Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên và kỹ thuật viên tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

NGUYỄN KHÁNH HUY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN & KỸ THUẬT VIÊN TẠI CÁC XÍ NGHIỆP TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY SAMCO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

NGUYỄN KHÁNH HUY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN & KỸ THUẬT VIÊN TẠI CÁC XÍ NGHIỆP TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY SAMCO

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)

Mã số

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

T.S NGUYỄN VIẾT BẰNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là NGUYỄN KHÁNH HUY – là học viên lớp Cao học Khóa K27 chuyên

ngành quản trị kinh doanh, Khoa Quản trị, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh,

là tác giả của Luận văn thạc sĩ với đề tài “Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên và kỹ thuật viên tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO” (Sau đây gọi tắt là

“Luận văn”).

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung được trình bày trong Luận văn này là kết

quả nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa

học là T.S Nguyễn Viết Bằng. Trong Luận văn có sử dụng, trích dẫn một số ý kiến, quan điểm khoa học của một số tác giả. Các thông tin này đều được trích dẫn nguồn cụ thể,

chính xác và có thể kiểm chứng. Các số liệu, thông tin được sử dụng trong Luận văn là

Học viên thực hiện

NGUYỄN KHÁNH HUY

hoàn toàn khách quan và trung thực.

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ TÓM TẮT LUẬN VĂN ABSTRACT PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1 Lý do chọn đề tài .................................................................................... 1 1.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 2

3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ............................................................. 3

4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 3

5. Ý nghĩa thực tiễn đề tài .......................................................................... 5

6. Kết cấu đề tài ......................................................................................... 6

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu ........................................ 7 1.1. Cơ sở lý thuyết ....................................................................................... 7

1.2. Tổng quan các mô hình và nghiên cứu liên quan ................................ 14

1.2.1. Mô hình JDI – MSQ – JSS ............................................................ 14

1.2.2. Các nghiên cứu liên quan. ............................................................. 14

1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................ 17

1.4. Tóm tắt chương 1 ................................................................................. 27

Chương 2: Thực trạng về sự hài lòng của nhân viên và kỹ thuật viên tại các xí nghiệp trực thuộc tổng công ty SAMCO. ...................................................... 29 2.1. Giới thiệu về Tổng công ty SAMCO ................................................... 29

2.1.1. Giới thiệu tổng quan ...................................................................... 29

2.1.2. Đặc điểm tình hình thị trường ....................................................... 32

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của các xí nghiệp ...................... 33

2.1.4. Thực trạng về tình hình, các chính sách tại SAMCO ................... 38

2.2. Thực trạng về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên SAMCO. ........................................................................................ 42

2.3. Tóm tắt chương 2 ................................................................................. 55

Chương 3: Các giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên. .................................................................................................... 56

3.1. Các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc. ................. 56

3.2. Đóng góp của đề tài ............................................................................. 66

3.3. Hạn chế của đề tài ................................................................................ 66

3.4. Tóm tắt chương 3 ................................................................................. 67

KẾT LUẬN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Áp lực

Cấp trên

CTY TNHH

Công ty trách nhiệm hữu hạn

Công việc

Đồng nghiệp

Hài lòng

Kỹ thuật viên

KTV

Nhân viên

Phát triển

Thu nhập

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ..................................................10 Bảng 1.2: Tổng hợp các mô hình nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc .17 Bảng 1.3: Chỉ số đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc ..........24 Bảng 2.1: Chi phí cho công tác an toàn vệ sinh lao động. ........................................41 Bảng 2.2: Các khoản chi phúc lợi tại Tổng công ty SAMCO ..................................44 Bảng 2.3: Tiền lương bình quân hàng tháng tại Tổng công ty SAMCO ..................44 Bảng 2.4: Kết quả sự hài lòng của nhân viên với thu nhập và phúc lợi ...................45 Bảng 2.5: Thống kê quan hệ đồng nghiệp qua các năm ...........................................46 Bảng 2.6: Kết quả sự hài lòng của nhân viên về đồng nghiệp ..................................46 Bảng 2.7: Số cán bộ quy hoạch qua các năm ............................................................48 Bảng 2.8: Kết quả sự hài lòng của nhân viên về khả năng phát triển bản thân ........48 Bảng 2.9: Kết quả sự hài lòng của nhân viên về áp lực công việc ...........................50 Bảng 2.10: Thống kê những ý kiến người lao động qua các năm ............................50 Bảng 2.11: Thống kê số quản lý tại Tổng công ty SAMCO qua các năm ................52 Bảng 2.12: Thống kê số đơn khiếu nại quản lý qua các năm....................................52 Bảng 2.13: Kết quả sự hài lòng của nhân viên về cấp trên .......................................52 Bảng 2.14: Thống kê số hợp đồng lao động ký kết qua các năm .............................53 Bảng 2.15: Kết quả sự hài lòng của nhân viên về bản chất công việc ......................54 Bảng 3.1: Kế hoạch du lịch nghỉ dưỡng....................................................................57 Bảng 3.2: Kế hoạch đánh giá kỹ thuật viên ..............................................................58 Bảng 3.3: Kế hoạch thưởng doanh thu ......................................................................59 Bảng 3.4: Kế hoạch tổ chức các buổi họp mặt giao lưu ...........................................59 Bảng 3.5: Kế hoạch khen thưởng nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO ..............60 Bảng 3.6: Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật viên ...................................61 Bảng 3.7: Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực nhân viên dịch vụ và bán hàng .......62 Bảng 3.8: Kế hoạch xây dựng hệ thống chia sẽ sai lầm ............................................63 Bảng 3.9: Kế hoạch xây dựng bảng mô tả công việc ................................................64 Bảng 3.10: Kế hoạch loại bỏ những quy định không cần thiết .................................65 Bảng 3.11: Kế hoạch xây dựng lịch tập thể thao ......................................................65

