giải pháp cho đổi mới và sáng tạo: phần 1

1 Nhu cầu tăng trưởng<br /> 2 Làm thế nào để đánh bại các đối thủ mạnh nhất?<br /> 3 Khách hàng sẽ muốn mua sản phẩm nào?<br /> 4 Khách hàng tốt nhất cho sản phẩm của chúng ta là ai?<br /> 5 Xác định đúng quy mô doanh nghiệp<br /> 6 Làm thế nào để thoát khỏi quy luật hàng hóa phổ biến<br /> 7 Tổ chức của bạn có khả năng tăng trưởng phá vỡ hay không?<br /> 8 Quản lý quy trình phát triển chiến lược<br /> 9 Đồng tiền tốt và xấu<br /> 10 Vai trò của nhà điều hành cấp cao trong việc lãnh đạo quá trình tăng trưởng<br /> mới<br /> Lời kết chuyển giao trách nhiệm<br /> <br /> 1. NHU CẦU TĂNG TRƯỞNG<br /> Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com<br /> Thị trường tài chính không ngừng đòi hỏi các giám đốc điều hành phải tạo ra<br /> sự tăng trưởng và liên tục tăng trưởng nhanh hơn nữa. Liệu họ có thể thành công<br /> với nhiệm vụ này không? Chẳng phải những cải cách có thể thỏa mãn được nhu<br /> cầu tăng trưởng này của các nhà đầu tư sẽ đòi hỏi phải tiếp nhận các rủi ro mà<br /> chính họ cũng không chấp nhận được? Vậy có giải pháp nào cho thế bế tắc này<br /> hay không?<br /> uốn sách này viết về cách tạo ra tăng trưởng mới trong kinh doanh. Tăng<br /> trưởng là rất quan trọng vì các công ty tạo ra giá trị vốn cổ đông qua tăng<br /> trưởng lợi nhuận. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng một khi ngành kinh<br /> doanh cốt lõi đã hoàn thiện rồi thì việc theo đuổi các lĩnh vực mới để tăng trưởng<br /> thường dẫn đến rủi ro cao. Trong khoảng mười công ty thì chỉ một có khả năng duy<br /> trì tăng trưởng chuyển đổi thành lợi nhuận cổ đông trên trung bình trong vài năm<br /> liên tục.(1) Thường thì chính những nỗ lực để tạo ra sự tăng trưởng là lý do khiến tập<br /> đoàn phá sản. Vì vậy, hầu hết các giám đốc điều hành (CEO) đều ở vào thế bế tắc:<br /> thị trường cổ phiếu đòi hỏi họ phải tạo ra sự tăng trưởng, nhưng khó mà biết được<br /> làm thế nào để tăng trưởng. Theo đuổi tăng trưởng không đúng cách có khi còn<br /> dẫn đến kết quả tệ hơn là không tăng trưởng chút nào.<br /> <br /> C<br /> <br /> Lấy AT&T làm ví dụ. Sau khi chính phủ ban hành lệnh tước bỏ các dịch vụ điện<br /> thoại địa phương của họ vào năm 1984, AT&T trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn<br /> thông đường dài. Thỏa thuận tách bỏ này cho phép công ty tự do đầu tư vào các loại<br /> hình kinh doanh mới, vì vậy ban quản trị gần như ngay lập tức bắt đầu tìm kiếm các<br /> con đường tăng trưởng và giá trị vốn cổ đông mà tăng trưởng ấy mang lại.<br /> Nỗ lực đầu tiên xuất phát từ một quan điểm chung cho rằng các hệ thống máy<br /> tính và mạng điện thoại sẽ được kết nối với nhau. Ban đầu, AT&T cố gắng xây dựng<br /> phân khu máy tính riêng để tự định vị ở giao điểm ấy, nhưng kết quả là khoản lỗ<br /> 200 triệu đô-la hàng năm. Thay vì rút lui khỏi công việc kinh doanh đã được chứng<br /> minh là các đơn vị ngoài ngành không thể chiếm lĩnh được thì vào năm 1991, công<br /> ty quyết định đặt cược lớn hơn, mua lại NCR, khi đó là hãng sản xuất máy tính lớn<br /> thứ năm thế giới, với giá 7,4 tỷ đô-la. Sai lầm nối tiếp sai lầm: AT&T mất thêm 2 tỷ<br /> để thực hiện thủ tục mua lại. Cuối cùng vào năm 1996, AT&T đã phải từ bỏ ảo tưởng<br /> tăng trưởng này, bán NCR với giá 3,4 tỷ đô-la, tương đương khoảng 1/3 khoản tiền<br /> họ đã đầu tư vào cơ hội này.