Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh Hòa Bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------------

MAI KHẮC HÙNG

MéT Sè GI¶I PH¸P NH»M N¢NG CAO CHÊT L¦îng

®éi ngò c¸n bé qu¶n lý cña ng©n hµng viÖt nam thÞnh V¦îNG

chi nh¸nh hßa b×nh

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------------

MAI KHẮC HÙNG

MéT Sè GI¶I PH¸P NH»M N¢NG CAO CHÊT L¦îng

®éi ngò c¸n bé qu¶n lý cña ng©n hµng viÖt nam thÞnh V¦îNG

chi nh¸nh hßa b×nh

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS. ĐỖ VĂN PHỨC

HÀ NỘI – 2013

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI NÓI ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài luận văn. ........................................................................... 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN

LÝ DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 3

1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động và với

chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp .......................................... 3

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp . 11

Các koại kiến thức ............................................................................................... 14

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp.................................................................................................... 23

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ CỦA VPBANK HÒA BÌNH .............................................................. 33

2.1.1 Các loại sản phẩm và đặc điểm của từng loại .......................................... 36

2.1.2. Các loại khách hàng và đặc điểm của từng loại ...................................... 40

2.1.3. Đặc điểm công nghệ ................................................................................. 41

2.2.4 Đánh giá tình hình hiệu quả hoạt động của NH VN TV Hòa Bình .......... 41

2.2 Đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của Ngân hàng

Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh Hòa Bình. .................................................... 44

2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội

ngũ CBQL VPBank Hòa Bình. ........................................................................... 45

2.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo

của đội ngũ CBQL VPBank Hòa Bình. .............................................................. 46

2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL VPBank Hòa Bình: ... 46

2.2.4 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ

CBQL của VPBank Hòa Bình: ........................................................................... 48

2.3 Những nguyên nhân chất lượng chưa cao của đội ngũ CBQL VPBank Hòa

CH QTKD BKHN

Mai Khắc Hùng

Bình. ..................................................................................................................... 49

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

2.3.1 Nguyên nhân do sử dụng chính sách qui hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn

nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi chưa phù hợp. .. 50

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI

NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG

CHI NHÁNH HÒA BÌNH ................................................................................... 57

3.1. Những sức ép mới và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của VPBank Hòa

Bình giai đoạn trong 5 năm tới ........................................................................... 57

3.1.2. Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của VPBank Hòa Bình trong 5

năm tới .................................................................................................................. 63

3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ CBQL cho VPBank Hòa

Bình trong 5 năm tới: .......................................................................................... 72

3.3.2 Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ CBQL cho VPBank

Hòa Bình trong 5 năm tới: .................................................................................. 73

3.3.3 Đổi mới nội dung phương pháp đào tạo. ................................................... 74

3.4 Ước tính mức độ chất lượng đội ngũ CBQL của ngân hàng VN TV Hòa

Bình sẽ đạt được nếu áp dụng các giải pháp đề xuất. ........................................ 84

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 85

TÓM TẮT LUẬN VĂN ....................................................................................... 86

CH QTKD BKHN

Mai Khắc Hùng

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 87

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

LỜI CAM ĐOAN

Đây là kết quả của sự học hỏi, nghiên cứu đặc biệt là sự hướng dẫn, giúp đỡ

tận thình của GS,TS Đỗ Văn Phức. Tôi xin cam đoan luận văn là kết quả nghiên

cứu của riêng tôi, không sao chép của ai, không nhờ bất cứ ai làm, viết.

Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng

tải trên các tạp chí, các trang web theo danh mục tài liệu của luận văn. Trong quá

trình làm luận văn Tôi đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm kiếm cơ

sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để phân tích và đề xuất cải tạo

thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của VPBank Hòa Bình.

Tác giả luận văn

MAI KHẮC HÙNG

CH QTKD BKHN

Mai Khắc Hùng

Khóa 2010 - 2012

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- CBQL: Cán bộ quản lý

Giáo sư - GS:

Tiến sỹ - TS:

Đại học Bách khoa Hà Nội - ĐHBK:

Quản trị kinh doanh - QTKD:

- VPBank Hòa Bình: Ngân hang Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh Hòa Bình

Lợi nhuận/Tổng tài sản - ROA:

Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu - ROE:

Việt nam đồng - VNĐ:

CH QTKD BKHN

Mai Khắc Hùng

Đô la mỹ - USD:

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

LỜI NÓI ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài luận văn.

Sau 3 kỳ học lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của

ĐHBK Hà Nội em nhận biết sâu sắc thêm bản chất, các nguyên lý và

phương pháp giải quyết nhiều vấn đề trong quản lý hoạt động của doanh

nghiệp, trong đó có vấn đề quan hệ nhân quả giữa: chất lượng quản lý với

chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý với khả năng cạnh tranh và hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp.

Tiếp theo, với kinh nghiệm công tác tại ngân hàng sau 5 năm em thấy

năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh thật sự chưa hoàn toàn cao, công tác

quản lý, đội ngũ cán bộ quản lý của công ty có nhiều biểu hiện bất cập;

Và cuối cùng là căn cứ vào chuyên ngành đào tạo và công tác của em

trong tương lai em đã chủ động đề xuất và được chấp thuận làm luận văn thạc

sỹ với đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý của ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh Hòa Bình.

2. Mục đích (Các kết quả) nghiên cứu:

- Kết quả bài bản hóa, hệ thống hóa lý thuyết về chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý doanh nghiệp.

- Kết quả đánh giá chung kết định lượng tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý của VPBank Hòa Bình trong thời gian qua cùng những nguyên nhân.

- Kết quả đề xuất 1 số giải pháp thiết thực, trọng yếu nhằm nâng cao chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý của VPBank Hòa Bình trong 5 năm tới.

3. Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là

các phương pháp: mô hình hóa thống kê; điều tra, khảo sát; chuyên gia.

4. Nội dung của luận văn:

Luận văn gồm 3 chương

Chương 1. Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 1

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Chương 2. Phân tích tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của VPBank

Hòa Bình

Chương 3. Một số giải pháp trọng yếu nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý của VPBank Hòa Bình.

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 2

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Chất lượng quản lý là nhân tố quyết định nhiều nhất sức cạnh tranh, hiệu quả

kinh doanh, tồn tại và phát triển. Thực tiễn phát triển hoạt động của doanh nghiệp

đòi hỏi lý luận phải trả lời rõ ràng, cụ thể được đồng thời 3 câu hỏi là: tại sao khi có

cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao nhiêu; nâng cao bằng cách

nào. Góp phần trả lời câu hỏi 1 có sự tham gia của nội dung mục 1.1; câu hỏi 2 - nội

dung mục 1.2; câu hỏi 3 - nội dung mục 1.3.

1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động và

với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên

chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp

trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến quá trình

kinh doanh; nhận thức và đầu tư thỏa dáng cho quản lý doanh nghiệp..

Trong nền kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu

tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị

trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có

thể. Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ

chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương

mại, kinh doanh dịch vụ.

Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các

nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích

phát sinh. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao

nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 15], hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 3

hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền. Hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó,

cần tính toán tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh. Để tính toán được

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi

ích và toàn bộ các chi phí tương thích. Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh

nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình ( tiền

tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn -

việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trương

sinh thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và

biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử dụng

cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều

dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết,

thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác.

Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán,

so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá,

xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi

trường sinh thái như sau :Bảng 1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị

và ảnh hưởng đến môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam*

Giai đoạn

Loại ảnh hưởng 2006 - 2010 2011 - 2016 - 2020

2015

1, 25 1, 15 Xã hội - chính trị 1, 35 Loại A 1, 2 1, 3 1, 45 Môi trường

1 1 Xã hội - chính trị 1 Loại B 1 1 1 Môi trường

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 4

0, 85 0, 90 Xã hội - chính trị 0, 80 Loại C Môi trường 0, 80 0, 75 0, 70

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được

nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản.

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh

tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức

độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới

doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới.

Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so

với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế cạnh tranh thấp kém

hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện

Đối thủ cạnh tranh

Ta

Năng lực

Dễ

Khó

nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn.

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt động

Thời gian

của doanh nghiệp

Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới

luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực)

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 5

lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó

bao gồm xác quản lý chiến lược và quản lý điều hành. Quản lý chiến lược bao gồm:

hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược. Hoạch

định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm khách – hàng

chiến lược và các nguồn lực chiến lược. Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh tranh

đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể không có chiến lược kinh doanh, quản lý

chiến lược. Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác

động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất

lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng. Quản lý doanh

nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện,

từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 công đoạn sau

(cid:0) Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;

(cid:0) Cạnh tranh vay vốn;

(cid:0) Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;

(cid:0) Tổ chức quá trình kinh doanh;

(cid:0) Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;

(cid:0) Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh...

đây:

Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý

kém, hiệu quả kinh doanh thấp.

Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn

loại công việc sau:

- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm-khách hàng và lập kế hoạch thực

hiện;

- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;

- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 6

- Kiểm tra.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Không thực hiện hoặc thực hiện không tót dù chỉ một loại công việc nêu ở trên

là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp.

Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận

biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên.

Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp.

Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực

quản lý. Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các

quyết định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý

phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. Chất lượng của các cơ sở,

căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho

quá trình nghiên cứu tạo ra chúng.

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi

có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay

đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. Thay đổi, diễn

biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù

hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp

quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng

cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các

yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu,

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 7

thông tin (căn cứ) sử dụng.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Bảng 2 Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các

loại công việc quản lý doanh nghiệp kém chất lượng

Loại Biểu hiện Nguyên nhân Tác động làm giảm

CVQLDN trực tiếp, sâu xa hiệu quả kinh doanh

1. Hoạch - Chọn các cặp sản - Không có các kết - Kết quả kinh doanh

định kinh phẩm - khách hàng quả dự báo cụ thể, giảm hoặc tăng chậm;

doanh kém thị trường không cần chính xác về nhu - Lãng phí, rủi ro nhiều,

chất lượng nhiều; hoặc nhiều cầu thị trường, về giá thành đơn vị sản

đối thủ cạnh tranh đối thủ cạnh tranh, phẩm cao;

mạnh hơn hẳn về năng lực của Hiệu quả hoạt động của

- Ba phần của bản kế bản thân doanh doanh nghiệp giảm hoặc

hoạch ít cụ thể, kém nghiệp trong cùng không tăng hoặc tăng

rõ ràng, không lôgic một tương lai; chậm.

với nhau - Nhận thức và đầu

tư cho công tác

hoạch định kinh

doanh chưa đủ

lớn...

2. Đảm - Bộ máy chồng chéo, - Kết quả kinh doanh

bảo tổ có chức năng nhiều - Thiếu nghiêm túc, không tăng hoặc tăng

chức bộ bộ phận cùng chủ trì, động cơ và kỹ năng chậm;

máy và tổ có chức năng không làm công tác tổ - Chi phí cho hoạt động

chức cán có bộ phận chủ trì; chức cán bộ; quản lý cao do mức độ tích

bộ kém - Số lượng cán bộ có - Nhận thức, đầu tư cực, sáng tạo trong công

chất lượng năng lực phù hợp với cho đào tạo và việc của từng cán bộ và

chức trách quá ít; Số ràng buộc giữa mức độ phối hợp, trôi chảy

lượng cán bộ đảm tham gia đóng góp trong hoạt động của bộ máy

nhiệm cùng một lúc với đãi ngộ cho thấp.

từ 3 chức trách trở cán bộ làm công - Trục trặc, lãng phí, rủi ro

lên quá nhiều... tác tổ chức chưa nhiều, giá thành đơn vị sản

đủ hấp dẫn... phẩm của doanh nghiệp

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 8

cao...

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

3. Điều - Số lượng quyết định - Sản lượng, doanh thu,

phối điều phối vội vàng, - Thiếu nghiêm chất lượng giảm hoặc

(điều phiến diện quá túc, động cơ và kỹ không tăng hoặc tăng

hành) nhiều; năng điều phối chậm;

hoạt động - Số lượng trục trặc hoạt động cụ thể - Trục trặc, ngừng trệ,

của doanh đáng kể quá nhiều; của doanh nghiệp; lãng phí trong điều phối

nghiệp - Số lần khắc phục - Nhận thức, đầu nhiều;

kém chất trục trặc chậm quá tư cho đào tạo và - Chi phí cho điều phối

lượng nhiều và tốn phí quá ràng buộc giữa cao; Giá thành đơn vị

cao... tham gia đóng góp sản phẩm của doanh

với đãi ngộ cho nghiệp không giảm hoặc

cán bộ điều phối tăng...

chưa đủ hấp dẫn...

4. Kiểm tra Thiếu nghiêm túc, - Sản lượng, doanh thu,

trong quản - Số lượng kiểm tra động cơ và kỹ chất lượng giảm hoặc

lý hoạt hình thức, ít được năng kiểm tra không tăng hoặc tăng

động của chuẩn bị kỹ trước trong loại hoạt chậm;

quá nhiều; động cụ thể của - Rủi ro, thất thoát, lãng doanh

- Tiêu cực trong kiểm doanh nghiệp; phí trong quá trình kinh nghiệp

kém chất tra quá nhiều... - Nhận thức, đầu doanh nhiều; giá thành

tư cho đào tạo và đơn vị sản phẩm của lượng

ràng buộc giữa doanh nghiệp không

tham gia đóng góp giảm hoặc tăng...

với đãi ngộ cho

cán bộ kiểm tra

chưa đủ hấp dẫn.

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu

xa, quan trọng nhất của tình trạng:

(cid:0) Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;

(cid:0) Công nghệ, thiết bị lạc hậu;

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 9

(cid:0) Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

(cid:0) Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;

(cid:0) Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán

không có sức cạnh tranh;

Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của

doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất

lượng cao. Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức thực

hiện các quyết định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng

sáng tạo làm cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực cạnh

tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu quả

Hiệu quả kinh doanh

a

0

kinh doanh thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng quản lý.

Chất lượng quản lý doanh nghiệp

Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp

Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc chủ

yếu vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Và chất lượng đội

ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn của 3

chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó: chính sách thu hút ban

đầu, chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ.

Chất lượng quản lý hoạt động của DN

Mức độ chính sách đối với CBQL Doanh Nghiệp

Chất lượng đội ngũ CBQL của Doanh nghiệp

Hiệu quả kinh doanh; tiến tới và phát triển của DN

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 10

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 269], do phải trả lời câu hỏi: nâng cao chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên

phải đánh giá. Muốn đánh giá được phải có và biết sử dụng phương pháp đánh giá.

Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng cho kết quả đánh giá

có sức thuyết phục. Hàm lượng khoa học của phương pháp đánh giá là kết tinh của

mức độ thuyết phục của bộ tiêu chí được thiết lập, mức độ sát đúng của bộ dữ liệu,

mức độ chấp nhận được của các chuẩn dùng để so sánh và cách lượng hóa mức độ

đánh giá.

Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng

thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý

doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý

quyết định. Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm

nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp. Trong chuyên đề này

chúng ta đặc biệt chú trọng cán bộ quản lý giỏi; nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của

cán bộ quản lý giỏi; mức độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi.

Cán bộ quản lý giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo về QTKD từ đại học trở lên,

có đủ các kỹ năng quản lý; được thừa nhận thực hiện tốt chức trách được giao từ

5 năm trở lên, có tín nhiệm cao. Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả

những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp

trách nhiệm của doanh nghiệp đó.

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của

các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng người cán bộ quản lý doanh

nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình

huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.

Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các

tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên

quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 11

các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt

(nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong

tình huống phức tạp, căng thẳng. Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất

định về thị trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản

chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết

sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con

người. Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ

thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến

bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế...

Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo

hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm

thu được hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của

nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức

phân chia thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một

thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công.

Bảng 3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

Giám đốc Giám đốc Quản đốc Chức năng quản lý tt công ty xí nghiệp phân xưởng

Lập kế hoạch 28 18 15 (Hoạch định)

Đảm bảo tổ chức bộ máy

và 36 33 24

tổ chức cán bộ

Điều phối (Điều hành) 22 36 51

Kiểm tra (kiểm soát) 14 13 10

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 12

quyết định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất,

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công

nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho

đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động

thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân

chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các

quan hệ...Để đảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc (quản

đốc) phải là người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám

mạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng.

Bảng 4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt

Nam 2010 - 2015

Giám đốc Quản đốc Tiêu chuẩn DN SXCN DN SXCN

1. Tuổi, sức khoẻ 35-50, tốt 26-45, tốt

2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên + + trì, khoan dung.

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

8. Trình độ ngoại ngữ C B

9. Trình độ tin học C B

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản

đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể sử dụng cơ cấu

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 13

các loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1. 7.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Bảng 5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX

công nghiệp Việt Nam

Các chức vụ quản Các koại kiến 2011-2015 2016-2020 lý điều hành thức

Kiến thức công 35 25 1. Giám đốc công ty nghệ SXCN (doanh Kiến thức kinh tế 30 35 nghiệp độc lập) Kiến thức quản lý 35 40

Kiến thức công 60 50 nghệ 2. Giám đốc xí

Kiến thức kinh tế 19 24 nghiệp thành viên

Kiến thức quản lý 21 26

Kiến thức công 68 65 nghệ 3. Quản đốc phân

Kiến thức kinh tế 14 15 xưởng SXCN

Kiến thức quản lý 18 20

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại

cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế

lượng, Kinh tế quản lý...

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại

cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực,

Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp...

Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được

lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Công

nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá...

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh

SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 14

a. Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, cán bộ

quản lý kinh doanh nói riêng. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường

lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những gì

đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Cán bộ quản lý phải có khả

năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa, phân

biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương nhiên (không

tất yếu)...

b. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện

một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán;

soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách

hàng v.v...

c. Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân

sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt

đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết cách

thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái,

hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ năng

nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị.

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy

nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý. Kỹ năng

kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán bộ

quản lý kinh doanh. Ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải có

kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có những chiến lược quyết định có

liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở

phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực

tiễn. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi

vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người.

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 15

thành. Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 277],

chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu

cầu từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu là mức độ cần thiết

của từng loại và của toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý để các loại công việc, các vấn

đề quản lý phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng. Các

loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc

quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản

lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao

gồm 2 loại quan trọng: loại cán bộ quản lý điều hành - cán bộ đứng đầu các cấp

quản lý và loại cán bộ quản lý chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng.

Nhu cầu về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được chỉ ra

làm tốt mục 2.1, xin ý kiến chuyên gia về chất lượng công tác và mục 3.1.

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi

1. Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt

của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.

2. Chất lượng dữ liệu bảo đảm. Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được đào

tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật. Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát; như điều tra,

khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý (đối tượng phải là những

người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý doanh

nghiệp, đại diện cho cấp trên và đại diện cho những người chịu tác động của quản

lý; quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách khoa học.

3. Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn. Trong kinh tế thị

trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch, không phải

là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của đối

thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời đoạn.

4. Có cách xác định trọng số các tiêu chí; xác định trị số thực tế của doanh

nghiệp cụ thể và cho điểm từng tiêu chí kết hợp với trị số và mức điểm tối đa; cộng

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 16

điểm các tiêu chí và xếp loại tình hình.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi thiết

lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu

thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả

đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo theo thống kê với chất lượng công tác theo

điều tra, khảo sát; chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến chuyên gia. Sau đây là cách

luận giải từng tiêu chí:

Về tiêu chí 1: Mức dộ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của

đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất người

lao động cần phải được đào tạo bài bản, chính quy. Để làm tốt các loại công việc

quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng cần phải “câu” về

hoặc đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao. Để đào tạo được

một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trước hết cần chọn được các ứng viên

có độ nhanh nhạy (tinh nhanh và nhạy cảm) và năng khiếu cao (khả năng nhận biết

và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt quan hệ nhân – quả) và tiếp theo đào

luyện (đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ năng) kỹ lưỡng nhất về quản lý.

Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của các

loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các chương

trình đào tạo, nội dung của các môn học; theo kinh nghiệm của những người quản lý

thành công và thất bại hoạt động của doanh nghiệp…cán bộ quản lý hoạt động của

doanh nghiệp phải được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh

từ đại học trở lên. Đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ

đại học trở lên được gọi là nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại công việc

quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa

phải) đào tạo chuyên môn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm rõ mới có thể tiến

hành đánh giá chất lượng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Nhu cầu đào tạo này được phân lập tương đối thành 2 mặt:

1) Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề chuyên môn được đào tạo;

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 17

2) Và mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mặt thứ nhất: mức độ đáp ứng, phù hợp

về ngành nghề chuyên môn được đào tạo. Mức độ đáp ứng, phù hợp là cách nói

khác của chất lượng. Thực chất của tiêu chí này là doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm

cụ thể có bao nhiêu % cán bộ quản lý đáp ứng nhu cầu, yêu cầu đào tạo chuyên

môn; đạt bao nhiêu điểm trong số điểm tối đa cho tiêu chí này.

