Đứng lên từ thất bại và thành công

Chia sẻ: Nhi Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:40

Thêm vào BST

Báo xấu

231
lượt xem 91
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên chiến trường, chẳng có một vị tướng nào luôn thắng trận. Thế nhưng những nhà quân sự giỏi lại thường biết tìm ra từ trong những thất bại những thời cơ mới giành thắng lợi.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đứng lên từ thất bại và thành công

ng lên t th t b i thành công ph n 1 Bài 1:Thành công ư c tìm th y t th t b i Trên chi n trư ng, ch ng có m t v tư ng nào luôn th ng tr n. Th nhưng nh ng nhà quân s gi i l i thư ng bi t tìm ra t trong th t b i nh ng th i cơ m i giành th ng l i. Trên thương trư ng cũng ch ng thi u gì nh ng k huyênh hoang c th ng b ngư i th t b i ánh thua. Ch t p oàn Sanyo, Nh t B n, ngư i ư c gi i doanh nhân Nh t B n g i là “thánh kinh doanh”, t ng nói r ng: “Ngư i có võ ngh cao cư ng, ng tác rút mũi thương v thư ng nhanh hơn lúc phóng ra. Trong kinh doanh cũng v y, doanh nhân gi i là ngư i bi t rút lui mà không m t th i cơ”. Th t b i- khó có th tránh ư c Thương trư ng luôn kh c nghi t, nhà doanh nghi p cho dù có năng l c và tài năng kinh doanh n âu v n có th có l n th t b i. Do v y, các nhà doanh nghi p c n ph i căn c vào tình th l i hay h i có th x y ra và có s chu n b chu áo, có k ho ch th y ti n
khi th i cơ n, th y lùi khi c n thi t tránh c nh tranh không hi u qu mà t n công vô ích. Trong kinh doanh, ch doanh nghi p ng trư c m t sai l m hay nguy cơ nào ó c n có tinh th n kh ng khái, nhìn th y nh ng m t có l i c a th t b i, c s c bi n b ng thành ch ng vươn t i nh ng thành công m i. Trên thương trư ng, không ph i th t b i nào cũng d n t i ư c thành công, nhưng t nh ng sai l m v n có th chuy n b i thành th ng. V i doanh nghi p mà nói, vi c nghiên c u thành công m t s n p h m m i, s i m i công ngh thư ng i kèm theo vô s nh ng th t b i. i u quan tr ng là nhà doanh nghi p c n rút ra bài h c t trong nh ng th t b i ó i n thành công. Ch trong 2 tháng c a năm 1994, m t giám c chi nhánh Ngân hàng Fuji c a Nh t B n t i NewYork, M , do ho t ng u cơ ngo i h i không thu n l i thua l ngày m t l n n con s kh ng l 11,5 t yên. Nhưng thua l v ti n b c c a v ch ngân hàng này không l n b ng vi c ông ta không t nh n bi t ư c th t b i c a mình. N u như sau vài l n thua l , ông ta bi t nh n ra và chuy n sang hư ng kinh doanh khác thì có l ã không th t b i n như v y mà có khi còn thu ư c l i nhu n khác.
