n tưởng thưởng ngắn hạn và các cổ đông, những người mong muốn giá trị gia tăng trong dài hạn. -Khách hàng: khách hàng là trung tâm của việc kinh doanh, điều này đồng nghĩa với việc nếu không có giá trị mang lại cho khách hàng thì cũng không có giá trị kinh tế tăng thêm cho hãng. Sự tồn tại trong dài hạn của công ty tuỳ thuộc vào khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng và làm cho họ trở nên trung thành với chúng ta hơn. Thật không may là sự thoả mãn này bản thân nó không tạo ra giá trị kinh tế tăng thêm, vì vậy làm xuất hiện một mâu thuẫn tiềm năng cần được giải quyết. Lợi thế cạnh tranh bền vững mang lại giá trị kinh tế tăng thêm lại chỉ đạt được bằng cách tối đa hóa giá trị cho khách hàng ở một mức chi phí chấp nhận được của tổ chức. Hình 12.3: Các bên hữu quan của một tổ chức
Lao động làm thuê Cổ đông nước ngoài Chính quyền (expatriate staff) sở tại Nhân viên chính Nhà cung ứng quyền và các nhà hoạt động chính trị Nhà phân phố i và Tổ bán lẻ chức Chính quyền nước chủ nhà Khách hàng Nhân viên và các tổ chức sở tại Đối thủ cạnh tranh Các nhóm áp lực khu vực Đối thủ cạnh tranh đa quốc gia -Nhà cung cấp: một nỗ lực marketing hoàn toàn thống nhất đòi hỏi sự phố i hợp hành động và sự cam kết của tất cả các đối tác trong việc cung cấp sản phẩ m hay dịch vụ cho thị trường của công ty. Tuy nhiên, trong một môi trường cạnh tranh hỗn loạn như ngày nay, việc hoạt động của các công ty chỉ được thực hiệ n dựa trên sự linh động trong mối quan hệ với các nhà cung cấp nếu chúng có khả năng chuyển đổi nguồn lực khi cần thiết. Điều này sẽ dẫn đến một mâu thuẫn là trong khi các đối tác làm ăn trong chuỗi cung ứng đều mong muốn một sự đả m bảo dài hạn, một khả năng kiể m soát tình huống và một mức lợi nhuận biên chấp nhận được. Khi nhu cầu của thị trường thay đổi và sự tiến bộ của công nghệ giúp cho các tổ chức dễ dàng tìm kiếm các nhà cung cấp hơn, và điều này khíên họ xung đột với các nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng trước đây. -Cộng đồng và xã hội: các hãng kinh doanh ngày nay phải hoạt động trong một cộng đồng mang tính địa phương, quốc gia và thậm chí quốc tế. Họ phải thực hiện các nghĩa vụ xã hội để đảm bảo thoả mãn những mong muốn của công chúng về các hành vi đạo đức và thái độ thân thiện với môi trường. Tuy nhiên, mức độ thực hiện các nghĩa vụ xã hội này có thể dẫn đến sự gia tăng đáng kể về chi phí và dẫn đến mâu thuẫn với mục tiêu tối đa hoá giá trị kinh tế tăng thêm. Trong khi các nhà quản trị cấp cao của hãng thường hướng đến việc phát triển và điều chỉnh chiến lược nhằm thoả mãn các mong đợi của cổ đông trong những nỗ lực mở rộng và chuyển đổi các hoạt động nhằm thích nghi với sự thay đổi của thị trường và hiện trạng cạnh tranh. Một bộ phận lớn các giới hữu quan lại ảnh hưởng đến các quyết định marketing chiến lược của tổ chức bằng cách
thiết đặt sự quan tâm sâu sắc đến các hành vi đạo đức, thương mại và chính tr ị bên cạnh các hoạt động kinh doanh thực tế và tính an toàn của sản phẩm. Do vậy, các công ty cần giải thích chiến lược và kế hoạch kinh doanh của mình cho các bên hữu quan dưới hình thức các báo cáo chi tiết hàng nă m, cung cấp các bản tóm tắt hoạt động cho đội ngũ nhân viên và thực hiện các hoạt động quan hệ công chúng nhằm thiết lập sự hiện diện và ảnh hưởng đối với các nhóm công chúng liên quan, hoạt động này đặc biệt có ý nghĩa khi các ngành kinh doanh của hãng gây tác động tiêu cực đến môi trường và nền kinh tế tại địa phương. Hoạt động trong môi trường toàn cầu buộc các hãng phải lưu tâm nhiề u hơn đến sự khác biệt về điều kiện kinh tế và văn hoá ở các nước sở tại. Chúng ta sẽ tìm hiểu thêm về điều này thông qua ví