Do đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm hai loại nên cần xác định, làm rõ

nhu cầu đào tạo của 2 loại cán bộ quản lý đó:

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám đốc

các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xưởng trực thuộc. Loại cán bộ

quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo đủ cả kỹ thuật

chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban chức

năng). Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào

tạo đủ cả nghiệp vụ chuyên môn, kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh

doanh;

Theo nhu cầu đào tạo chuyên môn cả 2 loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cần

có 100% CBQL được đào tạo đủ các chuyên ngành như đã nêu ở trên. Để ý kiến

đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm bảo chất lượng phụ

lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng

cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…Tiếp theo cần

thống kê số lượng, tính toán được số % của từng loại CBQL của doanh nghiệp cụ

thể đã được đào tạo đủ các chuyên ngành theo nhu cầu. Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ

(%) được đào tạo đủ các chuyên ngành chuyên môn, mức tối đa, điểm tối đa đánh

giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo (xác định số điểm đạt

của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể).

Tiêu chí 2: Mức dộ dáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên môn được đào

tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Ở tiêu chí này chúng ta quan tâm đến mặt thứ nhất: mức độ đáp ứng, phù hợp

về trình độ (cấp độ) chuyên môn được đào tạo. Mức độ đáp ứng, phù hợp là cách

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 18

nói khác của chất lượng. Thực chất của tiêu chí này là: doanh nghiệp cụ thể ở thời

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

điểm cụ thể có bao nhiêu % cán bộ quản lý đáp ứng nhu cầu, yêu cầu về trình độ

(cấp độ) chuyên môn được đào tạo; đạt bao nhiêu điểm trong số điểm tối đa cho tiêu

chí này.

Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần đảm

bảo chất lượng phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài

hạn, ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn

hạn…

Tiếp theo cần xác định, làm rõ nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại

công việc quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào

tạo vừa phải), yêu cầu về trình độ (cấp độ) các chuyên ngành được đào tạo. Theo

kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý và kinh nghiệm thực tế, loại cán

bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản

lý phải được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành và quản trị doanh nghiệp từ đại học trở

lên. Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn phải được đào tạo nghiệp vụ

chuyên môn từ đại học trở lên, một phần (0,3 đại học) kỹ thuật chuyên ngành và

một phần (0,3 đại học) quản trị doanh nghiệp. Như vậy, trên cơ sở thống kê đầy đủu

các loại hình được đào tạo cấn dự vào các môn và số giờ (số đơn vị học trình, tín

chỉ) để xem thực tế đạt được bao nhiêu phần của đại học.

Cần tính được số lượng và tỷ lệ % cán bộ quản lý điều hành được đào tạo đủ cả

kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lượng và phần

trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ đại

học trở lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3 của đại học và quản trị

kinh doanh với mức độ bằng 0,3 của đại học…Cuối cùng căn cứ vào tỷ lệ (%) được

đào tạo đủ trình độ (cấp độ) của các chuyên ngành chuyên môn, mức tối đa, điểm

tối đa đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên môn được

đào tạo (xác định số điểm đạt của doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể).

Tiêu chí 3: Chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp (Chất lượng

phần quản lý của hoạt động doanh nghiệp)

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện nhiều

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 19

nhất ở chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp;

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

bởi hiệu lực quản lý. Có nhiều cách tiếp cận để nhận biết, đánh giá chất lượng công

tác qyản lý doanh nghiệp (chất lượng phần quản lý của hoạt động doanh nghiệp)

như: tiếp cận từ phía phần các chức năng, phần việc được thực hiện, hoàn thành tốt;

tiếp cận từ phía phần các chức năng, phần việc được thực hiện, hoàn thành chưa tốt;

cách tiếp cận phối hợp.

Hoạt động quản lý là loại hoạt động sai một ly đi một dặm và có tính hệ thống

cao. Nhiều biểu hiện của chất lượng quản lý khó và không được thống kê. Do đó

khó và không nên đánh giá chất lượng công tác của từng cán bộ hoặc của từng loại

cán bộ quản lý. Biểu hiện yếu kém trong lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp rất nhiều

theo các cách phân loại và theo các tầng nấc. Theo chúng tôi để đánh giá chất lượng

công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến lược) và quản lý điều hành

doanh nghiệp có thể tiếp cận theo cách đặc thù: sử dụng kết quả thống kê không

chính thức, nhưng khá thực tế (tỷ lệ % trong đầu những người trong cuộc, am hiểu,

tâm huyết), các tiêu chí sau:

a. Mức độ bỏ lỡ cơ hội; bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh;

b. Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy

sinh;

c. Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh.

Trên thực tế rất khó có được số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí nêu ở

trên. Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết

– nguồn số liệu thống kê không chính thức. Trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp và

nếu được tổ chức tốt thì chúng ta có thể chọn mẫu điều tra: 15 - 25 phiếu của bản

thân những người thuộc đội ngũ cán bộ quản lý cuả công ty, 15 - 25 phiếu của cấp

trên công ty và 15 - 25 phiếu của những người chịu tác động của quản lý công ty.

Sau khi có được các kết quả điều tra (xin ý kiến) chúng ta nên tổng hợp kết quả theo

từng loại đối tượng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng. Trên cơ sở đó tổng hợp

kết quả của 3 loại.

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được theo ý kiến

chuyên gia và mức đạt của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để cho điểm chất

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 20

lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể ở thời điểm cụ thể.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Trong lãnh đạo, quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém), chỉ

khác nhau ở mức độ (tỷ lệ %). Khi chưa có mức chuẩn để so sánh có thể so với mức

độ chấp nhận được trình bày ở bảng 8.

Bảng 8 Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam.

2011-2015 2016-2020 Biểu hiện của chất lượng công tác

1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản 15 10 lý bất lực.

2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản 20 12 lý giải quyết, xử lý chậm đáng kể và sai ít.

3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản

lý giải quyết, xử lý chậm không đáng kể và sai nhiều, 3 2 lớn.

4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản

lý giải quyết, xử lý kịp và tốt 62 76

Bảng 9 Bảng tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Tiêu chí Cách xác định Chuẩn so sánh Điểm tối đa

1. Mức độ đáp ứng, phù Số CBQL đủ cả KThCN 20

hợp về ngành nghề được và QTKD/Toàn bộ 100%

đào tạo theo thống kê CBQL x 100%

2. Mức độ đáp ứng, phù Số CBQL đủ cả các Tỷ lệ % theo 20

hợp về cấp độ chuyên chuyên ngành chuyên chuyên gia

môn được đào tạo theo môn từ ĐH trở lên/Toàn

thống kê bộ CBQL x 100%

3. Chất lượng công tác Số TH, VĐ bỏ lỡ, chậm, Tỷ lệ % theo 60

theo khảo sát sai đáng kể/Toàn bộ x chuyên gia

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 21

100%

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Sau khi xác định trị số, tương quan với mức tốt nhất, điểm tối đa cho điểm các

tiêu chí và cộng lại nếu

đạt từ 75 đến 100 điểm: xếp loại A

đạt từ 50 đến 74 điểm: xếp loại B

đạt dưới 50 điểm: xếp loại C

Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay người ta đánh giá chất lượng

đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng chức vụ, chức

danh quản lý. Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng công việc rất lớn;

phải có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các kết quả trung gian rời rạc

không phù hợp với một đặc thù của lao động quản lý là: khó tách bạch kết quả của

từng loại công tác, từng loại công việc, từng công việc; trong nhiều trường hợp từng

cán bộ, toàn bộ cán bộ quản lý đạt chuẩn (đảm bảo chất lượng) mà sức mạnh của cả

tập thể (đội ngũ) cán bộ quản lý của cơ quan (doanh nghiệp) hạn chế, ở một số

trường hợp lại là yếu kém.

Học viên chọn dùng phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức trước hết vì

phương pháp này có cách tiếp cận từ phía công việc thay cho cách tiếp cận từ phía

người cán bộ quản lý, tức là khách quan hơn; cách tiếp cận từ tính chất của loại

công tác quản lý - loại công tác khó tách riêng kết quả của từng loại công việc, từng

công việc, tức là cách tiếp cận hệ thống hay hơn cách tiếp cận rời rạc; cách tiếp cận

ngược chiều: đi từ hiệu quả hoạt động đến chất lượng công tác quản lý đến chất

lượng của cả đội ngũ cán bộ quản lý đến mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút,

mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ, mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào

tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý của doanh nghiệp có so sánh với của đối thủ

cạnh tranh thành đạt, tức là phù hợp hơn với kinh tế thị trường. Tiếp theo phương

pháp này là phương pháp đánh giá chung kết định lượng – cho phép đi đến kết luận

cuối cùng về mức độ chất lượng đội ngũ CBQL và chỉ ra mức độ yếu kém của công

ty về từng yếu tố quyết định trực tiếp chất lượng của đội ngũ cán bộ doanh nghiệp,

tức là rõ ràng hơn; Phương pháp này là phương pháp duy vật biện chứng cụ thể:làm

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 22

rõ quan hệ giữa 3 khâu: nguyên nhân là mức độ hấp dẫn của các chính sách đối với

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

cán bộ quản lý – hiện tượng là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý - kết quả là hiệu

lực quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp

Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp đã nhận thấy: chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình không cao, năng lực cạnh tranh nhiều hạn

chế, hiệu quả kinh doanh thấp và chúng có quan hệ nhân quả với nhau. Các doanh

nghiệp đó đã và đang tìm kiểm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý của mình. Các giải pháp tốt nhất là nhằm khắc phục yếu kém ở từng nhân tố trực

tiếp của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu

nêu tên, nghĩa, cách tính toán, cơ chế tác động đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp là hoàn toàn cần thiết.

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr283], yếu tố được gọi là nhân tố khi nó có tác

động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu; khi trình bày về nhân tố cần

nêu được tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định nhân tố

đó; cần làm rõ cơ chế tác động làm tăng hoặc giảm của đối tượng nghiên cứu khi

thay đổi nhân tố đó; cần nêu thực trạng và phương hướng tối ưu hoá nhân tố đó: khi

mô tả hiện trạng nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần trung thực, đầy đủ các nội

dung của chính sách như ở cơ sở lý luận; trước khi đánh giá nhân tố của doanh

nghiệp cụ thể cần so sánh với của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành công cụ thể;

khi đề xuất đổi mới nhân tố không chỉ cần trình bày đổi mới những gì cụ thể mà còn

phải trình bày mức độ đổi mới.

Vận dụng cách xác định các yêu tố trực tiếp quyết định chất lượng của sản phẩm

chúng tôi đúc rút được 5 nhân tố chính yếu của chất lượng của đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp và cũng là phương hướng nâng cao sau đây:

1. Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán

bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

2. Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý giỏi và

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 23

mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm;

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

3. Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán

bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;

4. Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của

chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

5. Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương trình,

phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh

nghiệp cụ thể;

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng

tiến về quản lý của doanh nghiệp. Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh

nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại cán bộ quản lý.

Như vậy, trước hết cần xác định, sau đó là phải đảm bảo mức độ sát đúng tương đối

kết quả xác định nhu cầu từng loại và toàn bộ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong 5

năm tới và xa hơn. Có kết quả xác định nhu cầu mới chuẩn bị đáp ứng nhu cầu, mức

độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu càng cao thì chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý doanh nghiệp càng có kỳ vọng cao. Quy hoạch thăng tiến về quản lý là việc

đưa tất cả những người có triển vọng quản lý vào diện bồi dưỡng, đào luyện. Để tạo

hứng khởi cho tất cả những người có tiềm năng, có nguyện vọng trở thành cán bộ

quản lý và cũng là tạo thêm cơ hội chọn được những người có triển vọng nhất về

quản lý nên đưa vào quy hoạch thăng tiến về quản lý tất cả những người đã tốt

nghiệp đại học và công tác được 5 năm trở lên. Trong và sau quá trình bồi dưỡng,

đào luyện theo quy hoạch người nào chứng tỏ được sẽ thuộc ứng viên đề bạt vào

các chức vụ quản lý từ thấp đến cao. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu

cầu và quy hoạch thăng tiến về quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ

đầy đủ và tương đối chính xác. Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu cán bộ quản lý

doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh của doanh

nghiệp trong tương lai; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống định mức quản

lý; nhu cầu thay thế cho số cán bộ quản lý về hưu và chuyển công tác...

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi (chuyên

gia quản lý) và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 24

mới được bổ nhiệm. Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là người giỏi cả về lý thuyết

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

lẫn thực tế. Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh

tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu cán bộ quản lý giỏi.

Khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên cuộc tranh giành nhân lực chất lượng cao nói

chung, cán bộ quản lý giỏi nói riêng ngày càng trở nên quyết liệt không kém cuộc

tranh giành cầu thủ, HLV bóng đá giỏi giữa các câu lạc bộ bóng đã nổi tiếng trên

thế giới lâu nay. Doanh nghiệp chỉ giữ được và thu hút thêm được cán bộ quản lý

khi khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp. Chính sách thu hút ban đầu

hàm chứa 2 nội dung: trị giá suất thu hút và hình thức, cách thức thể hiện trị giá đó.

Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho doanh

nghiệp phải được thể hiện cụ thể bởi mức độ hấp dẫn của 2 nội dung đó, tức là mức

độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị; cả về mặt đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ưu tiên

của cán bộ quản lý giỏi là ứng viên mục tiêu; có đủ cơ sở pháp lý và ít nhất phải

bằng của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời gian. Như vậy, đổi mới

chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi cho doanh nghiệp trước hết

phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu ưu tiên thỏa

mãn của từng loại cán bộ giỏi và có mức độ hơn trước nhiều, ít nhất là bằng

của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng một thời gian. Mức độ đáp ứng,

phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao.

Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của

các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau. Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ

thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản. Giữ và thu hút thêm được nhiều

chuyên cán bộ quản lý giỏi và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng

chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Bảng 10 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút

ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty …..

Nội dung của chính sách thu Thực trạng của Thực trạng của Đánh giá mức

hút ban đầu Tổng công ty ĐTCT thành công độ hấp dẫn

1. Trị giá suất đầu tư thu hút

2. Hình thức, cách thức thu hút

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 25

......

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Bảng 11 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ

quản lý giỏi của công ty …..

Nội dung của chính sách thu Thực trạng của Của ĐTCT thành Đề xuất cho

hút ban đầu Tổng công ty công 5 năm tới Tổng công ty 5

năm tới

1. Trị giá suất đầu tư thu hút

2. Hình thức, cách thức thu hút

......

Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn, quy trình xem xét bổ nhiệm và quy trình

miễn nhiệm cán bộ quản lý ở doanh nghiệp. Trong kinh tế thị trường tiêu chuẩn

cán bộ quản lý doanh nghiệp khác rất nhiều so với trước đây. Phải từ nội dung, tính

chất, các yêu cầu thực hiện, hoàn thành các chức vụ quản lý doanh nghiệp trong

kinh tế thị trường để đưa ra các tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Tiếp theo cần có quy trình tìm hiểu, phát hiện, thương thảo đi đến quyết định bổ

nhiệm từng cán bộ quản lý doanh nghiệp. Cán bộ điều phối (quản lý điều hành) hoạt

động của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam về chuyên môn phải là

người tốt nghiệp kỹ thuật chuyên ngành và kinh tế công nghiệp, QTKD từ đại học

trở lên. Khi chuyển sang kinh tế thị trường, gia nhập, hội nhập các doanh nghiệp

cần bổ sung vào quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý công đoạn: thi tuyển. Như vậy,

tiêu chuẩn càng sát hợp, quy trình xem xét càng hợp lý càng bổ nhiệm được người

đảm bảo chất lượng. Và như thế sẽ góp phần đáng kể vào việc đảm bảo, nâng cao

chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Ngoài việc đổi mới tiêu chuẩn và

quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý còn cần cụ thể hóa, hợp pháp hóa quy trình miễn

nhiệm những cán bộ quản lý đã bổ nhiệm nhưng trên thực tế không đáp ứng yêu cầu

công tác.

Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn

của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Đánh giá chất lượng công

tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý là công việc rất quan trọng và

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 26

vô cùng phức tạp đòi hỏi trí tuệ bậc cao. Chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

thường có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một khoảng thời gian nhất định, đôi

khi khá dài. Khi chúng ta không nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đưa ra

phương pháp đánh giá hợp lý sẽ dẫn đến kết luận về chính sách, giải pháp, biện

pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý một cách áp đặt chủ quan. Lao động quản lý

là loại lao động trí óc, trí tuệ, có sản phẩm vô hình, hiệu ứng có độ trễ đáng kể. Do

đó, mức độ sáng tạo và chất lượng sản phẩm khó nhận diện ngay một cách đầy đủ.

Phương pháp đánh giá tham gia, đóng góp của cán bộ quản lý nhằm đúng vào chất

lượng, vào mức độ sáng tạo trong công việc quản lý của từng loại cán bộ là

phương pháp thực sự khoa học, là hợp lý. Khi đó cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ

rất hứng khởi, làm việc say mê sáng tạo và tự đầu tư không ngừng nâng cao trình

độ nhất là khi kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ. Chính sách

đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi hàm chứa các nội dung như: Tiền thu nhập bình quân

tháng (năm) trong sự so sánh với của các loại nhân lực khác và với của đối thủ

cạnh tranh thành công; Cơ cấu các loại thu nhập; Tiền thu nhập bình quân tháng

(năm) so với 2 loại nhân lực khác của doanh nghiệp và mức độ thỏa mãn nhu cầu

ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi. Như vậy, để đi đến đánh giá mức độ hấp dẫn

của chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý giỏi của doanh nghiệp cụ thể trước

hết phải bóc tách số liệu, tính toán được các nội dung: thu nhập tháng bình

quân; cơ cấu các loại thu nhập: lương – thưởng các loại thành tiền – phụ cấp

trách nhiệm - các loại thu nhập khác như cổ phiếu, suất đi tu nghiệp, du lịch ở

nước ngoài...; quan hệ thu nhập bình quân của 3 loại nhân lực: đội ngũ

CBQL, đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ, đội ngũ thừa hành; mô tả việc thỏa

mãn nhu cầu ưu tiên. Không có so sánh không có đánh giá. Chuẩn so sánh khác

nhau dẫn đến kết quả đánh giá có nghĩa khác nhau. So sánh với quá khứ kém phát

triển cho kết quả có nghĩa ít ỏi; so sánh với kế hoạch cho kết quả kém sức thuyết

phục vì kế hoạch nhiều khi kém sát đúng. Khi chưa có chuẩn chung chúng ta có

thể sử dụng chuẩn mốc mà các chuyên gia đã nghiên cứu hướng dẫn. Nghiên cứu

tâm lý của người lao động, kinh nghiệm của các nước kinh tế phát triển và kinh

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 27

nghiệm của các Tổng công ty Việt Nam trong thời gian qua GS,TS Đỗ Văn Phức

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

[13, tr 240] đã đúc rút được một số chuẩn mốc cho việc tính toán và tổ chức chi trả

cho người có công với doanh nghiệp như sau:

1) Chi trả cho người có công với doanh nghiệp không phải là chia quả mà là đầu

tư tạo nhân, đầu tư cho đầu vào quan trọng nhất.

2) Người tham gia, đóng góp tạo ra thành quả chung luôn suy tính theo thứ tự về

mức độ công bằng của việc phân chia thành quả, mức độ hấp dẫn và độ lớn của

phần được chia hưởng.

Bảng 12 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố chi trả cho

người có công với doanh nghiệp Việt Nam

Điểm tối Điểm tối Điểm tối

đa cho đa cho đa cho giai

giai đoạn giai đoạn đoạn

2011-2020 1991- 2001-

2000 2010

35 40 45 1. Mức độ công bằng

2. Mức độ hấp dẫn của những

25 30 35 thứ được chia hưởng (Mức độ

đáp ứng, phù hợp nhu cầu ưu

tiên thỏa mãn)

3. Lượng tiền được chia hưởng 40 30 25

Bảng 13: Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo công bằng tương đối khi

tính toán chi trả cho người có công với doanh nghiệp Việt Nam

1991 - 2000 2001 - 2010 2011- 2020

25 21 19 1. Thu nhập max/min

9,5/4,5/1 8,5/4,0/1 7,5/3,5/1 2. Thu nhập trung bình của

CBQL/CMNV/CN, NVBH

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 28

0,85/0,5/0,1 0,75/0,15/0,1 0,65/0,25/0,1 3.Tlương/Tthưởng/Tphụcấp

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Và nói đến kinh tế thị trường là nói đến cạnh tranh, là phải nói đến các đối thủ

cạnh tranh cụ thể, là phải so hiệu quả, mức độ hấp dẫn của các chính sách, mức độ

tiến bộ của các yếu tố kinh doanh với của đối thủ cạnh tranh thành công. Đây là

cách so sánh cho kết quả có nghĩa nhiều hơn, có tác dụng nhiều hơn. Như vậy, tiếp

theo phải tìm hiểu, chọn được đối thủ cạnh tranh thành công trong việc sử

dụng cán bộ quản lý giỏi; biết và so sánh với các nội dung của chính sách đãi

ngộ của đối thủ đó trong cùng thời gian. Mức độ hấp dẫn của chính sách đãi

ngộ là kết quả hợp thành của mức độ hấp dẫn của các nội dung của nó. Các

nhà khoa học quản lý và các ông chủ doanh nghiệp thông minh luôn khuyên rằng,

không nên tiếc tiền chi cho việc đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi. Khi phương án đổi

mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi được thiết kế, công khai và thực thi

chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cụ thể dần dần được nâng cao.

