BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
PHẠM NGỌC NGUYÊN LINH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV
CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP.HCM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
PHẠM NGỌC NGUYÊN LINH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV
CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP.HCM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh - Hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM” là kết
quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc của tôi. Các
số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy,
được xử lý trung thực, khách quan và chưa từng được công bố trong bất cứ công
trình nào.
Tác giả
Phạm Ngọc Nguyên Linh
MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 3
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................... 4
6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH .................. 5
1.1. Khái quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ................................................ 5
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh .................................................................................. 5
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh ....................................................................................... 6
1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh ................................................................... 7
1.1.4. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ............................. 8
1.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................ 9
1.2.1. Nguồn nhân lực ......................................................................................... 11
1.2.2. Năng lực tài chính ..................................................................................... 12
1.2.3. Trình độ trang thiết bị và công nghệ ......................................................... 12
1.2.4. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ ......................................... 13
1.2.5. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp ................................................. 14
1.2.6. Năng lực nghiên cứu và phát triển ............................................................. 15
1.2.7. Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu .......................................................... 15
1.2.8. Năng lực quản trị doanh nghiệp ................................................................ 16
1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................. 16
Tóm tắt chương 1 .................................................................................................... 18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP.HCM .......................................... 19
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM ............ 19
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 19
2.1.2. Sản phẩm và dịch vụ của công ty ............................................................. 19
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý ............................................................................. 20
2.1.4. Tình hình hoạt động SXKD của công ty .................................................. 20
2.2. Thiết kế nghiên cứu và thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM ....................................................... 21
2.2.1. Thiết kế nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu
sáng Công cộng TP.HCM ................................................................................... 21
2.2.2. Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu
sáng Công cộng TP.HCM ................................................................................... 22
2.2.2.1. Giới thiệu về các đối thủ cạnh tranh .................................................. 22
2.2.2.2. Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ công
ích chuyên ngành chiếu sáng công cộng ........................................................ 24
2.2.2.3. Xác định mẫu nghiên cứu .................................................................. 25
2.2.2.4. Phương pháp xử lý dữ liệu ................................................................ 26
2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công
cộng TP.HCM ......................................................................................................... 27
2.3.1. Nguồn nhân lực ......................................................................................... 27
2.3.2. Năng lực tài chính ..................................................................................... 29
2.3.3. Trình độ trang thiết bị và công nghệ ......................................................... 35
2.3.4. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ ......................................... 37
2.3.5. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp ................................................. 40
2.3.6. Năng lực nghiên cứu và phát triển ............................................................ 43
2.3.7. Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu .......................................................... 45
2.3.8. Năng lực quản trị doanh nghiệp ................................................................ 48
2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công
cộng TP.HCM qua ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................... 52
2.5. Đánh giá chung ................................................................................................ 54
2.5.1. Những thành công cần phát huy ............................................................... 54
2.5.1.1. Trình độ trang thiết bị và công nghệ ................................................. 54
2.5.1.2. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp .......................................... 54
2.5.1.3. Năng lực nghiên cứu và phát triển .................................................... 55
2.5.1.4. Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu .................................................. 55
2.5.2. Những tồn tại, hạn chế cần khắc phục và cải thiện .................................. 55
2.5.2.1. Nguồn nhân lực ................................................................................. 55
2.5.2.2. Năng lực tài chính ............................................................................. 56
2.5.2.3. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ .................................. 56
2.5.2.4. Năng lực quản trị doanh nghiệp ........................................................ 56
Tóm tắt chương 2 .................................................................................................... 57
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP.HCM .............. 58
3.1. Mục tiêu phát triển và định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM ....................................................... 58
3.1.1. Mục tiêu phát triển của công ty ................................................................ 58
3.1.2. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty ............................ 59
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Chiếu sáng Công cộng TP.HCM ............................................................................. 60
3.2.1. Giải pháp về Nguồn nhân lực ................................................................... 60
3.2.2. Giải pháp về Năng lực tài chính ............................................................... 62
3.2.3. Giải pháp về Trình độ trang thiết bị và công nghệ ................................... 63
3.2.4. Giải pháp về Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ .................... 65
3.2.5. Giải pháp về Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp ............................ 69
3.2.6. Giải pháp về Năng lực nghiên cứu và phát triển ...................................... 71
3.2.7. Giải pháp về Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu .................................... 73
3.2.8. Giải pháp về Năng lực quản trị doanh nghiệp .......................................... 75
Tóm tắt chương 3 .................................................................................................... 78
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1: Dàn bài thảo luận nhóm
PHỤ LỤC 2: Danh sách chuyên gia đã thảo luận nhóm
PHỤ LỤC 3: Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia
PHỤ LỤC 4: Danh sách chuyên gia đã khảo sát
PHỤ LỤC 5: Phiếu khảo sát ý kiến khách hàng
PHỤ LỤC 6: Tổng hợp kết quả lấy ý kiến chuyên gia về tầm quan trọng của các
yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
PHỤ LỤC 7: Tổng hợp kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh
PHỤ LỤC 8: Ngành, nghề đăng ký kinh doanh của Công ty TNHH MTV Chiếu
sáng Công cộng TP.HCM
PHỤ LỤC 9: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng
TP.HCM
PHỤ LỤC 10: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2011-2014
PHỤ LỤC 11: Đội xe cơ giới và thiết bị thi công
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Cổ phần hóa CPH
Công ty nhà nước CTNN
Duy tu bảo dưỡng DTBD
Dịch vụ công ích DVCI
Kinh tế thị trường KTTT
Một thành viên MTV
Nhà xuất bản NXB
Quản lý vận hành QLVH
Quản trị kinh doanh QTKD
Sản xuất kinh doanh SXKD
Trách nhiệm hữu hạn TNHH
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
UBND Ủy ban nhân dân
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh ............................................... 17
Bảng 2.1: Trình độ lao động của công ty ............................................................... 27
Bảng 2.2: Bảng đánh giá nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng
Công cộng TP.HCM với các đối thủ cạnh tranh .................................... 28
Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán của công ty từ năm 2011-2014 ............................ 31
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu năng lực tài chính của công ty từ năm 2011-2014 ............. 32
Bảng 2.5: Bảng đánh giá năng lực tài chính của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng
Công cộng TP.HCM với các đối thủ cạnh tranh .................................... 34
Bảng 2.6: Bảng đánh giá trình độ trang thiết bị và công nghệ của Công ty TNHH
MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM với các đối thủ cạnh tranh ....... 36
Bảng 2.7: Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của Công
ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM với các đối thủ cạnh
tranh ........................................................................................................ 39
Bảng 2.8: Bảng đánh giá thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp của Công ty
TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM với các đối thủ cạnh
tranh ........................................................................................................ 41
Bảng 2.9: Bảng đánh giá năng lực nghiên cứu và phát triển của Công ty TNHH
MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM với các đối thủ cạnh tranh ....... 44
Bảng 2.10: Bảng đánh giá hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu của Công ty TNHH
MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM với các đối thủ cạnh tranh ....... 48
Bảng 2.11: Bảng đánh giá năng lực quản trị doanh nghiệp của Công ty TNHH
MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM với các đối thủ cạnh tranh ....... 50
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Quy trình xây dựng tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh
vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng .................................... 10
Hình 1.2: Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI chuyên
ngành chiếu sáng công cộng .................................................................. 11
Hình 2.1: Doanh thu qua từng thời kỳ của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng
Công cộng TP.HCM .............................................................................. 20
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Chiếu sáng Công cộng TP.HCM ............................................................ 21
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đất nước ta đang xây dựng nền KTTT định hướng xã hội chủ nghĩa, cùng
với việc tham gia sâu rộng vào kinh tế quốc tế đã đưa đến những thách thức không
nhỏ trong cạnh tranh đối với nhiều ngành nghề kinh doanh cũng như nhiều doanh
nghiệp trong nước. Quy luật cạnh tranh sẽ khiến những doanh nghiệp yếu kém bị
đào thải trong nền KTTT đầy khốc liệt. Các doanh nghiệp chỉ có thể đứng vững và
phát triển nếu có khả năng cạnh tranh tốt. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải không
ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để đáp ứng các nhu cầu thực tế, tuân
theo quy luật cạnh tranh cũng như phục vụ lợi ích của doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, tiền thân là Công ty
Chiếu sáng Công cộng TP.HCM được thành lập ngày 26/01/1993, là CTNN hoạt
động công ích với nhiệm vụ: hoạt động QLVH, duy tu, sửa chữa hệ thống chiếu
sáng công cộng, đèn tín hiệu giao thông, camera quan sát giao thông, bảng thông tin
giao thông điện tử trên toàn TP.HCM. Công ty có năng lực chuyên môn về thiết kế,
thi công xây lắp, QLVH và duy tu, sửa chữa các hệ thống chuyên ngành. Đến trước
năm 2010, công ty là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, hoạt động chủ yếu dựa trên
việc được giao kế hoạch hàng năm.
Năm 2010, công ty được chuyển thành Công ty TNHH MTV Chiếu sáng
Công cộng TP.HCM do UBND TP.HCM làm chủ sở hữu theo Nghị định số
25/2010/NĐ-CP về chuyển đổi công ty nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên và tổ chức quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do
Nhà nước làm chủ sở hữu, đến năm 2013 chuyển giao cho Công ty đầu tư tài chính
nhà nước TP.HCM (HFIC) làm chủ sở hữu và hoạt động cho đến nay. Công ty hiện
nay hoạt động chủ yếu dựa trên việc được chủ đầu tư là các cơ quan nhà nước (Các
Khu Quản lý Giao thông Đô thị, Trung tâm quản lý đường hầm sông Sài Gòn) đặt
hàng hoặc đấu thầu cung cấp sản phẩm, DVCI. Ngoài ra cũng tham gia đấu thầu
một số công trình xây lắp với các chủ đầu tư khác nhau, cả tư nhân lẫn nhà nước,
2
tuy nhiên tỉ lệ trúng thầu khá thấp. Cạnh tranh trong ngành đang ngày càng gay gắt
khi việc cung cấp sản phẩm, DVCI đang dần chuyển sang đấu thầu rộng rãi theo
Nghị định 130/2013/NĐ-CP ngày 16/10/2013 về sản xuất và cung ứng sản phẩm,
DVCI. Thị phần đã bị chia sẻ với nhiều doanh nghiệp khác, doanh thu của công ty
đã sụt giảm dần. Nhiều CTNN cũng như tư nhân khác cũng bắt đầu đăng ký thêm
ngành nghề kinh doanh để tham gia vào hoạt động mà trước đây chỉ mình công ty
được giao thực hiện. Công ty cũng đã bộc lộ một số hạn chế trong công tác quản lý
và khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác khi tham gia đấu thầu cung cấp
sản phẩm, DVCI cũng như đấu thầu xây dựng công trình.
Doanh thu của công ty trong 10 năm qua đạt đỉnh cao là năm 2012 với 711 tỷ
đồng, tuy nhiên với sự cạnh tranh khốc liệt, doanh thu năm 2013 đã sụt giảm đáng
kể chỉ còn 437 tỷ đồng, năm 2014 có tăng lên một chút 454 tỷ đồng (nhưng vẫn
chưa bằng năm 2011 là 525 tỷ). Lợi nhuận của công ty cũng đạt đỉnh cao năm 2012
với 104 tỷ đồng và sụt giảm mạnh năm 2013 còn 72 tỷ đồng, tăng lại nhẹ năm 2014
lên 73 tỷ đồng (cũng chưa bằng lợi nhuận năm 2011 là 95 tỷ đồng). Dữ liệu trên cho
thấy kết quả kinh doanh năm 2013, 2014 của công ty đã sụt giảm nhiều so với năm
2011, 2012.
Hiện nay, công ty đang trong quá trình hoàn thiện các thủ tục pháp lý để
CPH trong năm 2015 theo tiến trình mà Thủ tướng Chính phủ đã chỉ đạo theo Nghị
định số 59/2011/NĐ-CP về chuyển doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thành công ty
cổ phần. Vấn đề cạnh tranh theo KTTT sẽ còn trở nên gay gắt hơn. Công ty sẽ phải
đứng trước nhiều áp lực với nhiều thách thức hơn trước.
Để Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM có thể tồn tại và
phát triển trong nền KTTT thì việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và đề ra
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công
cộng TP.HCM là việc hết sức cần thiết. Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả
chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH
MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM” để thực hiện luận văn của mình.
3
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các yếu tố cấu thành các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng.
- Phân tích đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Chiếu sáng Công cộng TP.HCM.
- Đưa ra những giải pháp hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực cạnh
tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM.
Phạm vi nghiên cứu:
- Thời gian nghiên cứu của luận văn giới hạn từ năm 2011 đến hết tháng
04/2015.
- Không gian nghiên cứu của luận văn: Công ty TNHH MTV Chiếu sáng
Công cộng TP.HCM.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên
cứu định lượng trong quá trình nghiên cứu. Trong đó:
- Nghiên cứu định tính: giúp xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh
tranh và thang đo. Tác giả dựa trên lý thuyết các yếu tố cấu thành năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp và kinh nghiệm thực tế tại doanh nghiệp để đề xuất các yếu
tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng
công cộng. Sau đó, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 10 chuyên gia để hiệu
chỉnh các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và thang đo để đảm bảo đầy đủ, phù
hợp. Đây là cơ sở xây dựng bảng câu hỏi để phục vụ nghiên cứu định lượng.
4
- Nghiên cứu định lượng: Từ bảng câu hỏi xây dựng được từ nghiên cứu định
tính, nghiên cứu định lượng được sử dụng để phân tích thực trạng năng lực cạnh
tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, phương pháp
thống kê sử dụng là thống kê mô tả. Phiếu khảo sát được phát trực tiếp tới 2 nhóm
đối tượng: Nhóm đối tượng chuyên gia và Nhóm đối tượng khách hàng.
- Ngoài ra, dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu định lượng còn dựa vào các số
liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng
Công cộng TP.HCM.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả muốn thông tin đến các nhà quản lý biết được
thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng
TP.HCM, từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu
sáng Công cộng TP.HCM
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1. Khái quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là quy luật vận hành của nền KTTT. Nó xuất hiện trong mọi lĩnh
vực của đời sống xã hội mà trong đó hoạt động SXKD là một lĩnh vực quan trọng.
Có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm cạnh tranh và sự cạnh tranh cũng chia
ra các cấp độ khác nhau, có thể ở cấp quốc gia, ngành, doanh nghiệp hay sản phẩm.
Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành
giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi
nhuận siêu ngạch (Các Mác, 2004), nghĩa là sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh là
mối đe dọa tới lợi nhuận của các nhà kinh doanh. Từ đó dẫn tới việc hình thành các
hành vi hạn chế cạnh tranh và cạnh tranh không lành mạnh với mục đích triệt hạ các
đối thủ cạnh tranh giành lấy thị trường, khách hàng và lợi nhuận. Khái niệm cạnh
tranh này được nhìn dưới góc độ khá tiêu cực, cạnh tranh không bình đẳng, nếu một
bên có lợi thì bên kia chịu thiệt. Tuy nhiên nó cũng nói lên vai trò của cạnh tranh là
đổi mới sản xuất, phát triển kinh tế thông qua nỗ lực cạnh tranh của các nhà tư bản.
Theo từ điển bách khoa của Việt Nam (Từ Điển Bách Khoa, 1995) thì cạnh
tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa người sản xuất hàng hóa, giữa
các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền KTTT, chi phối quan hệ cung cầu,
nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.
Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm
kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh
nghiệp đang có (Michael E. Porter, 1980). Kết quả của quá trình cạnh tranh là sự
bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến giá cả
có thể giảm đi.
6
Như vậy, cạnh tranh có tác động thúc đẩy sản xuất, là động lực để tăng
trưởng kinh tế. Trong điều kiện cạnh tranh lành mạnh, buộc các doanh nghiệp phải
thực hiện tốt lợi ích của mình và lợi ích của khách hàng, lợi ích của cộng đồng, lợi
ích của xã hội, chính vì vậy, nền kinh tế không ngừng được đổi mới, phát triển,
nâng cao mức sống cho người dân.
Mỗi tác giả có một khái niệm khác nhau về cạnh tranh nhưng các khái niệm
này đều tựu trung một ý tưởng: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh
doanh cùng một loại sản phẩm hàng hóa và cùng tiêu thụ trên một thị trường để đạt
được mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.
1.1.2. Lợi thế cạnh tranh
Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam thì lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân
biệt của công ty, trong đó những năng lực phân biệt này được khách hàng xem
trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra giá trị cao cho khách hàng (Nguyễn Hữu Lam và
cộng sự, 2011).
Vậy lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của doanh nghiệp được
thị trường đánh giá cao, qua đó doanh nghiệp tạo ra được sự vượt trội so với các đối
thủ cạnh tranh khác trong ngành, trong đó năng lực phân biệt là điểm mạnh của
doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác.
Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra
cho khách hàng, lợi thế đó có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh
(trong khi lợi ích cho người mua là tương đương) hoặc cung cấp những lợi ích vượt
trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn
(Michael E. Porter, 1985).
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh
tranh. Theo Micheal E. Porter, tựu trung lại có 2 loại lợi thế cạnh tranh mà doanh
nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
7
- Chi phí thấp: tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, giúp
chiếm lĩnh thị trường rộng, mang lại cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và có khả
năng chống lại việc giảm giá bán sản phẩm tốt hơn.
- Khác biệt hóa: sản phẩm có sự khác biệt, làm tăng giá trị cho người tiêu
dùng, hoặc làm giảm chi phí sử dụng sản phẩm, hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi
sử dụng sản phẩm. Lợi thế này giúp doanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp
nhận mức giá cao hơn mức giá của đối thủ.
Khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có cái mà các đối
thủ khác không có, nghĩa là hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc
mà đối thủ không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành
công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.
1.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực
cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản
phẩm và dịch vụ ... Trong luận văn này sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Cho đến nay cũng có nhiều khái niệm khác nhau về năng lực
cạnh tranh.
Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh (Michael E.
Porter, 1980). Michael E. Porter cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo
ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao,
phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi
nhuận.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực duy trì và mở rộng thị
phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp (Vũ Trọng Lâm, 2006). Quan niệm này khá
phổ biến tại các doanh nghiệp hiện nay, năng lực cạnh tranh theo đó được diễn giải
là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ và khả năng thu lợi nhuận của các doanh
nghiệp so với đối thủ.
8
Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát
triển kinh tế (OECD, 2002) định nghĩa năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng
suất lao động, là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu quả yếu tố sản xuất để
phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu
thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao
và bền vững (Nguyễn Hữu Thắng, 2008).
Tóm lại từ những khái niệm trên thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng doanh nghiệp tận dụng những nội lực bên trong cũng như khai thác những
thuận lợi của môi trường bên ngoài để tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp
tồn tại và phát triển trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mang tính tổng hợp của nhiều yếu tố
cấu thành khác nhau và có thể xác định cho nhóm doanh nghiệp hay cho từng doanh
nghiệp, tuy nhiên để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì
cẩn phải xem xét các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.4. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh tồn tại như một quy luật khách quan trong nền KTTT và do vậy
việc nâng cao năng lực cạnh tranh luôn được đặt ra đối với các doanh nghiệp giúp
doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và
quyết liệt, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay.
Thị trường ngày càng xuất hiện nhiều các đối thủ cạnh tranh với tiềm lực
mạnh về tài chính, công nghệ, quản lý và có sức mạnh thị trường. Nâng cao năng
lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là một đòi hỏi cấp bách để doanh nghiệp đủ sức
cạnh tranh một cách lành mạnh và hợp pháp trên thương trường. Các doanh nghiệp
cần phải có các chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt
trội so với các đối thủ. Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
9
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm khả năng bù đắp chi phí, duy
trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị
trường. Doanh nghiệp phải tăng cường năng lực cạnh tranh của chính mình bằng
việc thúc đẩy nghiên cứu và áp dụng công nghệ, nâng cao trình độ nguồn nhân lực,
tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ
giá thành sản phẩm.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ đem lại lợi ích
cho doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và sự phát triển
của cả quốc gia.
1.2. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Có nhiều tác giả đưa ra lý thuyết về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Mỗi tác giả có những quan điểm khác nhau tuy nhiên cũng có
nhiều điểm chung.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ bao hàm các nhân tố chủ quan,
phản ánh nội lực của doanh nghiệp, không bao hàm các nhân tố khách quan, các
yếu tố môi trường kinh doanh (Phan Minh Hoạt, 2004).
Đối với đề tài này, tác giả chỉ tập trung phân tích các yếu tố bên trong là yếu
tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, còn các yếu tố bên ngoài
được xem như tạo ra thách thức và cơ hội như nhau cho mọi doanh nghiệp trong
ngành. Do đó, tác giả chỉ tập trung đến các yếu tố bên trong cấu thành nên năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó phân tích đánh giá thực trạng và đề ra các giải
pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Để xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI
chuyên ngành chiếu sáng công cộng tại Việt Nam, trước hết luận văn căn cứ vào lý
thuyết các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và
nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI chuyên
ngành chiếu sáng công cộng của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng
10
TP.HCM nói riêng. Trên cơ sở đó để hình thành đề cương thảo luận nhóm với các
chuyên gia (xem Phụ lục 1). Cuối cùng, trên cơ sở thảo luận nhóm với các chuyên
gia hình thành các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI
Thảo luận với các chuyên gia
Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Cty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
Lý thuyết các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Đề cương thảo luận nhóm với các chuyên gia
Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
chuyên ngành chiếu sáng công cộng tại Việt Nam (xem Hình 1.1).
Hình 1.1: Quy trình xây dựng yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh
vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng
Qua kết quả thảo luận nhóm với 10 chuyên gia trong lĩnh vực DVCI chuyên
ngành chiếu sáng công cộng (danh sách các chuyên gia tham gia thảo luận xem Phụ
lục số 2), tác giả xác định được 8 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh
vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng ở Việt nam, bao gồm:
1/ Nguồn nhân lực;
2/ Năng lực tài chính;
3/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ;
4/ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ;
5/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;
6/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;
7/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu;
8/ Năng lực quản trị doanh nghiệp.
11
Nguồn nhân lực
Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
Năng lực tài chính
Năng lực nghiên cứu và phát triển
Trình độ trang thiết bị và công nghệ
Năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ Năng lực quản trị doanh nghiệp
Hình 1.2: Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI
chuyên ngành chiếu sáng công cộng
1.2.1. Nguồn nhân lực
Nhân lực là một yếu tố có tính quyết định của lực lượng sản xuất, có vai trò
rất quan trọng trong sản xuất xã hội nói chung và trong cạnh tranh kinh tế hiện nay.
Trong doanh nghiệp, nhân lực vừa là yếu tố đầu vào vừa là lực lượng trực tiếp sử
dụng phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ (Nguyễn
Minh Tuấn, 2010).
Nhân lực còn là lực lượng tham gia tích cực vào quá trình cải tiến kỹ thuật,
hợp lý hóa quá trình sản xuất và góp sức vào những phát kiến và sáng chế … Do
vậy, trình độ của nguồn nhân lực tác động rất lớn đến chất lượng và độ tinh xảo của
sản phẩm, ảnh hưởng lớn đến năng suất và chi phí của doanh nghiệp. Đây là một
yếu tố tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trình độ nguồn nhân lực phản ánh sự phát triển của doanh nghiệp, nếu một
doanh nghiệp có nguồn nhân lực thấp kém thì doanh nghiệp đó không thể tồn tại.
Để đánh giá trình độ nguồn nhân lực, phải xem xét về năng suất công việc, những
yêu cầu kỹ năng, đào tạo, các kế hoạch tuyển dụng, điều kiện làm việc. Một doanh
nghiệp có nguồn nhân lực mạnh sẽ là một doanh nghiệp mạnh bởi yếu tố con người
12
là quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Sức mạnh của một doanh nghiệp không chỉ
tồn tại trong một số cá nhân hay một nhóm mà trong sự đoàn kết, nhất trí hết mình
vì sự sống còn của doanh nghiệp nên một môi trường làm việc tốt, một tinh thần
làm việc vì tập thể sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.2.2. Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng
huy động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản trị tài chính… trong doanh
nghiệp. Năng lực tài chính gắn với vốn là một yếu tố sản xuất cơ bản và là đầu vào
của doanh nghiệp. Do đó, sử dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn nhanh có ý
nghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm. Đồng thời,
vốn còn là tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác. Việc huy động vốn kịp thời
nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê nhân công, mua sắm thiết bị, công nghệ, tổ
chức hệ thống bán lẻ …(Nguyễn Minh Tuấn, 2010).