Ông Di p Ch n Trung, Giám c công ty ngo i thương Thâm Quy n, Trung Qu c c ý làm trái quy nh chung doanh nghi p sa chân vào th trư ng u cơ. Do b n thân không am hi u v lĩnh v c này nên ngay trong thương v u tiên ã m t tr ng hơn 3 tri u USD. Theo l thư ng, Di p Ch n Trung nên suy nghĩ l i và rút lút ngay chuy n hư ng kinh doanh, ng này ng trư c th t b i ông Di p l i t ra ương ng nh, làm ra v không ch u thua và ti p t c t p trung h t v n li ng u cơ nh m thu l i s l . K t qu , thua l c a Công ty ã lên n trên 30 tri u USD. “Ai nên khôn mà ch ng d i ôi l n” Nh ng nhà doanh nghi p tinh khôn khi th t b i thư ng t nh ng ra và t th y mình sai âu t ói n nh ng th ng l i m i. Ch t ch H i ng qu n tr m t công ty M lúc u l p nghi p ã l n lư t nghiên c u ch t o ra nh ng s n ph m dùng cho xe hơi. V ch t lư ng mà nói, s n ph m c a ông lúc y không ai có th phê bình vào âu ư c nhưng s n ph m v n không có ngư i mua. ng trư c th t b i này, v ch t ch ã t phân tích, suy nghĩ l i và cu i cùng tìm ra nguyên nhân: M t là s n ph m ã có ngư i phát minh và, hai là, giá c không h p d n l m. Sau ó, t ch giao nhau gi a th trư ng và k thu t, ông ã phát minh ra s n ph m
m i là máy nh ch p nh l y ngay sau m t phút n i ti ng trên toàn th gi i khi n công ty c a ông nhanh chóng chi m lĩnh th trư ng và i n thành công. Trong quá trình qu n lý doanh nghi p cũng như nghiên c u s n ph m m i, có nhi u trư ng h p t th t b i ã d n n thành công. Và s n ph m máy qu t gió không có ti ng n là m t ví d như v y. Công ty i n cơ Fukoma c a Nh t chuyên s n xu t máy qu t gió nóng và máy nén khí lo i nh . Do nhu c u b o v môi trư ng ngày càng b c xúc l i thêm dư lu n lúc ó ph n iv n c h i, th là ngay trong nhà máy c a hãng cũng có nh ng òi h i v thi t b có l i cho môi trư ng, gi m ti ng n, trong ó có qu t gió không ti ng n. Fukoma ã nghiên c u và th nghi m nhi u l n, nhưng ui n th t b i. Trong m t l n th nghi m, m t công nhân do vô ý nên ã thao tác sai, l p ngư c hoàn toàn cánh qu t c a máy qu t gió, th nhưng s vi c l i ưa n m t thay i không ai ng t i. Máy qu t gió l p ngư c cánh qu t, ti ng n l i gi m i rõ r t. M t thành viên trong H i ng qu n tr v n tr i qua th i gian dài làm k thu t tham gia cu c th nghi m th y v y bèn cho th nghi m ti p, k t qu là máy qu t gió không ti ng n ã ng u nhiên, hay nói cách khác - do sai l m - mà ra i. Sau ó, các ơn t hàng ã liên t c n v i công ty, s n ph m này b ng tr thành m t hàng ch l c c a công ty, th ph n ngày càng ư c m r ng, m
ư ng cho công ty Fukoma tr thành “ i gia” ngành cơ khí c a Nh t B n. Có th nói, th t b i là chuy n thư ng tình trong kinh doanh. Nhưng t trong th t b i nhìn ra nh ng nhân t thành công m i tăng ư c lòng tin, ng viên ư c khí th và l y ó làm i m t a i n thành công m i là i u mà m i nhà doanh nghi p nên hư ng ti chuy n b i thành th ng
ng lên t th t b i thành công ph n 2 Bài 2: ng lên t th t b i ư? Th c t không gi ng như lý thuy t G n ây, th t b i trong kinh doanh thư ng ư c cao là con ư ng d n t i thành công; m t s th m chí còn t cho khái ni m này cái tên “s th t b i quý phái”. Gurus ã dùng thơ di n t khái ni m này như “T n hư ng s th t b i” và “S dũng c m ương u v i th t b i.” M t t p chí trên m ng có tên “Th t b i” ca ng i nh ng trư ng h p th t b i trong th i i hi n nay và quá kh . tôi cho các b n bi t m t tin m i: th t b i th c s là vô cùng khó ch u. B t kỳ ai ã t ng tr i qua th t b i trong kinh doanh u có th nói cho b n bi t r ng k t c c c a nó ch ng p chút nào. B n ng p trong n n n (thư ng là s ti n b n mư n c a b n bè và ngư i thân), lòng t tr ng c a b n t nhiên xu ng giá, tương lai c a b n c c kỳ m m và t t c m i ngư i xung quanh b n u nhìn b n như th b n là “Ngư i Voi” v y - ph n nào thương h i, ph n nào