Bảng 14 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ

đội ngũ cán bộ quản lý giỏi của tổng công ty…

Nội dung của chính sách đãi ngộ Thực trạng của Thực trạng của Đánh giá mức

Tổng công ty ĐTCT thành công độ hấp dẫn

1. Thu nhập tháng bình quân

2. Cơ cấu các loại thu nhập

3. Quan hệ thu nhập bình quân

của 3 loại nhân lực của công ty…

4. Thoả mãn nhu cầu ưu tiên

Bảng 15 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ cán bộ quản

lý giỏi của Tổng công ty…..

Nội dung của chính sách đãi ngộ Thực trạng Của ĐTCT thành Đề xuất cho

của Tổng công nhất trong 5 công ty...trong

công ty năm tới 5 năm tới

1. Thu nhập tháng bình quân

2. Cơ cấu các loại thu nhập:

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 29

Tlương-Tphụ cấp-Tthưởng

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

3. Quan hệ thu nhập bình quân

của 3 loại nhân lực của công ty…

4. Thoả mãn nhu cầu ưu tiên

Cán bộ quản lý giỏi là người có nhiều thành công và mức sống từ khá trở

lên, lao động phần lớn trí óc. Do vậy, thứ tự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu của cán bộ

quản lý có phần khác với của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ; của đội ngũ công

nhân, nhân viên bán hàng: nghiêng nặng hơn về phía chất lượng vật chất, đánh

giá đúng, công khai thừa nhận mức độ tham gia đóng góp trí tuệ của họ vào thành

công chung của doanh nghiệp…

Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của việc tổ

chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp.

Đội ngũ cán bộ quản lý diều hành doanh nghiệp có hai loại cần luôn được quan

tâm đầu tư đào tạo nâng cao trình độ là: loại cán bộ theo chiều dọc - những cán bộ

đứng đầu các cấp quản lý và loại cán bộ quản lý các bộ phận chức năng.

Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường doanh nghiệp, nhà nước

cần hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp.

Suất chi hỗ trợ cho đào tạo nâng cao trình độ lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn

mới cao. Suất hỗ trợ cho đào tạo nâng cao trình độ phải cao hơn của các đối thủ

cạnh tranh trong cùng một tương lai thì mức độ hấp dẫn mới cao hơn. Đào tạo lại

phải được tổ chức quy cũ, khoa học. Đào tạo nâng cao cho các loại cán bộ quản lý

của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng

cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại cán bộ quản lý doanh

nghiệp, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức

đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Để

đánh giá và đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho

từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp phải tính toán, trình bày và so sánh

với của đối thủ cạnh tranh thành công nhất các chỉ số: số lượt – cán bộ được

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 30

hỗ trợ đào tạo; %, suất hỗ trợ; tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ...Khi đó người

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

cán bộ quản lý của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng

đắn và đủ mạnh, tìm cách khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ.

Bảng 16 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào

tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty…..

Nội dung của chính sách hỗ trợ đào tạo Thực trạng Thực trạng của Đánh giá

của Tổng ĐTCT thành công mức độ

công ty nhất hấp dẫn

1. Số lượt cán bộ được đào tạo nâng cao

trình độ bình quân hàng năm

2. Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào tạo

3. Mức độ (%) hỗ trợ

4. Suất hỗ trợ

5. Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo ncao tđộ

Bảng 17 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao

trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của tổng công ty ...................................

Nội dung của chính sách hỗ trợ đào Thực trạng Của ĐTCT Đề xuất cho

tạo Tổng công ty thành công Tổng công ty

trong 5 năm trong 5 năm tới

tới

1. Số lượt cán bộ được đào tạo nâng

cao trình độ bình quân hàng năm

2. Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào tạo

3. Mức độ (%) hỗ trợ

4. Suất hỗ trợ

5. Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo ncao tđộ

Như vậy, nhân tố trực tiếp, quan trọng nhất của chất lượng đội ngũ cán bộ

quản lý doanh nghiệp là mức độ hấp dẫn của các chính sách đối với cán bộ quản

lý của doanh nghiệp. Cần nắm bắt được nội dung của từng chính sách. Cần biết

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 31

và so sánh từng nội dung của từng chính sách với của doanh nnghiệp cùng loại

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

trong cùng thời gian thu hút được nhiều cán bộ quản lý giói mới thấy rõ mức độ

hấp dẫn của các chính sách cán bộ của doanh nghiệp đang được nghiên cứu.

Và chỉ khi doanh nghiệp nhận thức được vị trí, vai trò của lãnh đạo, quản lý

doanh nghiệp; đột phá đầu tư, hoạch định và quyết liệt tổ chức thực thi tốt các

chính sách về thu hút cán bộ quản lý giỏi, hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ, thăng

tiến, đánh giá và đãi ngộ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp thì chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý mới cao; khi đó chất lượng các công việc quản lý,

các quyết định quản lý mới đảm bảo; hoạt động của doanh nghiệp mới đúng

hướng, được vận hành và phối hợp nhịp nhàng; sức cạnh tranh của sản phẩm đầu

ra trên thị trường, vị thế của doanh nghiệp dần được cải thiện; hiệu quả kinh

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 32

doanh ngày càng cao và bền vững.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ CỦA VPBANK HÒA BÌNH

Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBANK) Chi nhánh Hòa Bình được

Được thành lập theo QĐ 959-2007/QĐ-HĐQT ngày 01/12/2007 của chủ tịch Hội

đồng Quản trị VPBank và theo Quyết định số 158/QĐ-HBI ngày 24/03/2008 của

GĐ Ngân hàng Nhà nước tỉnh Hòa Bình về việc chấp thuận mở phòng PGD

VPBank Hòa Bình. Ngày 18/06/2008 Khai trương phòng giao dịch VPBank Hòa

Bình và đến ngày 18/06/2009 VPBank PGD Hòa Bình chính thức lên Chi nhánh

Hòa Bình. Tính đến năm 2012 VPBank Hòa Bình đã hoạt động được 5 năm.

Địa chỉ: số 139 Cù Chính Lan – Phường Phương Lâm – Hòa Bình

Điện thoại: 2183.897140

Hiện nay vốn điều lệ của Vpbank Hòa Bình là 5.000 tỷ VNĐ.

Các chức năng hoạt động chủ yếu của VPBank Hòa Bình bao gồm: Huy động vốn

ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, từ các tổ chức kinh tế và dân cư; Cho vay vốn ngắn

hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức kinh tế và dân cư từ khả năng nguồn

vốn của ngân hàng; Kinh doanh ngoại hối; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các

chứng từ có giá khác; Cung cấp các dịch vụ giao dịch giữa các khách hàng và các

dịch vụ ngân hàng khác theo quy định của NHNN Việt Nam.

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 33

Sơ đồ bộ máy tổ chức chi nhánh VPBank Hòa Bình như sau:

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Ban giám đốc Chi nhánh

Tổ Quản lý tín dụng

Tổ Hành chính

Tổ Kiểm soát

Trưởng phòng

Trưởng phòng

Trưởng phòng

Giao dịch – Kho quỹ

Phục vụ khách hàng

Giao dịch Sông Đà

Tổ trưởng khách hàng

Kiểm soát viên giao dịch

Kiểm soát viên giao dịch

Tổ trưởng tín dụng

Tổ trưởng Kế toán nội bộ + tin học

Tổ trưởng khách hàng doanh nghiệp

cá nhân

CH QTKD BKHN

34

Mai Khắc Hùng

Sơ đồ tổ chức bộ máy điều hành Chi nhánh Ngân hàng VPBank Hòa Bình

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

- Phòng giao dịch sông đà: Gồm bộ phận giao dịch và bộ phận tín dụng có

nhiệm vụ giống tổ giao dịch và tổ tín dụng.

- Phòng phục vụ khách hàng: Có nhiệm vụ tư vấn và hỗ trợ khách hàng

hoàn thiện chứng từ.

- Phòng giao dịch kho quỹ: có nhiệm vụ tổ chức hạch toán và kiểm soát tập

trung tất cả các nghiệp vụ kinh tế phát sinh tại ngân hàng. Bộ phận kế toán giao dịch

được bố trí theo nguyên tắc một kế toán viên theo dõi tất cả các tài khoản của cùng

một khách hàng để có thể nắm vững toàn bộ quan hệ của khách hàng với ngân hàng

và quản lý các tài khoản của khách hàng chặt chẽ hơn. Phòng kế toán có trách

nhiệm phối hợp cùng các phòng nghiệp vụ khác để hạch toán đầy đủ, kịp thời các

nghiệp vụ phát sinh, đồng thời cung cấp các số liệu thông tin cần thiết phục vụ cho

tác nghiệp cụ thể của các phòng nghiệp vụ liên quan.

Phòng gồm 2 mảng nghiệp vụ chính: Quỹ nghiệp vụ, kho tiền.Trong đó:

+ Quỹ nghiệp vụ gồm;

Bộ phận thu tiền

Bộ phận chi tiền

Bộ phận kiểm ngân

Bộ phận giao dịch

+ Kho tiền:

Quản lí toàn bộ tài sản có trong kho.

Thực hiện việc xuất nhập kho

- Giao dịch có chức năng :

+ Huy động tiền gửi của các tổ chức kinh tế và cá nhân

+ Thu hút tiền gửi trong dân cư

+ Cho vay

+ Thực hiện 1 số các nghiệp vụ như: chuyển tiền nhanh, mua ngoại tệ kinh

doanh, chiết khấu công trái, thanh toán Visa và séc du lịch.

- Tổ kiểm soát: gồm 3 thành viên chyên trách. Ban này có nhiệm vụ kiểm

tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 35

chép sổ sách kế toán và báo cáo tài chính; thẩm định báo cáo tài chính hàng năm

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

của ngân hàng... kiểm tra, giám sát các hoạt động thường ngày và toàn diện trong tất

cả các giai đoạn trước, trong và sau trong quá trình thực hiện mỗi nghiệp vụ của

ngân hàng

- Tổ hành chính: có nhiệm vụ: tổ chức công tác hành chính, văn thư, tổ

chức công tác quản trị và tham gia công tác xã hội, tổ chức hội thảo, hội nghị, quản

lý văn thư đi - đến, quản lý con dấu...

- Tổ quản lý tín dụng: có nhiệm vụ phê duyệt các quyết định cấp tín dụng

cho khách hàng nhưng với các giới hạn tín dụng khác nhau.

2.1 Đặc điểm sản phẩm, khách hàng, công nghệ và hiệu quả kinh

doanh

2.1.1 Các loại sản phẩm và đặc điểm của từng loại

Các loại sản phẩm cơ bản và đặc điểm của từng loại mà VPBank Hòa Bình

cung cấp cho khách hàng:

Sản phẩm tiền gửi:

- Tiền gửi thanh toán cá nhân và doanh nghiệp: Là loại tài khoản tiền gửi

không kỳ hạn được sử dụng để thực hiện các giao dịch thanh toán qua ngân

hàng, bao gồm các loại hình tiền gửi bằng VNĐ và USD. Tài khoản tiền gửi

không kỳ hạn được tính lãi suất bậc thang, lãi suất sẽ tăng dần theo số dư tiền

gửi bình quân hàng tháng.

- Tiền gửi có kỳ hạn: Là tài khoản tiền gửi được sử dụng với mục đích chủ

yếu là hưởng lãi căn cứ vào kỳ hạn gửi tiền, gồm các loại tiền gửi bằng VNĐ

và USD.

- Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn: Là loại tài khoản được sử dụng với mục

đích là gửi hoặc rút tiền mặt bất kỳ lúc nào, đồng thời nhận tiền chuyển khoản

từ nơi khác chuyển đến, gồm các loại hình tiết kiệm bằng VNĐ và USD.

- Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn: Là loại tài khoản tiết kiệm sử dụng với mục

đích chủ yếu là hưởng lãi căn cứ vào kỳ hạn gửi tiền, gồm các loại tiền gửi

bằng VNĐ và USD.

- Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn dự thưởng: Là loại hình huy động tiền gửi tiết

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 36

kiệm có kỳ hạn, khách hàng vừa được hưởng lãi, vừa có cơ hội trúng thưởng.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

- Tiền gửi tiết kiệm rút gốc linh hoạt: là một hình thức tiết kiệm có kỳ hạn

nhưng khách hàng được quyền rút tiền gốc làm nhiều lần tùy theo nhu cầu sử

dụng của mình.

Sản phẩm tín dụng:

- Cho vay sản xuất kinh doanh: VPBank Hòa Bình thực hiện việc tài trợ vốn

ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ cho cá nhân và doanh

nghiệp để phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, đầu tư phát triển.

- Cho vay tiêu dùng: VPBank Hòa Bình tài trợ vốn cho khách hàng nhằm đáp

ứng nhu cầu vốn sinh hoạt tiêu dùng như mua sắm vật dụng gia đình, học phí,

du lịch, cưới hỏi, chữa bệnh…

- Cho vay trả góp mua nhà: VPBank Hòa Bình tài trợ vốn cho khách hàng

nhằm bổ sung vốn để xây dụng, sửa chữa, nâng cấp nhà, thanh toán tiền mua

bất động sản.

- Cho vay hỗ trợ du học: VPBank Hòa Bình tài trợ vốn cho khách hàng hoặc

người thân có nhu cầu du học ở nước ngoài hoặc du học tại chỗ.

- Cho vay trả góp mua ô tô: VPBank Hòa Bình tài trợ vốn cho khách hàng có

nhu cầu mua ô tô làm phương tiện cá nhân trong gia đình, hoặc để cho thuê,

kinh doanh taxi, vận tải hành khách, hàng hoá.

- Cho vay cầm cố chứng khoán: VPBank Hòa Bình tài trợ vốn cho khách hàng

sở hữu các loại

chứng khoán đã niêm yết trên sàn giao dịch hoặc chứng khoán chưa niêm yết

có trong danh mục mà VPBank Hòa Bình đưa ra.

- Thấu chi doanh nghiệp: VPBank Hòa Bình cho phép khách hàng sử dụng

vượt số tiền thực có trên tài khoản, đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn thiếu hụt

cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Tài trợ dự án trọn gói: VPBank Hòa Bình cung cấp dịch vụ trọn gói bao gồm

bảo lãnh (bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh tạm ứng,

bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh bảo hành ...), vay vốn, thanh toán quốc tế/trong

nước cho các khách hàng là doanh nghiệp theo trình tự phát sinh nhu cầu của

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 37

khách hàng khi thực hiện dự án/phương án kinh doanh.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

- Cho vay đầu tư tài sản cố định: Hình thức cho vay đáp ứng nhu cầu vay vốn

của Doanh nghiệp đầu tư mới, nâng cấp, sửa chữa nhà xưởng, thiết bị, phương

tiện vận tải, dây truyền sản xuất, mua sắm tài sản cố định khác.

- Tài trợ vốn lưu động

- Cho vay Chiết khấu bộ chứng từ

- Cho vay cầm cố giấy tờ có giá

- Cho vay Hợp vốn

- Cho vay theo dự án đầu tư

- Cho vay bằng nguồn vốn RDF II

Sản phẩm thẻ:

- Thẻ tín dụng quốc tế: Thẻ VPBank Mastercard MC 2 nhằm đáp ứng nhu cầu

mua sắm tiêu dùng của giới trẻ năng động, thẻ VPBank Mastercard Platinum

hướng tới đối tượng khách hàng thành đạt và sang trọng.

- Thẻ ghi nợ quốc tế cũng bao gồm Thẻ VPBank Mastercard MC 2 hướng tới

giới trẻ và thẻ VPBank Mastercard Platinum hướng tới đối tượng khách hàng

thành đạt.

- Thẻ ghi nợ nội địa Autolink: là thẻ phát hành trên cơ sở tài khoản tiền gửi

không kỳ hạn của khách hàng. Thẻ Autolink là phương tiện thay thế tiền mặt

tiện lợi và an toàn dùng để thanh toán hàng hóa, dịch vụ hoặc rút tiền mặt khi

cần.

- Thẻ thanh toán qua mạng: Thẻ VPBank MasterCard E-card cho phép khách

hàng chỉ có thể sử dụng để mua hàng, đặt vé máy bay qua mạng, đặt phòng

khách sạn qua điện thoại…

Dịch vụ chuyển tiền:

- Chuyển tiền trong nước: VPBank Hòa Bình thực hiện dịch vụ chuyển và

nhận tiền theo yêu cầu của khách hàng tại các tỉnh thành trên toàn lãnh thổ

Việt Nam, bao gồm: Chuyển tiền trong hệ thống VPBank và chuyển tiền ngoài

hệ thống VPBank.

- Chuyển tiền quốc tế: VPBank Hòa Bình thực hiện dịch vụ chuyển tiền ra

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 38

nước ngoài để sử dụng vào các mục đích khám chữa bệnh, công tác, du lịch,

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

du học, thanh toán tiền hàng hóa và các mục đích hợp pháp khác. VPBank

đồng thời nhận tiền chuyển về của khách hàng đang sinh sống và làm việc ở

nước ngoài cho người thân, gia đình tại Việt Nam

Dịch vụ khác

- Bảo lãnh

- Dịch vụ ngân hàng tại chỗ

- Dịch vụ đổi tiền

Những sản phẩm dịch vụ này là các dịch vụ tài chính hay nghiệp vụ ngân

hàng về vốn, tiền tệ, thanh toán,… mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng đáp ứng

nhu cầu kinh doanh, sinh lời, sinh hoạt cuộc sống, cất trữ tài sản,… và ngân hàng

thu chênh lệch lãi suất, tỷ giá hay thu phí thông qua dịch vụ ấy. Chúng có những

đặc điểm cở bản sau:

Đặc tính Vô hình. Bởi vì các sản phẩm dịch vụ trên được thực hiện theo mét

quy tính chứ không phải là các vật thể cụ thể có thể quan sát, nắm giữ được. Chính

điều này đã làm cho khách hàng khó khăn trong việc đưa ra quyết định lựa chọn, sử

dụng sản phẩm. Họ chỉ có thể kiểm tra, xác định chất lượng sản phẩm trong và sau

khi sử dụng. Bên cạnh đó, các sản phẩm dịch vụ đòi hỏi phải có tŕnh độ chuyên

môn cao và độ tin tưởng tuyệt đối như gửi tiền, chuyển tiền, vay tiền. Các yêu cầu

này làm cho việc đánh giá chất lượng SPDV ngân hàng trở nên khó khăn, thậm chí

ngay cả khi khách hàng đang sử dụng chúng.

Đặc tính không tách biệt do quá trình cung cấp và quá trình tiêu dùng sản

phẩm xảy ra đồng thời, đặc biệt có sự tham gia trực tiếp của khách hàng vào quá

trình cung ứng sản phẩm. Mặt khác, quá trình cung ứng sản phẩm của ngân hàng

thường được tiến hành theo những quy trình nhất định không thể chia cắt ra thành

các loại thành phẩm khác nhau như quy trình thẩm định, quy trình cho vay, quy

trình chuyển tiền… Điều đó làm cho sản phẩm của ngân hàng không có sản phẩm

dở dang, dự trữ lưu kho, mà sản phẩm được cung ứng trực tiếp cho người tiêu dùng

khi và chỉ khi khách hàng có nhu cầu; quá trình cung ứng diễn ra đồng thời với quá

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 39

trình sử dụng sản phẩm của ngân hàng.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Đặc tính không ổn định và khó xác định bởi sản phẩm của ngân hàng được

cấu thành bởi nhiều yếu tố khác nhau như trình độ đội ng̣ũ nhân viên, kỹ thuật công

nghệ và khách hàng. Đồng thời những sản phẩm này lại được thực hiện ở không

gian và thời gian khác nhau. Tất cả những điều này đã tạo nên tính không đồng

nhất, không ổn định và khó xác định chất lượng sản phẩm.

2.1.2. Các loại khách hàng và đặc điểm của từng loại

Căn cứ vào tiêu chuẩn khác nhau để tiến hành phân loại khách hàng sẽ có lợi

cho các hoạt động phục vụ khách hàng của Ngân hàng.. VPBank Hòa Bình căn cứ

vào nguồn lợi khách hàng đem lại để phân loại và định hình đặc điểm. Vậy các

khách hàng của VPBank Hòa gồm:

- Khách hàng siêu cấp: Khách hàng hiện hữu (là những khách hàng có mối quan

hệ trên một năm hoặc đã từng giao dịch với doanh nghiệp). Căn cứ vào lợi nhuận

để xếp thứ tự thì những khách hàng đem lại trên 5% lợi nhuận cho doanh nghiệp

được gọi là khách hàng siêu cấp.