Như vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là
yêu cầu bắt buộc phải có nếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và
nâng cao năng lực cạnh tranh. Năng lực tài chính là yếu tố chính để doanh nghiệp
phát triển mở rộng quy mô hoạt động, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của
doanh nghiệp cả hiện tại và tương lai. Vì vậy, năng lực tài chính có tầm quan trọng
rất lớn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.3. Trình độ trang thiết bị và công nghệ
Trình độ trang thiết bị và công nghệ của một doanh nghiệp là biểu hiện yếu
tố vật chất cần thiết, tối thiểu đối với quá trình SXKD. Số lượng, chất lượng, trình
độ kỹ thuật và tính đồng bộ của các loại trang thiết bị và công nghệ là yếu tố quyết
định đến số lượng và chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra. Nghĩa là
khả năng cạnh tranh và thu lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc một cách trực
tiếp và có tính chất quyết định vào các yếu tố này.
13
Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời
gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản
phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của
doanh nghiệp (Nguyễn Minh Tuấn, 2010).
Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao
trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp.
1.2.4. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ
Khi đề cập đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ
thì không thể không bàn tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ do doanh
nghiệp đó cung cấp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thì một yếu tố rất
quan trọng là hàng hóa dịch vụ do doanh nghiệp đó cung cấp phải có năng lực cạnh
tranh.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ thể hiện năng lực của sản phẩm,
dịch vụ đó có sự khác biệt vượt trội so với một sản phẩm, dịch vụ khác có thể do
chất lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc giá cả sản phẩm, dịch vụ hoặc cả hai.
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ luôn là vấn đề quan trọng đối với tất cả các
doanh nghiệp. Tùy theo mục tiêu mà các doanh nghiệp có thể có những góc nhìn
khác nhau về chất lượng xuất phát từ người sản xuất, người tiêu dùng, từ sản phẩm
hay từ đòi hỏi của thị trường. Doanh nghiệp nào có sản phẩm và dịch vụ chất lượng
tốt sẽ tạo nên hình ảnh của doanh nghiệp tốt hơn trong tâm trí khách hàng, là lợi thế
cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ là một phạm trù rất rộng và phức tạp, phản
ánh các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã hội. Trình độ kỹ thuật chính là các chỉ tiêu
an toàn, vệ sinh, công dụng, chi phí sản xuất, chất lượng, chi phí sử dụng và chi phí
môi trường. Chất lượng có thể được xem xét ở hai khía cạnh là chất lượng chuẩn
14
mực và chất lượng vượt trội. Sản phẩm và dịch vụ luôn đổi mới sẽ tạo ra chất lượng
vượt trội từ đó tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Giá cả sản phẩm và dịch vụ là yếu tố đầu tiên tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, doanh nghiệp tiết kiệm chi phí
trong thu mua hàng hóa sẽ giảm thiểu được chi phí cho hàng hóa khi đó sẽ có giá cả
dịch vụ thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Giá cả sản phẩm và dịch vụ luôn là vấn
đề mà các doanh nghiệp dành sự quan tâm hàng đầu.
Giá là một yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh nên khi định giá, các doanh
nghiệp không thể bỏ qua các thông tin về giá thành, giá cả và các phản ứng về giá
của các đối thủ cạnh tranh. Bởi vì giá là một trong những yếu tố rất nhạy cảm và sự
thay đổi về giá sẽ dễ dẫn đến cuộc cạnh tranh giá cả. Việc quan trọng của các nhà
quản trị là phải nắm bắt được thông tin đầy đủ về giá cả thị trường và chi phí sản
xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp để từ đó tính được mức giá phù hợp với người
tiêu dùng mà vẫn đảm bảo mức lợi nhuận mong muốn cho doanh nghiệp.
1.2.5. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
Thương hiệu – theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO) là
một dấu hiệu (hữu hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một sản phẩm hàng hóa
hay một dịch vụ nào đó được sản xuất hay được cung cấp bởi một cá nhân hay một
tổ chức.
Thương hiệu còn là một thuật ngữ phổ biến thường được sử dụng khi đề cập
tới Nhãn hiệu hàng hóa (đối với thương hiệu Sản phẩm), Tên thương mại của tổ
chức, cá nhân dùng trong kinh doanh (đối với thương hiệu Doanh nghiệp) hoặc là
Các chỉ dẫn địa lý và tên gọi xuất xứ hàng hóa.
Thương hiệu là trung tâm của chiến lược marketing. Thương hiệu mạnh sẽ
mang lại cho doanh nghiệp cơ hội thu được mức giá cao hơn từ khách hàng so với
sản phẩm cùng loại, củng cố tính bền vững cho doanh nghiệp và tạo ra khách hàng
trung thành. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp là kết quả của một quá trình
15
hoạt động kinh doanh. Tạo dựng được thương hiệu và uy tín trong tâm trí khách
hàng thì doanh nghiệp sẽ có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Do đó để nâng cao
năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần có ý thức xây dựng thương hiệu.
1.2.6. Năng lực nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển là chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp, doanh
nghiệp nào đầu tư tốt cho nghiên cứu và phát triển doanh nghiệp đó sẽ phát triển
bền vững trong tương lai. Nghiên cứu và phát triển hữu hiệu sẽ tạo ra sức mạnh
trong đổi mới công nghệ, có ưu thế trong việc giới thiệu sản phẩm mới thành công,
đa dạng sản phẩm dịch vụ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh.
Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố tổng hợp gồm
nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực, nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động
nghiên cứu và ứng dụng công nghệ, khả năng đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp.
Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọng trong cải tiến công nghệ,
nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao năng suất, hợp lý hóa
sản xuất. Do vậy, năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là yếu tố rất
quan trọng ảnh hưởng mạnh tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực
này càng quan trọng trong điều kiện cách mạng khoa học công nghệ diễn ra mạnh
mẽ trên thế giới hiện nay (Nguyễn Minh Tuấn, 2010).
1.2.7. Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu
Ngày nay Công nghệ thông tin đã trở thành một phần của mọi doanh nghiệp
và là dẫn lái then chốt cho kinh tế. Việc sở hữu một hệ thống thông tin quản lý hiệu
quả sẽ giúp doanh nghiệp khai thác tối đa sức mạnh của Công nghệ thông tin và
thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp
thông tin cho công tác quản lý của tổ chức. Hệ thống bao gồm con người, thiết bị và
quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp
thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức.
16
1.2.8. Năng lực quản trị doanh nghiệp
Năng lực quản trị doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp nói riêng, thể hiện qua trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý và trình độ tổ
chức, quản lý của doanh nghiệp (Nguyễn Minh Tuấn, 2010):
- Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: thể hiện bằng những kiến thức cần
thiết để quản lý và điều hành, thực hiện việc đối nội, đối ngoại của doanh nghiệp.
Trình độ, năng lực của cán bộ quản lý tác động trực tiếp và toàn diện tới năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp qua việc hoạch định và thực hiện chiến lược, lựa chọn
phương pháp quản lý, tạo động lực trong doanh nghiệp … Tất cả không chỉ tạo ra
không gian sinh tồn và phát triển sản phẩm, mà còn tác động đến năng suất, chất
lượng, giá thành, sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp.
- Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp : thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận.
- Năng lực quản trị doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch định chiến
lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp … Điều này có ý nghĩa lớn
trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn
và do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Tác giả Fred R. David đưa ra phương pháp thiết lập Ma trận hình ảnh cạnh
tranh (Company Profile Matrix – CPM) nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công
ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành (Fred R. David, 2011), sự so
sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty trong
ngành. Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu
của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những
điểm yếu cần được khắc phục.
Các bước để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của doanh nghiệp gồm:
17
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trong một ngành kinh doanh. Trong bước này, ngoài kiến thức của mình,
nhà quản trị có thể thảo luận với các chuyên gia trong ngành.
- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố đã xác định ở bước 1. Cần lưu ý,
tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của
yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng điểm
tầm quan trọng phải bằng 1. Trong bước này nhà quản trị có thể khảo sát ý kiến của
chuyên gia hay những người liên quan để xác định tầm quan trọng.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (Fred R. David,
2006). Thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn: từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại
diện (điểm từ 1- yếu nhất cho đến 5- mạnh nhất). Như vậy, đây là điểm số phản ánh
năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành.
- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của
yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận
bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.
Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (xem
Bảng 1.1).
Bảng 1.1: Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh ….. Trọng số Doanh nghiệp đánh giá Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3
0 → 1 1 → 5 1 → 5 1 → 5 1 → 5 1 → 5 Từng yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
1,0 Tổng điểm có trọng số
18
Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ
3 trở lên thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình, và ngược lại.
Việc so sánh điểm số của các công ty còn giúp định vị công ty về năng lực cạnh
tranh. Thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh tranh nào
cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải
xây dựng. Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các năng
lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tóm tắt chương 1
Nội dung chính trong chương 1 này, tác giả đã trình bày khái quát về cạnh
tranh và năng lực cạnh tranh gồm khái niệm cạnh tranh và khái niệm năng lực cạnh
tranh, từ đó cho thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
cho doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, tác giả cũng xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng và
phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp qua ma trận hình ảnh
cạnh tranh.
Như vậy Chương 1 của luận văn đã tập trung phân tích những cơ sở lý thuyết
về năng lực cạnh tranh để làm nền tảng cho việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh
tranh ở Chương 2 và làm cơ sở đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM trong Chương 3.
19
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP.HCM
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng
TP.HCM
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM thành lập ngày
26/01/1993 (tên lúc thành lập là Công ty Chiếu sáng Công cộng TP.HCM), tên tiếng
Anh là “Ho Chi Minh City Public Lighting Company Limited”, viết tắt là
SAPULICO. Công ty có trụ sở chính tại 121 Châu Văn Liêm, Phường 14, Quận 5,
TP.HCM, người đại diện về pháp luật là ông Huỳnh Trí Dũng – Giám đốc công ty.
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM có 100% vốn nhà
nước trực thuộc Công ty Đầu tư Tài chính TP.HCM được chuyển đổi từ Công ty
Chiếu sáng Công cộng TP.HCM trực thuộc Sở Giao thông Vận tải TP.HCM. Công
ty được thành lập từ năm 1993 và đến năm 1996 trở thành doanh nghiệp hạng I.
Trải qua 20 năm liên tục phát triển, đến nay Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công
cộng TP Hồ Chí Minh đã xây dựng được đội ngũ cán bộ kỹ thuật có chuyên môn
nghiệp vụ cao, đào tạo được đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao, thực hiện có hiệu quả các hoạt động của Công ty. Đến nay, Công ty
TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM đã phát triển toàn diện các mặt hoạt
động của đơn vị trên các lĩnh vực: lập dự án khảo sát thiết kế và lập dự toán, lập hồ
sơ mời thầu, tư vấn giám sát, thi công xây dựng, thực hiện quản lý vận hành, duy tu
bảo dưỡng các công trình: Hệ thống chiếu sáng công cộng, hệ thống tín hiệu giao
thông, hệ thống camera quan sát giao thông, hệ thống hiển thị thông tin giao thông
điện tử, hệ thống thu phát truyền hình kỹ thuật số, hệ thống điều khiển tự động cho
trạm thu phí giao thông và bãi giữ xe ô tô thu phí tự động.
2.1.2. Sản phẩm và dịch vụ của công ty: (xem Phụ lục 8: Ngành, nghề đăng
ký kinh doanh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng công cộng TP.HCM).
20
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý: (xem Phụ lục 9: Sơ đồ tổ chức của Công ty
TNHH MTV Chiếu sáng công cộng TP.HCM).
2.1.4. Tình hình hoạt động SXKD của công ty
Trong 10 năm trở lại đây, doanh thu của công ty có những sự tăng trưởng
đều đặn, với đỉnh cao là năm 2012 với doanh thu 711 tỷ đồng, tuy nhiên với sự cạnh
Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, 2015
tranh khốc liệt, doanh thu năm 2013 đã sụt giảm đáng kể chỉ còn 437 tỷ đồng.
Hình 2.1: Doanh thu qua từng thời kỳ của
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
21
Chi tiết hơn có thể xem Phụ lục 10: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty
từ năm 2011-2014.
2.2. Thiết kế nghiên cứu và thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
2.2.1. Thiết kế nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
Vấn đề nghiên cứu và các mục tiêu nghiên cứu đã được xác định trong phần
mở đầu. Trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định
VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU: Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: Đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
Hệ thống cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh và Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM - Khảo sát về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM; - Phân tích, đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM.
Đề xuất giải pháp hiệu quả nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
lượng. Quy trình phân tích được thể hiện trong hình 2.2.
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
22
2.2.2. Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
2.2.2.1. Giới thiệu về các đối thủ cạnh tranh
Hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực DVCI chuyên
ngành chiếu sáng công cộng. Tuy nhiên các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể nói
đến đó là Công ty Cổ phần Cơ khí - Điện Lữ Gia và Công ty TNHH Xây dựng -
Thương mại Phi Long.
Cả hai đối thủ này đều có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực xây lắp hệ
thống chiếu sáng công cộng và đèn tín hiệu giao thông, có nhiều mối quan hệ với
các chủ đầu tư lớn trong ngành. Từ năm 2011, khi các chủ đầu tư bắt đầu cho đấu
thầu cung ứng sản phẩm lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng, các
công ty này cũng đã nhanh chóng tham gia vào và nổi lên thành những đối thủ cạnh
tranh khá mạnh với những lợi thế của mình.
Cạnh tranh trong ngành đang ngày càng gay gắt khi việc cung cấp sản phẩm,
DVCI đang chuyển sang đấu thầu rộng rãi theo nghị định 130/2013/NĐ-CP ngày
16/10/2013 về sản xuất và cung ứng sản phẩm, DVCI.
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ - ĐIỆN LỮ GIA
- Tên giao dịch: LUGIACO
- Địa chỉ: 70 Lữ Gia, Phường 15, Quận 11, TP.HCM
- Giám đốc/Đại diện pháp luật: Nguyễn Văn Thành
- Giấy phép kinh doanh: 0300482241 | Ngày cấp: 07/10/2011
- Mã số thuế: 0300482241
- Ngày hoạt động: 01/01/2000
- Hoạt động chính:
+ SXKD các thiết bị cơ khí – điện cho hệ thống chiếu sáng, tín hiệu giao
thông và trang trí nội thất.
+ SXKD các thiết bị cơ khí cho yêu cầu phục vụ vệ sinh môi trường.
23
+ SXKD các loại trụ, cột bằng kim loại.
+ Thiết kế, thi công lắp đặt hệ thống đèn chiếu sáng công cộng và hệ thống
đèn tín hiệu giao thông.
+ SXKD và lắp đặt các loại thiết bị báo hiệu giao thông.
+ SXKD các thiết bị cơ khí, cơ khí chính xác và các sản phẩm khác theo luật
định.
+ SXKD và lắp đặt cấu kiện sắt thép công nghiệp và dân dụng.
+ Xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư, nguyên liệu, thành phẩm và máy móc thiết
bị có liên quan đến chức năng hoạt động SXKD của công ty.
+ Kinh doanh nhà ở. Dịch vụ thương mại. Đại lý bán lẻ xăng dầu. Mua bán
vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội thất.
+ Đào tạo tay nghề.
+ Thi công xây lắp đường dây tải điện và trạm biến áp dưới 35 KV.
+ Dịch vụ hoạt động thể dục thể thao, chăm sóc sức khỏe làm đẹp.
+ Dịch vụ quảng cáo, giữ xe các loại.
+ Dịch vụ vận tải hàng hóa.
+ SXKD và thi công xây lắp hàng rào lưới thép.
CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG - THƯƠNG MẠI PHI LONG
- Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH PHI LONG
- Địa chỉ: 45 Đường Số 14, Phường An Lạc A, Quận Bình Tân, TP.HCM
- Giám đốc/Đại diện pháp luật: Lý Văn Thông
- Giấy phép kinh doanh: 0302342338 | Ngày cấp: 29/06/2001
- Mã số thuế: 0302342338
- Ngày hoạt động: 01/07/2001
- Hoạt động chính:
+ Xây dựng lưới điện và trạm biến thế đến 35 KV; hệ thống chiếu sáng công
cộng - đèn tín hiệu giao thông; hệ thống điện lạnh, điện động lực, cấp thoát nước;
công trình hạ tầng; công trình công nghiệp.
24
2.2.2.2. Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ công
ích chuyên ngành chiếu sáng công cộng
Trong nghiên cứu này, thang đo nghiên cứu được kế thừa từ các thang đo đã
được kiểm định trong các bài nghiên cứu trước đây và được điều chỉnh thông qua
quá trình thảo luận với chuyên gia để phù hợp với doanh nghiệp trong lĩnh vực
DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng tại Việt Nam.
Để xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI
chuyên ngành chiếu sáng công cộng tại Việt Nam, trước hết luận văn căn cứ vào lý
thuyết các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung:
“Phương pháp Thompson-Strickland” trong bài báo “Vận dụng phương pháp
Thompson-Strickland đánh giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp” (Phan Minh Hoạt, 2004) và “Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của
một doanh nghiệp” trong sách “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế” (Nguyễn Minh Tuấn, 2010); kết
hợp với nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI
chuyên ngành chiếu sáng công cộng của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công
cộng TP.HCM nói riêng. Trên cơ sở đó để hình thành đề cương thảo luận nhóm với
các chuyên gia (xem Phụ lục 1).
Qua kết quả thảo luận nhóm với 10 chuyên gia trong lĩnh vực DVCI chuyên
ngành chiếu sáng công cộng, tác giả xác định được 8 yếu tố cấu thành năng lực
cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng ở Việt Nam:
1/ Nguồn nhân lực;
2/ Năng lực tài chính;
3/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ;
4/ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ;
5/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;
6/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;
7/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu;
25
8/ Năng lực quản trị doanh nghiệp.
Để đánh giá chi tiết 8 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, căn cứ vào các
thang đo tham khảo đã được kiểm định từ các Luận án tiến sĩ kinh tế trước đây:
“Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam
trong điều kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới” (Trần Thị
Anh Thư, 2012) và “Năng lực cạnh tranh của các Công ty Cho thuê tài chính thành
phố Hồ Chí Minh” (Hoàng Thị Thanh Hằng, 2013); kết hợp với kinh nghiệm thực tế
tại doanh nghiệp, tác giả đề ra đề cương thảo luận nhóm về “Các tiêu chí cụ thể thể
hiện các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành
chiếu sáng công cộng” (Phụ lục 1).
Sau khi tiến hành thảo luận nhóm với các chuyên gia, tác giả xác định được
44 biến quan sát. Trong đó, tác giả thiết lập một bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến
chuyên gia với 32 biến quan sát (Phụ lục 3) và một bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến
khách hàng với 12 biến quan sát (Phụ lục 5). Đối tượng khảo sát được đề nghị cho
điểm từng yếu tố cấu thành theo thang đo Likert 5 bậc với các mức: 1 (rất yếu), 2
(yếu), 3 (trung bình), 4 (khá mạnh), 5 (mạnh).
2.2.2.3. Xác định mẫu nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện (phi xác suất) trong bài
nghiên cứu. Chọn kích thước mẫu tối thiểu cần 5 mẫu cho 1 tham số ước lượng -
tiêu chuẩn 5:1 (Bollen, 1989).
Với kích thước mẫu theo tiêu chuẩn 5:1, đối với bảng câu hỏi dành cho khách
hàng cần ít nhất là 60 mẫu (bảng câu hỏi có 12 biến quan sát). Tuy nhiên để đạt
được độ tin cậy cao trong nghiên cứu, cỡ mẫu trong bài nghiên cứu được chọn là 70
mẫu và tỷ lệ hồi đáp ước tính là 90%.
Bảng câu hỏi được phân chia để khảo sát 02 nhóm đối tượng:
- Nhóm đối tượng chuyên gia: bao gồm các cán bộ quản lý thuộc các sở ban
ngành trực tiếp quản lý chuyên ngành chiếu sáng công cộng tại TP.HCM và cán bộ
26
quản lý cấp trưởng phó các phòng ban, xí nghiệp trực thuộc trở lên của Công ty
TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, với các nhóm câu hỏi liên quan đến
các yếu tố: 1/ Nguồn nhân lực; 2/ Năng lực tài chính; 3/ Trình độ trang thiết bị và
công nghệ; 4/ Năng lực nghiên cứu và phát triển; 5/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ
liệu; 6/ Năng lực quản trị doanh nghiệp.
- Nhóm đối tượng khách hàng: bao gồm cán bộ quản lý và nhân viên thuộc
nhóm chủ đầu tư, bộ phận quản lý hạ tầng giao thông thuộc UBND các phường, xã,
quận, huyện trên địa bàn TP.HCM với các nhóm câu hỏi liên quan đến các yếu tố:
1/ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ; 2/ Thương hiệu và uy tín của
doanh nghiệp.
2.2.2.4. Phương pháp xử lý dữ liệu
Kết quả khảo sát được nhập liệu và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel.
Giá trị trung bình của 8 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh sau khi xác định sẽ
giúp được cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Chiếu sáng Công cộng TP.HCM và so sánh với giá trị trung bình của các doanh
nghiệp đối thủ để so sánh sức mạnh cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu
sáng Công cộng TP.HCM so với từng doanh nghiệp đối thủ.
Các giá trị trung bình được tính toán, và dựa trên thang đo likert, tác giả có
những nhận định về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng
Công cộng TP.HCM theo từng cấp độ:
- Rất yếu: điểm trung bình ≤ 1,80
- Yếu: điểm trung bình từ 1,81 đến 2,60
- Trung bình: điểm trung bình từ 2,61 đến 3,40
- Khá mạnh: điểm trung bình từ 3,41 đến 4,20
- Mạnh: điểm trung bình từ 4,21 đến 5,00
27
2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu
sáng Công cộng TP.HCM
2.3.1. Nguồn nhân lực
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM có đội ngũ chuyên
viên am hiểu chuyên môn và có tinh thần trách nhiệm cao, đáp ứng được yêu cầu
của các công trình phức tạp và đòi hỏi chuyên môn cao. Qua hoạt động chuyên
ngành, Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM ngày càng phát triển
về nhân sự cũng như về chất lượng của đội ngũ kỹ sư chuyên ngành. Nhân sự hiện
nay của Công ty có 550 người.
Bảng 2.1: Trình độ lao động của công ty
Trình độ
Thạc sỹ
Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, 2015
Stt 1 2 Kỹ sư, cử nhân khoa học 3 Cao đẳng, trung cấp 4 Công nhân kỹ thuật Số lượng 16 người 155 người 89 người 290 người Tỷ trọng 2,91% 28,18% 16,18% 52,73%
Qua đây có thể thấy được nguồn nhân lực của công ty có chất lượng khá cao.
Trình độ cán bộ quản lý và kỹ thuật của công ty đa số đã tốt nghiệp đại học, cao
đẳng, được đào tạo đúng chuyên ngành, có kinh nghiệm và thâm niên công tác lâu
dài tại công ty, đây là lợi thế của trong việc quản lý, điều hành thi công của công ty.
Ngoài ra, công ty còn có lực lượng công nhân kỹ thuật lớn cả về số lượng và chất
lượng chiếm tỷ lệ rất cao là 52,73%.
Về chính sách đào tạo phát triển, từ khi được thành lập, công ty đã thực hiện
nhiều chiến lược hữu hiệu nhằm đào tạo đội ngũ cán bộ, tập trung vào các cán bộ
quản lý, kỹ thuật viên và công nhân có tay nghề. Đến nay công ty đã có đội ngũ
công nhân tay nghề cao và giàu kinh nghiệm sẵn sàng phục vụ cho công tác sản
xuất của mình.
28
Tuy nhiên, nguồn nhân lực tuy có trình độ khá nhưng do đa số được đào tạo
về kỹ thuật nên còn hạn chế về kỹ năng tiếp thị và bán hàng – đây có thể xem là một
điểm yếu cần cải thiện. Trong môi trường hội nhập, khả năng cạnh tranh và thâm
nhập thị trường của một doanh nghiệp sẽ dễ dàng đem lại thành công khi họ có một
nguồn nhân lực thực hiện tốt công tác thị trường.