s hãi. Các câu h i khi n b n au u: Li u mình có th m t l n n a ng i lên mình ng a hay không? Các ch ngân hàng còn coi mình là áng tin c y n a hay không? Nh ng ngư i tài năng có s n lòng t tương lai c a h vào tay mình n a hay không? Trên th c t , tình tr ng thi u ch c ch n và m t lòng t tr ng này thư ng khi n ngư i ta không ánh giá cao b t c kho ng sáng nào phía sau nh ng ám mây hi n t i. Th t b i ã không t ng ư c bài h c t t nào cho Joe Allan, nhà kinh doanh s a ch a máy c t và chăm sóc c công ty French Lick, Ind. T c gi n và au xót sau khi toà nhà cao c c a mình b chi m h u, ông ã t i trư ng b n, b t ch t m t ngư i trư c khi t sát. “Th t b i r t t h i” Nicholas Hall, ngư i ã ph n ng tương i tích c c trư c 3 cú th t b i trong cu c i kinh doanh, nói: “Ngay khi b n nh n th y gi c mơ c a mình ã ch t, thì b n b t u c m nh n ư c s t h i c a th t b i.” Hall ã t cư c các tr i nghi m này vào m t trang web mang tên “th t b i”, nơi ông mu n nh ng ngư i yêu thích kinh doanh và t ng th t b i có th thương xót, h c h i và gư ng ng lên.
Nhưng hãy oán xem i u gì x y ra? H u h t nh ng câu chuy n k trên trang web này u là nh ng câu chuy n thành công hoàn toàn – hay ít nh t là nh ng câu chuy n v cú th t b i-gư ng d y r t nhanh chóng. M t s câu chuy n au bu n và v kinh nghi m h c ư c sau th t b i ư c ăng lên n danh. Trong m t cu c ph ng v n, ngay c ông Hall dư ng như cũng có ph n nào mi n cư ng khi nhìn l i nh ng chi ti t bu n bã trong quá kh . Ông kh ng nh r ng th t b i kinh doanh l i nh ng ng nát áng k trong tâm h n. Ông k v nh ng tr i nghi m c a mình: “Tôi làm vi c nhi u gi m i ngày và tăng cân. ó là lý do vì sao nhi u nhà kinh doanh ng i không mu n th b t u l n n a. Trông h ki t qu , h không ng ư c, tăng cân và gây l n v i gia ình.” Quãng i kinh doanh ã d y ông không bao gi u tư quá nhi u b n thân mình vào m t cái gì d v như doanh nghi p m i n a. Vì v y ông ã xây d ng m t cu c s ng riêng a d ng hơn bao g m gia ình, chơi golf và tham gia các bu i bi u di n t i nhà hát a phương. Ông cho bi t: “ i u ó giúp tôi không b quá say mê công vi c và có th nghĩ ra nhi u ý tư ng m i.” Ông còn xây d ng m t t p h p nh ng ngư i b n ng h mình và các nhà c v n. Ông nói: “N u b n không có nh ng ngư i mà b n có th nh c y t i thì s r t khó khăn. Tr ng i l n nh t là b n thân
b n, là kh năng tin tư ng vào chính b n thân mình m t l n n a.” Th t b i không làm con ngư i dũng c m hơn Dave McClure hi n ang v t l n v i giai o n khó khăn. Nhà doanh nghi p Thung lũng Silicon này ã thành l p m t công ty d ch v m ng và cơ s d li u và công ty này t ông vào tình tr ng n n n do l i nhu n th p. Ông ã tìm cách bán công ty i trư c khi nó hoàn toàn phá s n, nhưng tr i nghi m này v i ông không vui v chút nào. Ông k l i: “Câu chuy n v th t b i này ư c in trên trang nh t ã bán h t s ch. M i ngư i Thung lũng không tìm ki m nh ng ngư i ã t ng th t b i nhi u l n.” Ông McClure, m t chuyên viên gi i không có kinh nghi m kinh doanh nào trư c ây, ã thành l p Aslan Computing năm 1995 và t t i doanh thu $1,8 tri u trong hai năm. Nhưng th t không may, công ty cũng b l $50.000 trong năm th hai và chao o bên b phá s n khi các ngân hàng không cho vay v n n a. N tín d ng c a ông lên t i $120.000 và b n bè khuyên ông nên ư c b o lãnh, nhưng ông ã m c chân vào ó, c g ng xoay s ti n doanh thu tr n . Ông nói: “Tôi bi t r t nhi u ngư i b t u v i m t kho n n tín d ng và ch ng t ư c i u gì c . Th t b i v i h ch ng có gì là d ch u c .”