- Khách hàng lớn: Những khách hàng tiếp theo chiếm dưới 4% trong khách hàng

hiện có được gọi là khách hàng lớn. Khách hàng siêu cấp và khách hàng lớn có thể

đem lại giá trị rất lớn cho doanh nghiệp nhưng số lượng lại không nhiều bằng

khách hàng vừa và nhỏ, hơn nữa giá trị này chỉ thực hiện được trong tương lai.

- Khách hàng vừa: 15% trong số khách hàng hiện có gọi là khách hàng vừa.

Khách hàng này không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp như khách hàng lớn

nhưng khách hàng này đem lại giá trị thực tại rất lớn cho doanh nghiệp.

- Khách hàng nhỏ: 80% còn lại trong số khách hàng hiện hữu là khách hàng nhỏ.

Giá trị mà khách hàng nhỏ đem lại cho công ty là rất ít, trong khi số lượng khách

hàng thì lại lớn, tính lưu động cũng rất lớn, vì thế lợi nhuận tiềm ẩn rất nhỏ.

- Khách hàng phi tích cực: Là những khách hàng trong vòng một năm trở lại đây

không đem lại thu nhập cho doanh nghiệp nhưng trước đây đã từng mua hàng hoá

hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Họ có thể là khách hàng trong tương lai của

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 40

doanh nghiệp.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

- Khách hàng tiềm năng: là những khách hàng tuy từ trước đến nay chưa từng

mua sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp nhưng họ đã bước đầu tiếp xúc và có

nhu cầu mua hàng hoá của doanh nghiệp.

2.1.3. Đặc điểm công nghệ

Về công nghệ thông tin VPBank Hòa Bình luôn xác định sử dụng công

nghệ tiến tiến và quản trị thông tin khoa học là sơ sở để tăng tốc và duy trì sức

mạnh. Chính vì vậy ngân hàng đã đầu tư sử dụng phần mềm Ngân hàng lõi -

Corebanking của Temenos đây là công nghệ mới cho phép hỗ trợ phát triển

các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại đang được triển khai tại 400 ngân

hàng lớn trên thế giới. T24 Corebanking là một giải pháp mang tính tùy biến

cao, sẽ cho phép phát triển sản phẩm mới, kịp thời cải tiến quy trình hiện có

đáp ứng nhu cầu thị trường. Công nghệ mới có thể tự động hóa lịch trình công

việc do đó cho phép phản hồi nhanh các ý kiến, yêu cầu của khách hàng. Dựa

trên T24, việc quản lý dữ liệu khách hàng, xây dựng sản phẩm mới, tạo báo

cáo về hoạt động ngân hàng.....sẽ nhanh chóng và có hệ thống.

Bên cạnh đó hệ thống thẻ Way4 của Open Way, công nghệ thẻ chip theo

chuẩn EMV có tính bảo mật cao hơn, có thể kết hợp đa chức năng và ứng

dụng từ các ngành công nghiệp khác nhau như khả năng tính điểm ưu đãi cho

khách hàng, hay nhận dạng, tình trạng sức khỏe của khách hàng..... cùng hệ

thống máy ATM hiện đại luôn đáp ứng tốt nhất các nhu cầu giao dịch thẻ của

khách hàng.

2.2.4 Đánh giá tình hình hiệu quả hoạt động của NH VN TV Hòa Bình

Hiệu quả sản xuất kinh doanh của VPBank Hoà Bình trong những năm

qua đã đạt được bước tiến nhất định. Xét về mọi mặt thì hiệu quả kinh doanh

bộ phận hay tổng hợp đều chứng tỏ tính đúng đắn trong từng bước đi của

VPBank Hòa bình như: ổn định, đầu tư nâng cấp hạ tầng cơ sở vật chất kỹ

thuật, mở rộng thị trường, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, nâng cao chất

lượng sản phẩm…Điều này thể hiện rõ nét qua bảng số liệu phân tích hiệu

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 41

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

quả hoạt động kinh doanh của VPBank Hòa Bình trong 3 năm 2009, 2010,

2011.

Bảng 2.2: Hiệu quả kinh doanh tổng hợp của Ngân Hàng VPBank

Đơn vị: Tỷ đồng

2011/2010

2010/2009

STT Chỉ tiêu

Đơn vị

2011

2010

2009

Mức

Mức

TT(%)

TT (%)

chênh

chênh

Tổng doanh thu

74.66

46.14

22.32

28.52

61.81

23.82

106.72

1

Tỷ đồng

Tổng chi phí

66.93

42.13

22.33

24.80

58.87

19.80

88.67

2

Tỷ đồng

Tổng vốn kinh doanh bình

264.79

233.19

168.02

31.60

13.55

65.17

38.79

3

Tỷ đồng

quân

Tổng lợi nhuận sau thuế

7.8

4.2

-0.014

3.60

85.71

4.21

(30,100.00)

4

Tỷ đồng

Tỉ suất LN theo tổng DT

0.104

0.091

-0.00063

0.013

14.77

0.0917

-14612.35

5

lần

Tỉ suất LN theo tổng vốn kd

0.029

0.018

-0.00008

0.011

63.55

0.0181

-21715.85

6

lần

bình quân

Tỉ suất LN theo tổng CP

0.117

0.100

-0.00063

0.017

16.90

0.1003

-16000.78

7

lần

Qua bảng phân tích số liệu ta thấy:

- Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu: Mỗi một đồng doanh thu VPBank

Hòa Bình thực hiện trong năm 2009 sẽ thu được - 0.00063 đồng lợi nhuận, chỉ tiêu

này trong năm 2010 là 0,091 đồng lợi nhuận và năm 2011 là 0,104 đồng lợi nhuận.

- Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên chi phí: Mỗi một đồng chi phí VPBank Hòa

Bình bỏ ra trong năm 2009 sẽ tạo ra -0.00063 đồng lợi nhuận, trong năm 2010 tạo ra

0,1 đồng lợi nhuận, năm 2011 tạo ra 0,117 đồng lợi nhuận.

- Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn kinh doanh: Bình quân một đồng vốn

kinh doanh VPBank Hòa Bình bỏ ra trong năm 2009 tạo ra -0,00008 đồng lợi nhuận,

trong năm 2010 tạo ra 0,018 đồng lợi nhuận, năm 2011 tạo ra 0,029 đồng lợi nhuận.

Qua các năm chỉ tiêu trên đều tăng năm sau so với năm trước nhưng so với tốc

độ tăng chung của ngành thì tốc độ tăng của các chỉ tiêu không cao. Hiệu quả sử

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 42

dụng đồng vốn để tạo ra lợi nhuận năm 2009 thấp nhưng bước sang năm 2010,2011

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

là khá cao. So với các ngân hàng trên cùng địa bàn thì hiệu quả kinh doanh của ngân

hàng VPBank chua cao nguyên nhân chủ yếu do mới thành lập cơ cấu tổ chức, bộ

máy quản lý chưa hoàn thiện, năng lực quản lý chưa cao. Tuy nhiên để có được kết

quả này VPBank chi nhánh Hòa Bình đã có những cố gắng vượt bậc.

Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng bằng phương

pháp tính các chỉ số phản ánh hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Các chỉ số đánh giá

gồm: Lợi nhuận (Lãi/Lỗ), Lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản x 100% (ROA ), Lợi

nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần x 100%, Tỷ suất lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sở

hữu x 100% (ROE). Dựa vào độ lớn của lợi nhuận và các chỉ số đánh giá được mức

độ đạt hiệu quả trong từng thời kỳ.

Bảng 2.7 Bảng đánh giá tình hình hiệu quả của NH VN TV Hòa Bình

Chỉ tiêu hiệu quả

Lợi nhuận sau thuế

7.8

4.2

-0.014

Tổng tài sản

264.79

233.19

168.02

Lợi nhuận sau thuế / Tổng

2.95

1.80

-0.008

tài sản x 100% (ROA)

2011 2010 2009

Điểm đánh giá tình hình hiệu 72/100 55/100 25/100 quả

Nguồn: Báo cáo đánh giá các chỉ tiêu tài chính và kết quả kinh doanh đến

31/12/2011 của VPBank Hòa Bình.

Từ các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của VpBank Hòa Bình được trình

bày trong bảng ta thấy: Tổng lợi nhuận sau thuế năm 2009 đạt âm 14,070 triệu đồng

nguyên nhân chính do năm 2009 chi nhánh mới chính thức đi vào hoạt động được 1

năm nên việc đầu tư cơ sở hạ tầng, công nghệ, quảng cáo tiếp thị thu hút khách hàng

đẩy chi phí lên cao. Đặc biệt việc tìm kiếm khách hàng cạnh tranh với các ngân hàng

họat động lâu dài là rất khó khăn đối với ngân hàng mới đi vào hoạt động. Tuy nhiên,

năm 2010 lợi nhuận sau thuế đạt 4,22 tỷ đồng tăng so với năm 2009 là 4,23 tỷ đồng

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 43

tương ứng với 30.218%. Như vậy, bước sang năm thứ hai 2010 NH đã và đang đi

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

vào hoạt động ổn định và dần khẳng định được vị thế của mình trên thị trường Hòa

Bình. Năm 2011 tổng lợi nhuận sau thuế tăng 3,56 tỷ đồng tương ứng với 84,41% so

với năm 2010. Tốc độ tăng lợi nhuận có xu hướng giảm chủ yếu do tác động từ nền

kinh tế năm 2011 gặp nhiều khó khăn. Tốc độ tăng doanh thu qua các năm có xu

hướng giảm nhưng vẫn đảm bảo lợi nhuận sau thuế năm nay tăng hơn so với năm

trước.

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của Ngân hàng qua các năm thì năm

sau đều tăng hơn so với năm trước. Năm 2009 hiệu quả hoạt động kém nguyên nhân

chủ yếu do mới thành lập. Tuy nhiên bước sang năm 2010,2011 hiệu quả kinh

doanh tốt so sánh với tiêu chuẩn chung của ngành ngân hàng thì hiệu quả hoạt động

của ngân hàng khá cao. Cụ thể:

Chỉ số ROA theo tiêu chuẩn chung của ngành ngân hàng năm 2010 chỉ ở mức

1,36% nhưng năm 2010 chỉ số ROA của VPBank Hòa Bình là 1,8%. Năm 2011 là

1,4 trong khi ngân hàng VPBank Hòa Bình năm 2011 là 2,95% cao hơn so với bình

quân năm 2010 và năm 2011 lần lượt là: 0,44% và 1,55%. Điều này chứng tỏ ngân

hàng VPBank Hòa Bình hoạt động rất hiệu quả trong năm 2010 và 2011.

Năm 2010

Năm 2011

Ngân hàng

ROA

ROA

ACB

1,25

1,32

CTG

1,12

1,40

EIB

1,85

1,94

HBB

1,42

0,88

NVB

0,81

0,85

SHB

1,26

1,21

STB

1,49

1,39

VCB

1,50

1,34

VPB

1,8

2,95

Trung bình

1,36

1,40

2.2 Đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của Ngân

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 44

hàng Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh Hòa Bình.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội

ngũ CBQL VPBank Hòa Bình.

Sử dụng số liệu trong Phụ lục 1 về thông tin đội ngũ CBQL của ngân hàng để

có đánh giá cụ thể tình hình đào tạo và so sánh với cơ cấu theo chuyên gia tư vấn

nhằm đưa ra đánh giá chính xác chất lượng đội ngũ CBQL ngân hàng. Bảng 2.8

thống kê đầy đủ tình hình đào tạo của CBQL ngân hàng và kết quả so sánh với cơ

cấu yêu cầu được xác định bằng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia.

Bảng 2.8 Bảng so sánh cơ cấu đội ngũ CBQL ngân hàng về mặt chuyên môn

nghiệp vụ với cơ cấu yêu cầu.

Số Cơ cấu Cơ cấu (%) Đánh giá mức Được đào tạo lượng hiện có (yêu cầu) độ đáp ứng 2011 (%)

1. Trung cấp sau đó cao đẳng 1 8,3 26,6 Trung bình hoặc đại học tại chức

2. Đại học chính quy kỹ thuật 14 86,67 44,1 Tốt chuyên ngành

3. Đại học chính quy chuyên 0 0 11,3 Thấp nghành kinh tế (QTKD)

4. Đại học tại chức kỹ thuật sau 0 5,2 Thấp đó KS2 hoặc cao học QTKD 0

5. Đại học chính quy kỹ thuật

1 chuyên ngành sau đó KS2 8,3% 12,8 Tốt

hoặc cao học QTKD

Mức độ đáp ứng Trung Bình

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Chất lượng đào tạo đội ngũ CBQL về mặt trình độ chuyên môn ngành nghề

đóng vai trò then chốt quyết định chất lượng quản lý. Theo chuyên gia qua bảng 2.8

ngân hàng hiện nay đạt mức trung bình. Chỉ có giám đốc chi nhánh đáp ứng đủ yêu

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 45

cầu được đào tạo về cả chuyên môn nghiệp vụ và quản trị kinh doanh.Còn lại một

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

số CBQL được đào tạo nghiệp vụ chuyên ngành và khóa đào tạo ngắn hạn về quản

lý. Tuy nhiên do thời gian đào tạo ngắn nên khi áp dụng hiệu quả quản lý chưa cao.

Qua ý kiến tổng hợp của các chuyên gia, cần phải tăng trình độ quản lý của đội

ngũ CBQL vì trình độ được đào tạo về quản lý chuyên nghiệp còn thấp, chưa đáp

ứng được nhu cầu phát triển của ngân hàng về lâu dài. Số lượng CBQL tốt nghiệp

đại học chính quy nghiệp vụ chuyên ngành chiếm đa số tuy thuận lợi cho quá trình

hoạt động của ngân hàng song đấy cũng là điểm yếu trong khâu quản lý.

Theo phụ lục 1 ngân hàng có 15 Cán bộ QL đã được đào tạo phù hợp về

chuyên môn nghiệp vụ nhưng chỉ có 1 CBQL đáp ứng đầy đủ yêu cầu của cán bộ

đứng đầu cấp quản lý và 6 cán bộ đáp ứng yêu cầu về cán bộ nghiệp vụ chuyên

môn. Như vậy ngân hàng chỉ có 7 CBQL được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành

và QTKD so với tổng số 15 CBQL. Số cán bộ quản lý đáp ứng, phù hợp về ngành

nghề được đào tạo đạt 46,67% ( 7/15). Trên cơ sở tỷ lệ đó so với nhu cầu 100% và

điểm tối đa 20, tiêu chí 1 của ngân hàng đạt 9 điểm (9/20).

2.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo

của đội ngũ CBQL VPBank Hòa Bình.

Theo phụ lục 1 ngân hàng có 1 Cán bộ QL đã được đào tạo đủ cả chuyên môn

nghiệp vụ và QTKD từ đại học trở lên cộng với số cán bộ trực tuyến đã được đào

tạo các khóa ngắn hạn qui ra đại học là 2 người và số trưởng/phó ban đã qua các

khóa đào tạo ngắn hạn về kỹ thuật chuyên ngành và QTKD đủ đáp ứng yêu cầu là 3

người. Như vậy, số cán bộ quản lý đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo

cả về kỹ thuật chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên là 6 người, đạt 40% (

6/15). Trên cơ sở tỷ lệ đó so với nhu cầu 75% và điểm tối đa 20, tiêu chí 1 của ngân

hàng đạt 10,67 điểm (10,67/20).

2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL VPBank Hòa Bình:

Theo hướng dẫn ở mục 2.2 học viên đã chọn đối tượng xin ý kiến thỏa mãn

yêu cầu: phải là người trong cuộc – nằm trong hoạt động của VPBank Hòa Bình;

am hiểu về lý thuyết quản lý và thực tế quản lý của VPBank Hòa Bình; tâm huyết

với thành, bại của VPBank Hòa Bình. Học viên đã chọn được 15 người đáp ứng các

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 46

yêu cầu đó từ đội ngũ 15 CBQL; 15 người đáp ứng các yêu cầu đó từ đội ngũ công

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

nhân và 15 người từ cấp ngân hàng mẹ. Nhân dịp các cuộc họp, hội nghị học viêc

đã chuyển và thu luôn các Phiếu xin ý kiến. Sau khi loại bỏ những ý kiến sai lạc

đáng kể học viêc đã tính được mức độ trung bình về chậm trễ, sai lỗi trong giải

quyết các vấn đề, tình huống phát sinh ở VPBank Hòa Bình bình quân trong các

năm qua như ở Phụ lục 2. So sánh kết quả đó với mức độ cho phép (%) chậm trễ,

sai lỗi cho phép theo ý kiến của chuyên gia và điểm tối đa học viên xác định được

số điểm cho chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý của VPBank Hòa Bình

trung bình hàng năm giai đoạn 2009 – 2011 là 35 (35/60).

Bảng 2.9 Bảng so sánh tỷ lệ (%) biểu hiện về chất lượng lượng quản lý

theo khảo sát của đội ngũ CBQL tại VPBank Hòa Bình với tỷ lệ (%) biểu hiện

(%) chấp

Tỉ lệ của

nhận được

Chất lượng công tác

VpBank

theo

Nhận xét

Hòa Bình

chuyên gia

(*)

1. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà

15,56

14,1 Cao hơn chuẩn

lãnh đạo, quản lý bất lực.

2. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà

lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm

13,33

18,2

Thấp hơn chuẩn

đáng kể và sai ít.

3. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà

lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm

12,22

4,5

Cao hơn chuẩn

không đáng kể và sai nhiều, lớn.

4. Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà

lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý kịp

58,89

63,2

Thấp hơn chuẩn

và tốt

Chất lượng công

Tổng

100

100

tác khá

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 47

về chất lượng lượng kết quả làm việc chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

2.2.4 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ

Để đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của VPBank

Hòa Bình:, ta sử dụng Barem tính điểm của GS.TS Đỗ Văn Phức.

CBQL của VPBank Hòa Bình:

Việc định lượng thang điểm theo từng mặt chất lượng được căn cứ trên mức

độ đáp ứng của từng chỉ tiêu chi tiết:

Mức độ đáp ứng cao nhất với thang điểm tối đa; các chỉ tiêu cận trên nếu

vượt cận cũng đạt điểm tối đa, các chỉ tiêu cận dưới nếu dưới cận cũng chỉ đạt điểm

tối đa.

Mức độ đáp ứng thấp nhất ứng với số điểm tối thiểu.

Mức độ đáp ứng nằm ở tỷ lệ cụ thể nào sẽ ứng với điểm ở tỷ lệ đó. Các chỉ

tiêu cận trên sẽ tính theo tỷ lệ đạt được so với chuẩn, các chỉ tiêu cận dưới lấy tỷ lệ

vượt chuẩn để giảm trừ.

Ta định lượng kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL của VPBank Hòa Bình

bằng điểm, kết quả như sau:

Bảng 2.10: Kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL

của VPBank Hòa Bình

Điểm Các tiêu chí chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp Điểm tối đa

1. Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào 20 9 tạo theo thống kê

2. Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn 20 10,67 được đào tạo theo thống kê

3. Mức độ đạt chất lượng công tác theo khảo sát 60 35

Tổng số điểm 54,67

Với tổng số điểm 54,67/100 điểm được đánh giá, ta thấy chất lượng đội ngũ

CBQL của VPBank Hòa Bình ở mức B.

Đội ngũ CBQL của VPBank Hòa Bình hiện nay đang thiếu chất lượng, việc

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 48

thực hiện nhiệm vụ vẫn còn thiếu tính khoa học và đặc biệt là sự giải quyết công

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

việc hàng ngày còn thiếu linh hoạt hiện chỉ đáp ứng được yêu cầu ở mức khá dẫn

đến hiệu quả kinh doanh của VPBank Hòa Bình chưa đạt như mong muốn. Do đó

CBQL của VPBank Hòa Bình cần được bồi dưỡng bổ sung các kiến thức kinh tế;

quản lý; ngoại ngữ; tin học nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng trong

những năm tới.

2.3 Những nguyên nhân chất lượng chưa cao của đội ngũ CBQL VPBank Hòa

Bình.

Qua quá trình đánh giá các chỉ tiêu phản ánh chất lượng đội ngũ CBQL

VPBank Hòa Bình sử dụng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia, tổng hợp đánh giá

chung, đề xuất một số nhân tố dẫn tới chất lượng chưa cao của đội ngũ CBQL ngân

hàng hiện nay:

- Chính sách tuyển dụng chưa hợp lý;

- Qui hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp,

đãi ngộ cán bộ quản lý chưa phù hợp;

- Chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL

của ngân hàng chưa tốt;

- Trình độ chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL chưa cao;

- Sơ đồ tổ chức chưa phát huy hết năng lực của những CBQL giỏi.