Kết quả khảo sát
Theo thống kê từ kết quả khảo sát thì nguồn nhân lực của Công ty Chiếu
sáng Công cộng nằm trên mức trung bình. So với đối thủ cạnh tranh thì cao hơn
Công ty Phi Long nhưng thấp hơn Công ty Lữ Gia, cụ thể là yếu tố này của Công ty
Chiếu sáng Công cộng ở mức khá (3,85), cao hơn đáng kể nguồn nhân lực của
Công ty Phi Long (3,55) và thấp hơn Công ty Lữ Gia không nhiều lắm (3,95).
Bảng 2.2: Bảng đánh giá nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV
Chiếu sáng Công cộng TP.HCM với các đối thủ cạnh tranh
TT Tiêu chí cụ thể
Điểm số đánh giá Công ty Cổ phần Cơ khí - Điện Lữ Gia
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH Xây dựng - Thương mại Phi Long Nguồn nhân lực
4,06 4,02 3,58 1. 1.1 Nguồn nhân lực ở công ty đáp ứng yêu
cầu công việc
1.2 Lao động ở công ty được đào tạo có 3,96 4,18 3,74
chuyên môn phù hợp
1.3 Lao động ở công ty có khả năng sáng tạo 3,84 3,64 3,32
1.4 Động lực làm việc của lao động 1.5 Chính sách đánh giá và đãi ngộ lao động Điểm trung bình 3,98 3,92 3,95 3,64 3,74 3,85
3,52 3,58 3,55 Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả
29
Điểm mạnh
Đối với các tiêu chí cụ thể thì có một số tiêu chí của Công ty Chiếu sáng
Công cộng khá mạnh so với các đối thủ. Nguồn nhân lực của Công ty đáp ứng được
yêu cầu công việc tốt hơn (4,06 > 4,02 > 3,58) tuy nhiên chỉ vượt trội so với Phi
Long còn mạnh hơn Lữ Gia không nhiều. Điều này cho thấy nguồn nhân lực của
Công ty có trình độ khá.
Lao động ở Công ty Chiếu sáng Công cộng cũng có khả năng sáng tạo hơn
các đối thủ (3,84 > 3,64 > 3,32). Nhìn chung mức khả năng sáng tạo của Công ty ở
mức khá, còn các đối thủ chỉ quanh mức trung bình. Điều này thực ra do các đối thủ
cạnh tranh có sự chuyên môn hóa cao hơn, hạn chế khả năng sáng tạo.
Điểm yếu
Vẫn có nhiều tiêu chí của Công ty Chiếu sáng Công cộng còn yếu so với các
đối thủ. Lao động ở Công ty được đào tạo có chuyên môn chưa phù hợp. (3,96 <
4,18 của Lữ Gia). Lao động của công ty được tuyển dụng từ nhiều nguồn, việc bố
trí lao động còn chưa hợp lý dẫn đến chuyên môn của lao động chưa được phát huy.
Động lực làm việc của lao động ở Công ty Chiếu sáng Công cộng cũng khá
thấp (3,64 < 3,98 của Lữ Gia). Trong vài năm qua có một số thay đổi ở Công ty dẫn
đến nhiều lãnh đạo cấp cao bị kỷ luật, công ty có tình hình phát triển không tốt dẫn
đến động lực làm việc của lao động đã giảm sút.
Chính sách đánh giá lao động chưa hợp lý và chế độ đãi ngộ lao động không
còn tốt như trước dẫn đến thua sút đối thủ (3,74 < 3,92 của Lữ Gia).
2.3.2. Năng lực tài chính
Tình hình tài chính là yếu tố cơ bản nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của
công ty. Do công tác QLVH, DTBD hệ thống trên toàn TP.HCM rất lớn nên khối
lượng thi công của công ty thường có quy mô lớn, giá trị cao và thời gian thi công
dài quanh năm cho nên lượng vốn nằm trong hoạt động này rất lớn và chậm được
thu hồi. Mặt khác, do phải đảm bảo việc làm cho người lao động và đảm bảo cho
30
quá trình sản xuất của công ty được liên tục nên công ty phải đảm nhiệm QLVH,
DTBD nhiều khu vực cùng một lúc. Thêm vào đó chủ đầu tư không thanh toán đầy
đủ ngay sau khi nghiệm thu mà phụ thuộc vào nguồn vốn do ngân sách nhà nước
cấp. Tất cả các lý do trên đòi hỏi công ty phải có một nguồn lực tài chính đủ mạnh
thì mới có khả năng đáp ứng nhu cầu vốn thực tế để đảm bảo cung ứng vật tư thi
công phục vụ hoạt động QLVH, DTBD đúng tiến độ, từ đó nâng cao thêm năng lực
cạnh tranh của công ty.
Năng lực tài chính của công ty thể hiện ở các chỉ tiêu cụ thể qua bảng cân đối
kế toán các năm như bảng 2.3. Qua số liệu ở bảng 2.3, ta thấy:
- Quy mô tài chính của công ty năm 2012 tăng so với 2011 và nhưng đến
năm 2013 lại giảm, cụ thể năm 2013 so với năm 2012 có giá trị tuyệt đối giảm là
16,464 tỷ đồng (giảm 2,65%), còn so với năm 2011 thì tăng 125,813 tỷ đồng (tăng
26,31%). Đến năm 2014 quy mô tài chính giảm so với năm 2013 là 102,577 tỷ đồng
(giảm 16,98%);
- Tài sản cố định năm 2013 giảm so với năm 2012 là 4,094 tỷ đồng (giảm
10,01%), so với năm 2011 tăng 14,383 tỷ đồng (tăng 64,09%), trong năm 2012-
2013 Công ty đã đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị hơn tạo điều kiện thi công
công trình đạt tiến độ và chất lượng cao hơn. Năm 2014 tài sản cố định tiếp tục
giảm, so với năm 2013 là giảm 3,355 tỷ (giảm 9,11%).
Về nguồn vốn:
- Nợ phải trả năm 2013 giảm 86.281 tỷ đồng (giảm 24,03%) so với năm 2012
và tăng 1,438 tỷ đồng (tăng 0,53%) so với năm 2011. Năm 2014 nợ phải trả giảm
2,952 tỷ (giảm 1,08%) so với năm 2013;
- Nguồn vốn chủ sở hữu năm 2013 tăng 69,817 tỷ đồng (tăng 26,71%) so với
năm 2012 và tăng 124.375 tỷ đồng (tăng 60,15%) so với năm 2011, nguồn vốn tăng
chủ yếu là do lợi nhuận chưa phân phối đem lại. Năm 2014 nguồn vốn chủ sở hữu
giảm 99,624 tỷ (giảm 30,08%) so với năm 2013, nguồn vốn giảm do giảm lợi nhuận
chưa phân phối.
31
Bảng 2.3: Bảng cân đối kế toán của công ty từ năm 2011-2014
Stt
Khoản mục
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
TÀI SẢN
A TÀI SẢN NGẮN
446.387.907.971 578.450.265.772 539.471.915.184 430.167.164.965
HẠN
230.174.182.178 359.272.621.881 360.157.224.613 212.602.764.504
0
0
0
0 149.137.175.593 152.775.684.428
77.578.969.666 164.385.748.263
I Tiền và các khoản tương đương tiền II Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn III Các khoản phải thu
62.621.911.204 4.454.638.996
61.481.742.921 4.920.216.542
82.448.164.474 19.287.556.431
38.251.811.515 14.926.840.683
ngắn hạn IV Hàng tồn kho V Tài sản ngắn hạn
khác
B TÀI SẢN DÀI
31.782.607.031
41.997.804.947
64.512.003.381
71.239.504.960
HẠN
I Các khoản phải thu
9.340.859.938
1.078.582.669
27.687.180.164
37.769.683.596
dài hạn
22.441.747.093 0 0
40.919.222.278 0 0
36.824.823.217 0 0
33.469.821.364 0 0
II Tài sản cố định III Bất động sản đầu tư IV Các khoản đầu tư tài chính dài hạn
0
0
V Tài sản dài hạn
0
0
khác
Đơn vị tính: đồng
478.170.515.002 620.448.070.719 603.983.918.565 501.406.669.925
TỔNG CỘNG TÀI SẢN NGUỒN VỐN
1.496.776.763
4.039.360.107
9.650.937.638
271.384.714.746 359.104.395.072 272.822.749.839 269.869.946.055 261.733.777.108 355.065.034.965 271.325.973.076 268.373.169.292 1.496.776.763 206.785.800.256 261.343.675.647 331.161.168.726 231.536.723.870
A NỢ PHẢI TRẢ I Nợ ngắn hạn II Nợ dài hạn B VỐN CHỦ SỞ
HỮU
I Vốn chủ sở hữu II Nguồn kinh phí và
203.832.601.512 258.390.476.903 328.207.969.982 228.583.525.126 2.953.198.744
2.953.198.744
2.953.198.744
2.953.198.744
quỹ khác
478.170.515.002 620.448.070.719 603.983.918.565 501.406.669.925
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN
Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2011 – năm 2014 của
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
32
Về các chỉ tiêu tài chính:
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu năng lực tài chính của công ty từ năm 2011-2014
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Stt 1 Tổng nợ/ tổng tài sản 2 Nợ vay/ Vốn chủ sở hữu toán 3 Khả năng thanh 0,57 1,31 1,71 0,58 1,37 1,63 0,45 0,82 1,99 0,54 1,17 1,60
hiện hành
4 Lợi nhuận sau thuế/ 18,2% 14,7% 16,5% 16,1%
Doanh thu
Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ Báo cáo tài chính năm 2011 – năm 2014
của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
5 ROA 6 ROE 20,0% 46,2% 16,9% 40,0% 11,9% 21,8% 14,6% 31,7%
Theo số liệu trong bảng 2.4, ta thấy các chỉ số: Các chỉ số tài chính của công
ty cũng tương đối tốt.
- Về nợ phải trả: với chỉ số nợ ổn định qua các năm ở khoảng 0,45 – 0,58 thể
hiện khả năng trả nợ của công ty vẫn đảm bảo, và đang ở mức trung bình. Tỷ số này
cho biết có khoảng 50% tài sản của công ty là từ đi vay. Công ty biết khai thác đòn
bẩy tài chính, tuy nhiên mức độ rủi ro cũng cao hơn.
- Tỳ lệ vốn vay / vốn chủ sở hữu: Hệ số này cho thấy khả năng thanh toán nợ
bằng nguồn vốn chủ sở hữu. Hệ số này trong năm 2011 và 2012 đều lớn hơn 1,3
nhưng sang đến năm 2013 đã giảm xuống 0,82 cho thấy khả năng tự chủ về tài
chính của công ty đã được cải thiện. 1 đồng vốn của chủ sở hữu bỏ ra đã đảm bào
cho 0,82 đồng vốn đi vay. Tuy nhiên, đến năm 2014 tỷ lệ này lại tăng lên 1,17 cho
thấy công ty đã phải sử dụng vốn vay nhiều hơn.
- Khả năng thanh toán: khả năng thanh toán hiện hành của công ty qua các
năm là lần lượt là 1,71 – 1,63 – 1,99 – 1,60. Đến năm 2013, 1 đồng nợ đã được
công ty đảm bảo bằng 1,99 đồng , đã cải thiện được khả năng thanh toán. Tuy nhiên
đến năm 2014, 1 đồng nợ chỉ còn được đảm bảo bằng 1,60 đồng.
33
- Lợi nhuận sau thuế / tổng doanh thu năm 2011 là 18,2% đến năm 2012
giảm còn 14,7% nhưng đã tăng lại lên 16,5% trong năm 2013, trong năm 2014 giảm
còn 16,1 %. Hệ số này biến động không đáng kể qua các thời kỳ.
- Tỳ số ROA (lợi nhuận/tổng tài sản) giảm dần qua các năm 2011-2013 lần
lượt là 20% - 16,9% - 11,9% và tăng lại lên 14,6% năm 2014. Nó thể hiện khả năng
sinh lợi trên một đồng tài sản đã bị suy giảm từ 2011 đến 2013, có dấu hiệu khởi sắc
lại năm 2014.
- Tỳ số ROE (lợi nhuận/vốn chủ sở hữu) giảm dần qua các năm 2011-2013
lần lượt là 46,2% - 40% - 21,8% và tăng lại 31,7% năm 2014. Nó thể hiện khả năng
sinh lợi trên một đồng vốn chủ sở hữu cũng đã bị suy giảm từ 2011 đến 2013, đã
tăng trở lại năm 2014.
Như vậy, có thể thấy công ty liên tục có lãi từ năm 2011 đến năm 2014, với
các chỉ số tài chính ở mức tương đối tốt đã thể hiện nguồn tài chính của công ty
tương đối ổn định. Tuy nhiên các chỉ số ROA và ROE giảm dần liên tục cho thấy
mức độ hiệu quả trong khả năng sinh lợi đã giảm dần do mức độ cạnh tranh ngày
càng tăng.
Kết quả khảo sát
Theo thống kê từ kết quả khảo sát thì năng lực tài chính của Công ty Chiếu
sáng Công cộng nằm trên mức trung bình. So với đối thủ cạnh tranh thì cao hơn
Công ty Phi Long nhưng thấp hơn Công ty Lữ Gia, cụ thể là yếu tố này của Công ty
Chiếu sáng Công cộng ở mức khá (3,99), cao hơn đáng kể năng lực tài chính của
Công ty Phi Long (3,14) và thấp hơn Công ty Lữ Gia (4,25).
Điểm mạnh
Quy mô vốn của Công ty được đánh giá cao nhất (4,34 > 4,28 > 3,08) tuy
nhiên chỉ vượt trội so với Phi Long còn mạnh hơn Lữ Gia không nhiều. Hiện nay
với loại hình doanh nghiệp là TNHH MTV 100% nhà nước nên vốn của nhà nước
tại công ty đóng vai trò chủ đạo, là một lợi thế lớn so với các đối thủ cạnh tranh.
34
Bảng 2.5: Bảng đánh giá năng lực tài chính của Công ty TNHH MTV
Chiếu sáng Công cộng TP.HCM với các đối thủ cạnh tranh
TT Tiêu chí cụ thể
Điểm số đánh giá Công ty Cổ phần Cơ khí - Điện Lữ Gia
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH Xây dựng - Thương mại Phi Long
4,52 4,42 4,18 3,82 3,02 3,98 Năng lực tài chính 2. 2.1 Công ty huy động vốn dễ dàng 2.2 Công ty có lợi nhuận
3,88 3,62 3,12 2.3 Công ty có tính thanh khoản tốt
2.4 Công ty có tình hình tài chính lành mạnh 2.5 Quy mô vốn của Công ty Điểm trung bình 3,98 4,34 3,99 4,14 4,28 4,25
2,52 3,08 3,14 Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả
Điểm yếu
Công ty huy động vốn không dễ dàng bằng Lữ Gia (4,18 < 4,52 của Lữ Gia).
Đây là điểm bất lợi của doanh nghiệp nhà nước so với công ty cổ phần. Trong
tương lai, sau khi CPH thì Công ty sẽ có thể khắc phục được điểm yếu này.
Về lợi nhuận của Công ty hiện nay đã sụt giảm đáng kể, yếu hơn hẳn các đối
thủ do chi phí trong doanh nghiệp còn cao (3,82 < 3,98 của Phi Long, < 4,42 của Lữ
Gia).
Tính thanh khoản của Công ty cũng chưa tốt (3,62 < 3,88 của Lữ Gia). Đối
với chuyên ngành này thì vật tư tồn kho luôn chiếm số lượng lớn, tuy nhiên Công ty
cũng cần phải cải thiện để tính thanh khoản được tốt hơn.
Tình hình tài chính nhìn chung vẫn lành mạnh (mức khá 3,98), có sự vượt
trội so với Phi Long (3,98 > 2,52) tuy nhiên còn kém so với Lữ Gia (3,98 < 4,14).
35
2.3.3. Trình độ trang thiết bị và công nghệ
Với sự lớn mạnh không ngừng, địa bàn hoạt động ngày càng rộng nên công
ty đã và đang đầu tư nhiều cơ sở vật chất tại nhiều văn phòng – nhà xưởng – kho bãi
đặt ở nhiều quận khác nhau quanh TP.HCM và một đội xe cơ giới và thiết bị thi
công chuyên ngành khá lớn, có thể đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu trong lĩnh vực
chiếu sáng công cộng với chất lượng tốt nhất. (Danh sách đội xe cơ giới và thiết bị
thi công xem ở Phụ lục 11: Đội xe cơ giới và thiết bị thi công).
Kết quả khảo sát
Theo thống kê từ kết quả khảo sát thì trình độ trang thiết bị và công nghệ của
Công ty Chiếu sáng Công cộng nằm ở mức mạnh. So với đối thủ cạnh tranh thì cao
hơn cả hai đối thủ cạnh tranh, cụ thể là yếu tố này của Công ty Chiếu sáng Công
cộng ở mức cao (4,38), cao hơn đáng kể trình độ trang thiết bị và công nghệ của
Công ty Phi Long (3,49) và cao hơn Công ty Lữ Gia một chút (4,34).
Điểm mạnh
Hệ thống trang thiết bị và công nghệ của Công ty được đánh giá cao nhất
(4,58 > 4,48 > 3,48), tuy nhiên chỉ vượt trội so với Phi Long còn mạnh hơn Lữ Gia
không nhiều. Với lịch sử hoạt động lâu năm trong ngành, việc sở hữu hệ thống hiện
đại là dễ hiểu, tuy nhiên có thể thấy các đối thủ cũng đang được đầu tư rất mạnh.
Khả năng và tốc độ đổi mới cũng là điểm mạnh của Công ty Chiếu sáng
Công cộng (4,38 > 4,02 > 3,26). Công ty không chỉ sở hữu hệ thống trang thiết bị
và công nghệ hiện đại mà còn có khả năng đổi mới và tốc độ đổi mới nhanh chóng,
luôn có khả năng cập nhật công nghệ hiện đại.
Điểm yếu
Về tổng thể thì yếu tố trình độ trang thiết bị và công nghệ của Công ty được
đánh giá cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên về từng tiêu chí cụ thể thì vẫn
có một vài tiêu chí còn yếu hơn đối thủ.
36
Quy trình vận hành và bảo dưỡng máy móc, thiết bị tuy cũng ở mức tốt
nhưng chưa được đánh giá cao bằng Lữ Gia (4,48 < 4,52 của Lữ Gia). Công ty cần
cải tiến quy trình vận hành và bảo dưỡng để phát huy hiệu quả của máy móc thiết
bị.
Cơ sở vật chất và máy móc thi công tuy đáp ứng khá tốt nhu cầu công việc
nhưng còn thua kém Lữ Gia (4,22 < 4,38 của Lữ Gia). Cơ sở vật chất làm việc còn
chưa tối ưu, gò bó và chưa thúc đẩy được sự sáng tạo của nhân viên.
Khả năng và tốc độ đổi mới là điểm mạnh so với các đối thủ nhưng việc ứng
dụng khoa học công nghệ mới còn chưa kịp thời (4,22 < 4,32 của Lữ Gia). Bộ phận
kỹ thuật của Công ty cần phải nhanh nhạy trong việc lựa chọn và ứng dụng khoa
học công nghệ mới kịp thời hơn, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh đáng kể hơn.
Bảng 2.6: Bảng đánh giá trình độ trang thiết bị và công nghệ của Công
ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM với các đối thủ cạnh tranh
TT Tiêu chí cụ thể
Điểm số đánh giá Công ty Cổ phần Cơ khí - Điện Lữ Gia
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH Xây dựng - Thương mại Phi Long
4,58 4,48 3,48 3. Trình độ trang thiết bị và công nghệ 3.1 Hệ thống trang thiết bị và công nghệ hiện
đại
3.2 Quy trình vận hành và bảo dưỡng máy 4,48 4,52 3,72
móc, thiết bị hợp lý
3.3 Cơ sở vật chất và máy móc thi công đáp 4,22 4,38 3,62
ứng nhu cầu công việc
3.4 Ứng dụng khoa học công nghệ mới kịp 4,22 4,32 3,36
thời
3.5 Khả năng và tốc độ đổi mới Điểm trung bình 4,38 4,38 4,02 4,34
3,26 3,49 Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả
37
2.3.4. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ
Chất lượng sản phẩm và dịch vụ
Sản phẩm - dịch vụ chính của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng
TP.HCM là hoạt động QLVH và DTBD hệ thống chiếu sáng công cộng, đèn tín
hiệu giao thông, camera quan sát, bảng thông tin giao thông điện tử trên các quận,
huyện của TP.HCM. Với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực DVCI chuyên
ngành chiếu sáng công cộng, đội ngũ kỹ thuật và công nhân lành nghề, xe máy và
thiết bị hiện đại và nguồn vật liệu chất lượng nên chất lượng sản phẩm của công ty
luôn đảm bảo chất lượng cao, được các chủ đầu tư đánh giá cao.
Với đội ngũ nhân viên tuần tra giám sát 24/24h cùng với hệ thống đường dây
nóng tiếp nhận và xử lý kịp thời nên công tác QLVH luôn được đảm bảo. Các công
trình trong thời gian bảo hành luôn được xử lý nhanh chóng khi có sự cố.
Giá cả sản phẩm và dịch vụ
Giá cả sản phẩm và dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào giá thành để sản xuất ra
sản phẩm hay chi phí thực hiện dịch vụ. Đối với lĩnh vực cung ứng sản phẩm và
DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng - là mặt hàng thiết yếu phục vụ cộng
đồng thì giá cả là công cụ cạnh tranh chủ yếu giữa các doanh nghiệp để các chủ đầu
tư lựa chọn. Các yếu tố đầu vào quyết định đến tính cạnh tranh của giá cả bao gồm:
- Nguồn nhân công – xe máy của doanh nghiệp: Một bộ phận cấu thành giá
cả sản phẩm DVCI là nhân công và xe máy thi công. Trước đây, khi chưa tiến hành
đấu thầu thì nhân công – xe máy được tính theo định mức của nhà nước, tuy nhiên
khi tham gia đấu thầu, công ty đã phải cắt giảm định mức để giảm giá nhân công để
có mức giá cạnh tranh.
- Giá cả nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp: Nguyên liệu đầu vào gồm
các vật tư chính như trụ, bộ đèn, cáp điện, tủ điều khiển và các vật tư phụ khác. Tuy
nhiên, công ty không có nhiều nhà cung cấp có chất lượng nên phần nào bị các nhà
38
cung cấp ép giá, trong khi chủ đầu tư luôn mong muốn mức giá thấp nhất. Có thể
nói giá cả nguyên liệu đầu vào của công ty vẫn còn cao.
- Giá cả các yếu tố liên quan đến giá thành sản phẩm: Các yếu tố khác như
chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí chung, chi phí thuê kho bãi, chi phí bảo dưỡng
máy và thiết bị thi công, chi phí bảo hành công trình … cũng tác động không nhỏ
đến giá thành sản phẩm. Công ty đang nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin và
tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công tác quản lý, lập kế hoạch, thu mua sản phẩm …
nhằm tối giản chi phí cho các yếu tố này.
Xét một cách tổng thế, giá cả sản phẩm và dịch vụ của công ty là chưa có
tính cạnh tranh cao. Công ty cần phải có giải pháp để tiết giảm chi phí nhân công –
xe máy, đa dạng hóa nguồn cung cấp nguyên liệu và hạn chế tối đa ảnh hưởng của
các yếu tố khác đến giá thành sản phẩm.
Kết quả khảo sát
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của Công ty Chiếu sáng Công
cộng chỉ trên mức trung bình một chút. So với đối thủ cạnh tranh thì thấp hơn cả hai
đối thủ cạnh tranh, cụ thể là yếu tố này của Công ty Chiếu sáng Công cộng chỉ ở
mức khá (3,69), thấp hơn năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của Công ty
Phi Long (3,96) và thấp hơn Công ty Lữ Gia (4,04).
Điểm mạnh
Sản phẩm và dịch vụ của Công ty được đánh giá đảm bảo chất lượng hơn 2
đối thủ (3,98 > 3,91 > 3,78), tuy nhiên chỉ vượt trội so với Phi Long còn mạnh hơn
Lữ Gia không nhiều. Công ty có bộ phận kỹ thuật với nhiều kỹ sư chất lượng cao
giúp kiểm soát tốt sản phẩm và dịch vụ của mình.
Sản phẩm và dịch vụ của Công ty Chiếu sáng Công cộng cũng đáp ứng nhu
cầu của khách hàng rất tốt so với các đối thủ cạnh tranh (4,42 > 4,22 > 3,51). Công
ty luôn tìm hiểu kỹ nhu cầu của khách hàng và đảm bảo được tiến độ cung cấp sản
phẩm và dịch vụ.