Như v y, theo truy n thông c a nhà doanh nghi p Hoa Kỳ yb n lĩnh, ông McClure s nh y lên lưng con ng a kinh doanh và s n sàng phi ti p. Nhưng th c t không hoàn toàn như v y. Ông nói lúc này ông c n ngh x hơi. Vì v y ông s n lòng cung c p d ch v tư v n – và c kinh nghi m trong quá kh - cho nh ng ngư i b t u kh i nghi p kinh doanh khác, v i hy v ng ông có th ngăn h kh i b nh ng “cú ngã i ng ngư i”. Ông cho bi t m t ngày nào ó ông s l i tham gia vào cu c chơi, nhưng cũng thú nh n r ng “hơi s .” Ông nói: “Tôi thích m t chân qu n lý cao c p t i m t công ty m i thành l p. Do ã t ng ch ng ki n nhi u doanh nghi p m i thành l p húc u vào tư ng trong nh ng năm qua nên tôi tr nên c n th n hơn.” o m ng Ông Hall cho r ng th t b i i v i th h các doanh nghi p Internet ngày nay n ng n hơn vì hy v ng c a h thi u th c t do ư c nuôi dư ng b i câu chuy n thành công trong th trư ng ch ng khoán c a các công ty m i kh i nghi p. Theo ông, n u b n không c g ng bi n ý tư ng c a mình thành m t công ty áng giá hàng tri u ô la thì nh ng ngư i sành s i Thung lũng Silicon s nhìn b n b ng n a con m t. Nhưng nhi u ngư i ã ph i tr giá ư c bài
h c là không có nhi u ý tư ng áng giá hàng tri u ô trôi n i kh p nơi. “H s b th t v ng. o m ng và th c t quá khác xa nhau.” Công chúng, v n ã chán ngán v i s kiêu ng o v kh năng làm thay i th gi i cũng như các qu ng cáo liên miên v cái g i là vi n c nh Internet, dư ng như thích thú trư c s th t b i c a các doanh nghi p Silicon. Vì v y, khi m t s chuyên gia thi u th c t m i b n n m th m t ly th t b i, coi ó là i u ki n g t hái thành công, thì hãy t ch i m t cách l ch s .