dụ của hãng CocaCola tại Ấn Độ (Challenge 12.1) Những mong đợi khác nhau của các bên hữu quan cần được tổ chức quan tâm cụ thể bởi vì quyền lực của mỗi nhóm có ảnh hưởng đến chiều hướng chiế n lược của tổ chức. Người ta tranh cãi rằng liệu việc gia tăng giá trị cổ đông có phải là một chiến lược tốt nhất cho tất cả các bên còn lại hay không khi mà hầ u hết các yêu sách của họ đối với công ty đều là khả năng đem lại lợi nhuận cao. Mâu thuẫn nằm ở chỗ, muốn tồn tại trong ngành kinh doanh, một công ty phả i tạo ra nhiều giá trị tăng thêm cho cổ đông, song vẫn tập trung vào lợi ích khách hàng và các nhân viên của mình. Chính vì thế, con đường duy nhất mang tính bền vững mà công ty cần thực hiện là phải gia tăng giá trị kinh tế bằng cách tạo ra giá trị cho tất cả các bên hữu quan mà các quyết định marketing chiến lược phải thể hiện được khả năng đáp ứng những mong đợi của các nhóm áp lực này. Tuy nhiên, chúng ta nhận thấy rằng, các hãng luôn phải sống chung vớ i những mâu thuẫn về lợi ích mong đợi . Chẳng hạn, cổ đông thường mong muố n thu được lợi nhuận cao trên khoản đầu tư mà họ bỏ ra và thường gây áp lực cho công ty trong việc tìm kiế m các quốc gia có chi phí sản xuất thấp, nhưng nhân công ở các khu vực này lại mong muốn có được một mức lương phù hợp với mức sống. Khả năng quản trị những mâu thuẫn như vậy sẽ quyết định thành công hay thất bại của hãng trong việc đạt được một lợi thế cạnh tranh dài hạn. -Các nhóm gây áp lực mang tính quốc tế: là một lực lượng đóng vai trò quan trọng đối với các hãng đa quốc gia. Sự giao tiếp toàn cầu và tiến bộ của mạng world wide web đã kết nối con người lại với nhau nhằ m chia sẻ thông tin và điều này càng chứng minh cho sự gia tăng quyền lực của họ trong tổ chức. Các nghiên cứu từ thành công của một số hãng cho thấy rằng, các lực lượng này có ảnh hưởng chủ yếu đến các quyết định marketing chiến lược của những công ty hoạt động toàn cầu. Vai trò của chúng thường ở góc độ gia tăng sự nhận biết về vấn đề đang được công chúng quan tâm. Chẳng hạn một số tổ chức quốc tế có thể ảnh hưởng đối với các quyết định marketing chiến lược của công ty như:
-Tổ chức hoà bình xanh với các nỗ lực gia tăng sự nhận thức về mối đe doạ ô nhiễ m môi trường xuất phát từ sự tăng trưởng kinh tế. -Những tổ chức thực hiện các cuộc vận động hành lang nhằm phản đối quá trình toàn cầu hóa của Tổ chức thương mại thế giới WTO -Phong trào chống bóc lột lao động trẻ em (Challenge 12.2.) Gap, nhà sản xuất và bán lẻ trang phục của Hoa Kỳ, đang phải đương đầ u với việc tố giác sử dụng lao động trẻ em để sản xuất sản phẩm và sau đó sa thả i chúng khi không còn khả năng bóc lột. Sự việc đã dấy lên làn sóng phản đối từ các nhóm áp lực. Tương tự, hãng Levi’s cũng là mục tiêu cho phong trào chống bóc lột lao động trẻ em. Hãng buộc phải chấm dứt việc sử dụng lực lượng lao động này đồng thời thành lập các quỹ hỗ trợ giáo dục để đào tạo những lao động bị sa thải cho đến khi chúng có khả năng tìm kiếm một công việc mới. Việc làm này đã khiến cho các nhóm gây áp lực nguôi giận trong thời gian ngắn nhưng người ta tự hỏi liệu hãng Levi’s có được tiếp tục kinh doanh nữa hay không nế u hãng bị phát hiện đang sử dụng hàng ngàn lao động chưa đủ tuổi làm việc trong các nhà máy hoặc tình trạng người lao động khai man tuổi lao động để tìm kiế m sự hỗ trợ về giáo dục? Challenge 12.1 Tháng 11 năm 2003, Hãng CocaCola tại Hoa Kỳ đã đưa ra bằng chứng trong nỗ lực thương thuyết với hội đồng nhân dân ở một khu làng Nam Ấn Độ nhằm rút lại yêu cầu một nhà máy đóng chai của hãng ở đây phải đóng cửa. Đơn kháng cáo của họ không được chấp nhận vì các bằng chứng và lý lẽ do hãng đưa ra không đủ sức thuyết