<br /> Nhưng công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy ngay cả khi thương vụ mua lại NCR<br /> đang thất bại, AT&T vẫn tìm kiếm cơ hội tăng trưởng ở các ngành kỹ thuật gần với<br /> lĩnh vực cốt lõi của họ hơn. Từ thành công của các dịch vụ mạng không dây mà một<br /> số công ty điện thoại trong nước theo mô hình của họ đạt được, vào năm 1994,<br /> AT&T mua lại McCaw Cellular, khi đó là nhà cung cấp mạng không dây lớn nhất ở<br /> <br /> Mỹ, với giá 11,6 tỷ đô-la, và cuối cùng đã chi tổng cộng 15 tỷ đô-la cho doanh<br /> nghiệp mạng không dây này. Sau đó, khi các nhà phân tích Phố Wall than phiền<br /> rằng họ không thể định giá chính xác một doanh nghiệp mạng không dây tăng<br /> trưởng cao kết hợp với công ty cáp với mức tăng trưởng thấp hơn, thì vào năm<br /> 2000, AT&T quyết định tung ra cổ phiếu giao dịch riêng biệt cho doanh nghiệp<br /> mạng không dây. Doanh nghiệp này sau đó được định giá 10,6 tỷ đô-la, bằng<br /> khoảng 2/3 khoản đầu tư của AT&T.<br /> Nhưng bước đi này đẩy cổ phiếu của Công ty cáp AT&T trở lại đúng điểm khởi<br /> đầu của nó, trong khi công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy vào năm 1998, họ bắt tay<br /> thực hiện chiến lược thâm nhập và cải tạo lại doanh nghiệp điện thoại địa phương<br /> bằng công nghệ băng thông rộng. Thương vụ mua lại TCI và MediaOne với tổng số<br /> tiền lên tới 112 tỷ đô-la khiến AT&T Broadband trở thành nhà cung cấp dịch vụ cáp<br /> quang lớn nhất nước Mỹ. Và rồi nhanh hơn bất kỳ ai có thể dự đoán, công ty đã<br /> không khắc phục được những khó khăn trong quá trình thực thi. Năm 2000, AT&T<br /> đồng ý bán lại tài sản cáp quang của mình cho Comcast với mức giá 72 tỷ đô-la.(2)<br /> Chỉ trong vòng hơn 10 năm, AT&T đã lãng phí khoảng 50 tỷ đô-la và khiến cho<br /> giá trị vốn cổ đông mất giá nhiều hơn thế – tất cả với hy vọng tạo ra giá trị vốn cổ<br /> đông nhờ tăng trưởng.<br /> Thật không may, AT&T không phải là trường hợp cá biệt. Tập đoàn Cabot, nhà<br /> sản xuất bột than đen lớn của thế giới, là một ví dụ khác. Doanh nghiệp này vốn đã<br /> lớn mạnh từ lâu. Vào đầu những năm 1980, để tạo ra tăng trưởng thiết lập giá trị<br /> vốn cổ đông, ban quản trị của Cabot đã bắt tay thực hiện một số sáng kiến thúc đẩy<br /> tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào các vật liệu tiên tiến, nhập về một loạt những kim<br /> loại đặc biệt đầy hứa hẹn cùng các mối kinh doanh đồ gốm công nghệ cao. Chúng<br /> thiết lập các nền tảng hoạt động, ở đó công ty sẽ áp dụng các quy trình và công nghệ<br /> vật liệu mới được tìm ra từ các phòng thí nghiệm nghiên cứu của họ cũng như các<br /> công trình được họ tài trợ ở Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT).<br /> Phố Wall nhiệt tình chào đón các dự án đầu tư này nhằm đẩy nhanh quỹ đạo<br /> tăng trưởng của Cabot và tăng giá cổ phiếu của công ty lên gấp ba so với trước khi<br /> họ thực hiện những bước đi này. Nhưng khi những khoản lỗ từ các dự án đầu tư của<br /> Cabot vào các lĩnh vực kinh doanh này bắt đầu kéo lợi nhuận của cả tập đoàn đi<br /> xuống, Phố Wall gõ búa tuyên bố vỡ nợ cổ phiếu này. Trong khi toàn thị trường<br /> tăng giá trị với tốc độ chóng mặt từ năm 1988 đến 1991, cổ phần của Cabot giảm<br /> hơn một nửa. Đầu những năm 1990, dưới áp lực phải tăng lợi nhuận, ban giám đốc<br /> của Cabot thành lập một ban quản trị mới với nhiệm vụ đóng cửa các doanh nghiệp<br /> mới và quay lại tập trung vào lĩnh vực chủ đạo. Khi khả năng sinh lợi của Cabot<br /> phục hồi, Phố Wall hăng hái tăng gấp đôi giá cổ phiếu của công ty. Tất nhiên, vấn<br /> đề là thay đổi này đẩy ban quản trị mới vào tình thế không khá gì hơn so với những<br /> người đi trước: quay cuồng tìm kiếm cơ hội tăng trưởng cho doanh nghiệp đã hoàn<br /> thiện với triển vọng rất hạn chế.