ng lên t th t b i thành công ph n 3 Bài 3: ng sau nh ng th t b i trong kinh doanh M t th ng kê g n ây cho th y có kho ng 62% các công ty m i kh i s không th kéo dài ho t ng c a mình sau 8 năm. T i sao có m t s công ty thành công, trong khi m t s khác l i th t b i? M c dù “m i nhà m i c nh” và luôn t n t i nh ng “v n r i” khác nhau, nhưng luôn có m t s nguyên nhân chung nh t phía sau th t b i c a 62% các công ty cũng như phía sau thành công c a 38% các công ty còn l i. Jeff Bezos, ch t ch kiêm sáng l p viên Amazon t ng có bài vi t v 5 bài h c ơn gi n úc k t t kinh nghi m c a chính mình trên m c E-tailer n i ti ng c a Amazon.com, trong ó bài h c th ba là: “Làm vi c hi u qu và kh c ph c nhanh chóng nh ng sai l m cho dù nh nh t”. Hơn ai h t, Jeff Bezos hi u rõ i u n ch a sau nh ng câu ch này: Ông ã nâng Amazon.com lên thành nhãn hi u Internet hàng u, m c dù h ã có nh ng năm làm ăn thua l . Còn bên kia i dương, Steve Case c a American online cũng “bi t th nào” là t c và cu c ch y ua v i th i gian. Và v c nhân
môn khoa h c chính tr này ã bi n AOL thành hãng Internet u tiên có m t trong danh sách Fortune 500. V CEO y thư ng ví vi c qu n lý AOL trong s tăng trư ng m nh c a nó ch ng khác nào nh ng n l c i u khi n ng cơ trên m t chi c máy bay, mà n u không c n th n có th rơi ngã b t c lúc nào. N u ng d ng bài h c c a Jeff Bezos vào s so sánh c a Steve Case, b n có th th y r ng b t c th t b i nào dù nh nh t cũng u có nh ng nguyên nhân sâu xa c a nó. L i l m có th là m t hành ng b t c n, m t sai sót do s thi u t p trung hay th m chí m t thái coi thư ng công vi c. L p k ho ch không phù h p Không ai ng c nhiên vì ây là m t trong nh ng nguyên nhân khá ph bi n, bên c nh nguyên nhân thi u v n kinh doanh hay ho t ng lưu chuy n ti n m t y u kém. S r t quan tr ng n u b n v ch ra m t k ho ch kinh doanh càng toàn di n và chi ti t bao nhiêu càng t t b y nhiêu. Vi c này có th m t nhi u th i gian và khi m t k ho ch ư c chu n b xong thì có th c n thêm th i gian nhi u tu n ho c nhi u tháng hoàn thành. Tuy nhiên, kho ng th i gian ó không b b phí, mà chính là th i gian có ư c nh ng thành công ch c ch n hơn. Ngư c l i, n u b n không có k ho ch mà v n ti n lên phía trư c theo ki u “nh m m t làm b a”, thì có nhi u
kh năng b n s ph i k t thúc k ho ch ó b ng cơn au tim và hàng ch c nghìn USD tan thành mây khói. Thi u th c thi Khi hành ng không bám sát k ho ch ra, sai l m r t d x y ra. Và ngay c khi k ho ch ra không ư c th c hi n m t cách y , sai l m cũng là chuy n thư ng th y. Khi m t CEO t ch c hay m t CFO thoái v , m i ngư i hi u r ng nguyên nhân b i vì h không th c hi n ư c nh ng k t qu như mong i, hay theo ngôn t c a gi i phân tích là “ban qu n lý không hoàn thành k ho ch ra”. H b sa th i khi m c nh ng sai l m rõ như ban ngày. Có l , nh ng sai l m ít nhi u u do … tr i sinh ra th (!). Các nhân viên trong công ty có th ph i n m gi m t trách nhi m mà không ư c ào t o chuyên môn hay hư ng d n phương pháp thích h p cho nghi p v này. i u này cũng gi ng như khi b n tình nguy n giúp ai làm m t vi c gì mà hình dung ư c công vi c ó òi h i nh ng gì b n. Không ch có v y, nhân viên c p dư i ôi khi còn c tình gây n tư ng v i c p trên, r i chu c l y th t b i b i h không bi t r ng k t qu m i là nhân t quy t nh. T hơn, h không tuân theo trình t công vi c, và th là h gây ra sai sót ngay t khi v a b t tay vào th c hi n. Thi u năng l c và kinh nghi m qu n tr
Nhi u ho t ng kinh doanh ư c b t u t m t ngư i có r t ít kinh nghi m v qu n tr ho c chưa qua ào t o v qu n tr , b i vì ti n thân c a h u h t các nhà kinh doanh là nh ng ngư i t l p. M t s ngư i nghĩ r ng lĩnh v c qu n tr ch là ý th c chung (common sense). Nhưng n u các nhà qu n tr không bi t ưa ra nh ng quy t nh kinh doanh thích h p, thì h s không th t ư c thành công trong tương lai. R i ro kinh doanh, thâm th ng tài chính Qu n lý tài chính là công vi c nh n nh các r i ro và ch ng r i ro ó. Nh ng sai sót s x y ra khi nh ng r i ro trên không ư c phòng ng a y . Thông thư ng, sai sót b t ngu n t m t i m y u kém nào ó trong kinh doanh và khi không ai chú ý n ho c không ai nói ra, nó s nhanh chóng bi n thành m t v bê b i tài chính, ch ng h n như m t v CFO không k p báo trư c cho các nhà u tư lúc tình hình x u di n ra, r i h u qu là CEO c a ông ta không th t ư c m c tiêu c a mình. Ông ch khá, nhân viên t i M t ngư i ch nhi t tình, hi u bi t các v n kinh doanh thư ng v n có th b h b hay b vô hi u hoá b i nh ng nhân viên không có kinh nghi m và không có m c ích lành m nh. B i v y, công ty c n có nh ng nhân viên t t, ư c tr lương x ng áng và ph n nào chia s ư c nh ng ý tư ng kinh doanh c a ông ch .