39
Khả năng tiếp nhận, xử lý và cung cấp sản phẩm, dịch vụ của Công ty Chiếu
sáng Công cộng cũng là một điểm mạnh so với các đối thủ cạnh tranh (4,29 > 3,78
> 3,49). Công ty có bộ phận tuần tra giám sát, hệ thống đường dây nóng cũng như
bộ phận tư vấn hoạt động thường xuyên, tạo nên lợi thế không nhỏ.
Bảng 2.7: Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ
của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
với các đối thủ cạnh tranh
TT Tiêu chí cụ thể
Điểm số đánh giá Công ty Cổ phần Cơ khí - Điện Lữ Gia
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH Xây dựng - Thương mại Phi Long 4. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và
dịch vụ
4.1 Sản phẩm và dịch vụ của công ty đa dạng 4.2 Sản phẩm và dịch vụ đảm bảo chất lượng 4.3 Sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của 3,69 3,98 4,42 4,18 3,91 4,22 3,62 3,78 3,51
khách hàng
4.4 Tiếp nhận, xử lý và cung cấp sản phẩm, 4,29 3,78 3,49
dịch vụ trong thời gian ngắn
4.5 Giá cả cạnh tranh 4.6 Công ty khuyến mãi, giảm giá hấp dẫn và 3,11 3,02 4,29 4,22 4,68 4,62
có hiệu quả
4.7 Công ty quảng cáo sản phẩm, dịch vụ 3,29 3,71 4,02
hiệu quả
3,69 4,04 Điểm trung bình
3,96 Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả
Điểm yếu
Sản phẩm và dịch vụ của Công ty Chiếu sáng Công cộng còn thiếu đa dạng,
kết quả khảo sát cho thấy còn thua kém Lữ Gia (3,69 < 4,18 của Lữ Gia). Đây là
40
một nhược điểm do Công ty không có nhà máy sản xuất mà phải mua lại nguyên vật
liệu và sản phẩm từ các nhà cung cấp khác nhau.
Mức độ cạnh tranh của giá cả sản phẩm và dịch vụ cũng thua kém các đối thủ
(3,11 < 4,29 < 4,68). Giá sản phẩm và dịch vụ của Công ty còn theo định mức nhà
nước và phụ thuộc mức giá của các nhà cung cấp nên không được chủ động về giá.
Khả năng có thể khuyến mãi, giảm giá của Công ty Chiếu sáng Công cộng
chưa được hấp dẫn và hiệu quả bằng các đối thủ cạnh tranh (3,02 < 4,22 < 4,62).
Điểm số rất thấp này cũng cho thấy hoạt động khuyến mãi chưa được chú trọng,
công ty cũng chưa linh động giảm giá sản phẩm.
Công ty cũng có hoạt động quảng cáo sản phẩm, dịch vụ chưa được hiệu quả
(3,29 < 3,71 < 4,02). Hoạt động marketing tại Công ty còn rất yếu. Một phần do
xuất thân doanh nghiệp nhà nước, một phần do đặc thù của ngành nghề là đấu thầu
cung cấp sản phẩm DVCI nên khách hàng chủ yếu là cơ quan quản lý nhà nước.
2.3.5. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
Từ khi thành lập năm 1993, thương hiệu Công ty TNHH MTV Chiếu sáng
Công cộng TP.HCM (tên tiếng Anh: Sapulico) luôn là thương hiệu hàng đầu trong
lĩnh vực chiếu sáng công cộng đô thị. Công ty thường xuyên có những đóng góp
quan trọng cho sự phát triển chung của lĩnh vực chiếu sáng công cộng tại TP.HCM
nói riêng và trên toàn Việt Nam nói chung. Không chỉ là thương hiệu lớn trong công
tác QLVH, DTBD hệ thống chiếu sáng công cộng và tín hiệu giao thông mà còn là
thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực thi công xây lắp các công trình lớn như: Hệ
thống chiếu sáng công cộng và tín hiệu giao thông Đại lộ Đông Tây Sài Gòn; Hệ
thống chiếu sáng mỹ thuật Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh, Hệ thống chiếu sáng mỹ
thuật Bưu điện TP.HCM, Chiếu sáng mỹ thuật Đường hoa Nguyễn Huệ …
Tuy nhiên, trong những năm qua cũng có một số sự kiện gây sụt giảm uy tín
của công ty như rò rỉ điện, tai nạn lao động, chi lương sai quy định ... Hiện nay,
41
lãnh đạo và nhân viên công ty đang nỗ lực không ngừng trong công tác chuyên môn
để lấy lại uy tín doanh nghiệp.
Kết quả khảo sát
Thương hiệu và uy tín của Công ty Chiếu sáng Công cộng qua khảo sát là
mạnh. So với đối thủ cạnh tranh thì cao hơn cả hai đối thủ, cụ thể là yếu tố này của
Công ty Chiếu sáng Công cộng ở mức 4,26, cao hơn đáng kể thương hiệu và uy tín
của Công ty Phi Long (3,62) và cao hơn Công ty Lữ Gia một chút (4,09).
Bảng 2.8: Bảng đánh giá thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp của
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
với các đối thủ cạnh tranh
TT Tiêu chí cụ thể
Điểm số đánh giá Công ty Cổ phần Cơ khí - Điện Lữ Gia
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH Xây dựng - Thương mại Phi Long 5.
Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
4,29 4,22 3,94 4,51 3,98 4,18 3,49 3,51 3,91 5.1 Công ty rất tin cậy 5.2 Rất dễ dàng nhận biết logo của công ty 5.3 Công ty rất chuyên nghiệp
3,91 4,51 3,62 5.4 Công ty có đóng góp lớn trong sự phát
triển của thành phố
5.5 Hình ảnh của công ty rất ấn tượng trong 4,11 4,11 3,58
tâm trí khách hàng
Điểm trung bình 4,26 4,09
3,62 Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả
Điểm mạnh
Về yếu tố thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp thì Công ty Chiếu sáng
Công cộng có khá nhiều tiêu chí mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh.
42
Công ty rất được khách hàng tin cậy cao, có khoảng cách tương đối xa với
các đối thủ cạnh tranh (4,51 > 4,29 > 3,49). Điều này cũng có phần xuất phát từ chất
lượng của sản phẩm và dịch vụ, ngoài ra cũng đến từ các mối quan hệ tốt giữa Công
ty và các khách hàng.
Công ty Chiếu sáng Công cộng cũng được đánh giá khá chuyên nghiệp so
với các đối thủ cạnh tranh (4,18 > 3,94 > 3,91). Công ty có những phòng ban
chuyên nghiệp phụ trách từng nghiệp vụ, ngoài ra cũng tích lũy được kinh nghiệm
lâu năm trong ngành.
Một điểm mạnh nữa là Công ty được đánh giá có đóng góp lớn trong sự phát
triển của thành phố. Hình ảnh của Công ty Chiếu sáng Công cộng luôn gắn liền với
sự phát triển của ngành Giao thông Vận tải tại TPHCM. Các công trình chiếu sáng
lớn luôn được tham gia, việc QLVH và DTBD cũng đảm bảo chất lượng cam kết.
Ngoài ra hình ảnh của Công ty trong tâm trí khách hàng cũng khá ấn tượng,
tương đương với Lữ Gia (đều = 4,11) và cao hơn hẳn của Phi Long (4,11 > 3,58).
Do máy móc thi công của Công ty Chiếu sáng Công cộng thường xuyên được triển
khai công tác đến mọi khu vực trên TP.HCM nên mức độ phổ biến cũng lớn, ngoài
ra là các chương trình tình nguyện của thanh niên cũng như chiếu sáng ngõ hẻm
cũng đem lại nhiều ấn tượng đến khách hàng.
Điểm yếu
Logo của Công ty Chiếu sáng Công cộng so với của Phi Long thì dễ nhận
biết hơn (3,98 > 3,51 của Phi Long), tuy nhiên so với Lữ Gia thì còn kém (3,98 <
4,22). Công ty Lữ Gia có nhà máy sản xuất trụ nên họ có lợi thế đưa được logo sản
phẩm trên từng cây trụ. Công ty Chiếu sáng Công cộng cần nhiều biện pháp hơn
nữa để đưa được logo phổ biến đến khách hàng nhiều hơn nữa.
43
2.3.6. Năng lực nghiên cứu và phát triển
Với lực lượng cán bộ kỹ thuật và chuyên viên có trình độ chuyên môn tốt,
nhiều kỹ sư thạc sỹ tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu trong và ngoài nước
nên Công ty có khả năng nghiên cứu và phát triển, ứng dụng công nghệ khá tốt.
Mỗi năm công ty đều có nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật có hàm lượng chất
xám cao ứng dụng trực tiếp vào công tác chuyên môn. Công ty còn là đơn vị tiêu
biểu của Thành phố trong việc cải tiến sáng kiến kỹ thuật, ứng dụng tin học trong
công tác chuyên môn. Sản phẩm tủ điều khiển chiếu sáng GPRS đạt các giải thưởng
cao cấp Thành phố, mang lại một diện mạo mới trong công tác quản lý chiếu sáng
từ xa, đáp ứng chủ trương tiết kiệm năng lượng của Chính phủ. Các phần mềm do
đội ngũ kỹ sư của công ty phát triển như phần mềm quản lý duy tu GIS, phần mềm
hệ thống 3S,... đã góp phần tự động hóa các công tác quản lý, theo dõi sự cố, lập kế
hoạch cho toàn bộ hệ thống chiếu sáng, tín hiệu giao thông trên địa bàn thành phố,
nâng cao khả năng công tác, giảm thiểu sai sót trong công việc.
Công ty cũng là đơn vị đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ trong ngành.
Công ty đã xây dựng được một trung tâm điều khiển hệ thống chiếu sáng công cộng
với công nghệ hàng đầu từ Pháp giúp điều khiển, kiểm soát điện năng chiếu sáng
trên toàn thành phố. Những công nghệ đèn chiếu sáng hiệu suất cao, 2 cấp công
suất, đèn LED cũng luôn được ứng dụng và đánh giá hiệu quả hàng năm, góp phần
vào sự phát triển hiện đại hóa của lĩnh vực chiếu sáng công cộng.
Kết quả khảo sát
Năng lực nghiên cứu và phát triển của Công ty Chiếu sáng Công cộng qua
khảo sát là khá mạnh. So với đối thủ cạnh tranh thì cao hơn cả hai đối thủ cạnh
tranh, cụ thể là yếu tố này của Công ty Chiếu sáng Công cộng ở mức 3,82, cao hơn
đáng kể năng lực nghiên cứu và phát triển của Công ty Phi Long (2,89) và cao hơn
Công ty Lữ Gia (3,51).
44
Bảng 2.9: Bảng đánh giá năng lực nghiên cứu và phát triển của Công ty
TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
với các đối thủ cạnh tranh
TT Tiêu chí cụ thể
Điểm số đánh giá Công ty Cổ phần Cơ khí - Điện Lữ Gia
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH Xây dựng - Thương mại Phi Long
4,18 3,52 3,02 Năng lực nghiên cứu và phát triển 6. 6.1 Phương tiện và thiết bị dành cho nghiên
cứu và phát triển
6.2 Nguồn nhân lực cho nghiên cứu và phát 4,02 3,38 2,88
triển
6.3 Trình độ nghiên cứu cải tiến kỹ thuật thi 3,82 3,34 3,12
công
3,62 3,62 2,78
6.4 Khả năng ứng dụng nghiên cứu – sáng kiến mới vào hoạt động sản xuất 6.5 Mức độ đầu tư cho nghiên cứu và phát 3,48 3,68 2,66
triển sản phẩm Điểm trung bình 3,82 3,51
2,89 Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả
Điểm mạnh
Yếu tố năng lực nghiên cứu và phát triển thì Công ty Chiếu sáng Công cộng
cũng có khá nhiều tiêu chí mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh.
Phương tiện và thiết bị dành cho nghiên cứu và phát triển của Công ty cũng
được đánh giá khá cao, có khoảng cách tương đối xa với các đối thủ cạnh tranh
(4,18 > 3,52 > 3,02). Công ty qua giai đoạn phát triển lâu dài đã sở hữu được những
phương tiện cũng như thiết bị rất tốt giành cho nghiên cứu và phát triển.
Nguồn nhân lực cho nghiên cứu và phát triển của Công ty Chiếu sáng Công
cộng cũng được đánh giá ở mức khá, vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh (4,02 >
45
3,38 > 2,88). Tuy nhiên sự vượt trội này đến từ việc các đối thủ cạnh tranh chưa thu
hút được nguồn nhân lực mạnh về nghiên cứu và phát triển chứ chưa hẳn do nguồn
nhân lực của Công ty thực sự mạnh.
Trình độ nghiên cứu cải tiến kỹ thuật thi công của Công ty được đánh giá ở
mức 3,82, là mức khá mạnh. Trong tiêu chí này thì Lữ Gia và Phi Long lần lượt
được đánh giá ở mức 3,34 và 3,12. Khảo sát đã cho thấy Công ty Chiếu sáng Công
cộng cũng có lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh trong tiêu chí này.
Công ty Chiếu sáng Công cộng được đánh giá ngang với Lữ Gia và cao hơn
Phi Long trong khả năng ứng dụng nghiên cứu – sáng kiến mới vào hoạt động sản
xuất (3,62 > 2,78). Tuy nhiên khả năng này cũng chỉ ở mức khá, do các đối thủ
không mạnh.
Điểm yếu
Mức độ đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm của Công ty Chiếu
sáng Công cộng so với của Phi Long là vượt trội hơn (3,48 > 2,66 của Phi Long),
tuy nhiên so với Lữ Gia thì còn kém một chút (3,48 < 3,68). Công ty Lữ Gia đang
cho thấy là một doanh nghiệp chú trọng đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản
phẩm. Công ty Chiếu sáng Công cộng nếu không chú ý đầu tư cho nghiên cứu và
phát triển sản phẩm nhiều hơn nữa thì sẽ tụt lại phía sau xa hơn nữa.
2.3.7. Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu
Ngày nay Công nghệ thông tin đã trở thành một phần của mọi doanh nghiệp
và là dẫn lái then chốt cho kinh tế. Việc sở hữu một hệ thống thông tin quản lý hiệu
quả sẽ giúp doanh nghiệp khai thác tối đa sức mạnh của Công nghệ thông tin và
thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp
thông tin cho công tác quản lý của tổ chức. Hệ thống bao gồm con người, thiết bị và
quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp
thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức.
46
Đối với Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, hệ thống này
cũng được quan tâm đầu tư từ những năm 2004-2005, vận hành hiệu quả và không
ngừng cải tiến. Lãnh đạo các phòng ban cũng như các chuyên viên được đào tạo bài
bản về ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp, với đội ngũ kỹ sư có trình
độ chuyên môn về công nghệ thông tin hỗ trợ, việc quản lý hệ thống thông tin và cơ
sở dữ liệu của công ty luôn được đảm bảo:
- Địa chỉ Website: www.sapulico.com và www.chieusang.com. Dữ liệu được
quản lý online trên mạng internet. Các văn bản, các chỉ đạo của ban giám đốc hay
các thông tin quản trị doanh nghiệp có liên quan đều được quản lý trực tuyến.
- Cơ sở dữ liệu hệ thống chiếu sáng công cộng, tín hiệu giao thông, camera
quan sát giao thông, bảng quang báo điện tử được ghi nhận, lưu trữ, phân tích, quản
lý bằng hệ thống thông tin địa lý-GIS (Geographic Information System). Những dữ
liệu được mã hóa an toàn giúp công tác QLVH được dễ dàng nhưng độ bảo mật an
toàn rất cao.
Kết quả khảo sát
Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu của Công ty Chiếu sáng Công cộng qua
khảo sát cũng là khá mạnh. So với đối thủ cạnh tranh thì cao hơn cả hai đối thủ cạnh
tranh, cụ thể là yếu tố này của Công ty Chiếu sáng Công cộng ở mức 4,06, cao hơn
đáng kể hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu của Công ty Phi Long (3,07) và Công ty
Lữ Gia (3,46).
Điểm mạnh
Yếu tố hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu thì Công ty Chiếu sáng Công cộng
có nhiều tiêu chí mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh.
Khả năng ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ thống quản lý của Công ty
Chiếu sáng Công cộng được đánh giá ở mức khá, vượt trội so với các đối thủ cạnh
tranh (3,92 > 3,52 > 3,02). Tuy nhiên sự vượt trội này đến từ việc các đối thủ cạnh
47
tranh chưa chú trọng đến việc ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ thống quản lý
hoặc mới bước đầu ứng dụng, chưa hẳn do khả năng của Công ty thực sự mạnh.
Thông tin về Công ty Chiếu sáng Công cộng được quảng bá rõ ràng và dễ
tiếp cận hơn so với các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên khoảng cách không xa với các
đối thủ cạnh tranh (3,78 > 3,68 > 3,62). Công ty đã chú trọng đến mức độ phổ cập
thông tin trên internet, tuy nhiên cũng chưa đạt hiệu quả vượt trội so với đối thủ.
Bộ phận IT chuyên trách của Công ty Chiếu sáng Công cộng được đánh giá
có trình độ cao hơn so với Lữ Gia và Phi Long (4,12 > 3,52 > 3,08). Công ty đã
tuyển dụng được những kỹ sư công nghệ thông tin chất lượng cao đến từ các trường
đại học hàng đầu để phụ trách IT, vừa quản lý hệ thống mạng của Công ty, vừa đảm
bảo việc vận hành và bảo dưỡng các thiết bị tin học.
Cơ sở dữ liệu của Công ty được đánh giá đầy đủ ở mức 4,28, là mức mạnh.
Trong tiêu chí này thì Lữ Gia và Phi Long lần lượt được đánh giá ở mức 3,38 và
2,52. Khảo sát đã cho thấy Công ty Chiếu sáng Công cộng cũng có lợi thế vượt trội
so với các đối thủ cạnh tranh trong tiêu chí này. Điều này cũng đến từ những hệ
thống dữ liệu được quản lý và duy trì từ quá khứ.
Cơ sở dữ liệu của hệ thống được giao của Công ty Chiếu sáng Công cộng
được đánh giá cập nhật liên tục hơn so với các đối thủ, có khoảng cách khá xa với
các đối thủ cạnh tranh (4,18 > 3,22 > 3,12). Công ty có phần mềm ứng dụng trên
nền tảng GIS (hệ thống thông tin địa lý), dễ dàng cập nhật cơ sở dữ liệu cho hệ
thống được giao cũng như phân công những nhân viên chuyên nghiệp cập nhật cơ
sở dữ liệu này, điều mà các đối thủ cạnh tranh không có hoặc phải làm thủ công.
Điểm yếu
So với các đối thủ cạnh tranh thì ở các tiêu chí cụ thể, Công ty Chiếu sáng
Công cộng không có tiêu chí nào thua kém các đối thủ. Có thể nói yếu tố hệ thống
thông tin và cơ sở dữ liệu ở Công ty là vượt trội so với các đối thủ. Tuy nhiên
không thể vì vậy mà chủ quan, trong thời đại công nghệ thông tin thì luôn cần cập
48
nhật mọi công nghệ hiện đại và phát huy tối đa hiệu quả các lợi thế của kỷ nguyên
toàn cầu hóa, nơi thế giới trở nên phẳng hơn.
Bảng 2.10: Bảng đánh giá hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu của Công
ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
với các đối thủ cạnh tranh
TT Tiêu chí cụ thể
Điểm số đánh giá Công ty Cổ phần Cơ khí - Điện Lữ Gia
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH Xây dựng - Thương mại Phi Long
3,92 3,52 3,02 7. Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu 7.1 Ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ
thống quản lý
7.2 Thông tin về công ty được quảng bá rõ 3,78 3,68 3,62
ràng và dễ tiếp cận
7.3 Bộ phận IT chuyên trách có trình độ cao 4,12 3,52 3,08
7.4 Cơ sở dữ liệu của công ty đầy đủ 7.5 Cơ sở dữ liệu của hệ thống được giao cập 4,28 4,18 3,38 3,22 2,52 3,12
nhật liên tục Điểm trung bình 3,46 4,06
3,07 Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả
2.3.8. Năng lực quản trị doanh nghiệp
Sau khi được chuyển thành Công ty TNHH MTV, công ty được tổ chức theo
mô hình Hội đồng thành viên – Giám đốc – Kiểm soát viên. Mô hình này được áp
dụng từ năm 2010 theo nghị định số 25/2010/NĐ-CP ngày 19/03/2010 của Chính
phủ về chuyển đổi CTNN thành công ty TNHH MTV và tổ chức quản lý công ty
TNHH MTV do Nhà nước làm chủ sở hữu, đến nay công ty vẫn áp dụng và hoạt
động ổn định.
49
Về quản lý, công ty hiện nay áp dụng mô hình quản lý trực tuyến – chức
năng, vừa có các phòng, ban chuyên môn như: Tổ chức hành chánh – Kế hoạch vật
tư – Tài chính kế toán – Kỹ thuật an toàn; vừa có các đơn vị trực thuộc như các Xí
nghiệp Chiếu sáng và Xí nghiệp Tín hiệu Giao thông … Cơ cấu tổ chức quản lý
theo trực tuyến - chức năng là cơ cấu quản lý kết hợp với những ưu điểm của cơ cấu
tổ chức quản lý theo trực tuyến và cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng. Trong hệ
thống này, quan hệ quản lý trực tuyến từ trên xuống dưới vẫn tồn tại, nhưng để giúp
cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các bộ phận chức năng giúp việc
trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lý nhân sự, marketing, tài chính –
kế toán, quản lý kỹ thuật – công nghệ. Thực tế cho thấy mô hình quản lý này cũng
đem lại những thành công đáng kể cho công ty.
Công ty đã mạnh dạn cải tiến quản lý, tổ chức sản xuất, áp dụng phương
pháp quản lý khoa học hiện đại để đạt được hiệu quả ngày càng cao. Tất cả các cán
bộ chủ chốt của các phòng ban, đơn vị trực thuộc đều được đào tạo qua các lớp
quản lý của trường doanh nhân PACE. Tất cả các khâu hoạch định, tổ chức, thực
hiện và kiểm tra đều được qui định rõ ràng bằng văn bản, quy chế và được thực hiện
rất chặt chẽ. Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO
9001:2008, lề lối làm việc không khoa học dần chuyển qua hệ thống có tổ chức, có
kế hoạch, tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận thông qua việc kiểm soát quá
trình; phát hiện, khắc phục, giảm thiểu các sai lỗi trong quản lý SXKD, thỏa mãn
yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Tuy nhiên giữa các phòng ban, các đơn vị trực thuộc chưa kết nối với nhau
một cách xuyên suốt, thống nhất nên việc quản lý thông tin giữa các bộ phận trong
công ty đôi lúc chưa thông suốt, việc triển khai các chiến lược chính sách của công
ty đôi lúc bị gián đoạn dẫn đến việc chậm trễ trong triển khai các chiến lược kinh
doanh. Một số hoạt động vẫn chưa được kiểm soát đưa vào quy trình nên hiệu quả
quản lý chưa cao. Trong công ty cũng có nhiều nhân viên lớn tuổi, không theo kịp
trình độ quản lý hiện đại.
50
Kết quả khảo sát
Năng lực quản trị doanh nghiệp của Công ty Chiếu sáng Công cộng qua khảo
sát chỉ ở mức trung bình. So với đối thủ cạnh tranh thì thấp hơn cả hai đối thủ cạnh
tranh, cụ thể là yếu tố này của Công ty Chiếu sáng Công cộng ở mức 3,26, thấp hơn
năng lực quản trị doanh nghiệp của Công ty Phi Long (3,84) và thấp hơn nhiều
Công ty Lữ Gia (4,29).
Bảng 2.11: Bảng đánh giá năng lực quản trị doanh nghiệp của Công ty
TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
với các đối thủ cạnh tranh
TT Tiêu chí cụ thể
Điểm số đánh giá Công ty Cổ phần Cơ khí - Điện Lữ Gia
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH Xây dựng - Thương mại Phi Long Năng lực quản trị doanh nghiệp
4,38 4,18 4,12 3,98 3,52 2,84 4,12 4,28 3,82 8. 8.1 Lãnh đạo công ty có năng lực tốt 8.2 Công ty có mô hình tổ chức phù hợp 8.3 Công ty bố trí lao động hợp lý
4,62 4,48 4,02 4,22 4,29 2,92 2,98 3,22 3,38 3,26 8.4 Công ty có chiến lược kinh doanh tốt 8.5 Công ty ra quyết định chính xác 8.6 Công ty có chính sách nhân sự tốt 8.7 Công ty có hệ thống kiểm soát hữu hiệu Điểm trung bình
3,88 3,62 3,48 3,68 3,84 Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả
Điểm mạnh
Thật đáng báo động khi theo khảo sát không có một tiêu chí nào của yếu tố
năng lực quản trị doanh nghiệp của Công ty Chiếu sáng Công cộng là điểm mạnh
hơn các đối thủ cạnh tranh.