Kết quả thu được sau quá trình lấy ý kiến chuyên gia đợt 2 được tổng hợp và

được đưa ra phân tích chi tiết trong bảng 2.11

Bảng 2.11: Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý ngân hàng

VPBank Hòa Bình..

Số CG Nhân tố

Các nhân tố đồng ý chủ yếu

1. Chính sách tuyển dụng chưa hợp lý 8

2. Qui hoạch thăng tiến,bổ nhiệm,miễn nhiệm,đánh giá 48 X thành tích đóng góp,đãi ngộ CBQL chưa phù hợp.

3. Chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ 49 X cho từng loại CBQL chưa tốt

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 49

4. Trình độ chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL 49 X

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

chưa cao

5. Sơ đồ tổ chức chưa phát huy hết năng lực của những 10 CBQL giỏi

6. Nhân tố khác, cụ thể: 0

Qua phân tích đánh giá từ kết qủa lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố ảnh

hưởng đến chất lượng của đội ngũ CBQL VPBank Hòa Bình, như vậy có thể kết

luận thực trạng chất lượng chưa cao của đội ngũ CBQL VPBank Hòa Bình hiện nay

là do ba nhân tố:

- Qui hoạch thăng tiến,bổ nhiệm,miễn nhiệm,đánh giá thành tích đóng góp,

đãi ngộ cán bộ quản lý chưa phù hợp;

- Chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL

của VPBank Hòa Bình chưa tốt;

- Trình độ chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL chưa cao.

2.3.1 Nguyên nhân do sử dụng chính sách qui hoạch thăng tiến, bổ nhiệm,

miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi chưa

Cán bộ quản lý giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo về QTKD từ đại học trở

phù hợp.

lên, có đủ các kỹ năng quản lý; được thừa nhận thực hiện tốt chức trách được giao

từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao. Cán bộ quản lý giỏi là người có nhiều thành

công và mức sống từ khá trở lên, lao động phần lớn trí óc. Với mỗi Doanh nghiệp

muốn có kết quả hoạt động kinh doanh tốt trong nền kinh tế thị trường cần phải xây

dựng, đào tạo được đội ngũ cán bộ quản lý có giỏi đáp ứng yêu cầu cần thiết. Muốn

có CBQL giỏi trước tiên Doanh nghiệp cần cần nâng cao chất lượng cán bộ quản lý

và phải có có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp.

Tuy nhiên chất lượng đội ngũ CBQL phụ thuộc vào mức độ chính xác của

kết quả xác định nhu cầu. Mức độ này chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và chính

xác. Việc xác định nhu cầu hợp lý giữ vị trí rất quan trọng công tác quy hoạch cán

bộ. Nếu không làm tốt công tác quy hoạch sẽ hạn chế đến chất lượng cán bộ quản

lý, ảnh hưởng tới kỳ vọng của CBQL giỏi. Cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu cán bộ

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 50

quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh của

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

doanh nghiệp trong tương lai; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống định mức

quản lý; nhu cầu thay thế cho số cán bộ quản ý về hưu và chuyển công tác...

Trong khi đó tại VPbank Hòa Bình do mới thành lập nên công tác xác định

chính xác nhu cầu cán bộ quản lý qui hoạch không cao nên quy trình quy hoạch cán

bộ quản lý và thực hiện theo quy trình chưa hoàn thiện nên không tạo ra nhiều cơ

hội chọn được những người có triển vọng nhất về quản lý. Việc lựa chọn lãnh đạo

quản lý theo tiêu chí cụ thể và có sàng lọc, chuẩn hóa chức danh quản lý các cấp và

có chương trình đào tạo kỹ năng quản lý cho từng chức danh, chuẩn hóa chức danh

quản lý các cấp và có chương trình đào tạo kỹ năng quản lý cho từng chức danh

chưa được xây dựng. Việc đánh giá chất lượng cán bộ quản lý hàng năm chưa được

chú trọng. Vì vậy không tạo ra động lực phấn đấu cho các CBQL giỏi.

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi

(chuyên gia quản lý) hàm chứa 2 nội dung: trị giá suất thu hút và hình thức, cách

thức thể hiện trị giá đó. Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản

lý giỏi cho doanh nghiệp phải được thể hiện cụ thể bởi mức độ hấp dẫn của 2 nội

dung đó, tức là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị; cả về mặt đáp ứng, thỏa

mãn nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi là ứng viên mục tiêu; có đủ cơ sở pháp

lý và ít nhất phải bằng của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời gian.

Bảng 10 Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu

hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của VPBank Hòa Bình

Nội dung của chính sách thu hút ban đầu Thực trạng của Ngân hàng công Thương Đánh giá mức độ hấp dẫn

Thực trạng của VPBank Hòa Bình

1. Trị giá suất đầu tư thu hút 6 10 Hấp dẫn hơn

2. Hình thức, cách thức thu hút 0 Hấp dẫn hơn

- Hỗ trợ tiền thuê nhà - Hỗ trợ CBQL giỏi có con em học giỏi cấp tỉnh 30% tiền học phí

Theo số liệu bảng trên tại VPBank Hòa Bình chính sách thu hút ban đầu kém

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 51

hấp dẫn hơn đối thủ cạnh tranh rất nhiều.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Bên cạnh đó cán bộ điều hành còn khá trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm trong

khâu quản lý vì cơ cấu tổ chức và cơ chế xây dựng nguồn cán bộ còn nhiều hạn chế

nên qui trình bổ nhiệm miễn nhiệm chưa xây dựng hoàn thiện và còn chứa đựng

nhiều yếu tố chủ quan của cán bộ đều hành. Chính những yếu tố này gây ảnh hưởng

trong việc lựa chọn được nhân tài quản lý trẻ có năng lực và trung thành cho

VpBank Hòa Bình.

Mặt khác, VPBank Hòa Bình chưa nhận thức sâu sắc tác dụng của việc đánh

giá chất lượng công tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý. Do không

đưa ra được phương pháp đánh giá hợp lý dẫn đến kết luận chính sách, giải pháp,

biện pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý đúng hay sai một cách áp đặt chủ quan.

Phương pháp không hợp lý và kết quả đánh giá sai lệch làm cho nhiều cán bộ quản lý

của ngân hàng giảm sút mức độ tin tưởng vào lãnh đạo cấp trên, vào tương lai. Tác

động xấu được nhân lên khi kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ

đối với CBQL giỏi. Vì vậy, chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý giỏi tại VpBank

Hòa Bình thể hiện rất mờ nhạt và kém hấp dẫn hơn so với một số ngân hàng cùng địa

bàn dẫn mất ổn định về nhân sự, một số cán bộ quản lý giỏi chuyển sang các ngân

hàng có chính sách đãi ngộ tốt hơn. Cụ Thể:

Bảng 14: Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ

Thực trạng của ngân hàng công

Đánh giá mức độ

Nội dung của chính sách đãi ngộ

Thực trạng của ngân hàng

hấp dẫn

VPBank HB

thương Hòa Bình

18,8

25

1. Thu nhập tháng bình quân, tr VNĐ

Hấp dẫn kém hơn

2. Cơ cấu các loại thu nhập

0,75/0,2/0,1

0.6/0,3/0,1

Hấp dẫn kém hơn

9/4,5/1

10,5/5,5/1

3. Quan hệ thu nhập bình quân của 3 loại nhân lực.

Hấp dẫn kém hơn

Hấp dẫn kém

4. Thoả mãn nhu cầu ưu tiên

Đã quan tâm giải quyết được

Đã quan tâm giải quyết được

hơn

một phần

đa phần

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 52

đội ngũ cán bộ quản lý giỏi của VPBank Hòa Bình

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Chế độ lương, thưởng chưa được xây dựng hợp lý đặc biệt cho những vị trí

công việc cần thiết để khuyến khích, động viên công tác lâu dài. Mức khen thưởng

còn thấp so với các ngân hàng cùng địa bàn nên chưa tạo ra được sức hút đối với cán

bộ quản lý giỏi bên ngoài, còn bên trong thì chưa tạo được lòng trung thành của cán

bộ quản lý giỏi. Chưa có những chế độ rõ ràng trong việc xét đặc cách lên lương vượt

cấp theo thành tích công tác, hay chế độ thưởng cho những cán bộ có thành tích suất

sắc. Khi vị trí càng quan trọng thì lương càng cao tuy nhiên cách thức chi trả lương

chưa tương xứng với mức độ quan trọng của công việc họ đảm nhiệm, trách nhiệm

họ phải chịu khi có sai sót. Cụ thể như Giám đốc lương chỉ cao ít so với Phó Giám

đốc. Phó giám đốc và Trưởng phòng có mức lương như nhau cao hơn so với phó

phòng 1 triệu, Phó phòng cao hơn tổ trưởng 1 triệu:

Bảng 2.12- Bảng thu nhập bình quân tháng của CBQL VPBank Hòa

Bình

Thu nhập bình

Thu nhập

STT

Chức vụ

quân tháng

năm 2011

1. Giám đốc

15.000.000

180.000.000

2.

Phó Giám đốc

12.000.000

144.000.000

3.

Cấp Trưởng phòng

12.000.000

144.000.000

4.

Cấp phó phòng

11.000.000

132.000.000

5.

Cấp Tổ trưởng

9.000.000

108.000.000

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Vì vậy, VPBank Hòa Bình chưa khơi dậy hết năng lực tiềm tàng trong mỗi

CBQL và tạo thành sức mạnh tổng hợp của tập thể, làm thế nào để CBQL luôn trung

thành, làm việc tận tâm và luôn cố gắng cải tiến để đạt năng suất, chất lượng và hiệu

quả cao hơn

Bên cạnh việc động viên khuyến khích bằng lương và các thu nhập về tiền khác thì

việc động viên khuyến khích về tinh thần cũng giữ vai trò quan trọng không kém

nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của CBQL như: được tôn trọng, địa vị, danh

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 53

tiếng… Khi kinh tế ngày càng phát triển thì nhu cầu về tinh thần càng được nâng cao.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Trong nhiều trường hợp, việc động viên khuyến khích về tinh thần còn quan trọng có

tác dụng hơn việc động viên khuyến khích về vật chất. Thực chất tại VpBank Hòa

Bình chưa thật sự quan tâm đến khuyến khích tinh thần cho CBQL như:

- Chưa tạo cơ hội cho tất cả CBQL được phát huy hết khả năng của mình.

- Chưa tạo môi trường làm việc lành mạnh, an toàn.

- Chưa tạo mối quan hệ chân thành và cởi mở với tất cả mọi CBQL.

- Chưa tạo mọi cơ hội cho CBQL được tham gia vào quá trình ra quyết định liên

quan đến công việc của họ.

2.3.2. Nguyên nhân từ phía chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ kém hấp

dẫn và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL VPBank Hòa

Bình chưa hoàn toàn hợp lý

VpBank Hòa Bình chưa có kế hoạch, chính sách cụ thể nhằm nâng cao trình

độ cho từng loại cán bộ quản lý. Đặc biệt đối với các cán bộ có nhu cầu nâng cao

trình độ thì tại ngân hàng chưa xây dựng một chính sách hỗ trợ nào mà hoàn toàn chủ

yếu do cá nhân tự túc. VPBank Hòa Bình hoàn toàn phụ thuộc vào các lớp đào tạo

ngắn hạn của VPBank cấp trên mà chưa có sự chủ động trong đào tạo cán bộ nguồn

tại chi nhánh nhằm khắc phục những yếu kém nội tại trong quản lý của CBQL. Hàng

tháng tại VPBank cấp trên có những lớp đào tạo cho cán bộ quản lý nhưng đó chỉ là

những lớp đào tạo ngắn hạn chưa có quy hoạch cụ thể. Thêm vào đó việc cử cán bộ

tham gia đào tạo chưa sát đúng thành phần dẫn tới hiện tượng chồng chéo trong đào

tạo (tức người cần đào tạo thì không được đi, người không cần đào tạo thì được cử

đi). Các khóa đào tạo còn rời rạc chưa có bài bản, chưa có sự gắn kết chặt chẽ bất cập

nảy sinh ở đâu thì đào tạo bổ sung.

Bảng 2.13: Một số chỉ tiêu về hoạt động đào tạo của VPBank như sau:

Đào tạo

2009

2010 2011

Tổng số khóa học

42

42

107

Tổng số lượt CBNV được tham gia đào tạo

2.040

800

2.686

Nguồn: Phòng Nhân sự - Đào tạo VPBank

Vì vậy công tác tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho tất cả loại cán bộ quản

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 54

lý tại VPBank Hòa Bình chưa đạt hiệu quả cao. Cụ thể:

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

- Chưa xây dựng có hệ thống được quy trình cho công tác đào tạo, từ việc lên

kế hoạch, thực hiện và đánh giá. Chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả công tác

đào tạo, đánh giá hiệu quả ứng dụng thực tế. Đối với những chương trình đào tạo, bồi

dưỡng ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả hầu như không có.

- Việc đào tạo được tổ chức cho CBQL của VPBank Hòa Bình thông thường

chỉ là việc đào tạo nâng cao kiến thức cho một mảng trong lĩnh vực chuyên môn như

nâng cao kiến thức nghiệp vụ. Các CBQL chưa được đào tạo đa dạng các nghiệp vụ

chuyên môn dẫn tới tình trạng thiếu kiến thức tổng quát khiến cho công tác điều hành

trở nên khó khăn hơn.

Như vậy, đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL VPBank Hòa Bình còn nhiều

bất cập như:

- Nhu cầu đào tạo, kế hoạch đào tạo còn mang tính tự phát, bị động và ngắn hạn.

- Khâu đào tạo không tập trung vào khâu yếu kém mà dàn trải đã làm cho hiệu quả

công tác đào tạo không cao.

- Chi phí đào tạo quá ít

- Đối tượng và nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụ chuyên môn nhiều hơn nâng

cao trình độ quản lý.

- Nguồn động viên CBQL khi học tập nâng cao trình độ chưa có ưu đãi cho họ sau

khi đào tạo.

- Công tác đánh giá kết quả đào tạo, đánh giá khi họ ứng dụng kiến thức vào thực tế

không được chú trọng.

Bảng 16: Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ

đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của ngân hàng VN TV

Hòa Bình

Thực trạng của

Nội dung của chính sách hỗ

Thực trạng của

Đánh giá mức độ

ngân hàng công

trợ đào tạo

VPBank Hòa Bình

hấp dẫn

thương Hòa Bình

1. Số lượt cán bộ được đào tạo

15 ( 1 lượt

10 ( 1,5 lượt

nâng cao trình độ bình quân

Kém hấp dẫn hơn

người/năm)

người/ năm)

hàng năm.

2. Cơ cấu nguồn tiền chi cho

Ngân hàng VPBank

Ngân hàng công

Kém hấp dẫn hơn

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 55

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

đào tạo.

70%- CB 30%

thương -80%, Cán

bộ 20%

3. Mức độ (%) hỗ trợ

70

80

Kém hấp dẫn hơn

4. Suất hỗ trợ ( triệu)

20

40

Kém hấp dẫn hơn

5. Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo

450

550

Kém hấp dẫn hơn

nâng cao trình độ ( triệu)

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 56

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Chương 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA NGÂN HÀNG VIỆT

NAM THỊNH VƯỢNG CHI NHÁNH HÒA BÌNH

3.1. Những sức ép mới và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của

VPBank Hòa Bình giai đoạn trong 5 năm tới

3.1.1 5 sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của VPBank Hòa Bình

trong 5 năm tới

- Sức ép từ tình trạng nền kinh tế: Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm

2011 ước tính tăng 5,89% so với năm 2010 và tăng đều trong cả ba khu vực, trong

đó quý I tăng 5,57%; quý II tăng 5,68%; quý III tăng 6,07% và quý IV tăng 6,10%.

Trong 5,89% tăng chung của nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản

tăng 4%, đóng góp 0,66 điểm phần trăm; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng

5,53%, đóng góp 2,32 điểm phần trăm và khu vực dịch vụ tăng 6,99%, đóng góp

2,91 điểm phần trăm.

Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện năm 2011 theo giá thực tế ước tính đạt 877,9

nghìn tỷ đồng, tăng 5,7% so với năm 2010 và bằng 34,6% GDP (Nếu loại trừ yếu tố

tăng giá thì vốn đầu tư toàn xã hội theo giá thực tế thực hiện năm 2011 bằng 90,6%

năm 2010), bao gồm: Vốn khu vực Nhà nước 341,6 nghìn tỷ đồng, chiếm 38,9% và

tăng 8% so với năm trước; khu vực ngoài Nhà nước 309,4 nghìn tỷ đồng, chiếm

35,2% và tăng 3,3%; khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài 226,9 nghìn tỷ

đồng, chiếm 25,9% và tăng 5,8%.

Vốn đầu tư từ ngân sách Nhà nước thực hiện năm 2011 ước tính đạt 178 nghìn tỷ

đồng, bằng 101,8% kế hoạch năm và tăng 6,7% so với năm 2010, trong đó vốn

trung ương quản lý đạt 42 nghìn tỷ đồng, bằng 100,4% kế hoạch năm và tăng 7,1%;

vốn địa phương quản lý đạt 136 nghìn tỷ đồng, bằng 102,3% kế hoạch năm và tăng

6,5%.

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 57

Tổng thu ngân sách Nhà nước năm 2011 ước tính đạt 674,5 nghìn tỷ đồng, bằng

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

113,4% dự toán năm và tăng 20,6% so với năm 2010 (Mục tiêu đề ra trong Nghị

quyết số 11 của Chính phủ là tăng 7-8%). Tổng chi ngân sách Nhà nước năm 2011

ước tính 796 nghìn tỷ đồng. Bội chi ngân sách Nhà nước bằng 4,9% GDP (Kế

hoạch đề ra là 5,3%).

Kim ngạch hàng hóa xuất khẩu năm 2011 ước tính đạt 96,3 tỷ USD, tăng 33,3% so

với năm 2010, có 14 mặt hàng đạt kim ngạch xuất khẩu trên 2 tỷ USD là: Dệt may

14 tỷ USD, tăng 25,1% so với năm 2010; dầu thô 7,2 tỷ USD, tăng 45,9%; điện

thoại các loại và linh kiện 6,9 tỷ USD, tăng 197,3%; giày dép 6,5 tỷ USD, tăng

27,3%; thủy sản 6,1 tỷ USD, tăng 21,7%; điện tử máy tính 4,2 tỷ USD, tăng 16,9%;

máy móc thiết bị, dụng cụ phụ tùng 4,1 tỷ USD, tăng 34,5%; gỗ và sản phẩm gỗ 3,9

tỷ USD, tăng 13,7%; gạo 3,6 tỷ USD, tăng 12,2%; cao su 3,2 tỷ USD, tăng 35%; cà

phê 2,7 tỷ USD, tăng 48,1%; đá quý, kim loại quý và sản phẩm gần 2,7 tỷ USD,

giảm 5,2%; phương tiện vận tải và phụ tùng 2,4 tỷ USD, tăng 51,3%; xăng dầu 2,1

tỷ USD, tăng 53,6%.

Nhập siêu hàng hóa năm 2011 ước tính 9,5 tỷ USD, bằng 9,9% tổng kim ngạch

hàng hóa xuất khẩu. Mức nhập siêu của năm 2011 là mức thấp nhất trong vòng 5

năm qua và là năm có tỷ lệ nhập siêu so với kim ngạch xuất khẩu thấp nhất kể từ

năm 2002.

Chỉ số giá tiêu dùng tháng 12/2011 tăng 0,53% so với tháng trước (thấp hơn nhiều

so với mức tăng 1,38% và 1,98% của cùng kỳ năm 2009 và năm 2010). Chỉ số giá

tiêu dùng tháng 12/2011 so với tháng 12/2010 tăng 18,13%. Chỉ số giá tiêu dùng

bình quân năm 2011 tăng 18,58% so với bình quân năm 2010.

Năm 2011, giá cả hàng hóa tăng cao cùng với thiên tai, dịch bệnh xảy ra trên cây

trồng, vật nuôi đã ảnh hưởng không nhỏ đến sản xuất và đời sống của dân cư, đặc

biệt là nông dân và người lao động có thu nhập thấp ở khu vực thành thị. Tuy nhiên,

được sự quan tâm của Đảng và Chính phủ cùng với việc thực hiện tốt các chính

sách an sinh xã hội của các cấp, các ngành, các địa phương nên nhìn chung đời sống

đại bộ phận dân cư có những cải thiện.

Ở khu vực nông thôn, tình trạng thiếu đói giáp hạt trong năm tuy còn xảy ra nhưng

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 58

đã giảm so với năm trước. Cả nước có 622,8 nghìn lượt hộ thiếu đói, giảm 21,7% so

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

với năm 2010, tương ứng với 2621 nghìn lượt nhân khẩu bị thiếu đói, giảm 14,6%.