Nhưng m t khi ã th t b i r i thì ph i làm gì sau ó? Xem xét nguyên nhân t chính b n thân Vi c tìm ra nguyên nhân xu t phát t chính b n thân b n là vô cùng quan tr ng, b i nó s cho b n bi t mình c n s a i nh ng gì. Năm i u dư i ây có th là nh ng nguyên nhân d n n th t b i: 1. Làm vi c c u th : Trong m i th t b i, i u t i t nh t có th x y ra là s phá ho i có ch ích. Gi s không có vi c này thì th ph m chính gây ra sai l m là tính c u th . ây là m t d u hi u cho th y s thi u kh năng c a nhân viên, cũng như nh hư ng c a nó t i toàn th công ty. 2. Hành ng g p gáp: Thi u th i gian cũng có th là m t nguyên nhân. Hãy ánh giá ti n trình công viêc và ch n g v m t th i gian c a b n t t hơn. Không nên nh n nh ng nhi m v mà b n không th i gian hoàn thành. 3. Phán quy t t i: Càng có nhi u kinh nghi m, b n càng có kh năng ra quy t nh t t hơn. Ai cũng có th m c sai l m do nh ng phán oán kém c i, v n là có nh ng ngư i m c sai l m nhi u hơn nh ng ngư i khác, cũng vì th mà có ngư i làm lãnh o và có ngư i làm nhân viên. 4. Hi u sai công vi c: Có khi m t ban qu n lý y kinh nghi m mang n m t b ng hư ng d n tuy t v i dành cho …m t vi c khác. i u quan tr ng là ph i bi t t p trung vào công vi c hi n nay
c a b n ch không ph i ưa gi i pháp cho nh ng thách th c còn chưa t i. 5. Thi u thông tin: Quy t nh chính là “s n ph m” sinh ra t nh ng thông tin ã có. N u sai l m xu t phát t vi c thi u thông tin thì ó cũng không ph i là “ngày t n th ” i v i nhà qu n lý, mà ch là d u hi u cho th y vi c c n thi t ph i c p nh p thông tin. Hãy dũng c m Bên c nh vi c xem xét các nguyên nhân khách quan và ch quan, b n thân b n c n có nh ng nhân t c n thi t không ti p t c “sa l y”. 1. Bi t l ng nghe: Nguyên nhân ch y u d n n các sai l m là chúng ta luôn tư th phòng th và c n ph i b o v quan i m c a mình, thay vì t p trung phân tích và l ng nghe v n khó khăn. 2. Ch p nh n th c t : B n c n ph i nh n ra r ng, b n càng s m gi i quy t nh ng sai l m, b n càng day d t v i “t i l i” c a mình và tr nên có kinh nghi m hơn v i tư cách là m t nhà qu n lý. 3. Làm m t ngư i có trách nhi m: Không gì n tư ng hơn vi c ta nh n ra m t ngư i có trách nhi m dù trong hoàn c nh nào. B i v y n u b n bi t r ng mình không th che gi u sai l m ó thì hãy hít m t hơi dài và th a nh n i u ó.