51
Điểm yếu
Lãnh đạo của Công ty Chiếu sáng Công cộng được đánh giá có năng lực tốt
ở mức khá nhưng không bằng các đối thủ cạnh tranh (3,98 < 4,12 của Phi Long và <
4,38 của Lữ Gia). Lãnh đạo của Công ty hầu hết là các nhà kỳ cựu trong khu vực
nhà nước, mức độ phù hợp với thị trường cạnh tranh cũng như mức độ linh hoạt
không bằng các doanh nghiệp CPH cũng như tư nhân.
Mô hình tổ chức của Công ty cũng được đánh giá là mức độ chưa phù hợp
cao, có khoảng cách thua tương đối xa với các đối thủ cạnh tranh (3,52 < 4,18 <
4,28). Thực tế thì Công ty cũng đang trong giai đoạn chuyển đổi từ hình thức
TNHH MTV 100% nhà nước sang CPH để phù hợp hơn với việc cạnh tranh.
Việc bố trí lao động của Công ty Chiếu sáng Công cộng cũng được đánh giá
chưa hợp lý bằng các đối thủ cạnh tranh, thua thiệt so với các đối thủ cạnh tranh
(2,84 < 3,82 < 4,12). Mô hình tổ chức chưa phù hợp cũng dẫn đến bố trí lao động
chưa hợp lý, ngoài ra là do mức độ chuyên môn hóa chưa cao dẫn đến hiệu suất làm
việc của lao động còn thấp.
Chiến lược kinh doanh của Công ty được đánh giá ở mức 2,92, là mức trung
bình. Trong tiêu chí này thì Lữ Gia và Phi Long lần lượt được đánh giá ở mức 4,62
và 3,88. Khảo sát đã cho thấy Công ty Chiếu sáng Công cộng cũng không có lợi thế
so với các đối thủ cạnh tranh trong tiêu chí này.
Công ty Chiếu sáng Công cộng được đánh giá thua kém cả Lữ Gia và Phi
Long trong việc ra các quyết định chính xác (2,98 < 3,62 < 4,48). Khả năng này chỉ
ở mức trung bình, trong khi các đối thủ khá mạnh. Ban giám đốc còn chưa nhạy bén
và quyết đoán trong các quyết định của mình.
Chính sách nhân sự của Công ty Chiếu sáng Công cộng được đánh giá ở mức
trung bình (3,22) và không bằng các đối thủ cạnh tranh (3,22 < 3,48 của Phi Long
và < 4,02 của Lữ Gia). Bộ phận nhân sự còn chưa chuyên nghiệp trong công tác
tuyển dụng, đào tạo. Ngoài ra hiện nay khi công ty có sự suy giảm về doanh thu và
52
lợi nhuận dẫn đến lương bổng của nhân viên cũng sụt giảm, nhiều nhân viên muốn
ra đi nhưng Công ty cũng không có chính sách tốt để giữ chân nhân viên.
Hệ thống kiểm soát của Công ty cũng được đánh giá là chưa tốt, có sự thua
kém với các đối thủ cạnh tranh (3,38 < 3,68 < 4,22). Kiểm soát theo quy trình cũng
chưa tốt và kiểm soát theo mục tiêu cũng chưa ổn. Ngay cả việc chấm công bằng
thủ công, chưa dùng đến quẹt thẻ hay vân tay cũng cho thấy sự lạc hậu trong việc
kiểm soát của Công ty.
2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu
sáng Công cộng TP.HCM qua ma trận hình ảnh cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng
TP.HCM so với các đối thủ cạnh tranh (Công ty cổ phần Cơ khí – Điện Lữ Gia và
Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại Phi Long) được đánh giá qua khảo sát ý
kiến của 50 chuyên gia trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng và
65 khách hàng (danh sách các chuyên gia khảo sát xem Phụ lục 4):
Kết quả khảo sát ý kiến đánh giá của các chuyên gia cho thấy mức độ quan
trọng (% ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh) của các yếu tố cấu thành năng lực
cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng ở Việt Nam
theo thứ tự sau (chi tiết xem Phụ lục 6 - Tổng hợp kết quả lấy ý kiến chuyên gia về
tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành):
- Có 3 yếu tố chiếm 14% (tầm quan trọng = 0,14) là:
1/ Nguồn nhân lực;
2/ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ;
3/ Năng lực quản trị doanh nghiệp.
- Có 1 yếu tố chiếm 13% (tầm quan trọng = 0,13) là: Thương hiệu và uy tín
của doanh nghiệp;
- Có 1 yếu tố chiếm 12% (tầm quan trọng = 0,12) là: Trình độ trang thiết bị
và công nghệ.
- 3 yếu tố còn lại chiếm 11% (tầm quan trọng = 0,11) là:
53
1/ Năng lực tài chính;
2/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;
3/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu.
Kết quả khảo sát ý kiến của các chuyên gia và khách hàng cho thấy đánh giá
về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Cơ khí – Điện Lữ Gia trong lĩnh vực
DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng ở Việt Nam là cao nhất (4,01/5 điểm),
tiếp theo là Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM (3,91/5 điểm) và
cuối cùng là Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại Phi Long (3,49/5 điểm). (chi
tiết xem Phụ lục 7 – Tổng hợp kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh):
- Trong đó, phần lớn các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM trên trung bình (trên 3,4 điểm), gồm:
1/ Nguồn nhân lực;
2/ Năng lực tài chính;
3/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ;
4/ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ;
5/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;
6/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;
7/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu.
- Chỉ có 1 yếu tố là ở mức trung bình (dưới 3,4 điểm) là: Năng lực quản trị
doanh nghiệp.
- So với các đối thủ cạnh tranh thì Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công
cộng TP.HCM có 4 yếu tố thua Công ty cổ phần Cơ khí – Điện Lữ Gia và 2 yếu tố
thua Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại Phi Long, còn lại đều hơn các đối thủ
cạnh tranh. Cụ thể là:
1/ Nguồn nhân lực: thua Lữ Gia (3,85 < 3,95), hơn Phi Long (3,85 > 3,55);
2/ Năng lực tài chính: thua Lữ Gia (3,99 < 4,25), hơn Phi Long (3,99 > 3,14);
3/ Trình độ trang thiết bị và công nghệ: hơn Lữ Gia (4,38 > 4,34), hơn Phi
Long (4,38 > 3,49);
54
4/ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: thua Lữ Gia (3,69 < 4,04),
thua Phi Long (3,69 < 3,96);
5/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp: hơn Lữ Gia (4,26 > 4,09), hơn
Phi Long (4,26 > 3,62);
6/ Năng lực nghiên cứu và phát triển: hơn Lữ Gia (3,82 > 3,51), hơn Phi
Long (3,82 > 2,89);
7/ Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu: hơn Lữ Gia (4,06 > 3,46), hơn Phi
Long (4,06 > 3,07);
8/ Năng lực quản trị doanh nghiệp: thua Lữ Gia (3,26 > 4,29), thua Phi Long
(3,26 < 3,84).
2.5. Đánh giá chung
Qua việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV
Chiếu sáng Công cộng TP.HCM theo các yếu tố cấu thành ở mục 2.3 và đánh giá
năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng của
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM bằng ma trận hình ảnh cạnh
tranh ở mục 2.4, có thể rút ra những thành công cần phát huy và những tồn tại, hạn
chế cần khắc phục, cải thiện:
2.5.1. Những thành công cần phát huy
2.5.1.1. Trình độ trang thiết bị và công nghệ
Yếu tố trình độ trang thiết bị và công nghệ của Công ty TNHH MTV Chiếu
sáng Công cộng TP.HCM là một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh. Công ty có
hệ thống trang thiết bị và công nghệ hiện đại, tốc độ đổi mới nhanh chóng, thường
xuyên cập nhật công nghệ hiện đại. Tuy nhiên cũng cần cải tiến quy trình vận hành
và bảo dưỡng, nâng cấp cơ sở vật chất.
2.5.1.2. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
Thương hiệu và uy tín của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng
TP.HCM là điểm mạnh so với các doanh nghiệp trong ngành. Công ty luôn nhận
55
được sự tin cậy và tín nhiệm cao từ khách hàng. Là một công ty chuyên nghiệp
trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng, Công ty luôn có đóng
góp quan trọng trong sự phát triển của TP.HCM, giữ được hình ảnh ấn tượng trong
tâm trí của khách hàng. Mặc dù vậy, logo của công ty vẫn còn chưa được biết đến
nhiều do mức độ phổ biến ra công chúng chưa cao.
2.5.1.3. Năng lực nghiên cứu và phát triển
Yếu tố năng lực nghiên cứu và phát triển của Công ty TNHH MTV Chiếu
sáng Công cộng TP.HCM là khá mạnh so với các đối thủ cạnh tranh. Là đơn vị đi
đầu trong việc ứng dụng công nghệ trong ngành, Công ty có đầy đủ phương tiện và
thiết bị cũng như nhân lực mạnh cho việc nghiên cứu. Công ty có trình độ nghiên
cứu cải tiến kỹ thuật rất tốt, có khả năng ứng dụng nghiên cứu – sáng kiến mới vào
sản xuất rất hiệu quả. Tuy nhiên, mức độ đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản
phẩm vẫn còn thấp so với tiềm lực của Công ty.
2.5.1.4. Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu
Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng
Công cộng TP.HCM được vận hành hiệu quả và không ngừng cải tiến. Công ty có
khả năng ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ thống quản lý rất tốt, thông tin về
công ty được quảng bá rõ ràng và dễ tiếp cận. Trình độ của bộ phận IT chuyên trách
cũng khá cao. Cơ sở dữ liệu của hệ thống được giao quản lý rất đầy đủ và được cập
nhật thường xuyên.
2.5.2. Những tồn tại, hạn chế cần khắc phục và cải thiện
2.5.2.1. Nguồn nhân lực
Yếu tố nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng
TP.HCM là một hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh. Khả năng đáp ứng nhu cầu
công việc và khả năng sáng tạo nhìn chung là tốt, nhưng kỹ năng tiếp thị và bán
hàng của nhân lực Công ty còn yếu. Việc bố trí lao động chưa hợp lý dẫn đến
chuyên môn chưa phù hợp với năng lực, động lực làm việc của lao động đang giảm
sút và chế độ đãi ngộ lao động không tốt như kỳ vọng của người lao động.
56
2.5.2.2. Năng lực tài chính
Năng lực tài chính của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng
TP.HCM còn một số tồn tại so với các đối thủ cạnh tranh. Chỉ có quy mô vốn của
Công ty là vượt trội so với đối thủ, còn các chỉ số ROA và ROE giảm dần liên tục
trong vài năm qua cho thấy khả năng sinh lợi đã giảm dần. Việc huy động vốn
không hề dễ dàng, lợi nhuận đã giảm sút đáng kể, tính thanh khoản cũng không tốt
do vật tư tồn kho nhiều và nợ quá hạn, nợ khó đòi còn ở mức cao.
2.5.2.3. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ
Yếu tố năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của Công ty TNHH
MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM cũng là một tồn tại, hạn chế cần khắc phục
và cải thiện. Giá nguyên liệu đầu vào của Công ty còn cao, chi phí quản lý còn lớn
ảnh hưởng đến giá cả sản phẩm và dịch vụ. Ngoại trừ việc cung cấp được sản phẩm
có chất lượng vượt trội và đáp ứng nhanh thì sản phẩm và dịch vụ của Công ty còn
thiếu đa dạng, mức giá còn cao, chương trình khuyến mãi chưa hấp dẫn và hoạt
động quảng cáo còn rất yếu.
2.5.2.4. Năng lực quản trị doanh nghiệp
Năng lực quản trị doanh nghiệp lại là một hạn chế lớn nhất của Công ty so
với các đối thủ cạnh tranh. Các phòng ban, đơn vị trực thuộc của Công ty chưa được
kết nối xuyên suốt, thống nhất nên việc quản lý thông tin và triển khai chiến lược,
chính sách còn chậm trễ. Nhiều hoạt động chưa được quy trình hóa. Công ty có
nhiều nhân viên lớn tuổi không theo kịp trình độ quản lý hiện đại. Năng lực của
lãnh đạo được đánh giá chưa linh hoạt so với ở các doanh nghiệp cổ phần và tư
nhân. Mô hình tổ chức chưa phù hợp, cần được điều chỉnh trong quá trình CPH.
Việc bố trí lao động và chính sách nhân sự cũng cần được điều chỉnh hợp lý hơn.
Chiến lược kinh doanh cũng như khả năng ra quyết định chính xác cũng là một
điểm còn yếu. Hệ thống kiểm soát nội bộ cũng cần phải được cải thiện hơn nữa.
57
Tóm tắt chương 2
Nội dung chương 2 của luận văn đã giới thiệu về Công ty TNHH MTV
Chiếu sáng Công cộng TP.HCM; đưa ra thiết kế nghiên cứu năng lực cạnh tranh của
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM; phân tích thực trạng năng
lực cạnh tranh Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM; đồng thời
đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công
cộng của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM qua ma trận hình
ảnh cạnh tranh bằng phương pháp thảo luận, khảo sát ý kiến chuyên gia và khảo sát
ý kiến khách hàng. Từ đó rút ra được những thành công cần phát huy và những tồn
tại, hạn chế cần khắc phục và cải thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh
vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng của Công ty TNHH MTV Chiếu
sáng Công cộng TP.HCM.
Những thành công cần phát huy là: 1) Trình độ trang thiết bị và công nghệ;
2) Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; 3) Năng lực nghiên cứu và phát triển;
4) Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu.
Những tồn tại, hạn chế cần khắc phục và cải thiện là: 1) Nguồn nhân lực; 2)
Năng lực tài chính; 3) Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ; 4) Năng lực
quản trị doanh nghiệp.
Những thành công và tồn tại, hạn chế trên đây và thực trạng năng lực cạnh
tranh Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM là cơ sở quan trọng để
đề ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực DVCI chuyên
ngành chiếu sáng công cộng của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng
TP.HCM ở Chương 3.
58
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP.HCM
3.1. Mục tiêu phát triển và định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
3.1.1. Mục tiêu phát triển của công ty
Căn cứ theo Nghị định số 59/2011/NĐ-CP ngày 18/7/2011 của Chính phủ về
chuyển doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thành Công ty cổ phần; Căn cứ Quyết
định số 6331/QĐ-UBND ngày 02/12/2013 của UBND TP.HCM về việc CPH doanh
nghiệp 100% vốn nhà nước Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng thuộc
Công ty Đầu tư tài chính nhà nước TP.HCM; Hiện nay công ty đang thực hiện các
thủ tục để hoàn tất việc CPH vào 31/12/2015, từ nay đến thời điểm đó Công ty
trong giai đoạn chuyển giao và có các bước chuẩn bị cho hoạt động sau khi CPH,
đặc biệt là phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để có thể tồn tại và phát
triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt sau khi CPH.
Mục tiêu phát triển:
- Thực hiện đúng hạn kế hoạch CPH.
- Tăng trưởng bình quân hàng năm đạt mức 5-10%, gắn với quy mô ngày
càng mở rộng và trình độ công nghệ hiện đại.
- Đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động, mang lại cuộc sống đầy
đủ về vật chất và phong phú về tinh thần cho nhân viên.
- Không ngừng phát triển và phấn đấu trở thành công ty mạnh hàng đầu trong
nước trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng và tiến ra thị trường
quốc tế, đủ năng lực cung ứng và thi công các công trình kỹ thuật cao, phức tạp.
59
- Sản phẩm chủ lực là cung ứng sản phẩm, dịch vụ lĩnh vực DVCI chuyên
ngành chiếu sáng công cộng, ngoài ra còn tham gia thi công các công trình xây
dựng chuyên ngành chiếu sáng công cộng.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý năng động, có năng lực và trình độ cao,
có uy tín và thích nghi với môi trường cạnh tranh. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật đủ
mạnh, đảm bảo các yêu cầu cần thiết trong đấu thầu cung ứng và thi công các công
trình, đội ngũ công nhân lành nghề với tác phong công nghiệp đáp ứng được yêu
cầu của cơ chế thị trường.
- Tiếp tục đầu tư, cải tạo và mở rộng nhà xưởng, kho bãi và đầu tư các xe
máy, thiết bị thi công hiện đại để nâng cao năng lực sản xuất, tiết giảm chi phí. Chủ
động nguồn cung ứng vật tư chủ yếu, hợp tác sản xuất trụ, đèn và thiết bị điều khiển
công nghệ cao.
3.1.2. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
- Khai thác triệt để những nguồn lực sẵn có với những nỗ lực quyết tâm cao
của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Từng bước hoàn thiện cơ chế
quản lý điều hành, đề ra những chiến lược phát triển công ty phù hợp điều kiện mới,
tiếp thu nhiều phương pháp quản lý mới, hiện đại và áp dụng vào thực tế.
- Phát huy thế mạnh của công ty trong lĩnh vực truyền thống cung ứng sản
phẩm, DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng để tạo lợi thế cạnh tranh của công
ty trong lĩnh vực này trên thị trường.
- Tranh thủ mọi điều kiện thuận lợi để trúng thầu thêm nhiều công trình, tạo
thêm công ăn việc làm cho công nhân, nâng cao thị phần của công ty giúp nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường.
- Chủ động hơn trong việc kiểm soát đầu vào vật tư thi công, tìm kiếm thêm
các bạn hàng có chất lượng cao, giá thành thấp.
60
- Đầu tư phát triển lĩnh vực xây lắp, nâng cao hiệu quả kinh tế và đảm bảo
chất lượng sản phẩm, đáp ứng tiến độ thi công góp phần vào sự phát triển bền vững
của công ty, từng bước nâng cao thị phần của công ty trên thương trường.
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
3.2.1. Giải pháp về Nguồn nhân lực
Căn cứ đề xuất giải pháp
Từ thực trạng ở chương 2, năng lực nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn khá
nhiều tồn tại và hạn chế cần khắc phục và cải thiện.
Nội dung giải pháp
Phối hợp với trường doanh nhân PACE tổ chức định kỳ các lớp bồi dưỡng
kiến thức chuyên sâu về quản trị doanh nghiệp lĩnh vực DVCI đối với đội ngũ lãnh
đạo, cán bộ chủ chốt cấp trưởng phó phòng và giám đốc xí nghiệp trực thuộc. Tổ
chức đào tạo kiến thức marketing, nghiên cứu thị trường cho các nhân viên tổ thị
trường của phòng kế hoạch, tiến tới lập phòng marketing của Công ty.
Đào tạo nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ đấu thầu một cách thường
xuyên liên tục cho bộ phận đấu thầu thông qua các khóa học của các công ty đào tạo
nhằm chuyên nghiệp hóa bộ phận đấu thầu của công ty, hoàn thiện kỹ năng xây
dựng hồ sơ dự thầu và tham gia đấu thầu. Định kỳ tổ chức đào tạo nâng bậc thợ cho
công nhân, tạo điều kiện nâng tầm chất lượng của đội ngũ sản xuất trực tiếp. Mở
thêm các lớp kỹ năng kỹ thuật, công nghệ mới cho đội ngũ kỹ sư, làm cơ sở để ứng
dụng công nghệ mới vào SXKD.
Kết hợp với các đối tác, bạn hàng tổ chức các chuyến tham quan học tập kinh
nghiệm tại các nước tiên tiến trên thế giới về quản lý DVCI chuyên ngành chiếu
sáng công cộng. Khuyến khích nhân viên tự học tập, nâng cao trình độ chuyên môn
thông qua các hình thức khen thưởng, nâng lương, hỗ trợ học tập.
61
Phân công lao động hợp lý dựa trên chuyên môn và kinh nghiệm để phát huy
hiệu quả nguồn nhân lực. Quy hoạch đội ngũ cán bộ kế thừa và tổ chức bồi dưỡng
cho đội ngũ này. Duy trì môi trường sáng tạo, khuyến khích nhân viên sáng tạo đề
xuất ý tưởng mới thông qua các cuộc thi sáng kiến, thi đua sáng tạo với giải thưởng
có giá trị.
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng phù hợp với tiến trình CPH, có định hướng
phát triển cho tương lai. Thu hút nhân tài thông qua các chế độ đãi ngộ tốt, đánh
giá, khen thưởng và động viên một cách chuyên nghiệp. Xây dựng bảng mô tả công
việc và yêu cầu kỹ năng phù hợp với từng vị trí tuyển dụng.
Tăng cường các hoạt động team building, giao lưu văn nghệ - thể thao giữa
các đơn vị để tăng cường sự đoàn kết, kết hợp với tăng cường trách nhiệm xã hội
đối với nhân viên và tạo môi trường chuyên nghiệp, đảm bảo điều kiện làm việc,
sinh hoạt nghỉ ngơi và an toàn lao động nhằm tạo niềm tin và giữ chân nhân viên.
Thực hiện việc đánh giá đúng người đúng việc và minh bạch thông qua hệ thống
KPI, hoàn thiện quy chế trả lương mới, thưởng động viên xứng đáng cho những
nhân viên xuất sắc tạo sự công bằng, thỏa mãn và gắn kết với công ty.
Nâng cao nhận thức của CBCNV về sắp xếp, đổi mới tổ chức của Công ty
trong giai đoạn CPH, phối hợp với tổ chức công đoàn tuyên truyền, phổ biến chính
sách pháp luật của nhà nước về chủ trương CPH doanh nghiệp nhà nước; hạn chế
xáo trộn về tổ chức, lao động, đảm bảo tư tưởng cho người lao động; xác định số
lao động cần thiết, số lao động dôi dư và giải quyết chính sách, chế độ đối với
người lao động theo quy định của pháp luật.
Hiệu quả dự kiến
- Đội ngũ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt có kiến thức chuyên sâu về kinh doanh
sẵn sàng cho công tác hoạch định chiến lược. Nhân sự chuyên trách có đủ kiến thức
về marketing, nghiệp vụ đấu thầu giúp chuyên môn hóa công tác thị trường và đấu
62
thầu. Đội ngũ kỹ sư, công nhân được liên tục được nâng cao kiến thức, tay nghề
luôn sẵn sàng ứng dụng công nghệ mới trong SXKD.
- Phân công lao động hợp lý, người lao động phát huy được năng lực và khả
năng sáng tạo. Chính sách đánh giá và đãi ngộ được cải thiện, tạo động lực cho
người lao động làm việc gắn bó với công ty và thu hút được nhiều nhân tài.
- Người lao động hiểu rõ về các chính sách CPH, sẵn sàng cho sự sắp xếp và
đổi mới sau CPH, tạo sự ổn định trong hoạt động của công ty.
3.2.2. Giải pháp về Năng lực tài chính
Căn cứ đề xuất giải pháp
Như đã phân tích ở chương 2, năng lực tài chính của Công ty hiện nay chưa
mang tính cạnh tranh cao khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, cần có giải pháp
khắc phục và cải thiện.
Nội dung giải pháp
Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định bằng cách: Phân loại, đánh giá lại tài
sản; Đổi mới trang thiết bị, công nghệ sản xuất, đồng thời nâng cao hiệu quả sử
dụng tài sản cố định hiện có của công ty, kịp thời thanh lý các tài sản cố định không
cần dùng hoặc đã hư hỏng; Phân cấp quản lý tài sản cố định trong công ty; Lựa
chọn phương pháp khấu hao và mức khấu hao phù hợp.
Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động thông qua việc: Xác định chính xác
nhu cầu vốn lưu động; Khai thác và sử dụng nguồn vốn lưu động một cách hợp lý
và linh hoạt; Tăng cường quản lý các khoản phải thu, hạn chế tối đa vốn bị chiếm
dụng; Sử dụng có hiệu quả vốn bằng tiền tạm thời nhàn rỗi; Quản lý hàng tồn kho,
giảm thiểu chi phí lưu kho; Tổ chức tốt việc tiêu thụ nhằm đẩy nhanh luân chuyển
vốn lưu động; Có biện pháp phòng ngừa rủi ro.
Chủ động thu hồi dứt điểm công nợ để tăng tính thanh khoản. Điều chỉnh quy
trình thanh quyết toán cho hợp lý, đảm bảo thực hiện đúng việc thanh toán theo hợp
đồng. Có thể đàm phán, thương lượng cho đến khởi kiện tùy thuộc tình hình.