Đời sống của người làm công ăn lương cũng được cải thiện hơn. Mức lương tối

thiểu của cán bộ công chức tăng từ 730 nghìn đồng/tháng lên 830 nghìn đồng/tháng

từ 01/5/2011. Theo Nghị định số 70/2011/NĐ-CP của Chính phủ, lương tối thiểu

cho các doanh nghiệp được điều chỉnh tăng áp dụng cho 4 vùng từ 01/10/2011, theo

đó mức lương tối thiểu của vùng 1 là 2,0 triệu đồng/tháng; vùng 2 là 1,78 triệu

đồng/tháng; vùng 3 là 1,55 triệu đồng/tháng; vùng 4 là 1,4 triệu đồng/tháng. Như

vậy, lần đầu tiên mức lương tối thiểu khu vực doanh nghiệp trong nước và doanh

nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã được thống nhất.

Kinh tế-xã hội năm 2011 đối mặt với một loạt khó khăn và thách thức: Lạm phát

tăng trở lại; kinh tế vĩ mô còn nhiều bất ổn; lãi suất tăng cao; doanh nghiệp gặp

nhiều khó khăn trong sản xuất, kinh doanh do tín dụng thu hẹp; tỷ giá có những thời

điểm biến động phức tạp. Với bối cảnh kinh tế như vậy VPBank Hòa Bình chịu sức

ép rất lớn.

chặn suy thoái kinh tế, ổn định kinh tế vĩ môi, kích cầu đầu tư, tiêu

dùng…ngăn ngừa lạm phát và đảm bảo an toàn hệ thống thông qua Ngân

hàng Nhà nước bằng chính sách tiền tệ. Trong khi điều chỉnh của ngân hàng

nhà nước thì luôn thay đổi và không ổn định gây khó khăn cho VPBank Hòa

Bình khi thị trường liên tục thay đổi ngoài khả năng dự đoán. Điều này ảnh

hưởng tới tốc độ tăng trưởng hoạt động của VPBank Hòa Bình và hệ thống

các tổ chức tín dụng đây là một sức ép khá nhạy cảm mà bản thân các ngân

hàng đều phải tuân thủ nghiêm ngặt.

- Sức ép từ phía ngân hàng nhà nước: Chính phủ thực hiện nhiện vụ ngăn

- Sức ép từ lạm phát: Đối với hoạt động huy động vốn: do lạm phát tăng cao,

việc huy động vốn của các ngân hàng gặp nhiều khó khăn. Để huy động được vốn,

hoặc không muốn vốn từ ngân hàng mình chạy sang các ngân hàng khác, thì phải

nâng lãi suất huy động sát với diễn biến của thị trường vốn. Nhưng nâng lên bao

nhiêu là hợp lý, luôn là bài toán khó đối với mỗi ngân hàng. Cuộc chạy đua lãi suất

huy động tại hầu hết các ngân hàng (17% - 18%/năm cho kỳ hạn tuần hoặc tháng),

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 59

luôn tạo ra mặt bằng lãi suất huy động mới, rồi lại tiếp tục cạnh tranh đẩy lãi suất

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

huy động lên, có ngân hàng đưa lãi suất huy động gần sát lãi suất tín dụng, kinh

doanh ngân hàng lỗ lớn nhưng vẫn thực hiện, gây ảnh hưởng bất ổn cho cả hệ thống

NHTM. Lạm phát tăng cao, Ngân hàng Nhà nước (NHNN) phải thực hiện thắt chặt

tiền tệ để giảm khối lượng tiền trong lưu thông, nhưng nhu cầu vay vốn của các

doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh vẫn rất lớn, các ngân hàng chỉ có thể đáp ứng

cho một số ít khách hàng với những hợp đồng đã ký hoặc những dự án thực sự có

hiệu quả, với mức độ rủi ro cho phép. Mặt khác, do lãi suất huy động tăng cao, thì

lãi suất cho vay cũng cao, điều này đã làm xấu đi về môi trường đầu tư của ngân

hàng, rủi ro đạo đức sẽ xuất hiện. Do sức mua của đồng Việt Nam giảm, giá vàng

và ngoại tệ tăng cao, việc huy động vốn có kỳ hạn từ 6 tháng trở lên thật sự khó

khăn đối với mỗi ngân hàng, trong khi nhu cầu vay vốn trung và dài hạn đối với các

khách hàng rất lớn, vì vậy việc dùng vốn ngắn hạn để cho vay trung và dài hạn

trong thời gian qua tại mỗi ngân hàng là không nhỏ. Điều này đã ảnh hưởng đến

tính thanh khoản của các ngân hàng, nên rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá xảy ra là điều

khó tránh khỏi.

Lạm phát cao, không ít doanh nghiệp cũng như người dân giao dịch hàng hóa, thanh

toán trực tiếp cho nhau bằng tiền mặt, đặc biệt trong điều kiện lạm phát, nhưng lại

khan hiếm tiền mặt. Theo điều tra của Ngân hàng thế giới (WB), ở Việt Nam có

khoảng 35% lượng tiền lưu thông ngoài ngân hàng, trên 50% giao dịch không qua

ngân hàng, trong đó trên 90% dân cư không thanh toán qua ngân hàng. Khối lượng

tiền lưu thông ngoài ngân hàng lớn, NHNN thực sự khó khăn trong việc kiểm soát

chu chuyển của luồng tiền này, các NHTM cũng khó khăn trong việc phát triển các

dịch vụ phi tín dụng, đặc biệt là dịch vụ thanh toán qua ngân hàng. Vốn tiền thiếu,

nhiều doanh nghiệp thực hiện mua chịu, bán chịu, công nợ thanh toán tăng, thoát ly

ngoài hoạt động.

Như vậy lạm phát tăng cao đã làm suy yếu, thậm chí phá vỡ thị trường vốn, ảnh

hưởng lớn đến hoạt động của các NHTM. Sự không ổn định của giá cả, bao gồm cả

giá vốn, đã làm suy giảm lòng tin của các nhà đầu tư và dân chúng, gây khó khăn

cho sự lựa chọn các quyết định của khách hàng cũng như các thể chế tài chính - tín

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 60

dụng. Vì vậy xét ở góc độ các NHTM cần có những biện pháp kiềm chế lạm phát.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

- Sức ép từ phía nhu cầu. Việc chính phủ áp dụng các chính sách tiền tệ

thông qua Ngân hàng Nhà nước bằng các chính sách điều chỉnh lãi suất cơ

bản đã làm giảm mặt bằng lãi suất huy động của các ngân hàng và giảm lãi

suất cho vay. Việc lãi suất giảm đã làm giảm sức hấp dẫn của kênh tiền gửi so

với các loại hình đầu tư khác và ảnh hưởng tới doanh số huy động của

VPBank Hòa Bình. Như vậy nhu cầu của khách hàng ngày càng giảm khi sức

hấp dẫn từ lãi suất tiền gửi giảm xuống khiến cho kênh huy động vốn của

ngân hàng giảm xuống gây khó khăn, giảm doanh thu trong nghiệp vụ tín

dụng.

- Sức ép từ phía các đối thủ cạnh tranh: Trong khi đó thị trường Hòa Bình

ngày càng có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh. Ngoài những đối thủ cạnh tranh đã

hoạt động lâu như ngân hàng Agribank, ngân hàng công thương, ngân hàng đầu tư,

còn có các ngân hàng mới sắp mở chi nhánh như ngân hang ACB, ngân hàng

lienvietbank. Vì vậy cạnh tranh giành giật thị phần ngày càng trở nên khốc liệt hơn.

Như đã phân tích ở trên, tham gia vào tiến trình toàn cầu hóa, tiến cùng thời

đại tuy thách thức là rất lớn nhưng cơ hội cũng rất nhiều. So với các Ngân hàng

cùng địa bàn, VPBank Hòa Bình vẫn là một Ngân hàng nhỏ. Vì vậy, việc phải từng

bước phát triển Ngân hàng theo hướng vững mạnh, vừa nâng cao vị thế với thị

trường trên địa bàn vừa cạnh tranh với thị trường mở rộng trong tương lai là một

thách thức hết sức to lớn đối với VPBank Hòa Bình.

trưởng tín dụng chặt chẽ hơn. Như vậy hoạt động của các Ngân hàng sẽ khó

khăn hơn. Áp lực huy động vốn tiếp tục gia tăng dẫn đến hoạt động cho vay cũng

Trong năm 2011, Chính phủ đã đưa ra thông điệp kiểm soát tăng

phải hết sức cẩn trọng và chọn lọc khách hàng. Điều này, làm cho rất nhiều Ngân

hàng trong đó có VPBank HB gặp nhiều khó khăn trong việc tăng trưởng thị phần.

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 61

Bên cạnh đó VPBank Hòa bình còn vấp phải những thách thức khác như:

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Thách thức rủi ro nợ xấu ngày càng gia tăng: Tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng

gia tăng trong năm 2010, 2011 đây được coi là những thách thức lớn đối với

cán bộ quản lý VPBank Hòa Bình trong những năm tới.

Thách thức khi tính thanh khoản đang giảm dần: Ở hầu hết các quốc gia

châu Á tính thanh khoản đều thấp hơn 80% trong khi Việt Nam có thời điểm

lên đến hơn 130%, VPBank Hòa Bình là 120% Đồng thời, tỷ lệ tín dụng cho

vay/vốn huy động lại có xu hướng tăng lên, năm 2009 là 1,01%, năm 2010 là

1,01% và năm 2011 là 1,03% trong khi tín dụng tăng trưởng cao hơn mức

tăng trưởng vốn huy động. Đây là điều không tốt để tăng tính thanh khoản

trong hoạt động cho vay của ngân hàng. Trong khi NHNN đã ban hành Thông

tư 13/2010/TT-NHNN có hiệu lực vào tháng 10/2010 quy định tỷ lệ này ở

mức tối đa 80% cho các ngân hàng và 85% cho các TCTD khác nhưng cho

đến nay tỷ lệ này tại VPBank Hòa Bình vẫn chưa giảm và vấn đề vẫn chưa

được giải quyết triệt để.

Thách thức nâng cao quản trị, Trình độ quản trị của các VPBank Hòa Bình

còn hạn chế. Yếu tố này liên quan đến vấn đề nhân sự, trình độ nhân sự.

VPBank Hòa Bình còn thiếu rất nhiều chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực ngân

hàng. Điều này không những đáng lo ngại trong vấn đề quản lý ngân hàng mà

còn là nguy cơ tạo ra cạnh tranh nhân lực giữa các ngân hàng, đẩy chi phí tiền

lương, tiền công lao động lên cao. VPBank Hòa Bình sẽ gặp khó khăn và phải

đối mặt với sự chảy máu chất xám.

Thách thức nâng cao trình độ công nghệ: Công nghệ ngân hàng của

VPBank Hòa Bình còn lạc hậu. Mặc dù năng lực công nghệ của VPBank Hòa

Bình đã được từng bước nâng cấp với sự thành công của Dự án Hiện đại hóa

Ngân hàng và Hệ thống Thanh toán. Sự liên kết với các NHTM còn lỏng lẻo;

công nghệ thanh toán không dùng tiền mặt lạc hậu do đó VPBank Hòa Bình

không đáp ứng được yêu cầu về thời gian để mang lại hiệu quả cao trong kinh

doanh.

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 62

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Trước những thách thức đó VPBank Hòa Bình tích cực đầu tư vào

mạng lưới chi nhánh, công nghệ tin học, chú trọng phát triển các sản phẩm

đang có lợi thế cạnh tranh như các sản phẩm thẻ, đại lý thanh toán cho các

Ngân hàng khác trên thế giới để phát triển phù hợp với xu hướng phát triển

ngành nói chung của Việt Nam và thế giới. Bên cạnh yếu tố tăng trưởng,

VPBank Hòa Bình cũng rất chú trọng vấn đề ổn định, an toàn và hiệu quả

trong hoạt động. VPBank Hòa Bình định hướng công tác quản trị và điều

hành tiến đến các chuẩn mực quốc tế: tăng cường hợp tác với OCBC về đào

tạo nguồn nhận lực có chất lượng cao, tích cực thay đổi các chính sách điều

hành phù hợp với từng giai đoạn phát triển, chủ động đặt ra các kế hoạch kinh

doanh hàng năm, dựa trên những kết quả trong năm cũ, những tác động kinh

tế vĩ mô, những biến đổi được dự đoán là sẽ xảy ra trong năm tới. Những thay

đổi đó cho thấy định hướng phát triển của VPBank Hòa Bình hoàn toàn phù

hợp với định hướng phát triển chung của ngành ở Việt Nam và xu thế chung

của thế giới. 3.1.2. Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của VPBank Hòa Bình trong 5 năm tới

VPBank Hòa Bình muốn vượt qua các thách thức, tranh thủ được các

cơ hội để phát triển nhanh hơn cần nhận thức và đầu tư đột phá nhằm nâng

cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý - một vấn đề có ý nghĩa quyết định.

Giải quyết vấn đề đó trước hết phải xác định được nhu cầu đội ngũ cán bộ

quản lý và có hệ thống chính sách đồng bộ, sắc sảo.

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý được đào tạo nên bởi nhiều nhân tố,

bao gồm số lượng cán bộ, cấu trúc bộ máy, cơ chế tổ chức điều hành, phương

thức quản lý và lãnh đạo… chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý được cấu thành

từ chất lượng của mỗi người quản lý.

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong thời kỳ đổi mới đòi hỏi trước

hết phải có số lượng hợp lý. Tính hợp lý biểu hiện ở tinh giản tối ưu, gọn nhẹ,

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 63

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

cơ động, hoạt động có hiểu quả, phù hợp với yêu cầu công việc. Chất lượng

cán bộ quản lý đòi hỏi phải có một cơ cấu hợp lý. Đó là cân đối phù hợp giữa

các loại cán bộ quản lý về chất lượng giữa cán bộ các chuyên ngành, các đơn vị

cơ sở.

Chất lượng đội ngũ cán bộ là sự tổng hợp chất lượng của từng người

cán bộ. Trước hết là ở bản lĩnh chính trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống, trình độ

được đào tạo về chuyên môn, kiến thức kinh tế, kiến thức xã hội, thể hiện

kinh nghiệm và năng lực lãnh đạo, quản lý, tổ chức điều hành bộ máy và năng

lực tổ chức trong thực tiễn, đồng thời được biểu hiện ở hiệu quả lãnh đạo,

quản lý, uy tín trước tập thể.

Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ phải chú ý đến tình trạng đồng bộ,

toàn diện, đồng thời phải có trọng tâm, trọng điểm.

- Chất lượng đội ngũ cán bộ quan hệ hữu cơ với hệ thống tổ chức bộ máy.

- Cơ chế, chính sách đối với cán bộ quản lý là nhân tố có ý nghĩa quyết

định trực tiếp đến chất lượng cán bộ. Thông qua hoạt động thực tế trong

ngành, nâng cao học vấn để tuyển chọn, giáo dục, bồi dưỡng cán bộ.

Để thực hiện mục tiêu trên, VPBank Hòa Bình đã và đang nỗ lực triển

khai công tác cán bộ phù hợp với điều kiện thực tế nhằm mục tiêu xây dựng

đội ngũ lãnh đạo, quản lý đủ phẩm chất, năng lực đáp ứng nhiệm vụ trong

thời gian tới, cụ thể là:

- Bổ sung hoàn chỉnh quy hoạch cán bộ và đưa việc thực hiện quy

hoạch cán bộ vào nề nếp. Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ theo từng chức danh.

Trên cơ sở quy hoạch và tiêu chuẩn hóa cán bộ thực hiện tốt công tác đào tạo,

bồi dưỡng, bố trí, đề bạt cán bộ. Khi đề bạt cán bộ cần căn cứ vào tiêu chuẩn,

có đạo đức lối sống lành mạnh, có uy tín trong công tác, lấy hiệu quả công tác

làm thước đo đánh giá cán bộ.

- Tiếp lục đổi mới công tác cán bộ, phải hình thành chiến lược cán bộ, bảo

đảm có đủ cán bộ kế cận vững vàng trong mọi tình huống. Tăng cường bồi

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 64

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

dưỡng, đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ cán bộ hiện nay và đội ngũ cán bộ kế

cận trong tương lai. Thực hiện nguyên tắc quản lý cán bộ tập trung, dân chủ,

phát huy vai trò tham gia phối hợp của các đoàn thể cùng thực hiện công tác cán

bộ.

Tóm lại: Trong giai đoạn đầu của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế,

tất cả các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và VPBank Hòa Bình nói riêng

đều phải chịu nhiều sức ép mới từ nhiều phía. Để có thể chịu đựng và vượt

qua được những sức ép như vậy, VPBank Hòa Bình phải xây dựng cho mình

được một nguồn nhân lực chất lượng cao, kèm theo đó là một đội ngũ CBQL

giỏi chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, … nhằm nâng cao được năng

lực cạnh tranh trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Trong khuôn khổ

luận văn tốt nghiệp, tập trung vào 2 loại giải pháp quan trọng sau:

Giải pháp 1: Đổi mới chính sách sử dụng CBQL: quy hoạch thăng

tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá tích cực đóng góp, đãi ngộ của VPBank

Hòa Bình trong 5 năm tới.

Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao

trình độ cho từng loại CBQL của VPBank Hòa Bình trong 5 năm tới

Chuyên gia quản lý là cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi cả lý thuyết

lẫn thực tế. Khi chuyển sang kinh tế thị trường và hội nhập sâu vào nền kinh

tế khu vực và thế giới, doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu những chuyên

gia quản lý và cuộc tranh giành chuyên gia quản lý trên thị trường ngày càng

trở nên quyết liệt.

Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy, có thể khẳng định rằng, xây dựng lực

lượng CBQL giỏi chuyên môn, gắn bó với đơn vị không đơn giản trong

những đợt tuyển dụng mà cần đòi hỏi sự đào tạo bài bản, tạo môi trường thử

thách cho chính những cán bộ này thể hiện được mình và những chính sách

khuyến khích, ghi nhận những đóng góp của họ. Trong đó, việc quy hoạch

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 65

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm và đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ

đội ngũ CBQL ngân hàng đáng được quan tâm hàng đầu.

Như đã nêu ở mục 3 chương II, VPBank Hòa Bình chưa có chính sách

hấp dẫn thu hút CBQL giỏi, chính sách sử dụng CBQL kém hấp dẫn… dẫn

đến chất lượng quản lý, hiệu quả hoạt động chưa thực cao. Về mặt lâu dài và

dưới áp lực cạnh tranh cao như hiện nay thì VPBank Hòa Bình cần tiếp tục

đổi mới, cải tiến chính sách của mình.

3.2 Giải pháp1: Đổi mới chính sách sử dụng CBQL: quy hoạch thăng tiến, bổ

nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá tích cực đóng góp, đãi ngộ của VPBank Hòa Bình

giai đoạn trong 5 năm tới.

Để có đội ngũ CBQL giỏi trong giai đoạn cạnh tranh và hội nhập hiện nay,

VPBank Hòa Bình phải đảm bảo mức độ sát đúng tương đối kết quả xác định nhu

cầu từng loại và toàn bộ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong 5 năm tới và xa hơn dựa

trên cơ sở: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong

tương lai; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống định mức quản lý; nhu cầu

thay thế cho số cán bộ quản lý về hưu và chuyển công tác.... Để tạo hứng khởi cho

tất cả những người có tiềm năng, có nguyện vọng trở thành cán bộ quản lý và cũng

là tạo thêm cơ hội chọn được những người có triển vọng nhất về quản lý nên đưa

vào quy hoạch thăng tiến về quản lý tất cả những người đã tốt nghiệp đại học và

công tác được 5 năm trở lên. Trong và sau quá trình bồi dưỡng, đào luyện theo quy

hoạch người nào chứng tỏ được sẽ thuộc ứng viên đề bạt vào các chức vụ quản lý từ

thấp đến cao.

Bên cạnh đó VPBank Hòa Bình cần xây dựng bộ tiêu chuẩn và qui trình bổ

nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý một cách hoàn thiện và phù hợp với nền kinh tế

thị trường. Với mục tiêu đó VPBank Hòa Bình phải tham khảo bộ tiêu chuẩn của

các ngân hoạt động đạt hiệu quả cao, trên cơ sở đó bổ sung, hoàn chỉnh bộ tiêu

chuẩn và qui trình bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ mới phù hợp và vượt trội hơn so

với các ngân hàng khác .

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 66

Mục tiêu cụ thể là sau khi thực hiện giải pháp này phải đạt được:

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

- Có được bộ tiêu chuẩn và qui trình bổ nhiệm cán bộ đơn giản, hợp lý mà

vẫn đảm bảo tính khách quan khoa học với chất lượng CBQL cao.

- Việc hoạch định, cơ cấu, đào tạo phát triển đội ngũ CBQL và đội ngũ kế

cận dựa trên hệ thống các tiêu chuẩn cho từng lĩnh vực, vị trí quản lý cụ thể có tính

khoa học và tính thực tiễn cao.