phục. Lời cáo buộc cho rằng nhà máy đóng chai này đã hút hết nước từ các giếng, gây ra tình trạng cạn khô của các hồ và ảnh hưởng đến cuộc sống của hơn 2000 hộ dân sống nhờ vào nguồn nước tưới tiêu cho hoa màu. Ngoài ra, hãng còn phải đứng trước mối đe doạ bị tước giấy phép kinh doanh vì cáo buộc còn cho rằng các lỗ khoan đã sử dụng một triệu gallons nước một ngày và buộc dân làng phải phá bỏ những khu rừng trồng dừa và các vụ hoa màu của mình. Hiện CocaCola đang thuê khoảng 250 nhân viên tại khu vực này và cho rằng những cáo buộc trên đến từ các nhà hoạt động xã hội “chống tư bản” hơn là những lời lẽ bất bình hợp pháp của các nông dân. Phó Chủ tịch của công ty CocaCola Ấn Độ, ông Sunil Gupta, cho rằng công ty đang là mục tiêu công kích của các lực lượng cực đoan và nguyên nhân thực tế gây ra tình trạng khô hạn chính là hiện tượng thiếu mưa trong nhiều tháng. Hãng cũng đã đưa ra nhiều con số nhằm chứng minh khoảng 60% lượng mưa đã giảm đi trong vòng 2 năm qua. Đó chỉ là một trong số luận điệu được các nhóm áp lực sử dụng đối với hãng CocaCola tại khu vực Kerala, ngoài ra website của hãng còn đăng tải chi tiết một số “luận điệu sai lầm” thường được rêu rao như: sử dụng chất rắn sinh
học để cải thiện bề mặt đất, chất lượng sản phẩm có vấn đề do ô nhiễm hay các phàn nàn về nguồn nước… Là một hãng hoạt động trên thị trường toàn cầu với nhãn hiệu được đánh giá là nổi tiếng nhất thế giới, có lẽ những thách thức như trên đã được CocaCola lường trước. Nhưng với những gì xảy ra như sự kiện 11/9 và sau khi nước Mỹ đổ quân xuống Iraq, làn sóng bài xích các mặt hàng có nguồn gốc từ Mỹ đã diễn ra ở khu vực này, liệu đó có phải là dấu hiệu cho những rắc rối sẽ tiếp tục xảy đến cho hãng? Câu hỏi thảo luận: Hãng CocaCola phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh trong thị trường toàn cầu? Nguồn: Andy Cropper, adapted from The Guardian, 19 December 2003 and Inter-Press Service, 17 December 2003 Một trong những vai trò chủ yếu của hoạt động quan hệ công chúng quốc tế là sự nỗ lực quản trị các mong đợi và nguyện vọng của các nhóm áp lực và tất cả các cổ đông trong công ty. Đối với các công ty hoạt động trong môi trường toàn cầu, nội dung của các quyết định marketing chiến lược thể hiện vai trò tạo dựng một thực tiễn hoạt động tốt để đáp lại những ngôn luận công chúng do các nhóm áp lực tạo ra, trong trường hợp hãng không thoả mãn các mong đợ i của các bên hữu quan. ĐẠO ĐỨC TRONG QUYẾT ĐỊNH MARKETING CHIẾN LƯỢC Thoả mãn mong muốn của các bên hữu quan thường liên quan đến việc công ty ra quyết định với thái độ quan tâm đến vấn đề đạo đức trong những chiế n lược marketing của mình. Sự nhạy cảm văn hoá thường là tiêu điểm của các xung đột về đạo đức mà nhà quản trị phải đối mặt khi hoạt động trong môi trường toàn cầu. Một số nguyên tắc đạo đức và các hành vi được người ta thừa nhận mà không cần tìm hiểu nguyên nhân. Hầu hết mỗi hành vi có thể được biện hộ về cơ bản là nó được chấp nhận trong từng nền văn hoá riêng biệt. Khi xem xét đến vấn đề đạo đức, nhà quản trị cần phải hiểu rằng việc định nghĩa một cách đơn giản về chuẩn mực đạo đức, giá trị và những hành vi của nền văn hoá riêng có thể sẽ là thiếu sót đố i với sự thoả mãn tất cả các bên hữu quan trong một tổ chức hoạt động toàn cầu. Một thực tiễn kinh doanh chấp nhận được trong nền văn hoá này có thể sẽ trở thành vấn đề đạo đức đối với nền văn hoá khác. Vì thế các nhà quản trị thuộc những nền văn hoá khác nhau sẽ luôn luôn bị thử thách, chẳng hạn điều gì được xem là chuẩn mực đạo đức ở Mỹ, Ấn Độ hay Nhật Bản? Chúng ta sẽ hiểu hơ n trong Spotlight 12.1 về sự so sánh giữa thực tiễn kinh doanh của phương Tây và phương Đông.