63
Bán các khoản nợ khó đòi cho các công ty mua bán nợ. Khi bán nợ thì công
ty sẽ phải chịu thiệt hại nhưng về tổng thể thì vẫn có lợi trong việc góp phần lành
mạnh hóa tình hình tài chính đồng thời cũng thu được một số vốn.
Khai thác tối đa vốn chủ sở hữu bằng cách: Bổ sung lợi nhuận vào vốn; Khi
trở thành công ty cổ phần thì có thể đẩy mạnh phát hành cổ phiếu để tăng vốn. Tăng
cường huy động vốn từ các thành phần kinh tế: Huy động vốn nhàn rỗi của cán bộ
công nhân viên trong công ty đảm bảo đôi bên cùng có lợi với mức lãi suất cao hơn
lãi suất tiết kiệm và nhỏ hơn lãi vay ngân hàng; Duy trì và mở rộng nguồn vốn tín
dụng ngân hàng; Tăng cường tín dụng thương mại; Phát hành trái phiếu.
Hoàn thiện quy chế quản lý tài chính, thực hiện nghiêm túc việc tiết kiệm chi
phí quản lý, chi phí vật liệu đầu vào, có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu hợp lý. Tổ
chức SXKD, thi công xây dựng hợp lý để cắt giảm chi phí, hạ thấp giá thành giúp
tăng doanh thu và lợi nhuận. Từ đó cải thiện được ROA và ROE.
Hiệu quả dự kiến
- Công ty tiếp tục làm ăn có lợi nhuận, đồng thời tăng hiệu quả sinh lời qua
việc cải thiện được ROA và ROE.
- Vốn lưu động và vốn cố định được sử dụng hiệu quả.
- Công nợ được thu hồi nhiều hơn, tăng tính thanh khoản. Bán dứt được các
khoản nợ khó đòi.
- Vốn được huy động tối đa từ nhiều nguồn.
- Lành mạnh hóa tài chính, cắt giảm được nhiều chi phí.
3.2.3. Giải pháp về Trình độ trang thiết bị và công nghệ
Căn cứ đề xuất giải pháp
Từ chương 2, có thể thấy Trình độ trang thiết bị và công nghệ của Công ty
TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM được xem là một lợi thế so với các
64
đối thủ cạnh tranh. Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM cần có
các giải pháp để phát huy hơn nữa thành công đó.
Nội dung giải pháp
Chủ động trong việc thanh lý, loại bỏ các công nghệ, máy móc cũ để giảm
bớt được chi phí sửa chữa. Cải tiến, nâng cấp và bảo dưỡng các máy móc còn tốt để
nâng cao tuổi thọ của máy móc, thiết bị. Phối hợp với nhà cung cấp và các kỹ sư cơ
khí của công ty để điều chỉnh phù hợp quy trình vận hành, bảo dưỡng.
Xây dựng phương án sử dụng máy móc thiết bị hợp lý. Máy móc thiết bị
được sử dụng với hiệu suất cao nhất và chi phí thấp nhất. Kế hoạch điều động sử
dụng máy móc thiết bị phù hợp với tiến độ thi công, cân nhắc thêm phương án thuê
máy móc thiết bị từ đơn vị khác nếu có lợi hơn về chi phí.
Phân công bộ phận kỹ thuật cập nhật ứng dụng khoa học công nghệ phù hợp
ngành nghề, tham mưu với ban lãnh đạo để ứng dụng vào sản xuất. Từ đó có chính
sách và dự án cụ thể để đầu tư trang thiết bị và công nghệ trong SXKD dựa trên cơ
sở nhu cầu của công ty. Hiện nay cần bổ sung nhiều xe nâng nhỏ phục vụ thi công
lắp đặt trong ngõ hẽm và các máy kéo cáp chuyên dụng.
Hợp tác với các viện nghiên cứu, trung tâm nghiên cứu ứng dụng và các
trường đại học để đưa các thiết bị kỹ thuật từ thử nghiệm vào sản xuất. Trước mắt là
thương mại hóa các sản phẩm Bộ điều khiển đèn LED qua mạng 3G và Tủ điều
khiển chiếu sáng qua mạng 3G, chiếm lĩnh thị trường chiếu sáng công cộng công
nghệ cao.
Hiệu quả dự kiến
- Công ty sở hữu được hệ thống trang thiết bị và công nghệ hiện đại hàng đầu
trong ngành. Máy móc, công nghệ được sử dụng hiệu quả. Những máy móc cũ còn
tốt được nâng cấp đảm bảo yêu cầu. Máy móc, công nghệ mới đều đươc nghiên cứu
kỹ trên cơ sở nhu cầu của công ty trước khi đầu tư.
65
- Quy trình vận hành và bảo dưỡng được điều chỉnh hợp lý, giúp tăng độ bền
và tuổi thọ máy móc thiết bị. Phương án sử dụng máy móc thiết bị được xây dựng
hợp lý với hiệu suất cao và chi phí thấp.
- Có nhiều thiết bị công nghệ được nghiên cứu thành công và ứng dụng được
vào SXKD, đặc biệt là: Bộ điều khiển đèn LED qua mạng 3G và Tủ điều khiển
chiếu sáng qua mạng 3G.
3.2.4. Giải pháp về Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ
Căn cứ đề xuất giải pháp
Thực trạng về Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của Công ty
TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM ở chương 2 cho thấy còn yếu hơn với
các đối thủ cạnh tranh và cần nhiều biện pháp để khắc phục và cải thiện.
Nội dung giải pháp
Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ thông qua việc giám
sát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, giám sát kỹ thuật thi công, phối hợp với
giám sát của Chủ đầu tư để đảm bảo chất lượng công trình. Đảm bảo sản xuất đúng
quy trình ISO 9001:2008 mà công ty đang áp dụng trong mọi công đoạn, phát hiện
kịp thời sai sót để xử lý kịp thời đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Nghiên cứu
áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ TQM để nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ.
Bộ phận đấu thầu thường xuyên tìm kiếm thông tin về các dự án, các gói
thầu mới cũng như hành động của các đối thủ cạnh tranh. Khi có thông tin về dự án,
gói thầu mới thì bộ phận đấu thầu nhanh chóng sử dụng các nguồn thông tin kết hợp
với nội dung của hồ sơ yêu cầu của bên mời thầu mà nhanh chóng đưa ra hồ sơ dự
thầu theo đúng chiến lược của ban lãnh đạo công ty. Hồ sơ dự thầu đảm bảo tỷ mỷ,
chặt chẽ, chính xác và logic.
66
Đối với các hợp đồng mới được ký kết, bố trí nhân viên của Phòng kế hoạch
vừa am hiểu về kỹ thuật vừa am hiểu về kinh doanh sẵn sàng làm việc với Chủ đầu
tư trong thời gian ngắn nhất, tiếp nhận rõ ràng thông tin và đáp ứng nhu cầu của
Chủ đầu tư về tiến độ và ngân sách.
Khi thực hiện hợp đồng, đảm bảo các nguyên tắc:
+ Tiến hành lập kế hoạch tổ chức thi công cho từng hạng mục công trình,
cung cấp vật tư, xe máy, nhân công và có phương án dự phòng;
+ Cung cấp vật tư đúng số lượng, quy cách, chủng loại, chất lượng trong hợp
đồng. Báo cáo tư vấn giám sát duyệt vật tư khi đến công trình cũng như mọi sự thay
đổi nếu có;
+ Thi công theo đúng thiết kế được duyệt, tuân thủ quy trình, tiêu chuẩn;
+ Tổ chức nghiệm thu nội bộ từng giai đoạn, từng hạng mục đảm bảo chất
lượng trước khi tiếp tục công việc tiếp theo;
+ Ghi chép đầy đủ nhật ký công trình, lưu giữ các chứng từ đầy đủ;
+ Đảm bảo nhân sự tham gia thi công theo hồ sơ dự thầu;
+ Liên tục giám sát chặt chẽ và đánh giá tiến độ, chất lượng công trình để
đảm bảo hiệu quả của dự án, gói thầu.
Hạ thấp giá thành nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ để nâng
cao năng lực cạnh tranh thông qua việc hạ thấp chi phí Nguyên vật liệu, chi phí
Nhân công, chi phí Máy và chi phí chung. (Giá thành = Nguyên vật liệu + Nhân
công + Máy + Chi phí chung):
+ Hạ thấp chi phí Nguyên vật liệu:
Kiểm soát giá cả, điều kiện thanh toán, số lượng, chất lượng và thời
gian đảm bảo tiến độ thi công;
Giám sát chặt chẽ việc bảo quản, dự trữ nguyên vật liệu để giảm hao
hụt, thất thoát;
Giám sát chặt chẽ việc sử dụng vật liệu trong thi công.
+ Hạ thấp chi phí Nhân công:
67
Phân công công việc hợp lý, đúng người đúng việc;
Đảm bảo biện pháp thi công khoa học, hợp lý;
Xây dựng chế độ khoán hợp lý để tăng năng suất và hiệu quả.
+ Hạ thấp chi phí Máy:
Nâng cao trình độ cơ giới hóa và tự động hóa;
Sắp xếp ca xe hợp lý, tiết kiệm.
+ Hạ thấp chi phí chung:
Giảm tối đa chi phí quản lý, chi phí hội họp, điện nước;
Tổ chức bộ máy quản lý đơn giản hiệu quả.
Trên cơ sở hạ thấp giá thành mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ,
xây dựng và hoàn thiện hệ thống đơn giá, định mức nội bộ của công ty để phục vụ
công tác lập hồ sơ dự thầu theo từng chiến lược đối với các gói thầu cụ thể:
+ Chiến lược lợi nhuận tối đa;
+ Chiến lược lợi nhuận trung bình;
+ Chiến lược lợi nhuận tối thiểu;
+ Chiến lược tạo công ăn việc làm;
+ Chiến lược xâm nhập thị trường mới.
Đa dạng hóa sản phẩm thông qua việc mở rộng hợp tác với những nhà cung
cấp, lựa chọn các sản phẩm kiểu dáng đẹp, công nghệ mới, chất lượng cao, giá cả
cạnh tranh để bổ sung và cập nhật thường xuyên vào thư viện mẫu cho Chủ đầu tư
lựa chọn: kiểu dáng trụ, đèn, bảng quang báo, camera… Xem xét dịch vụ cho thuê
quảng cáo trên trụ đèn, hợp tác đầu tư sản xuất đèn LED hiệu suất cao.
Đầu tư mở rộng Xí nghiệp Cơ điện của Công ty để nâng cao khả năng sản
xuất trụ, cần đèn, tủ điều khiển, bộ điều khiển nhằm chủ động cung cấp hàng hóa,
hạ giá thành sản phẩm.
Mở rộng thị trường, tiếp cận đến các khu công nghiệp, khu di tích, khu vui
chơi giải trí trong TP.HCM và các tỉnh thành lân cận để giới thiệu dịch vụ QLVH
68
và DTBD của công ty. Đây là những thị trường rất tiềm năng mà chưa có đối thủ
nào xâm nhập được.
Thực hiện những chương trình khuyến mãi hấp dẫn, giảm giá trực tiếp trên
hợp đồng theo các mức của giá trị hợp đồng và khách hàng thân thiết. Việc giảm giá
dựa trên cơ sở hợp lý hóa sản xuất, tiết kiệm được chi phí nhân công, máy, thương
thảo giảm giá nguyên vật liệu đầu vào để đảm bảo được lợi nhuận.
Tích cực quảng bá hình ảnh công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng
như báo, đài, truyền hình, tham gia hội thảo, triển lãm, hoạt động cộng đồng,
chương trình tình nguyện. Phát huy việc quảng cáo trên trụ đèn chiếu sáng dọc các
tuyến đường do công ty QLVH, giúp tiết kiệm chi phí mà hiệu quả cao.
Hiệu quả dự kiến
- Giá thành sản phẩm dịch vụ được giảm xuống trong khi vẫn đảm bảo chất
lượng, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Công tác QLVH và DTBD được đảm bảo
đúng chất lượng cam kết trong hợp đồng.
- Bộ phận đấu thầu thực hiện tốt công tác tìm kiếm thông tin và lập hồ sơ dự
thầu theo chiến lược của ban lãnh đạo, tỷ lệ trúng thầu năm sau cao hơn năm trước.
- Sản phẩm cung cấp đa dạng và nhiều dịch vụ mới được cung cấp.
- Xí nghiệp Cơ điện được đầu tư mở rộng giúp công ty chủ động hơn trong
việc cung cấp hàng hóa, giảm giá thành sản phẩm.
- Thị trường được mở rộng cận đến các khu công nghiệp, khu di tích, khu vui
chơi giải trí trong TP.HCM và các tỉnh thành lân cận.
- Thực hiện nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn.
- Hình ảnh công ty được quảng bá rộng rãi.
69
3.2.5. Giải pháp về Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
Căn cứ đề xuất giải pháp
Kết quả phân tích ở chương 2 cho thấy Thương hiệu và uy tín của doanh
nghiệp của Công ty đang ở mức khá mạnh so với các đối thủ trực tiếp, cần tiếp tục
phát huy. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại mặt hạn chế trong việc nhận diện và quảng bá
thương hiệu. Công ty Chiếu sáng Công cộng TP.HCM cần có giải pháp để phát huy
thành công của Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp.
Nội dung giải pháp
Giữ vững uy tín của Công ty bằng cách tiếp tục đảm bảo duy trì an toàn điện
của hệ thống, an toàn lao động và chất lượng trong thi công xây dựng. Nêu cao
trách nhiệm của mọi thành viên Công ty trong việc giữ gìn hình ảnh uy tín Công ty
trong mắt nhân dân. Đảm bảo độ tin cậy của hệ thống tín hiệu giao thông đảm bảo
giao thông thông suốt, đảm bảo hệ thống chiếu sáng công cộng về đêm hoạt động
tốt giúp tăng cường an ninh trật tự về đêm, đảm bảo tính nghệ thuật của hệ thống
chiếu sáng mỹ thuật giúp nâng cao vẻ đẹp của đối tượng kiến trúc trong mắt du
khách. Tăng cường kiểm tra, vận hành hệ thống trong các dịp lễ tết, tham gia và
hoàn thành tốt các công trình trọng điểm chào mừng các ngày lễ lớn của đất nước
góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu Công ty.
Hoàn thiện bộ quy tắc ứng xử trong và ngoài Công ty để giữ gìn hình ảnh
chuyên nghiệp và tác phong công nghiệp của đội ngũ kỹ sư, công nhân lao động của
Công ty trong mọi hoạt động nghề nghiệp. Phát triển bộ phận marketing của Phòng
kế hoạch để tổ chức nghiên cứu thị trường, xúc tiến thương mại, chuyên nghiệp hóa
hoạt động quảng bá và quan hệ cộng đồng.
Ban lãnh đạo thống nhất nhận thức và tầm nhìn về phát triển thương hiệu,
đánh giá đúng tầm quan trọng của giá trị thương hiệu, xây dựng chiến lược phát
triển thương hiệu và cam kết theo đuổi chiến lược phát triển thương hiệu công ty.
Xác định rõ các yếu tố cốt lõi của thương hiệu, dấu hiệu nhận diện thương hiệu,
70
biểu tượng thương hiệu, cấu trúc thương hiệu. Xây dựng các văn bản quy phạm cho
việc quản lý và phát triển thương hiệu. Xây dựng bộ nhận diện thương hiệu thông
qua mạng lưới các tuyến đường mẫu do Công ty QLVH, các công trình trọng điểm,
làm nổi bật các yếu tố đặc trưng nhận diện thương hiệu thông qua tên - hình ảnh -
logo trên xe cơ giới, các thiết bị thi công, biển báo, biển hiệu, hồ sơ năng lực,
brochure, văn bản … tuân theo tiêu chuẩn và mẫu thiết kế thống nhất.
Đẩy mạnh các chương trình truyền thông, quảng cáo để duy trì và phát triển
thương hiệu một cách hiệu quả, với chi phí hợp lý: qua báo, đài, internet, triển lãm,
hội thảo… Đẩy mạnh công tác quảng bá hình ảnh thương hiệu thông qua các hoạt
động quan hệ công chúng: chương trình từ thiện, lập quỹ học bổng cho sinh viên,
hướng dẫn sử dụng điện an toàn, hướng dẫn chiếu sáng tiết kiệm trong gia đình, tổ
chức các chương trình bảo vệ môi trường… tạo nên hình ảnh Công ty gần gũi và
thân thiện.
Hiệu quả dự kiến
- Tiếp tục duy trì là thương hiệu lớn trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành
chiếu sáng công cộng.
- Uy tín của công ty được giữ vững và đảm bảo được độ tin cậy trong mọi
lĩnh vực hoạt động của công ty. Phát huy được hình ảnh chuyên nghiệp và tác
phong công nghiệp trong mọi hoạt động nghề nghiệp.
- Ban lãnh đạo thống nhất tầm nhìn dài hạn về phát triển thương hiệu, xây
dựng chiến lược phát triển thương hiệu và cam kết theo đuổi chiến lược phát triển
thương hiệu công ty.
- Bộ phận marketing dần chuyên nghiệp hóa trong nghiên cứu thị trường, xúc
tiến thương mại, hoạt động quảng bá và quan hệ cộng đồng. Giúp duy trì và phát
triển thương hiệu một cách hiệu quả, tạo hình ảnh Công ty gần gũi và thân thiện.
71
3.2.6. Giải pháp về Năng lực nghiên cứu và phát triển
Căn cứ đề xuất giải pháp
Thực trạng về Năng lực nghiên cứu và phát triển của Công ty TNHH MTV
Chiếu sáng Công cộng TP.HCM ở chương 2 cho thấy nhiều điểm mạnh so với các
đối thủ cạnh tranh và cần tiếp tục có các giải pháp để phát huy.
Nội dung giải pháp
Coi trọng công tác nghiên cứu và phát triển như một nhiệm vụ thường xuyên
liên tục để đưa ra các sản phẩm mới cũng như những giải pháp cải tiến kỹ thuật,
nâng cao hiệu quả trong SXKD, thi công xây dựng. Đầu tư mạnh mẽ hơn cho
nghiên cứu và phát triển, mua sắm đầy đủ các thiết bị phương tiện tiên tiến cho bộ
phận nghiên cứu và phát triển, học hỏi kinh nghiệm của nước ngoài khi dành tới 5%
- 7% doanh thu cho nghiên cứu phát triển.
Hoàn thiện quy định, chế độ và hướng dẫn cho hoạt động nghiên cứu và phát
triển giúp đội ngũ nghiên cứu phát huy tối đa khả năng sáng tạo. Tích cực đào tạo,
tuyển dụng đội ngũ chuyên viên nghiên cứu và phát triển có trình độ cao từ các kỹ
sư giỏi từ các trường đại học, viện nghiên cứu. Có cơ chế đặc biệt về giờ giấc, môi
trường làm việc, chế độ đãi ngộ cho lực lượng này để phát huy khả năng sáng tạo.
Cho tập huấn và học hỏi kinh nghiệm từ nước ngoài khi có công nghệ mới cần
nghiên cứu áp dụng.
Tiến tới thành lập một Phòng Nghiên cứu và Phát triển riêng của Công ty,
hoạt động dưới sự giám sát của Phó Giám đốc Kỹ Thuật, nhận được sự hỗ trợ của
bộ phận kinh doanh và bộ phận kỹ thuật trong việc thiết lập sản phẩm mới, dịch vụ
mới. Đây sẽ là nơi khởi nguồn của mọi hoạt động nghiên cứu, phát triển và ứng
dụng công nghệ của Công ty.
Thường xuyên tổ chức các cuộc thi sáng kiến trong công ty với các giải
thưởng lớn về cải tiến kỹ thuật trong sản xuất - thi công xây dựng, ứng dụng khoa
học công nghệ vào hoạt động SXKD, các biện pháp nâng cao năng suất lao động …
72
Xây dựng quy trình để ứng dụng nghiên cứu và sáng kiến mới vào sản xuất: Phòng
Nghiên cứu và Phát triển trở thành cầu nối tiếp nhận các sáng kiến, ý tưởng mới
cũng như các khó khăn vướng mắc về kỹ thuật từ các phòng ban xí nghiệp. Tại đây
họ sẽ nghiên cứu, phát triển cụ thể hóa các sáng kiến, ý tưởng thành sản phẩm cũng
như đề ra các phương án giải quyết khó khăn, vướng mắc về kỹ thuật. Định kỳ báo
cáo cho Ban Lãnh đạo Công ty cho đến khi ứng dụng được vào sản xuất.
Thỏa thuận, liên kết với các trường đại học, viện nghiên cứu, trung tâm
nghiên cứu để hợp tác nghiên cứu và phát triển đối với những sản phẩm mà Công ty
không thể tự thực hiện. Đây là một sự hợp tác tốt để tận dụng kiến thức khoa học
cũng như kinh nghiệm thực tế của công ty trên cơ sở đôi bên cũng có lợi.
Chủ động nhập khẩu các sản phẩm, công nghệ tiên tiến của thế giới về hệ
thống chiếu sáng, điều khiển thông minh để nghiên cứu. Giải mã, học hỏi, Việt hóa
các sản phẩm trên nguyên tắc không vi phạm bản quyền để làm chủ công nghệ, tiến
tới tự sản xuất sản phẩm công nghệ tương đương hạ giá thành sản phẩm.
Hiệu quả dự kiến
- Đầu tư mạnh mẽ, tiếp tục đi đầu trong công tác nghiên cứu và phát triển với
nhiều sản phẩm và giải pháp cải tiến kỹ thuật giúp nâng cao hiệu quả trong SXKD,
thi công xây dựng.
- Thành lập Phòng Nghiên cứu và Phát triển riêng của Công ty, có đội ngũ
chuyên viên nghiên cứu và phát triển có trình độ cao, nhiệt tình trong công tác, là
cầu nối để nghiên cứu và sáng kiến được nhanh chóng đưa vào sản xuất
- Liên kết với nhiều trường đại học lớn như Đại học Bách Khoa TP.HCM,
Đại học Khoa học Tự nhiên, … cũng như các viện nghiên cứu, phát triển cụ thể hóa
được thành sản phẩm từ các ý tưởng nghiên cứu.
- Nghiên cứu chế tạo và sản xuất được những sản phẩm công nghệ cao với
giá thành rẻ tạo lợi thế cạnh tranh.
73
3.2.7. Giải pháp về Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu
Căn cứ đề xuất giải pháp
Kết quả đánh giá từ chương 2 cho thấy rằng Hệ thống thông tin và cơ sở dữ
liệu của Công ty Chiếu sáng Công cộng TP.HCM đang mạnh hơn so với các đối thủ
trực tiếp nên cần có các giải pháp để tiếp tục phát huy hơn nữa.
Nội dung giải pháp
Tăng cường đầu tư trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ hiện đại cho hệ thống
thông tin. Nâng cấp phần cứng, máy chủ, máy trạm, máy tính cá nhân và mạng cáp
quang, đảm bảo dung lượng lớn, tốc độ cao và kết nối dễ dàng. Phần mềm với giao
diện chuyên nghiệp, thao tác đơn giản, bảo mật cao.
Nâng cấp trang web quản lý nội bộ thành trang thông tin quản trị doanh
nghiệp chuyên nghiệp: tất cả văn bản, chỉ đạo điều hành, chấm công, hồ sơ dự án,
báo cáo … đều được quản lý tự động với phân quyền hợp lý cho từng đối tượng.
Phối hợp với đơn vị tư vấn để ứng dụng phần mềm hệ thống hoạch định nguồn lực
doanh nghiệp ERP đồng bộ trong toàn công ty.
Trang web của Công ty được làm mới chuyên nghiệp hơn như một công ty
cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp với giao diện đẹp, tương tác dễ dàng, thông tin đầy
đủ, quảng bá rộng rãi năng lực của công ty và được cập nhật thường xuyên. Tập
trung phát triển e-marketing thông qua tối ưu hóa website cho máy tìm kiếm (SEO),
các dịch vụ SEM … Đối với mỗi sản phẩm, dịch vụ của công ty cung cấp đều có thể
đặt hàng trực tuyến và phân công bộ phận marketing online nhanh chóng hồi đáp
khách hàng.