Hiệu quả mang lại là: đánh giá, hoạch định, cơ cấu đào tạo phát triển CBQL

chính xác, không lãng phí thời gian và tiền của.

Chất lượng của CBQL sau khi bổ nhiệm có uy tín, có đủ năng lực chuyên

môn lẫn năng lực quản lý, đủ bản lĩnh chính trị, kiến thức pháp luật...tỷ lệ số vấn đề

giải quyết đúng đắn kịp thời trên 90% và có khả năng hoạch định, lập kế hoạch triển

khai thực hiện mục tiêu của đơn vị đáp ứng chiến lược, định hướng phát triển chung

VPBank Hòa Bình.

Căn cứ vào định hướng phát triển của VPBank Hòa Bình đến năm 2015;

Căn cứ vào chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đọan 2010-

2015

Căn cứ các tiêu chuẩn chung về nhân sự được đề nghị bổ nhiệm CBQL:

Có phẩm chất chính trị và đạo đức tốt; hiểu biết, chấp hành nghiêm chỉnh

đường lối chính sách của Đảng và pháp luật; ý thức tổ chức kỷ luật cao, trung thực,

dám làm và dám chịu trách nhiệm; có khả năng thực tiễn, được tập thể tín nhiệm

thông qua kết quả lấy phiếu tín nhiệm; có trình độ học vấn với chuyên ngành phù

hợp hoặc chuyên ngành khác nhưng đã có ít nhất 02 năm công tác ở lĩnh vực được

đề nghị bổ nhiệm, có trình độ quản lý, ngoại ngữ, có đủ sức khỏe để làm việc có

hiệu quả và đáp ứng được chức trách được giao.

Ngoài các tiêu chuẩn chung về nhân sự được đề nghị bổ nhiệm, cần bổ sung

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 67

các tiêu chuẩn đổi mới cụ thể như sau:

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Bảng 3.1 Bộ tiêu chuẩn Tổng Giám đốc, Phó tổng giám đốc

Tiêu chuẩn Giám đốc Phó giám đốc

1. Tuổi, sức khoẻ 30-45, tốt 28-35, tốt

Đại học 2. Đào tạo về chuyên ngành hóa, quản lý kinh chuyên Đại học doanh, kinh tế ngành trở lên

3. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 7 năm Từ 5 năm

4. Trình độ lý luận chính trị Cao cấp Cao cấp, Trung cấp

5. Có năng lực tiếp thu và vận dụng đường lối của + + Đảng và Nhà nước

6.Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý, bản lĩnh + + kinh doanh vững vàng

7. Có khả năng quyết đoán khách quan, kiên trì + + khoan dung

8. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

9. Trình độ ngoại ngữ C C

Thành thạo Thành thạo vi tính 11. Trình độ tin học vi tính văn văn phòng phòng

Bảng 3.2 Tiêu chuẩn trưởng, phó ban

Tiêu chuẩn Trưởng đơn vị Phó đơn vị

1. Tuổi, sức khoẻ 30-45, tốt 26-35, tốt

2. Đào tạo về công nghệ chuyên nghành Đại học Đại học

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh, kinh tế Đại học Đại học

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 68

4. Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

5. Trình độ lý luận chính trị Trung cấp Trung cấp

6. Có năng lực dùng người, quản lý + +

7.Có khả năng quyết đoán khách quan, kiên trì + +

khoan dung

8. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

C 9. Trình độ ngoại ngữ B

11.Trình độ tin học Thành thạo vi Thành thạo vi

tính văn phòng tính văn phòng

Việc công khai hóa bộ tiêu chuẩn cho từng vị trí CBQL sẽ là mục tiêu và là

động lực phấn đấu cho tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn VPBank Hòa Bình.

Từ chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực giai đọan 2012-2015, VPBank Hòa

Bình căn cứ vào năng lực chuyên môn, trình độ của nhân lực tuyển chọn, sàng lọc

để đưa vào danh sách cán bộ nguồn được quy hoạch. Sau đó xây dựng chương trình

đào tạo cán bộ nguồn về các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy,

kỹ năng lãnh đạo, quản lý... một cách khoa học với thời gian.

Các ứng viên trước khi được bổ nhiệm chính thức phải được đánh giá năng

lực thực tiễn trải qua các bước sau:

Bước 1: Chủ quản trực tiếp của cán bộ được bổ nhiệm thiết lập biên bản giao

nhiệm vụ và bảng mô tả công việc, hợp đồng trách nhiệm (nếu có) để cán bộ mới

được bổ nhiệm nắm bắt đầy đủ yêu cầu công việc và làm cơ sở đánh giá trong quá

trình đảm trách nhiệm vụ.

Bước 2: Sau thời gian 3 tháng, cán bộ được bổ nhiệm viết bài thu hoạch, chủ

quản trực tiếp của cán bộ được bổ nhiệm có trách nhiệm đánh giá nhận xét, chuyển

kết quả nhận xét về ban Giám Đốc .

Bước 3: Ban Giám đốc cụ thể:

 Ban hành Quyết định bổ nhiệm chính thức;

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 69

 Quyết định thôi giữ chức vụ nếu không đáp ứng được nhiệm vụ.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Bảng 3.3 Đề xuất đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm các chức vụ của

VPBank Hòa Bình được thể hiện sau

TT Thực trạng của Đề xuất cho Ngân hàng trong 5 năm tới Ngân hàng 2011

1 - Chưa có quy - Quy trình bổ nhiệm cán bộ phải đảm bảo chặt chẽ, theo

trình cụ thể chặt đúng quy trình đúng thủ tục, đảm bảo tính dân chủ và phù

chẽ, hoàn chỉnh để hợp với từng loại CBQL.

đảm bảo phát huy - Cán bộ được bổ nhiệm phải có trình độ chuyên môn,

dân chủ trong bổ năng lực quản lý, trình độ ngoại ngữ và đã được quy

nhiệm CBQL. hoạch trước đó từ 5 đến 10 năm và phải được đào tạo cơ

bản trong nước hoặc nước ngoài càng tốt.

2 - Bổ nhiệm cán bộ - Việc giới thiệu đề xuất bổ nhiệm cán bộ phải đảm bảo

chưa đảm bảo tuyệt đối, đúng quy trình và căn cứ vào các tiêu chuẩn

được nguyên tắc, chính của từng loại CBQL, phải phù hợp với từng ngành,

chưa chính xác đối từng lĩnh vực cần bổ nhiệm.

với từng loại - Kịp thời miễn nhiệm CBQL không đảm bảo tiêu chuẩn,

CBQL, từng không hoàn thành nhiệm vụ.

ngành, lĩnh vực - Bổ nhiệm bổ sung CBQL có chất lượng, đảm bảo trình

cần bổ nhiệm, số độ chuyên môn, có năng lực quản lý, đã được quy hoạch

lượng CBQL có và thử thách qua thực tế để đáp ứng đủ cho nhu cầu

chất lượng chưa CBQL thực tế mà ngân hàng VPBank Hòa Bình đang

đủ so với nhu cầu thiếu.

thực tế.

3 - Tiêu chuẩn cán - Các phòng ban chức năng thường xuyên nghiên cứu

bộ chưa được bổ xem xét để lập kế hoạch bổ sung, sửa đổi quy trình, tiêu

sung, sửa đổi chuẩn bổ nhiệm cán bộ cho từng giai đoạn.

thường xuyên để - Nâng cao tiêu chuẩn cán bộ để đảm bảo có được đội

phù hợp với từng ngũ CBQL ngày càng có chất lượng cao.

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 70

giai đoạn.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Với việc áp dụng bộ tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm trên, cán bộ sau khi

được bổ nhiệm vẫn luôn cố gắng phấn đấu, hoạt động có hiệu quả, thể hiện lòng can

đảm, dũng cảm trong việc thực thi các nhiệm vụ hoạt động kinh doanh. Đồng thời

ngân hàng VPBank Hòa Bình lựa chọn được CBQL có chất lượng cao, đáp ứng

được nhu cầu phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh, cũng như đảm bảo công việc

quản lý quan trọng trong thời kỳ đất nước hội nhập kinh tế thế giới.

Trong chính sách sử dụng ngoài việc đổi mới tiêu chuẩn, quy trình bổ nhiệm;

quy trình miễn nhiệm cán bộ quản lý VPBank Hòa Bình cần đặc biệt quan tâm đầu

tư đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi. Cán bộ quản lý giỏi là cán bộ

quản lý được đào tạo về QTKD từ đại học trở lên, có đủ các kỹ năng quản lý;

được thừa nhận thực hiện tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín

nhiệm cao. Bài học lý thuyết và của các doanh nghiệp thành công bền vững và các

doanh nghiệp thất bại cho thấy: cần phân biệt mạnh đãi ngộ đối với cán bộ quản lý

giỏi. Trong 5 năm tới cần thẩm định lại số cán bộ quản lý giỏi và đổi mới chính

sách đãi ngộ được luận giải như ở bảng sau:

Bảng 3.4 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ cán bộ

quản lý giỏi của VPBank Hòa Bình

Nội dung của chính sách đãi ngộ

Thực trạng của Ngân hàng Ngân hàng Công Thương HB 5 năm tới Đề xuất cho ngân hàng VN TV HB 5 năm tới

19 35 35

1. Thu nhập tháng bình quân, tr VNĐ

0,75/0,2/0,1 0,65/0,25/0,1 0,65/0,25/0,1

2. Cơ cấu các loại thu nhập: Tlương -Tphụ cấp - Tthưởng

9/4,5/1 10,5/5,7/1 9,5/5,2/1

3. Quan hệ thu nhập bình quân của 3 loại nhân lực

4. Thoả mãn nhu cầu ưu tiên Thỏa mãn được một Thỏa mãn được đa phần Đầu tư nghiên cứu thêm để thỏa mãn

phần tốt hơn

Bên cạnh đó vấn đề giữ và thu hút thêm được nhiều cán bộ quản lý giỏi và đào tạo

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 71

bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

VPBank Hòa Bình. Vì vậy VPBank Hòa Bình cần có những chính sách đổi mới hơn

trong đẻ có thể thu hút, giữ chân được nhiều CBQL giỏi.

Bảng 11 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu

cán bộ quản lý giỏi của VPBank Hòa Bình

Nội dung của chính sách thu hút ban đầu Của ĐTCT thành công 5 năm tới

Thực trạng của Hòa VPBank Bình Đề cho xuất VPBank HB 5 năm tới

1. Trị giá suất đầu tư thu hút 6 20 20

2. Hình thức, cách thức thu hút 0

- Hỗ trợ tiền thuê nhà - Hỗ trợ CBQL - Hỗ trợ tiền thuê nhà - Hỗ trợ CBQL

giỏi có con em học giỏi cấp tỉnh 30% tiền giỏi có con em học giỏi cấp tỉnh 30% tiền

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình

độ cho từng loại CBQL của VPBank Hòa Bình trong 5 năm tới

3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ CBQL cho VPBank Hòa

Bình trong 5 năm tới:

Do các đối thủ canh tranh có nhiều nổ lực mới mạnh mẽ, do nhiều cán bộ quản

Hòa Bình phải tiếp tục đẩy mạnh đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ

lý chưa được đào tạo đủ các chuyên ngành, chưa đạt cấp độ theo yêu cầu VPBank

quản lý của mình.

Bảng 3.5 Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý của

VPBank Hòa Bình trong 5 năm tới

Chương trình đào tạo Số lượng trong 5

năm tới

1. Đào tạo thạc sỹ QTKD, người 5

2. Đào tạo chính quy đại học và cao học công nghệ - thiết bị hóa, người 4

3. Đào tạo ngắn hạn QTKD, lượt người 15

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 72

4. Đào tạo ngắn hạn công nghệ ngân hàng hiện đại 15

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

3.3.2 Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ CBQL cho VPBank

Hòa Bình trong 5 năm tới:

Để có những CBQL giỏi VPBank Hòa Bình nên tạo điều kiện cho CBQL tham

gia theo các lớp đào tạo trong và ngoài nước để nâng cao trình độ quản lý đó là: Đổi

mới chính sách đào tạo nâng cao trình độ phù hợp cho từng loại CBQL doanh

nghiệp, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức

đào tạo nào, tùy vào nhu cầu từng vị trí, con người cụ thể mà đưa ra các chính sách

hỗ trợ đào. Đào tạo trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức độ hấp dẫn cao.

Khi đó đội ngũ CBQL doanh nghiệp sẽ thực sự phấn khởi; có động cơ học tập đúng

đắn, đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất phù hợp nhất để thực sự nâng cao trình

độ của mình.

Trước hết, đề xuất của giải pháp là toàn bộ đội ngũ CBQL đều được tham gia

khóa huấn luyện về điều hành quản lý CEO, CFO, CPO... Khuyến khích bằng việc

hỗ trợ học phí và tạo điều kiện thuận lợi cho các CBQL tham gia chương trình đào

tạo Thạc sỹ quản trị kinh doanh.

Biện pháp lâu dài tốn kém nhưng mang lại hiệu quả rất cao là các suất đi tu

nghiệp nước ngoài về quản trị kinh doanh. Cán bộ sau khi tham gia các khóa này

lĩnh hội được kiến thức quản lý hiệu quả và hiện đại, góp phần quan trọng cho việc

điều hành, đề xuất ý tưởng để đưa VPBank Hòa Bình trở nên vững mạnh. Tuy

nhiên, cần phải có biện pháp ràng buộc cụ thể để tránh tình trạng chảy máu chất

xám sau tu nghiệp.

Chất lượng đào tạo nâng cao trình độ là nhân tố quan trọng trong chất lượng

đội ngũ lãnh đạo, quản lý của các doanh nghiệp. Chất lượng đào tạo đội ngũ CBQL

của VPBank Hòa Bình chưa đáp ứng được yêu cầu mặc dù VPBank Hòa Bình đã

phần nào nhận thức ra vấn đề này. Chất lượng đào tạo hiện trạng của đội ngũ

CBQL của VPBank Hòa Bình còn rất nhiều vấn đề về đào tạo bổ sung, đào tạo

mới, cần phải có đột biến về đầu tư cho hỗ trợ đào tạo chuyên môn, đảm bảo

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 73

chuyển đổi cơ cấu trình độ ngành nghề, như vậy mới có thể đáp ứng được yêu cầu.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Bảng 3.6 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao

Nội dung của chính sách hỗ trợ

Thực trạng

Ngân hàng công

Đề xuất cho ngân

đào tạo

của ngân

thương 5 năm tới

hàng VPBank Hòa

hàng VPBank

Bình trong 5 năm tới

Hòa Bình

1. Số lượt cán bộ được đào tạo

nâng cao trình độ bình quân hàng

15

15

35

năm

2. Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào

NH 70- CBQL

NH – 80,

NH - 70,

tạo, %

CBQL – 20

CBQL – 30

30

3. Mức độ (%) hỗ trợ

70

80

70

Dài hạn trong

Dài hạn trong

Dài hạn trong nước –

25

4. Suất hỗ trợ, tr VNĐ

nước – 10

nước 10

Ngắn hạn - 5

Ngắn hạn – 5

Ngắn hạn - 10

450

700

1500

5. Tổng tiền hỗ trợ

trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của VPBank Hòa Bình trong 5 năm tới.

Với định hướng coi hoạt động đào tạo như một loại hình đầu tư và công cụ

trọng yếu nhằm phát triển nguồn nhân lực nên VPBank Hòa Bình đã trích 5% lợi

nhuận mỗi năm để đầu từ cho hoạt động này.

3.3.3 Đổi mới nội dung phương pháp đào tạo.

Về nội dung đào tạo:

VPBank Hòa Bình cần kết hợp uyển chuyển giữa đào tạo ngắn hạn và

đào tạo dài hạn. Đào tạo mang tính chất ngắn hạn được thiết kế trên cơ sở các

nhu cầu ngắn hạn đối với chất lượng đội ngũ CBQL của ngân hàng. Như bổ

sung các kỹ năng, nghiệp vụ cần đáp ứng ngay để hoạt động kinh doanh của

ngân hàng không bị ngừng trệ; để lắp đầy các khoảng trống năng lực do yêu

cầu của nhiệm vụ hiện tại đặt ra đối với yêu cầu chất lượng của công việc.

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 74

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Chương trình đào tạo mang tính dài hạn được thiết kế và đặt ra trên cơ sở

quy hoạch chiến lược của ngân hàng đối với CBQL và nguồn quy hoạch các

CBQL của Ngân hàng. Đào tạo dài hạn về thời gian thường diễn ra trong

khoảng thời gian của đào tạo đại học. Đào tạo dài hạn thường đòi hỏi sự

nghiên cứu khoa học và kỹ lưỡng về chiến lược phát triển ngành của nền

kinh tế… Ngoài các vấn đề trên thì kinh phí cũng rất quan trọng vì khóa đào

tạo dài hạn đòi hỏi nguồn kinh phí lớn và được huy động theo kế hoạch.

Hình thức đào tạo:

- Đào tạo tại chỗ, đào tạo lại.

- Đào tạo tập trung dài hạn.

- Đào tạo và định hướng luân chuyển cán bộ.

Công tác đào tạo phải được xây dựng thành quy chế để quản lý, phổ

biến cho cán bộ công nhân viên nắm được chủ trương, quy định về công tác

đào tạo, quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người được đào tạo.

Rà soát, lựa chọn những CBQL gắn bó lâu năm với Ngân hàng để có

kế hoạch đào tạo quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm vào vị trí quan trọng.

Chương trình đào tạo cho đội ngũ CBQL cần phải theo các vấn đề

sau:

- Bám sát mục tiêu chiến lược của Ngân hàng trong từng giai

đoạn để xác định các yêu cầu đặt ra cho công tác đào tạo và huấn luyện

cán bộ.

- Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh công việc và bảng đánh giá

hoàn thành công việc của từng CBQL để hình thành các yêu cầu đào tạo

nâng cao, đào tạo bổ sung cho mỗi CBQL, cũng như tổng hợp thành kế

hoạch chương trình đào tạo của Ngân hàng.

- Chương trình đào tạo phải sát với yêu cầu công việc của mỗi

CBQL cũng như của toàn Ngân hàng trong hiện tại cũng như trong

tương lai.

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 75

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

- Chương trình đào tạo phải cung cấp kiến thức và kỹ năng xử lý

công việc phù hợp với khả năng tiếp thu và trí tuệ của CBQL.

- Đào tạo phải đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu

quả cao và kịp thời. Dựa vào bảng đánh giá hoàn thành công việc của

từng CBQL để chọn người đào tạo.

- Đào tạo bổ sung kiến thức quản lý kinh tế, kỹ năng chuyên môn

nghiệp vụ đối với tất cả thành phần CBQL.

Đẩy mạnh đào tạo bồi dưỡng về nghiệp vụ và trình độ quản lý:

Người lãnh đạo giỏi không chỉ có trình độ chuyên môn cao mà còn cần

phải có phong cách lãnh đạo mới có thể quản lý điều hành nhân viên dưới

quyền. Do đó cần phải bổ sung các kiến thức quản trị cho các CBQL, đặc

biệt là những người mới được thăng chức, bổ nhiệm cần phải trải qua lớp tập

huấn bắt buộc về nghiệp vụ quản lý và kiến thức pháp luật cần thiết.

Về tuyển chọn người cho đi đào tạo: Người ở vị trí nào chưa đáp ứng,

người nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu,… đều được vào kế hoạch đào

tạo. Riêng về lĩnh vực quản lý có chủ trương, chính sách đầu tư đào tạo đặc

thù. Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành khoa học. Quản lý trên

thực tế là một nghề. Nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật, có những đòi

hỏi riêng đối với người thực hiện. Do vậy, tuyển chọn học viên cần tuân theo

các tiêu chuẩn cơ bản. Đó là:

- Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế.

- Người có năng khiếu bẩm sinh về điều khiển người khác, hợp

tác với người khác.

- Người có trí tuệ tư duy tổng hợp, tư duy nhân – quả liên hoàn,

phát hiện nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu.

Cần tuyển chọn người có cả ba tiêu chuẩn nêu ở trên vào đào tạo luyện

thành CBQL kinh tế. Cần có các phép thử để phát hiện những người có tư

chất như vậy.

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 76

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Phương pháp đào tạo:

Cách thức đào tạo là yếu tố quan trọng của chất lượng đào tạo. Nhưng

hiện nay cách thức đào tạo tại các trường Đại học hoặc trên toàn bộ hệ thống

giáo dục và đào tạo vẫn còn hình thức đào tạo theo kiểu độc thoại giảng viên

giảng bài, còn học viên thì thụ động nghe không có sự liên hệ với thực tế.

Việc xác định đổi mới cách thức đào tại là vấn đề lớn đòi hỏi tính đồng bộ về

nhận thức, về cơ sở vật chất và phương pháp đào tạo.