(3)<br /> Có thể kể ra rất nhiều nỗ lực tương tự của các công ty để tạo ra các nền tảng tăng<br /> trưởng mới sau khi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi đã hoàn thiện. Họ đều đi theo một<br /> <br /> con đường chung. Khi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hoàn thiện và các nhà đầu tư đòi<br /> hỏi có sự tăng trưởng mới, ban quản trị triển khai các chiến lược có vẻ hợp lý để tạo<br /> ra tăng trưởng. Dù đầu tư mạnh tay nhưng các kế hoạch của họ vẫn không thể tạo ra<br /> tăng trưởng cần thiết đủ nhanh; các nhà đầu tư gõ búa tuyến bỗ vỡ nợ cổ phiếu; ban<br /> quản trị bị sa thải; và Phố Wall “thưởng” cho đội ngũ quản trị mới vì đã hồi phục<br /> nguyên trạng: một lĩnh vực kinh doanh sinh lời nhưng có mức tăng trưởng thấp.(4)<br /> Ngay cả các công ty đang mở rộng cũng phải đối mặt với một biến thể của nhu<br /> cầu tăng trưởng. Dù guồng tăng trưởng có chuyển động nhanh đến mấy thì cũng<br /> vẫn là chưa đủ. Lý do là các nhà đầu tư có xu hướng chiết khấu giá trị hiện tại của<br /> giá cổ phiếu công ty bất kể tỷ lệ tăng trưởng mà họ dự đoán công ty sẽ đạt được là<br /> bao nhiêu. Vì vậy, kể cả khi ngành kinh doanh cốt lõi của công ty đang tăng trưởng<br /> mạnh mẽ, thì cách duy nhất để các giám đốc có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cho<br /> cổ đông trong tương lai vượt qua mức trung bình đã điều chỉnh theo rủi ro của thị<br /> trường là phải tăng trưởng nhanh hơn so với kỳ vọng của cổ đông. Những thay đổi<br /> trong giá cổ phiếu được thúc đẩy không chỉ đơn giản bởi hướng tăng trưởng, mà<br /> phần lớn là bởi các thay đổi bất ngờ trong tỷ lệ thay đổi trong lợi nhuận và dòng<br /> tiền của công ty. Vì vậy, một công ty dự kiến tăng trưởng với tỷ lệ 5% và trên thực tế<br /> tiếp tục tăng trưởng với tỷ lệ 5% hay một công ty khác dự kiến tăng trưởng với tỷ lệ<br /> 25% và đạt tăng trưởng 25% đều sẽ mang lại cho nhà đầu tư tương lai một tỷ suất<br /> lợi nhuận trung bình thị trường đã điều chỉnh theo rủi ro.(5) Công ty phải đạt được<br /> mức tăng trưởng mà thị trường dự kiến chỉ để giữ cho cổ phiếu của mình không bị<br /> rớt giá. Họ phải vượt qua được tỷ lệ tăng trưởng dự đoán để đẩy mạnh giá cổ phiếu.<br /> Đây là một gánh nặng đối với tất cả các giám đốc muốn thúc đẩy giá trị cổ đông.(6)<br /> Trên thực tế tình hình còn khó khăn hơn. Các nhà đầu tư thận trọng không chỉ<br /> giảm tỷ lệ tăng trưởng dự tính trong công việc kinh doanh hiện tại của công ty, mà<br /> còn giảm tăng trưởng từ các ngành kinh doanh mới, chưa vững chắc mà họ đòi hỏi<br /> đội ngũ quản lý phải tạo ra được trong tương lai. Nhìn chung, thị trường đánh cuộc<br /> vào sức tăng trưởng từ các nguồn không xác định ở mức độ nào là dựa vào thành<br /> tích trong quá khứ của công ty. Nếu thị trường “ấn tượng” với khả năng tận dụng<br /> các thế mạnh của công ty để thiết lập các ngành kinh doanh mới, thì phần hợp<br /> thành giá cổ phiếu của nó dựa vào tăng trưởng từ các nguồn không xác định sẽ lớn.<br /> Nếu các nỗ lực trong quá khứ của công ty nhằm tạo ra các lĩnh vực kinh doanh tăng<br /> trưởng mới không mang lại kết quả thì việc định giá thị trường của nó sẽ bị chi phối<br /> bởi các dòng tiền dự kiến từ các lĩnh vực kinh doanh đã được thiết lập và có được vị<br /> thế vững chắc.<br /> Bảng 1-1 là phân tích của một hãng tư vấn về giá cổ phiếu của một số công ty<br /> trong bảng xếp hạng Fortune 500, cho thấy tỷ lệ trong giá cổ phiếu của mỗi công ty<br /> vào ngày 21 tháng Tám năm 2002 đến từ tiền phát sinh từ các tài sản hiện có, so<br /> với tiền mà các nhà đầu tư kỳ vọng sẽ phát sinh từ các khoản đầu tư mới.(7) Trong<br /> nhóm mẫu này, Dell Computer đang nỗ lực tạo ra mức phần trăm lớn nhất trong<br /> toàn bộ tăng trưởng từ các khoản đầu tư tương. Chỉ 22% của giá cổ phiếu 28,05 đôla được chứng minh là tiền từ tài sản hiện tại của công ty, trong khi 78% giá trị của<br /> Dell phản ánh lòng tin của nhà đầu tư rằng công ty sẽ có thể đầu tư vào các lĩnh vực<br /> <br />