Chú trọng các giải pháp an ninh mạng, nhất là website của công ty, trang
thông tin quản trị doanh nghiệp, hệ thống Lighting GIS. Sẵn sàng sử dụng công
nghệ bảo mật hiện đại với chi phí hợp lý. Ngoài ra, nâng cao ý thức sử dụng phần
mềm diệt virus trong các máy tính cá nhân, chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ tự
động hóa (kế toán, báo cáo, thông tin quản lý …). Thường xuyên đào tạo nâng cao
74
trình độ nhân viên phòng IT đảm bảo cập nhật được những công nghệ mới. Tập
huấn định kỳ cho nhân viên các phòng ban thành thạo các thao tác khi sử dụng
những phần mềm mới, ứng dụng mới.
Cơ sở dữ liệu được giao quản lý được cập nhật thường xuyên liên tục vào
phần mềm Lighting GIS, đảm bảo thông tin thời gian thực, định kỳ báo cáo số liệu
chính xác về hệ thống phục vụ việc lên kế hoạch kiểm tra, thay thế, sửa chữa định
kỳ hệ thống được giao.
Nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin để thực hiện công tác đấu thầu và
thực hiện hợp đồng, đảm bảo nhanh chóng, tỷ mỷ, chặt chẽ, chính xác và logic.
Quản lý được tiến độ, chất lượng, chi phí khi đấu thầu cũng như khi triển khai hợp
đồng nếu trúng thầu.
Hiệu quả dự kiến
- Công ty sở hữu hệ thống trang thiết bị kỹ thuật và công nghệ hiện đại cho
hệ thống thông tin với hệ thống bảo mật an ninh mạng hiện đại. Đội ngũ nhân viên
IT có trình độ cao và thường xuyên cập nhật công nghệ mới. Nhân viên các phòng
ban thành thạo các phần mềm, ứng dụng sử dụng trong công việc.
- Ứng dụng thành công phần mềm hệ thống hoạch định nguồn lực doanh
nghiệp ERP đồng bộ trong toàn công ty, giúp hoạt động quản trị của công ty hiệu
quả hơn.
- Công ty phát triển e-marketing thông qua website chuyên nghiệp, định
hướng phát triển thành một công ty cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp.
- Cơ sở dữ liệu được giao quản lý luôn được cập nhật đầy đủ, chính xác vào
phần mềm Lighting GIS.
- Hoàn thiện và đưa vào sử dụng phần mềm công tác đấu thầu và quản lý
triển khai hợp đồng.
75
3.2.8. Giải pháp về Năng lực quản trị doanh nghiệp
Căn cứ đề xuất giải pháp
Để hoạt động Công ty ngày càng phát triển, vai trò của năng lực quản trị
doanh nghiệp rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển Công
ty. Tuy nhiên, thực trạng về Năng lực quản trị doanh nghiệp của Công ty TNHH
MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM ở chương 2 cho thấy nhiều điểm yếu kém so
với các đối thủ cạnh tranh và cần có các giải pháp khắc phục và cải thiện.
Nội dung giải pháp
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên nghiệp, năng động hơn. Bộ
máy quản lý đảm bảo tập trung thống nhất trong toàn hệ thống, đồng thời đảm bảo
được sự linh hoạt và chủ động của các phòng ban, xí nghiệp của công ty. Sắp xếp
lại các phòng ban xí nghiệp của công ty theo hướng thông suốt, trực tuyến, gọn nhẹ
giảm đầu mối, hiệu quả, tiết kiệm, tăng cường trách nhiệm. Quy trình hóa mọi hoạt
động trong công ty nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả quản lý. Tuân
thủ hệ thống quản lý ISO 9001:2008.
Ban lãnh đạo cũng như các cán bộ chủ chốt không ngừng nâng cao trình độ
bản thân qua các khóa Giám đốc điều hành, Giám đốc bán hàng, Giám đốc tài
chính, kỹ năng lãnh đạo, hoạch định chiến lược … Nếu cần thiết có thể thuê các nhà
quản trị chuyên nghiệp có danh tiếng vào đội ngũ lãnh đạo. Sử dụng công nghệ
quản lý mới, phần mềm quản trị hiện đại, công cụ hoạch định tiên tiến (như ERP -
Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) nhằm nâng cao năng lực hoạch định
chiến lược và khả năng ra quyết định chính xác. Với mỗi chiến lược đề ra, luôn có
kế hoạch về nguồn lực phù hợp để thực hiện.
Xây dựng hệ thống các công cụ quản lý, điều hành hoạt động doanh nghiệp
như: hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, giao kế hoạch và đánh giá thực hiện kế
hoạch; hệ thống đánh giá chất lượng hiệu quả của SXKD; quy trình kiểm tra, cảnh
báo và ngăn chặn rủi ro trong SXKD (rủi ro về an toàn lao động, chậm thanh toán,
76
giá nguyên vật liệu, giảm giá hàng tồn kho, rủi ro máy móc thiết bị, rủi ro nguồn
vốn và hoạt động đầu tư). Tăng cường năng lực kiểm soát nội bộ và các công cụ hỗ
trợ giúp cán bộ quản lý kiểm soát hữu hiệu quy trình SXKD, kiểm soát nhiệm vụ
của nhân viên các phòng ban, xí nghiệp.
Xây dựng bộ máy cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao dựa trên việc
tuyển dụng hợp lý và đào tạo thường xuyên, kết hợp chế độ đãi ngộ hấp dẫn, cơ hội
thăng tiến rõ ràng. Luân chuyển định kỳ các cán bộ quản lý phòng ban, xí nghiệp
trong công ty nhằm đào tạo được cán bộ giỏi, đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển,
hạn chế rủi ro và đổi mới thường xuyên phong cách quản lý.
Bố trí lại lao động, nhất là tại thời điểm CPH theo quy định của nhà nước.
Lao động lớn tuổi có thể được giải quyết theo chế độ lao động dôi dư hoặc nghỉ chế
độ tùy theo điều kiện và nguyện vọng. Phân công lao động hợp lý dựa trên năng lực
chuyên môn và kinh nghiệm. Đánh giá đúng người đúng việc dựa trên hệ thống
KPI. Có chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với những nhân viên có năng lực, khen
thưởng động viên kịp thời, phân phối tiền lương hợp lý. Có kế hoạch bổ nhiệm, quy
hoạch cán bộ hàng năm.
Lập nhóm tư vấn chiến lược của công ty từ những người được đào tạo về
QTKD và kinh nghiệm lâu năm, tạo điều kiện cho họ nâng cao trình độ để hỗ trợ
ban lãnh đạo công ty trong việc xây dựng và triển khai chiến lược. Định kỳ tổ chức
cuộc họp giữa ban lãnh đạo công ty với nhóm tư vấn chiến lược để đánh giá khả
năng cạnh tranh của công ty: xác định thực trạng, thảo luận giải pháp, lập kế hoạch
xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược.
Lập bộ phận đấu thầu thuộc phòng kế hoạch để đảm nhiệm công tác đấu
thầu, bao gồm các cán bộ có chuyên môn phù hợp và kinh nghiệm thực tế về đấu
thầu theo hướng chuyên nghiệp hóa. Bộ phận này có trách nhiệm nắm bắt thông tin
về mời thầu, về đối thủ cạnh tranh và các thông tin khác để tư vấn cho ban lãnh đạo
công ty có tham gia dự thầu từng gói thầu cụ thể, tổ chức lập hồ sơ dự thầu các gói
thầu mà công ty quyết định dự thầu. Định kỳ tổ chức hội nghị về công tác đấu thầu
77
để tổng kết kết quả đấu thầu, rút ra kinh nghiệm và phương án cải tiến công tác đấu
thầu.
Tăng cường khả năng liên danh, liên kết với các công ty khác giúp công ty
tích lũy kinh nghiệm, kỹ thuật công nghệ, năng lực đấu thầu đối với các gói thầu
yêu cầu kỹ thuật phức tạp hay yêu cầu cao về năng lực tài chính. Khi tham gia liên
danh đấu thầu sẽ ký hợp đồng liên danh phân chia rõ phạm vi công việc, khối lượng
thực hiện, trách nhiệm và quyền lợi của mỗi thành viên liên danh tương ứng với
năng lực và kinh nghiệm.
Hiệu quả dự kiến
- Cơ cấu tổ chức của công ty được hoàn thiện theo hướng chuyên nghiệp,
năng động hơn. Quy trình hóa mọi hoạt động trong công ty giúp nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả quản lý.
- Áp dụng thành công ERP - Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
nhằm nâng cao năng lực hoạch định chiến lược và năng lực quản trị doanh nghiệp.
Năng lực kiểm soát nội bộ được tăng cường.
- Bộ máy quản lý có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng tốt yêu cầu phát triển.
Phân công lao động hợp lý dựa trên năng lực chuyên môn và kinh nghiệm. Chế độ
đãi ngộ, động viên khen thưởng phù hợp giúp giữ chân được nhân viên.
- Nhóm tư vấn chiến lược hoạt động hiệu quả, hỗ trợ tốt công tác lập kế
hoạch xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược.
- Bộ phận đấu thầu được chuyên môn hóa, nắm bắt thông tin và đấu thầu
thành công nhiều dự án lớn, đem lại doanh thu năm sau cao hơn năm trước.
- Liên danh, liên kết thành công trong nhiều dự án với các công ty lớn giúp
công ty tích lũy kinh nghiệm, kỹ thuật công nghệ, năng lực đấu thầu.
78
Tóm tắt chương 3
Chương 3 cho thấy mục tiêu phát triển và định hướng nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM. Từ các mục
tiêu và định hướng đã đặt ra, căn cứ vào những đánh giá ưu và nhược điểm rút ra từ
ma trận hình ảnh cạnh tranh trong chương 2 mà tác giả xây dựng nên các giải pháp
cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công
cộng TP.HCM.
Các giải pháp đưa ra có tính khả thi cao do dựa trên nền tảng các yếu tố cấu
thành năng lực cạnh tranh được xây dựng cho phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của
Công ty, tuy nhiên để các giải pháp thành công thì ban lãnh đạo công ty cần có
phương án hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm soát cụ thể và hiệu quả.
79
KẾT LUẬN
Kết quả nghiên cứu
Đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH
MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM” là một đóng góp của tác giả nhằm đánh giá
thực trạng SXKD và đề ra một số giải pháp để giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực
cạnh tranh, nâng cao ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường khi mà sự cạnh tranh
trong mọi lĩnh vực ngày càng khốc liệt, và lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng
công cộng cũng không nằm ngoài quy luật đó.
Để thực hiện luận văn này, tác giả đã nghiên cứu cơ sở lý thuyết về năng lực
cạnh tranh và xây dựng các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực
DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng bằng phương pháp chuyên gia. Nghiên
cứu đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
với các đối thủ chính. Từ đó xác định được vị trí của doanh nghiệp mình trên thị
trường cạnh tranh, xác định được những thành công cần phát huy và những tồn tại –
hạn chế cần khắc phục và cải thiện. Kết hợp với những mục tiêu phát triển và định
hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công
cộng TP.HCM, tác giả đưa ra một số giải pháp cụ thể và khả thi nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM.
Hạn chế của đề tài
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM có nhiều lĩnh vực
hoạt động, đề tài này chỉ tập trung vào lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là lĩnh
vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng và các giải pháp để nâng cao năng
lực cạnh tranh do tác giả đưa ra cũng nằm trong lĩnh vực hoạt động chính này.
Do những hạn chế nhất định về thời gian và kiến thức của học viên cao học,
đề tài nghiên cứu này chắc chắn vẫn còn những thiếu sót nhất định. Rất mong được
sự đóng góp và đánh giá khách quan của Quý thầy cô và các độc giả để nghiên cứu
này có thể hoàn thiện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt:
1. Các Mác, 2004. C. Mác và Ph. Ăng-ghen toàn tập. Hà Nội: NXB Chính trị
Quốc gia.
2. Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, 2012. Báo cáo tài chính
năm 2011. TP.HCM, tháng 3/2012.
3. Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, 2013. Báo cáo tài chính
năm 2012. TP.HCM, tháng 3/2013.
4. Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, 2014. Báo cáo tài chính
năm 2013. TP.HCM, tháng 3/2014.
5. Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, 2015. Báo cáo tài chính
năm 2014. TP.HCM, tháng 3/2015.
6. Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, 2015. Hồ sơ năng lực.
TP.HCM, tháng 4/2015.
7. Diễn đàn OECD, 2002. Báo cáo cạnh tranh toàn cầu. Sở Ngoại vụ TP.HCM.
8. Michael E. Porter, 1980. Chiến lược cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch
Nguyễn Ngọc Toàn, 2009. TP.HCM: NXB Trẻ - DT Books.
9. Michael E. Porter, 1985. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch
Nguyễn Phúc Hoàng, 2008. TP.HCM: NXB Trẻ - DT Books.
10. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011. Quản trị chiến lược, phát triển vị thế cạnh
tranh. Hà Nội: NXB Thống kê.
11. Nguyễn Hữu Thắng, 2008. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Hà Nội: NXB
Chính trị Quốc gia.
12. Nguyễn Minh Tuấn, 2010. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp nhà nước trong hội nhập kinh tế quốc tế. TP.HCM: NXB Đại học Quốc
gia TP.HCM.
13. Phan Minh Hoạt, 2004. Vận dụng phương pháp Thompson - Strickland đánh
giá so sánh tổng thể năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thông tin Khoa học
Thống kê, số 4/2004, trang 21-23.
14. Thủ tướng Chính phủ, 2010. Nghị định số 25/2010/NĐ-CP về chuyển đổi công
ty nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên và tổ chức quản
lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu.
15. Thủ tướng Chính phủ, 2011. Nghị định số 59/2011/NĐ-CP về chuyển doanh
nghiệp 100% vốn nhà nước thành công ty cổ phần.
16. Thủ tướng Chính phủ, 2013. Nghị định số 130/2013/NĐ-CP về sản xuất và
cung ứng sản phẩm, dịch vụ công ích.
17. Từ Điển Bách Khoa, 1995. Hà Nội: NXB Từ Điển Bách Khoa.
18. Vũ Trọng Lâm, 2006. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong
tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Hà Nội: NXB Chính trị quốc gia.
19. Trần Thị Anh Thư, 2012. Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn bưu
chính viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức
thương mại thế giới. Luận án tiến sĩ kinh tế. Viện nghiên cứu quản lý kinh tế
Trung ương.
20. Hoàng Thị Thanh Hằng, 2013. Năng lực cạnh tranh của các Công ty Cho thuê
tài chính thành phố Hồ Chí Minh. Luận án tiến sĩ kinh tế. Trường Đại học Ngân
hàng TP.HCM.
Tiếng Anh:
21. Fred R. David, 2011. Strategic Management: Concept and cases. 13rd edition.
New Jersey: Prentice Hall.
22. Bollen, K.A., 1989. Structural Equations with Latent Variables. New York:
Wiley.
PHỤ LỤC 1
DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
Kính chào các ông/bà.
Tôi là học viên lớp cao học QTKD, Trường ĐH Kinh tế TP.HCM. Tôi đang
nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM”. Rất mong ông/bà dành chút ít thời
gian để chia sẻ cùng tôi về “Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh trong lĩnh
vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng ở Việt Nam”.
Xin lưu ý với ông/bà là không có quan điểm nào là đúng hay sai, những ý
kiến của ông/bà chỉ phục vụ cho mục đích duy nhất trong việc hoàn thành luận văn
và các ý kiến này được giữ bí mật.
Xin chân thành cảm ơn!
NỘI DUNG THẢO LUẬN
Dựa trên đề xuất của Thompson và Strickland, Phan Minh Hoạt đã đưa ra
các yếu tố cơ bản cấu thành năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp (Phan Minh
Hoạt, 2004):
1/ Năng lực nghiên cứu, phân tích và dự báo về thị trường trong nước và thị
trường nước ngoài,...;
2/ Năng lực tìm kiếm khách hàng và đối tác tin cậy có năng lực hợp tác kinh
doanh có hiệu quả với doanh nghiệp;
3/ Năng lực tổ chức sản xuất những mặt hàng có khả năng cạnh tranh trên thị
trường trong nước và quốc tế,...;
4/ Năng lực tổ chức xuất khẩu,... (mua, bán, vận chuyển hàng hoá,...);
5/ Năng lực thanh toán quốc tế;
6/ Năng lực xử lý các tình huống về tranh chấp thương mại quốc tế nhanh
chóng và có hiệu quả,...;
7/ Các nhân tố về công nghệ: như khả năng nghiên cứu về công nghệ nhất là
đối với những ngành hàng có hàm lượng công nghệ cao, khả năng đổi mới quá trình
kinh doanh, khả năng đổi mới sản phẩm, khả năng sử dụng các công nghệ tin học;
8/ Các nhân tố liên quan tới nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có trình độ và
kỹ năng chuyên môn cao, bí quyết quản lý chất lượng, đội ngũ chuyên gia về thiết
kế sản phẩm hoặc về loại công nghệ quan trọng, khả năng phát triển và đổi mới sản
phẩm, thời gian phát triển sản phẩm từ ý tưởng tới thị trường nhanh chóng,...;
9/ Các nhân tố về văn hoá doanh nghiệp;
10/ Các nhân tố về khả năng thích ứng và quản lý sự thay đổi;
11/ Các nhân tố về tài chính;
12/ Các nhân tố về hình ảnh, uy tín;
13/ Năng lực cạnh tranh về giá và giá thành.
Theo tác giả Nguyễn Minh Tuấn, có 10 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp (Nguyễn Minh Tuấn, 2010):
1/ Giá cả sản phẩm và dịch vụ;
2/ Chất lượng sản phẩm và bao gói;
3/ Kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng;
4/ Thông tin và xúc tiến thương mại;
5/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;
6/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;
7/ Trình độ lao động;
8/ Thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần;
9/ Vị thế tài chính;
10/ Năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
Kết hợp các lý thuyết trên và qua nghiên cứu thực tế tại Công ty TNHH
MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, tôi nhận thấy năng lực cạnh tranh trong lĩnh
vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng ở Việt Nam thể hiện qua các yếu tố
cấu thành sau đây:
1/ Nguồn nhân lực;
2/ Năng lực tài chính;
3/ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ;
4/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;
5/ Năng lực nghiên cứu và phát triển;
6/ Năng lực quản trị doanh nghiệp.
Với kinh nghiệm của mình, ông/bà cho biết trong những yếu tố trên có yếu tố
nào nên bỏ đi, hay có thể bổ sung thêm yếu tố nào? Trên cơ sở đó thì năng lực cạnh
tranh trong lĩnh vực DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng ở Việt Nam được
đánh giá cụ thể qua các yếu tố nào?
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
THẢO LUẬN CÁC TIÊU CHÍ CỤ THỂ THỂ HIỆN CÁC YẾU TỐ
CẤU THÀNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC
DVCI CHUYÊN NGÀNH CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG
1/ Nguồn nhân lực: Các tiêu chí nào sau đây thể hiện Nguồn nhân lực của
doanh nghiệp dịch vụ công ích chuyên ngành chiếu sáng công cộng?
1.1. Nguồn nhân lực ở công ty đáp ứng yêu cầu công việc
1.2. Lao động ở công ty được đào tạo có chuyên môn phù hợp
1.3. Lao động ở công ty có khả năng sáng tạo
1.4. Động lực làm việc của lao động
1.5. Chính sách đánh giá và đãi ngộ lao động
1.6. Quy mô nguồn lực của doanh nghiệp
Xin ông/bà hãy cho biết:
- Trong các tiêu chí được liệt kê phía trên, tiêu chí nào nên bỏ đi và nên bổ
sung thêm tiêu chí nào?
2/ Năng lực tài chính: Các tiêu chí nào sau đây thể hiện Năng lực tài chính
của doanh nghiệp dịch vụ công ích chuyên ngành chiếu sáng công cộng?
2.1. Công ty huy động vốn dễ dàng
2.2. Công ty có lợi nhuận
2.3. Công ty có tính thanh khoản tốt
2.4. Công ty có tình hình tài chính lành mạnh
2.5. Quy mô vốn của Công ty
Xin ông/bà hãy cho biết:
- Trong các tiêu chí được liệt kê phía trên, tiêu chí nào nên bỏ đi và nên bổ
sung thêm tiêu chí nào?
3/ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: Các tiêu chí nào sau đây
thể hiện Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp dịch vụ
công ích chuyên ngành chiếu sáng công cộng?
3.1. Sản phẩm và dịch vụ của công ty đa dạng
3.2. Sản phẩm và dịch vụ đảm bảo chất lượng
3.3. Tiếp nhận, xử lý và cung cấp sản phẩm, dịch vụ trong thời gian ngắn
3.4. Giá cả cạnh tranh
3.5. Công ty khuyến mãi, giảm giá hấp dẫn và có hiệu quả
3.6. Công ty quảng cáo sản phẩm, dịch vụ hiệu quả
Xin ông/bà hãy cho biết:
- Trong các tiêu chí được liệt kê phía trên, tiêu chí nào nên bỏ đi và nên bổ
sung thêm tiêu chí nào?
4/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp: Các tiêu chí nào sau đây thể
hiện Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp của doanh nghiệp dịch vụ công ích
chuyên ngành chiếu sáng công cộng?
4.1. Công ty rất tin cậy
4.2. Rất dễ dàng nhận biết logo của công ty
4.3. Công ty rất chuyên nghiệp
4.4. Công ty có đóng góp lớn trong sự phát triển của thành phố
4.5. Hình ảnh của công ty rất ấn tượng trong tâm trí khách hàng
Xin ông/bà hãy cho biết:
- Trong các tiêu chí được liệt kê phía trên, tiêu chí nào nên bỏ đi và nên bổ
sung thêm tiêu chí nào?
5/ Năng lực nghiên cứu và phát triển: Các tiêu chí nào sau đây thể hiện
Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp dịch vụ công ích chuyên ngành
chiếu sáng công cộng?
5.1. Phương tiện và thiết bị dành cho nghiên cứu và phát triển
5.2. Nguồn nhân lực cho nghiên cứu và phát triển
5.3. Trình độ nghiên cứu cải tiến kỹ thuật thi công
5.4. Khả năng ứng dụng nghiên cứu – sáng kiến mới vào hoạt động sản xuất
5.5. Mức độ đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm
Xin ông/bà hãy cho biết:
- Trong các tiêu chí được liệt kê phía trên, tiêu chí nào nên bỏ đi và nên bổ
sung thêm tiêu chí nào?
6/ Năng lực quản trị doanh nghiệp: Các tiêu chí nào sau đây thể hiện Năng
lực quản trị doanh nghiệp của doanh nghiệp dịch vụ công ích chuyên ngành chiếu
sáng công cộng?
6.1. Lãnh đạo công ty có năng lực tốt
6.2. Công ty có mô hình tổ chức phù hợp
6.3. Công ty bố trí lao động hợp lý
6.4. Công ty có chiến lược kinh doanh tốt
6.5. Công ty có chính sách nhân sự tốt
6.6. Công ty có hệ thống kiểm soát hữu hiệu
Xin ông/bà hãy cho biết:
- Trong các tiêu chí được liệt kê phía trên, tiêu chí nào nên bỏ đi và nên bổ
sung thêm tiêu chí nào?
Xin cảm ơn sự giúp đỡ của quý ông/bà!
PHỤ LỤC 2
DANH SÁCH CHUYÊN GIA ĐÃ THẢO LUẬN NHÓM
Họ và tên Chức vụ Đơn vị Trình độ chuyên môn
Số TT 1 Mai Hà Lâm Thạc Sỹ Phó Phòng
Khu Quản lý Giao thông Đô thị số 4
2 Lê Ngọc Hải Thạc sỹ
Khu Quản lý Giao thông Đô thị số 1
3 Võ Ngọc Tuệ Thạc sỹ Chiếu sáng – Cây xanh Phó Phòng Chiếu sáng – Cây xanh Phó Giám đốc Trung tâm điều khiển hệ
thống chiếu sáng công cộng TP.HCM
4 Phạm Anh Tuấn Đại học
5 Dương Chí Nam Đại học
Phó Giám đốc Kỹ thuật
6 Nguyễn Minh Tuấn Đại học
Phó Giám đốc Thi công
8 Đường Anh Lộc Đại học
7 Nguyễn Lê Anh Tuấn Đại học Trưởng Phòng Kế hoạch Vật tư Phó Phòng Tổ chức hành chánh
9 Lại Huy Bình Đại học Chuyên viên
10 Đoàn Minh Huy Đại học Chuyên viên
Phó Giám đốc Xí nghiệp Tư vấn Xây dựng Công trình Chiếu sáng Công cộng Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Sở Giao thông Vận tải TP.HCM Sở Giao thông Vận tải TP.HCM
PHỤ LỤC 3
PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Kính thưa quý ông/bà, tôi là học viên cao học tại Trường Đại học Kinh tế
TP.HCM. Hiện tôi đang thực hiện đề tài của Luận văn Thạc sĩ kinh tế:“Một số giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công
cộng TP.HCM”. Kính mong quý ông/bà trả lời giúp một số câu hỏi nghiên cứu sau.