Bên cạnh việc đảy mạnh đào tạo bồi dưỡng về nghiệp vụ và trình độ

quản lý, Ngân hàng cũng cần chú trọng đào tạo các kỹ năng:

a. Kỹ năng tư duy ( Conceptual Skills )

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung,

đặc biệt là cán bộ quản lý kinh doanh. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt

để đề ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với

những bất trắc, những gì đe dọa sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức.

Cán bộ quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả

cuối cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu)

và những gì là không đương nhiên (không tất yếu) …

b. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ ( technical

Skills )

Đó là những cán bộ khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh

để thực hiện một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương

trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra

nghiên cứu khách hàng…

c. Kỹ năng nhân sự ( Human Skills )

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều

động nhân sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu tâm lý con người, biết

tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà

quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 77

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động biết hướng dẫn nhân viên hướng

đến mục tiêu chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên

ở mọi cấp quản trị.

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở

trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản

lý. Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc

của các cán bộ quản lý kinh doanh, ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh

doanh càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có

những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ

cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân

tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn. Kỹ năng nhân sự là cần thiết

đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh

nào cũng phải làm việc với con người.

Quá trình đào tạo, bồi dưỡng để phát triển đội ngũ CBQL cần được chia

ra các bước cụ thể theo nhu cầu đáp ứng công việc hiện tại và tương lai:

Nhu cầu đáp ứng công việc hiện tại: qua quá trình đánh giá cán bộ phát

hiện người cán bộ đang thiếu những kiến thức gì để đề ra nội dung và phương

pháp đào tạo thích hợp.

Nhu cầu đáp ứng công việc tương lai: dựa vào dự báo các yêu cầu mới

trong tương lai cùng các thay đổi môi trường bên ngoài để đào tạo cán bộ

những kiến thức bổ sung cần thiết.

Để thực hiện tốt giải pháp trên, các đề xuất của Ban tổ chức nhân sự và đào tạo

Ngân hàng phải được các cấp lãnh đạo ngân hàng nhiệt tình ủng hộ và phê duyệt

qui trình mới nhằm nâng cao trình độ đội ngũ CBQL. Đồng thời, xây dựng phong

trào nâng cao trình độ quản lý. Thực hiện tốt giải pháp này chính là chìa khóa cho

việc nâng cao trình độ quản lý của ngân hàng, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt

động của ngân hàng trong nền kinh tế thị trường.

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 78

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Chất lượng đào tạo phụ thuộc nhiều vào động cơ học tập, nội dung và phương

pháp đào tạo. Nếu cán bộ quản lý được đào tạo nâng cao trình độ để sau đó được

đảm nhiệm chức vụ cao hơn, thành công hơn, sẽ được đánh giá, đãi ngộ cao hơn

thì vấn đề động cơ học tập đã được giải quyết.

Chương trình đào tạo mang tính chất ngắn hạn được thiết kế trên cơ sở

các nhu cầu ngằn hạn đối với chất lượng đội ngũ CBQL của VPBank Hòa

Bình. Như bổ sung các kỹ năng, nghiệp vụ cần đáp ứng ngay để hoạt động

kinh doanh của VPBank Hòa Bình không bị ngừng trệ; Để lấp đầy các khoảng

trống năng lực do yêu cầu của nhiệm vụ hiện tại đặt ra đối với yêu cầu chất

lượng của công việc.

Chương trình đào tạo mang tính dài hạn được thiết kế và đặt ra trên cơ sở

quy hoạch chiến lược của VPBank Hòa Bình đối với đội ngũ CBQL và nguồn

quy hoạch các CBQL của VPBank Hòa Bình. Đào tạo dài hạn về thời gian

thường diễn ra trong khoảng thời gian của đào tạo đại học, thạc sỹ từ 3 đến 5

năm. Đào tạo dài hạn thường đòi hỏi sự nghiên cứu khoa học và kỹ lưỡng về

chiến lược phát triển ngành, của nền kinh tế…Ngoài các vấn đề trên thì kinh

phí cũng rất quan trọng vì khóa đào tạo dài hạn đòi hỏi nguồn kinh phí lớn và

được huy động theo kế hoạch.

Hình thức đào tạo:

- Đào tạo tại chỗ, đào tạo lại.

- Đào tạo tập trung dài hạn.

- Đào tạo với định hướng luân chuyển cán bộ.

Công tác đào tạo của VPBank Hòa Bình phải được xây dựng thành quy

chế để quản lý, phổ biến cho cán bộ công nhân viên nắm được chủ trương,

quy định về công tác đào tạo, quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người

được đào tạo.

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 79

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Rà soát, lựa chọn những CBQL gắn bó lâu năm với VPBank Hòa Bình

để có kế hoạch đào tạo quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm vào vị trí quản lý quan

trọng.

Chương trình đào tạo cho đội ngũ CBQL cần phải theo các vấn đề sau:

- Bám sát mục tiêu chiến lược của VPBank Hòa Bình trong từng giai

đoạn để xác định các yêu cầu đặt ra cho công tác đào tạo và huấn luyện cán

bộ .

- Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh công việc và bảng đánh giá hoàn thành

công việc của từng CBQL để hình thành các yêu cầu đào tạo nâng cao, đào

tạo bổ sung cho mỗi CBQL, cũng như tổng hợp thành kế hoạch chương trình

đào tạo của VPBank Hòa Bình.

- Chương trình đào tạo phải sát với yêu cầu công việc của mỗi CBQL

cũng như của toàn VPBank Hòa Bình trong hiện tại cũng như tương lai.

- Chương trình đào tạo phải cung cấp kiến thức và kỹ năng xử lý công

việc phù hợp với khả năng tiếp thu và trí tuệ của CBQL.

- Đào tạo phải đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả

cao và kịp thời. Dựa vào bảng đánh giá hoàn thành công việc của từng CBQL

để chọn người đào tạo.

- Đào tạo bổ sung kiến thức quản lý kinh tế, kỹ năng chuyên môn nghiệp

vụ đối với tất cả đội ngũ CBQL.

Đẩy mạnh đào tạo bồi dưỡng về nghiệp vụ và trình độ quản lý:

Người lãnh đạo giỏi không chỉ có trình độ chuyên môn cao mà còn cần

phải có phong cách lãnh đạo mới có thể quản lý điều hành nhân viên dưới

quyền. Do đó cần phải bổ sung các kiến thức quản trị cho các CBQL, đặc biệt

là những người mới được thăng chức, bổ nhiệm cần phải trải qua lớp tập huấn

bắt buộc về nghiệp vụ quản lý và kiến thức pháp luật cần thiết.

Các chương trình đào tạo ngắn hạn và các biện pháp quản lý và xây dựng nội

dung:

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 80

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

Chương trình đào tạo ngắn hạn nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn nghiệp vụ,

chức danh của cán bộ như đã được quy định. Các chương trình đào tạo ngắn

hạn nhằm giúp CBQL thay đổi và đáp ứng các yêu cầu thực hiện công việc tốt

hơn.

Các chương trình đào tạo ngắn hạn cần nâng cao trình độ cũng như giúp

cho người học phát triển tối đa năng lực của mình và khả năng thích ứng hòa

nhập với thị trường sức lao động không chỉ trong nước mà tiến tới hòa nhập

được với khu vực thế giới trong xu thế toàn cầu hóa.

Tóm lại mục tiêu đào tạo, bỗi dưỡng nâng cao trình độ cần được xác định

cụ thể cho từng chương trình, thậm chí cho từng chuyên đề, vì đặc điểm của

công tác đào tạo bồi dưỡng có phạm vi rất đa dạng và nội dung luôn biến đổi,

đối tượng không đồng đều.

Dưới đây là một số chương trình đào tạo ngắn hạn, nhằm nâng cao chất lượng

đội ngũ CBQL.

Đối với lãnh đạo VPBank Hòa Bình:

- Quản lý hành chính trung và cao cấp.

- Ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn C trở lên.

- Quản lý tài chính và các nguồn lực đầu tư.

- Quản lý chiến lược.

- Quản lý chất lượng.

- Văn hóa doanh nghiệp

- Kiến thức về pháp luật đặc biệt là luật doanh nghiệp.

- Đối với Trưởng, phó các Ban, phòng chức năng

- Lý luận chính trị trung và cao cấp.

- Ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn C trở lên.

- Quản lý hành chính trung và cao cấp.

- Kiến thức về quản lý tài chính và quản lý các nguồn lực đầu tư.

- Quản lý chiến lược.

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 81

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

- Quản lý chất lượng.

- Quản lý nhân lực

- Quản lý kinh doanh.

- Đào tạo và huấn luyện nhân viên

- Đào tạo cập nhập các kiến thức kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ.

Các chương trinh đào tạo dài hạn:

Các chương trình đào tạo dài hạn nhằm tạo cho đội ngũ CBQL đáp ứng

được đầy đủ các tiêu chuẩn nghiệp vụ mà chức vụ đòi hỏi.

Đào tạo dài hạn nhằm giúp các CBQL thay đổi và đáp ứng yêu cầu lâu

dài, về phát triển của VPBank Hòa Bình trong tương lai phù hợp với chiến

lược kinh doanh của ngân hàng.

Chương trình đào tạo dài hạn nhằm chuẩn bị đội ngũ CBQL cho VPBank

Hòa Bình trong dài hạn đặc biệt quan trọng đối với các đối tượng thuộc diện

quy hoạch cán bộ lâu dài và có triển vọng.

Theo các nhà khoa học quản lý nội dung đào tạo phải đáp ứng, phù hợp với

nhu cầu sử dụng kiến thức của từng loại cán bộ quản lý hoạt động của doanh

nghiệp. Vận dụng tư vấn của GS, TS Đỗ Văn Phức [13, tr 292] nội dung chương

trình đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý

VPBank Hòa Bình phải bù đắp để đảm bảo cơ cấu các mảng kiến thức công nghệ

ngân hàng – Kinh tế - Quản lý như bảng sau:

Kiến thức và kỹ năng Kiến thức Kiến thức và kỹ kỹ

công nghệ ngân hàng kinh tế năng quản lý

35 30 35 1. Giám đốc

60 19 21 2. Trưởng Ban/Phòng

Sử dụng nguồn kinh phí một cách hợp lý, tiết kiệm, hiệu quả là bài toán

đối với các nhà quản lý đào tạo. Chúng tôi xin đưa ra một số ý kiến nhằm đổi

mới, nâng cao hiệu quả sử dụng kinh phí đào tạo:

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 82

68 14 18 3. Phó Ban/Phòng

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

- Tổ chức các khóa đào tạo theo chuyên đề với từng lĩnh vực hẹp nhằm

tiết kiệm thời gian.

- Tổ chức nghiên cứu kỹ các chương trình đào tạo, phân loại các đối

tượng đào tạo cho các nội dung đào tạo khác nhau.

- Tổ chức và sử dụng nguồn chất xám có sẵn trong ngân hàng để tiến

hành các khóa đào tạo nghiệp vụ (đào tạo nội bộ) tại chỗ, đào tạo lại.

Khắc phục sự hạn chế về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ

CBQL, nhằm đáp ứng với sự phát triển kinh doanh trong điều kiện mới.

- Thực hiện tốt việc đào tạo giúp cho VPBank Hòa Bình có một nguồn

CBQL có trình độ cao, đáp ứng được với quá trình sản xuát kinh doanh, đáp

ứng với sự phát triển của nền kinh tế, đó là tài sản vô giá của VPBank Hòa

Bình.

- Giữ chân được CBQL giỏi ở lại với VPBank Hòa Bình, qua đó từng

bước nâng cao chất lượng nhân lực. Vì đối với CBQL ngoài vấn đề tiền

lương, thưởng ra họ rất quan tâm đến sự thăng tiến của bản thân và cơ hội

được đào tạo nhất là CBQL trẻ.

- Tạo điều kiện thuận lợi cho đội ngũ CBQL thường xuyên được rèn

luyện các kỹ năng : tư duy chiến lược, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân

sự…

Vận dụng tư vấn của GS, TS Đỗ Văn Phức [13, tr 295] phương pháp đào

tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý VPBank Hòa Bình phải

được đổi mới như bảng sau:

Thực trạng Đề xuất

85 40 1. Giảng nguyên lý và phương pháp

5 20 2. Trao đổi, thảo luận

0 10 3. Trả lời phiếu hỏi

4. Tham quan thực tế 5 10

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 83

5 20 5. Tự nghiên cứu theo nhiệm vụ

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

3.4 Ước tính mức độ chất lượng đội ngũ CBQL của ngân hàng VN TV Hòa

Bình sẽ đạt được nếu áp dụng các giải pháp đề xuất.

Như vậy, chỉ khi VPBank Hòa Bình nhận thức được vị trí, vai trò của lãnh

đạo, quản lý doanh nghiệp, quan tâm, hoạch định và tổ chức thực hiện tốt các chính

sách về thu hút cán bộ quản lý giỏi, đào tạo nâng cao, thăng tiến, đánh giá và đãi

ngộ cho từng loại CBQL doanh nghiệp thì chất lượng đội ngũ mới cao, chất lượng

các công việc quản lý, các quyết định quản lý mới đảm bảo; hoạt động của doanh

nghiệp mới đúng hướng, được vận hành và phối hợp nhịp nhàng; khả năng cạnh

tranh của sản phẩm trên thị trường, vị thế của doanh nghiệp mới được cải thiện;

hiệu quả kinh doanh được nâng cao dần.

Bảng 3.6 Chất lượng đội ngũ CBQL của VPBank Hòa Bình dự kiến đạt được

khi thực hiện các giải pháp đề xuất.

Các tiêu chí chất lượng đội Thực tế Dự kiến Dự kiến Dự kiến

ngũ CBQL năm 2012 năm 2013 năm 2014 năm 2015

1. Mức độ đáp ứng, phù hợp

về ngành nghề được đào tạo

theo thống kê 10 12 14 16

2. Mức độ đáp ứng, phù hợp

về cấp độ chuyên môn được

12 14 16 đào tạo theo thống kê 10

3. Mức độ đạt chất lượng

38 45 52 công tác theo khảo sát 32

62 73 84 52 Tổng

Khi VPBank Hòa Bình thực hiện các biện pháp được đề xuất, thì chất lượng

đội ngũ CBQL của VPBank Hòa Bình ngày được nâng cao, và ngày càng đáp ứng

tốt hơn đối với quá trình nâng cao hiệu quả hoạt động của VPBank Hòa Bình trong

Khi VPBank Hòa Bình quan tâm thực hiện việc đổi mới các chính sách đối với đội ngũ CBQL

thì chất lượng sẽ được nâng cao, ngày càng đáp ứng tốt với nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của VPBank Hòa Bình.

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 84

những năm tới.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế hiện đại, công tác quản lý đóng vai trò quyết định tạo

nên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sau 03 năm hoạt động đến nay

VPBank Hòa Bình đã bộc lộ nhiều hạn chế. Vì thế để duy trì hiệu quả hoạt

động, mức tăng trưởng và mở rộng hoạt động kinh doanh, VPBank Hòa Bình

cần phải nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL.

Với thực tiễn đó, tôi nghiên cứu và trình bày đề tài: Một số giải pháp nâng cao

chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của VPBank Hòa Bình làm luận văn Thạc

sỹ Kinh tế. Bằng hệ thống các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là

phương pháp phân tích thống kê, khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia cán bộ quản

lý, so sánh, nghiên cứu tài liệu và nghiên cứu sự tương tác của các yếu tố ảnh

hưởng đến chất lượng đội ngũ CBQL. Từ đó đề xuất các biện pháp đổi mới,

bổ sung tiêu chuẩn, quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá

thành tích đóng góp, đãi ngộ, hỗ trợ CBQL đồng thời kết hợp với công tác tổ

chức đào tạo nâng cao thường xuyên liên tục cho đội ngũ CBQL.

Đây là cách tiếp cận mới nhằm giải quyết vấn đề trọng yếu nhất của doanh

nghiệp khi môi trường kinh doanh biến động nhanh, mạnh. Do đó luận văn

không tránh khỏi các khiếm khuyết, kính mong được sự góp ý của các nhà

khoa học, nhà quản lý, các thầy cô giáo, đồng nghiệp để bài bản giải quyết

vấn đề ngày càng hoàn chỉnh.

Một lần nữa, Em xin bày tỏ lòng kính trọng và chân thành cám ơn Thầy

GS.TS. Đỗ Văn Phức đã hết lòng chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt quá trình

nghiên cứu, thu thập số liệu để hoàn thành đề tài. Em xin chân thành cám ơn

tập thể các thầy, các cô khoa Kinh tế và Quản lý, Viện đào tạo sau Đại học

trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã giúp đỡ, hướng dẫn và tạo điều kiện

thuận lợi cho em trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.

Tôi xin chân thành cám ơn các lãnh đạo, đồng nghiệp thuộc VPBank Hòa

Bình đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi thu thập số liệu để hoàn thành luận văn

này./.

Hòa Bình, tháng 2 năm 2013

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 85

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Để vượt qua những sức ép (áp lực) từ nhiều phía trong 5 năm tới cùng với

các Ngân hàng cần sớm có các giải pháp cơ bản, đột phá, đồng bộ nhằm vượt qua

thử thách trong tình hình thị trường hiện nay để tồn tại và phát triển. Đó là các giải

pháp về sản phẩm - khách hàng, về công nghệ, về nhân lực và về phương pháp quản

lý.

Tác giả luận văn thạc sỹ với đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất

lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Ngân hang Việt Nam Thịnh Vượng chi

nhánh Hòa Bình đã thành công đáng kể trong việc đánh giá chung kết định lượng

được thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của VPBank Hòa Bình và trong

việc tìm, chỉ ra những nguyên nhân trực tiếp chủ yếu của thực trạng đó; trên cơ sở

các nguyên nhân đó đã đề xuất được 2 nhóm giải pháp thiết thực, cụ thể nhằm góp

phần quan trọng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong 5 năm tới .

Tác giả luận văn đã đề xuất cụ thể tăng mức độ hấp dẫn của từng nội dung

của 2 trong 3 chính sách đối với cán bộ quản lý của VPBank Hòa Bình.

+ Tăng mức độ hấp dẫn của từng nội dung của chính sách đãi ngộ CBQL

giỏi của VPBank Hòa Bình.

+ Tăng mức độ hấp dẫn chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội

ngũ CBQL của VPBank Hòa Bình.

Hai nhóm giải pháp nêu trên có thể chưa hoàn hoàn tốt nhất nhưng là các giải

pháp đúng hướng, đáp ứng nhu cầu thực tế của VPBank Hòa Bình trong 5 năm tới.

VPBank Hòa Bình hoàn toàn có thể xem xét áp dụng cách tiếp cận, các căn cứ giải

quyết vấn đề và từng phần kết qủa cụ thể. Nếu áp dụng các giải pháp tác giả đề xuất

trong luận văn VPBank Hòa Bình hoàn toàn có thể nâng cao chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý, nâng cao chất lượng các loại công việc quản lý hoạt động, nâng cao hiệu

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 86

quả kinh doanh, tồn tại bình thường và phát triển bền vững trong 5 năm tới.

Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của NH VN TV chi nhánh HB

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bí quyết thành công của Nhật Bản trong kinh doanh và quản lý xí

nghiệp (1985). Hà Nội.

2. Thuyết Z - Mô hình quản lý xí nghiệp Nhật Bản (1987). Wiliam Ouichi.

3. Quản lý – vũ khí cạnh tranh sắc bén (1989). Trung tâm thông tin

UBKHNN, 2 tập, Hà Nội.

4. Nguyên nhân thành bại của các công ty tư bản hàng đầu thế giới

(1990). Hà Nội.

5. Tuyển chọn và quản lý CNVC ở Nhật Bản (1991). V.A.PRÔN-NI

CỐP...NXB SỰ THẬT.

6. Những vấn đề cốt yếu của quản lý (1992). Harold Col...NXB KH-KT

7. Ứng dụng SPSS for windows để xử lý và phân tích dữ liệu (1997). Võ

Văn Huy, Võ Thị Lan, Hoàng Trọng. NXB KH và KT.

8. Tinh hoa quản lý (2002). NXB Lao Động và Thương Binh Xã Hội, Hà Nội

9. Bộ luật lao động CHXHCN VN (2012). NXB LĐ-XH

10. Thu hút và giữ chân người giỏi (2006). Th.S Đỗ Thanh Năm. NXB Trẻ.

11. Biết dùng, quản người (2007). Tạ Ngọc Ánh. NXB TĐBK

12. Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài (2007). BRIAN TRACY. NXB

trẻ

13. Lý luận về phương pháp đánh giá tình hình. GS, TS Đỗ Văn Phức. Tạp

chí Nghiên cứu kinh tế, trang 52(số 10/2009)

14. Tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương (2013). GS, TS Đỗ Văn Phức.

NXB Chính trị - Hành chính.

15. Khoa học quản lý hoạt động doanh nghiệp (2013). GS, TS Đỗ Văn

Phức, NXB Chính trị - Hành chính

Mai Khắc Hùng CH QTKD BKHN 87