4. Hãy trung th c v i chính mình: Th m v n l i b n thân xem t i sao l i gây ra l i l m. Li u có th tin r ng b n hoàn toàn úng không, hay ơn gi n là b n quá b o th ? Th thì th t t i t , vì không có i u gì tr nên t t p khi b n quá ư b o th . B n c n lo i b thói quen này càng s m càng t t. 5. Luôn gi tinh th n l c quan: Ngư i khác thư ng v n hay nh sai l m c a b n, cho dù sai l m ó có nh nh t n âu i n a. B n ch c n nh r ng, i m khác bi t gi a ngư i th ng và k b i chính là cách ph n ng và l i hành x sau m i sai l m. Vì th khi t a u lên g i, hãy hư ng suy nghĩ vào t n th t c a chính mình, nhưng hãy êm m i vào gi c ng v i tâm ni m r ng b n có th vư t qua m i khó khăn. Và dũng c m hơn n a Lúc này là th i i m b n c n hành ng gi i thoát mình kh i sai l m. Không có nghĩa b n là k ngu ng c ch vì b n trót ph m ph i m t sai l m. Ai cũng có th sai l m, th m chí ngay c nh ng v n ng viên xu t s c nh t hay nh ng doanh nhân nh y bén nh t. Ch y u là b n ph i nh r ng bay càng cao càng nguy hi m, nhưng không bay thì cũng ch ng có l i thoát nào. B n c n làm sao nh n ư c s ng thu n t phía các nhân viên trong k ho ch hành ng nh m kh c ph c sai l m. Hãy trình bày v i m i ngư i khi b n mu n s a ch a sai l m. Nh r ng ôi khi b n ph i nh ai
ó d n d p h cái m h n n- h u qu c a sai l m do b n gây ra. Vì v y, n u b n có cơ h i t s a ch a nh ng sai l m và gi gìn th di n, hãy b o m r ng b n s không ph m ph i m t sai l m tương t. Tóm l i, t t c chúng ta u có th m c sai l m trong kinh doanh. Th t y, t t c chúng ta u m c sai l m. Cũng như trong m t tr n bóng chày, m t s c u th c ch m n im u tiên trong 4 i m ph i ư c ch m bóng gi lư t c a mình, còn nh ng ngư i khác làm rào ch n. Dù chơi v trí nào thì b n cũng có kh năng m c sai l m. N u vai trò c a b n là làm hàng rào, r t có th qu bóng c a b n s b văng ra làm v kính m t chi c xe hơi u bên ngoài. Trong m i trư ng h p, hãy nh n trách nhi m, b i thư ng thi t h i và m m cư i t m bi t l i l m.
ng lên t th t b i thành công ph n 4 Bài 4: ng m t bò m i lo làm chu ng M t doanh nhân ngư i M trư c khi n p ơn phá s n cho công ty mình ã nói:“Ch p nh n th t b i thì d thôi, nhưng hi u chính xác t i sao mình th t b i m i là khó”. L i tâm s c a ch doanh nghi p lúc công ty bu c ph i óng c a này xem ra không ph i không có lý. R t nhi u công ty ã ph i h ng ch u th t b i ch vì nh ng lý do r t nh nh t r i sau ó ph i h i h n th t lên câu:“Giá như…” B t c ông ch nào, b t c công ty nào cũng n l c h t mình có ư c thành công và tránh xa nh ng th t b i, nhưng r t hi m khi b n nghe nói n nh ng công ty ch thành công mà không th t b i, và nh ng công ty thành công thư ng là nh ng công ty bi t tìm ra nguyên nhân th t b i r it ó rút ra nh ng bài h c kinh nghi m quý giá. ng trư c nh ng th t b i trong kinh doanh, không ít ngư i ch bi t vin vào 2 cái c là n n kinh t ang trong th i kỳ suy thoái và do công ty mình thi u ngu n v n. Th c t ôi khi không h n là