Ý kiến khách quan của ông/bà sẽ góp phần quyết định sự thành công của nghiên
cứu này. Tôi xin đảm bảo những thông tin nhận được từ ông/bà chỉ được dùng cho
nghiên cứu này và được giữ bí mật.
Câu 1: Ông/bà vui lòng cho biết một số thông tin sau:
Họ và tên: …………………………………………………………………….
Nơi công tác: ………………………………………………………………….
Chức vụ: ………………………………………………………………………
Câu 2: Xin ông/bà cho biết ý kiến của mình về tầm quan trọng của các yếu
tố cấu thành năng lực cạnh tranh sau đây đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực
DVCI chuyên ngành chiếu sáng công cộng ở Việt Nam, theo quy ước: 1) Hoàn toàn
không quan trọng; 2) Ít quan trọng; 3) Quan trọng ở mức trung bình; 4) Khá quan
trọng; 5) Rất quan trọng.
Yếu tố cấu thành Lựa chọn
Số TT 1 Nguồn nhân lực 1 2 3 4 5
2 Năng lực tài chính 1 2 3 4 5
3 Trình độ trang thiết bị và công nghệ 1 2 3 4 5
4 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ 1 2 3 4 5
5 Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp 1 2 3 4 5
6 Năng lực nghiên cứu và phát triển 1 2 3 4 5
7 Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu 1 2 3 4 5
8 Năng lực quản trị doanh nghiệp 1 2 3 4 5
Câu 3: Xin ông/bà cho biết đánh giá của mình về năng lực cạnh tranh theo
từng tiêu chí cụ thể của các doanh nghiệp dưới đây trong việc cung ứng DVCI
chuyên ngành chiếu sáng công cộng theo quy ước:
1: rất yếu 2: yếu 3: trung bình 4: khá mạnh 5: mạnh
Ghi chú: Trên cùng một dòng có thể một số cột có điểm số giống nhau nếu
tiêu chí đó của công ty được Quý ông/bà cho ý kiến là có cùng một mức độ (rất yếu/
yếu/ trung bình/ khá mạnh/ mạnh).
Tiêu chí cụ thể Công ty
Số TT
Công ty Cổ phần Cơ khí - Điện Lữ Gia Công ty TNHH Xây dựng - Thương mại Phi Long Cty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
Nguồn nhân lực
1 1.1 Nguồn nhân lực ở công ty đáp ứng
1.2
1.3
yêu cầu công việc Lao động ở công ty được đào tạo có chuyên môn phù hợp Lao động ở công ty có khả năng sáng tạo
1.4 Động lực làm việc của lao động 1.5 Chính sách đánh giá và đãi ngộ lao
động
Năng lực tài chính
2 2.1 Công ty huy động vốn dễ dàng 2.2 Công ty có lợi nhuận 2.3 Công ty có tính thanh khoản tốt 2.4 Công ty có tình hình tài chính lành
mạnh
2.5 Quy mô vốn của Công ty
3 3.1 Hệ thống trang thiết bị và công Trình độ trang thiết bị và công nghệ
nghệ hiện đại
3.2 Quy trình vận hành và bảo dưỡng máy móc, thiết bị hợp lý
3.3 Cơ sở vật chất và máy móc thi công đáp ứng nhu cầu công việc 3.4 Ứng dụng khoa học công nghệ mới
kịp thời
3.5 Khả năng và tốc độ đổi mới
4 4.1
công nghệ Năng lực nghiên cứu và phát triển Phương tiện và thiết bị dành cho nghiên cứu và phát triển 4.2 Nguồn nhân lực cho nghiên cứu và
4.3
phát triển Trình độ nghiên cứu cải tiến kỹ thuật thi công
4.4 Khả năng ứng dụng nghiên cứu – sáng kiến mới vào hoạt động sản xuất
4.5 Mức độ đầu tư cho nghiên cứu và
phát triển sản phẩm Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu
5 5.1 Ứng dụng công nghệ thông tin vào
5.2
hệ thống quản lý Thông tin về công ty được quảng bá rõ ràng và dễ tiếp cận 5.3 Bộ phận IT chuyên trách có trình
độ cao
5.4 Cơ sở dữ liệu của công ty đầy đủ 5.5 Cơ sở dữ liệu của hệ thống được
giao cập nhật liên tục Năng lực quản trị doanh nghiệp 6 6.1 Lãnh đạo công ty có năng lực tốt 6.2 Công ty có mô hình tổ chức phù
hợp
6.3 Công ty bố trí lao động hợp lý 6.4 Công ty có chiến lược kinh doanh
tốt
6.5 Công ty ra quyết định chính xác 6.6 Công ty có chính sách nhân sự tốt 6.7 Công ty có hệ thống kiểm soát hữu
hiệu
Xin cảm ơn sự giúp đỡ của quý ông/bà!
PHỤ LỤC 4
DANH SÁCH CHUYÊN GIA ĐÃ KHẢO SÁT
Họ và tên Chức vụ Đơn vị Trình độ chuyên môn
Số TT 1 Kinh Thuận Hợp Đại học Trưởng Phòng
Khu Quản lý Giao thông Đô thị số 4
Chiếu sáng – Cây xanh
2 Mai Hà Lâm Thạc Sỹ Phó Phòng
Khu Quản lý Giao thông Đô thị số 4
Chiếu sáng – Cây xanh
3 Tạ Vĩnh Phát Đại học Chuyên viên Khu Quản lý Giao thông
Đô thị số 4
4 Lê Phước Hậu Đại học Chuyên viên Khu Quản lý Giao thông
Đô thị số 4
5 Trần Minh Quang Đại học Chuyên viên Khu Quản lý Giao thông
6 Lê Ngọc Hải Thạc sỹ
Đô thị số 4 Khu Quản lý Giao thông Đô thị số 1
Phó Phòng Chiếu sáng – Cây xanh
7 Trương Văn Ly Đại học Chuyên viên Khu Quản lý Giao thông
Đô thị số 1
8 Nguyễn Thành Chương Đại học Chuyên viên Khu Quản lý Giao thông
Đô thị số 1
9 Võ Thanh Quang Đại học Chuyên viên Khu Quản lý Giao thông
Đô thị số 1
10 Trần Đình Công Đại học Chuyên viên Khu Quản lý Giao thông
11 Nguyễn Huy Đại học Giám đốc
Đô thị số 1 Trung tâm điều khiển hệ thống chiếu sáng công cộng TP.HCM
12 Võ Ngọc Tuệ Thạc sỹ Phó Giám đốc Trung tâm điều khiển hệ
thống chiếu sáng công cộng TP.HCM
13 Cẩn Ngọc Minh Thạc sỹ Chuyên viên Trung tâm điều khiển hệ
thống chiếu sáng công cộng TP.HCM
14 Trần Quang Nguyên Đại học Giám đốc
Xí nghiệp Tư vấn Xây dựng Công trình Chiếu sáng Công cộng
15 Lê Vũ Phương Đại học
Phó Giám đốc Xí nghiệp Tư vấn Xây dựng Công trình Chiếu sáng Công cộng
16 Phạm Anh Tuấn Đại học
Phó Giám đốc Xí nghiệp Tư vấn Xây dựng Công trình Chiếu sáng Công cộng
17 Hồ Thanh Tùng
18 Dương Chí Nam Đại học
Phó Giám đốc Kỹ thuật
19 Nguyễn Minh Tuấn Đại học
Phó Giám đốc Thi công
20 Nguyễn Lê Anh Tuấn
21 Hoàng Vân Khanh Đại học
Đại học Trưởng Phòng Kế hoạch Vật tư Phó Phòng Kế hoạch Vật tư
22 Đường Anh Lộc Đại học
23 Hoàng Bội Lan Đại học
24 Nguyễn Thị Xuân Đông Thạc sỹ
Phó Phòng Tổ chức hành chánh Phó Phòng Tổ chức hành chánh Phó Phòng Kế toán tài chính
25 Nguyễn Huy Khương Thạc sỹ
Phó Phòng Kỹ thuật
Thạc sỹ Chuyên viên Xí nghiệp Tư vấn Xây dựng Công trình Chiếu sáng Công cộng Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
26 Nguyễn Quốc Khanh Thạc sỹ
Phó Phòng Kỹ thuật
27 Trương Đức Tâm 28 Văn Thái Tâm 29 Nguyễn Vĩnh Tân 30 Lê Tôn Quang Thức 31 Lê Thanh Hải 32 Phạm Ngọc Thư 33 Đỗ Đức Hiếu 34 Mai Vũ Lâm 35 Thái Chí Bằng Đại học Đại học Đại học Giám đốc Đại học Đại học Giám đốc Đại học Đại học Giám đốc Đại học Đại học Giám đốc
36 Nguyễn Văn Mai Đại học
37 Mạch Ngọc Huy Đại học Giám đốc
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Phó Giám đốc Xí nghiệp Chiếu sáng 1 Phó Giám đốc Xí nghiệp Chiếu sáng 1 Xí nghiệp Chiếu sáng 2 Phó Giám đốc Xí nghiệp Chiếu sáng 2 Xí nghiệp Chiếu sáng 3 Phó Giám đốc Xí nghiệp Chiếu sáng 3 Xí nghiệp Chiếu sáng 4 Phó Giám đốc Xí nghiệp Chiếu sáng 4 Xí nghiệp Tín hiệu Giao thông 1 Phó Giám đốc Xí nghiệp Tín hiệu Giao thông 1 Xí nghiệp Thi công xây dựng công trình chiếu sáng công cộng
38 Nguyễn Hoàng Đại học Phó Giám đốc Xí nghiệp Thi công xây
39 Lại Huy Bình Đại học Chuyên viên
40 Đoàn Minh Huy Đại học Chuyên viên
41 Trần Lưu Nguyễn Đại học Chuyên viên
dựng công trình chiếu sáng công cộng Sở Giao thông Vận tải TP.HCM Sở Giao thông Vận tải TP.HCM Sở Giao thông Vận tải TP.HCM
42 Nguyễn Kỳ Nam Đại học Chuyên viên Trung tâm quản lý
đường hầm sông Sài Gòn
43 Nguyễn Phi Dũng Thạc sỹ Chuyên viên Trung tâm quản lý
đường hầm sông Sài Gòn
44 Nguyễn Văn Mạnh Đại học Chuyên viên Trung tâm quản lý
đường hầm sông Sài Gòn
45 Trần Trí Thức Đại học Chuyên viên Khu Quản lý Giao thông
Đô thị số 3
46 Trần Xuân Bách Đại học Chuyên viên Khu Quản lý Giao thông
Đô thị số 3
47 Nguyễn Thanh Thủ Đại học Chuyên viên Khu Quản lý Giao thông
48 Đỗ Minh Phong Thạc Sỹ Phó Phòng
Đô thị số 3 Khu Quản lý Giao thông Đô thị số 2
Chiếu sáng – Cây xanh
49 Lê Hoài Vũ Đại học Chuyên viên Khu Quản lý Giao thông
Đô thị số 2
50 Trần Hoàng Vũ Đại học Chuyên viên Khu Quản lý Giao thông
Đô thị số 2
PHỤ LỤC 5
PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG
Kính thưa quý ông/bà, tôi là học viên cao học tại Trường Đại học Kinh tế
TP.HCM. Hiện tôi đang thực hiện đề tài của Luận văn Thạc sĩ kinh tế:“Một số giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công
cộng TP.HCM”. Kính mong quý ông/bà trả lời giúp một số câu hỏi nghiên cứu sau.
Ý kiến khách quan của ông/bà sẽ góp phần quyết định sự thành công của nghiên
cứu này. Tôi xin đảm bảo những thông tin nhận được từ ông/bà chỉ được dùng cho
nghiên cứu này và được giữ bí mật.
Câu 1: Ông/bà vui lòng cho biết một số thông tin sau:
Họ và tên: …………………………………………………………………….
Nơi công tác: ………………………………………………………………….
Chức vụ: ………………………………………………………………………
Câu 2: Xin ông/bà cho biết đánh giá của mình về năng lực cạnh tranh theo
từng tiêu chí cụ thể của các doanh nghiệp dưới đây trong việc cung ứng DVCI
chuyên ngành chiếu sáng công cộng theo quy ước:
1: rất yếu 2: yếu 3: trung bình 4: khá mạnh 5: mạnh
Ghi chú: Trên cùng một dòng có thể một số cột có điểm số giống nhau nếu
tiêu chí đó của công ty được Quý ông/bà cho ý kiến là có cùng một mức độ (rất yếu/
yếu/ trung bình/ khá mạnh/ mạnh).
Tiêu chí cụ thể Công ty
Số TT
Công ty Cổ phần Cơ khí - Điện Lữ Gia Cty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM Công ty TNHH Xây dựng - Thương mại Phi Long
1 1.1
1.2
1.3
1.4
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ Sản phẩm và dịch vụ của công ty đa dạng Sản phẩm và dịch vụ đảm bảo chất lượng Sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng Tiếp nhận, xử lý và cung cấp sản phẩm, dịch vụ trong thời gian ngắn 1.5 Giá cả cạnh tranh 1.6 Công ty khuyến mãi, giảm giá hấp dẫn và có hiệu quả 1.7 Công ty quảng cáo sản phẩm,
dịch vụ hiệu quả Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp
2 2.1 Công ty rất tin cậy 2.2 Rất dễ dàng nhận biết logo của
công ty
2.3 Công ty rất chuyên nghiệp 2.4 Công ty có đóng góp lớn trong
sự phát triển của thành phố 2.5 Hình ảnh của công ty rất ấn
tượng trong tâm trí khách hàng
Xin cảm ơn sự giúp đỡ của quý ông/bà!
PHỤ LỤC 6
TỔNG HỢP KẾT QUẢ LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA
VỀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH
NĂNG LỰC CẠNH TRANH
YẾU TỐ CẤU THÀNH Số TT LỰA CHỌN ĐIỂM SỐ Cộng điểm Tầm quan trọng
1 Nguồn nhân lực 2 3 3 3 4 13 5 31 222 0,14 1 0
2 Năng lực tài chính 10 21 0 19 178 0,11 0
3 Trình độ trang thiết bị và công 6 17 10 17 188 0,12 0
nghệ
4 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm 0 0 12 8 30 218 0,14
và dịch vụ
5 Thương hiệu và uy tín của doanh 0 3 11 13 23 206 0,13
nghiệp
6 Năng lực nghiên cứu và phát triển 0 11 9 25 174 0,11 5
7 Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu 0 24 24 178 0,11 2 0
8 Năng lực quản trị doanh nghiệp 16 28 222 0,14 0 6 0
TỔNG CỘNG 1586 1,00
PHỤ LỤC 7
TỔNG HỢP KẾT QUẢ MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
Công ty Cổ phần Cơ khí - Điện Lữ Gia
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
Công ty TNHH Xây dựng - Thương mại Phi Long
YẾU TỐ CẤU THÀNH
Số TT
Tầm quan trọng
Điểm phân loại trung bình
Điểm năng lực cạnh tranh
Điểm năng lực cạnh tranh
Điểm phân loại trung bình
Điểm Điểm năng phân lực loại cạnh trung tranh bình 0,14 3,85 0,54 3,95 0,55 3,55 0,50
1 Nguồn nhân lực
2 Năng lực tài chính
0,11 3,99 0,44 4,25 0,47 3,14 0,35
0,12 4,38 0,53 4,34 0,52 3,49 0,42
3 Trình độ trang thiết bị và công
nghệ
0,14 3,69 0,52 4,04 0,57 3,96 0,55
4 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
và dịch vụ
0,13 4,26 0,55 4,09 0,53 3,62 0,47
5 Thương hiệu và uy tín của doanh
nghiệp
6 Năng lực nghiên cứu và phát triển
0,11 3,82 0,42 3,51 0,39 2,89 0,32
7 Hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu 0,11 4,06 0,45 3,46 0,38 3,07 0,34
8 Năng lực quản trị doanh nghiệp
0,14 3,26 0,46 4,29 0,60 3,84 0,54
1,00
3,91
4,01
3,49
TỔNG ĐIỂM NĂNG LỰC CẠNH TRANH
PHỤ LỤC 8
NGÀNH, NGHỀ ĐĂNG KÝ KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP.HCM
Mã ngành Stt Tên ngành
1 Xây dựng công trình công ích
4220 (chính)
Chi tiết : Hoạt động công ích : QLVH, DTBD hệ thống chiếu sáng công cộng, đèn tín hiệu giao thông, camera quan sát, bảng thông tin giao thông điện tử, bộ lập trình PLC, cáp quang, thiết bị thu nhận truyền dẫn thông tin hình ảnh bằng kỹ thuật số về trung tâm điều khiển.
2 Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan 7110
Chi tiết : Hoạt động kinh doanh khác : Thiết kế hệ thống điện công trình dân dụng và công nghiệp, Giám sát thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp (lắp đặt phần điện và thiết bị điện công trình), Tư vấn khảo sát, lập dự án, lập dự toán, lập hồ sơ mời thầu, quản lý điều hành dự án các công trình : chiếu sáng công cộng, đèn tín hiệu giao thông, camera quan sát, bảng thông tin giao thông điện tử, hệ thống thu nhận truyền dẫn thông tin, hình ảnh bằng kỹ thuật số về trung tâm điều khiển, bộ lập trình PLC, hệ thống điều khiển tự động cho trạm thu phí giao thông và bãi giữ xe ôtô, hệ thống điện công trình dân dụng và công nghiệp.
3 Lắp đặt hệ thống điện 4321
Chi tiết : Hoạt động kinh doanh khác : Thi công xây lắp mới các hệ thống : chiếu sáng công cộng, đèn tín hiệu giao thông, camera quan sát, bảng thông tin giao thông điện tử, hệ thống thu nhận truyền dẫn thông tin, hình ảnh bằng kỹ thuật số về trung tâm điều khiển, bộ lập trình PLC, hệ thống điều khiển tự động cho trạm thu phí giao thông và bãi giữ xe ôtô, hệ thống điện công trình dân dụng và công nghiệp.
4 Sản xuất thiết bị điện chiếu sáng 2740
Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, 2015
Chi tiết : Hoạt động kinh doanh khác : đèn tín hiệu giao thông, sản phẩm cơ khí (không gia công cơ khí, tái chế phế thải, xi mạ điện tại trụ sở).
PHỤ LỤC 9
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA
CÔNG TY TNHH MTV CHIẾU SÁNG CÔNG CỘNG TP.HCM
Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, 2015
PHỤ LỤC 10
BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TỪ NĂM 2011-2014
Stt
Chỉ tiêu
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
711.319.480.610 437.681.848.667 454.318.776.178
1 Doanh thu bán
525.626.905.143
hàng và cung cấp dịch vụ
2 Doanh thu thuần
711.319.480.610 437.681.848.667 454.318.776.178
525.626.905.143
về bán hàng và cung cấp dịch vụ
3 Giá vốn hàng bán 361.226.538.168 520.099.514.056 307.003.363.039 311.554.097.959
164.400.366.975 191.219.966.554 130.678.485.628 142.764.678.219
24.947.849.586
36.806.131.497
27.130.041.221
10.550.101.815
63.148.709.286
89.787.738.828
58.325.337.564
59.914.305.227
126.199.507.275 138.238.359.223
99.483.189.285
93.400.474.807
4 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 5 Doanh thu hoạt động tài chính 6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 7 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
5.530.653.011
4.997.557.720
8.574.348.405
2.426.101.466
8 Thu nhập khác
4.166.903.169
3.368.452.263
11.849.065.347
1.777.628.011
9 Chi phí khác
1.363.749.842
1.629.105.457
-3.274.716.942
648.473.455
10 Lợi nhuận khác
127.563.257.117 139.867.464.680
94.048.948.262
11 Tổng lợi nhuận
96.208.472.343
kế toán trước thuế
31.990.710.776
35.225.046.256
24.053.368.086
20.690.768.617
12 Chi phí thuế
TNDN hiện hành
95.572.546.341 104.642.418.424
72.155.104.257
73.358.179.645
13 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp
Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2011 – năm 2014 của
Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM
Đơn vị tính: đồng
PHỤ LỤC 11
ĐỘI XE CƠ GIỚI VÀ THIẾT BỊ THI CÔNG
TT
Tên trang thiết bị
SL
Xuất xứ
Ghi chú
A. Thiết bị dùng cho công việc thiết kế, lập dự án:
1 Máy vi tính xách tay 2 Máy vi tính để bàn PC Pentium IV 3 Máy in HP-1120c 4 Máy in HP Laser 5200 5 Máy in HP color Laser 5550 6 Máy vẽ đồ họa Canon BJ-W 3000
13 Mỹ 66 Nhật 10 Mỹ 07 Mỹ 01 Mỹ 03 Nhật
B. Thiết bị dùng cho công việc đo kiểm:
1 Thiết bị đo độ rọi 2 Thiết bị VOM 3 Thiết bị đo điện trở cách điện 4 Thiết bị đo điện trở tiếp địa 5 Thiết bị đo chiều dày lớp kẽm nhúng nóng 6 Máy đo khoảng cách bằng laser 7 Máy hàn cáp quang 8 Máy đo suy hao cáp quang 9 Máy đo độ sáng nhiệt độ màu C. Xe cơ giới để thi công và điều hành sản xuất:
1 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 21.0m
01
318kg
2 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 23.0m
01
363kg
3 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 19.5m 4 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 17.0m 5 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 15.5m
14 Mỹ 32 Mỹ 08 Nhật 20 Đan Mạch 04 Đức 14 Thụy Sỹ 01 Nhật 01 Canada 01 Nhật Freightliner– Altec USA Freightliner– Altec USA 01 Ford USA 01 Ford USA 01 Ford USA
200kg 150kg 200kg
6 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 12.5m
01
150kg
7 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 12.0m
01
120kg
8 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 11.5m 9 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 11.5m 10 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 10.5m
International USA Chevrolet USA 02 Ford USA 01 Ford USA 02 Ford USA
136kg 150kg 150kg
11 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 10.5m
02
150kg
12 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 10.0m
02
150kg
Versalift USA Donghae KOREA
13 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 10.0m
01 Ford USA
136kg
120kg
14 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 9.5m
01
136kg
15 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 9.5m
01
120kg
16 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 9.0m
136kg
17 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 9.0m
01
150kg
18 Xe nâng người chuyên dụng có chiều cao làm việc 6.5m
01
Korea
19 Xe tải cẩu trọng tải sức nâng 6 tấn, cẩu SCL736
01
Korea
20 Xe tải cẩu trọng tải sức nâng 6 tấn, cẩu SCL746
21 Xe tải cẩu trọng tải sức nâng 4 tấn
Japan
01
22 Xe tải trọng tải chở 2.7 tấn 23 Xe tải trọng tải chở 1.5 tấn 24 Xe tải trọng tải chở 700 kg 25 Xe tải trọng tải chở 6 tấn 26 Xe du lịch Ôtô 04 chổ BMW 320i 27 Xe du lịch Ôtô 04 chổ Camry 2.4G 28 Xe du lịch Ôtô 04 chổ Mazda 626 29 Xe du lịch Ôtô 07 chổ Zace 1.8G 30 Xe du lịch Ôtô 07 chổ Mitsu Jolie 2.0 31 Máy phát chiếu sáng di động AL4000 32 Máy phát chiếu sáng di động MAGNUM
33 Máy phát điện 3pha, 8.8KVA model HG11000SDX
02 JAPAN
34 Máy cắt thi công mặt đường
02 JAPAN
35 Máy trộn Bêtông thi công
04 VIỆT NAM
01 Gmc USA Chevrolet USA Toyota JAPAN 01 Dodge USA Toyota JAPAN Cẩu Soosan HINO Cẩu Soosan HINO Cẩu Tadano HINO Japan 01 HINO Japan 01 ISUZU Japan 02 SUZUKI Việt Nam 08 HINO Germany 01 BMW Japan 01 TOYOTA Japan 01 MAZDA Japan 01 TOYOTA 01 MITSUBISHI Japan USA 01 TEREX Mitsubishi 03 JAPAN Honda GX620 Honda GX120 Honda GX160 Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty TNHH MTV Chiếu sáng Công cộng TP.HCM, 2015