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow (1943) .....................................................................7 Hình 1.2: Mô hình thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) .....................................11 Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất .....................................................................23 Hình 2.1: Giá trị cốt lõi của SAMCO .......................................................................30 Hình 2.2: Các đơn vị trực thuộc SAMCO .................................................................31

Đồ thị 2.1: Lợi nhuận Tổng công ty SAMCO qua các năm .....................................33 Đồ thị 2.2: Lợi nhuận của các xí nghiệp trực thuộc SAMCO ...................................34 Đồ thị 2.3: Doanh thu Tổng công ty SAMCO qua các năm .....................................35 Đồ thị 2.4: Doanh thu của các xí nghiệp thuộc SAMCO ..........................................35 Đồ thị 2.5: Thu nhập bình quân tại các xí nghiệp thuộc SAMCO ............................43

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Thông qua các cuộc họp hội nghị người lao động cho thấy tình trạng bất mãn

công việc và tỷ lệ nghỉ việc ngày càng tăng qua các năm. Vì vậy đề tài đề xuất các

giải pháp để nâng cao sự hài lòng công việc nhằm tăng sự hài lòng, đồng thời giảm

tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên và kỹ thuật viên tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng công

ty SAMCO.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự

hài lòng trong công việc và dựa vào đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài

lòng trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên.

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để xác định các nhân tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng công việc. Sau đó sử dụng phương pháp định lượng tiến hành

phân tích 200 mẫu được khảo sát thuận tiện để đánh giá sự hài lòng công việc của

nhân viên và kỹ thuật viên.

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng nhân tố thu nhập và phúc lợi tác động mạnh

nhất đến sự hài lòng công việc, tiếp theo đó là nhân tố đồng nghiệp, phát triển bản

thân và áp lực công việc. Các nhân tố cấp trên và bản chất công việc tác động thấp

nhất đến sự hài lòng công việc. Dựa vào kết quả trên đề xuất các giải pháp nhằm nâng

cao sự hài lòng công việc của nhân viên và kỹ thuật viên.

Hạn chế của nghiên cứu này là 200 mẫu không đại diện cho toàn bộ 1263 nhân

viên. Ngoài ra R bình phương hiệu chỉnh chỉ đạt 74.7%, điều này có nghĩa là còn

những nhân tố khác mà đề tài chưa tìm ra.

Từ khóa: hài lòng công việc; phát triển bản thân; áp lực công việc.

ABSTRACT

In the worker conference, employees and technicians are dissatisfied with their

job and the turnover rate is increasing. So this study will proposed solutions to

improving employee satisfaction.

The purpose of this study is to determine the influence factors of job

satisfaction and proposed solutions to improving employee satisfaction at Saigon

Transportation Mechanical Corporation Limited (SAMCO).

This study use qualitative research methods to determine the influence factors

of job satisfaction. Questionnaires were distributed and the stratified random

sampling method was used to analyze the 200 samples collected.

Income and welfare’s influence on job satisfaction is the greatest, with a path

coefficient reaching 0.551. Next come colleague, personal development, job

competence with path coefficient is 0.387, 0.380, -0.331 respectively. Additionally,

leader behavior and job characteristics has a minimal effect on job satisfaction, with

path coefficient is only 0.161 and 0.145 respectively. The mean score of income and

welfare, job characteristics, leader behavior, personal development, colleague, job

competence, job satisfaction is 2.369, 3.768, 4.006, 2.593, 2.635, 3.581, 2.583

respectively. Base on mean score and path coefficient, this study proposed 11

solutions to improving employee satisfaction at Saigon Transportation Mechanical

Corporation Limited (SAMCO).

200 samples is not represent for 1263 employee at Saigon Transportation

Mechanical Corporation Limited (SAMCO). Adjusted R square is 74.7% means that

more than 6 influence factor of job satisfaction.

Keywords – Job satisfaction; personal development; job competence.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Yếu tố con người luôn đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển bền vững

của tổ chức. Xí nghiệp có thể được trang bị những trang thiết bị hiện đại nhất, đắt tiền

nhất nhưng nếu không có sự vận hành của các kỹ thuật viên tay nghề cao thì hiệu quả

mang lại cũng sẽ ở mức thấp nhất. Nhân viên dịch vụ dù có tìm được rất nhiều khách

hàng về cho xí nghiệp nhưng tay nghề của kỹ thuật viên kém thì sẽ không thể nào

mang lại chất lượng dịch vụ tốt nhất. Vì thế có thể khẳng định một lần nữa là tầm

quan trọng của các kỹ thuật viên tay nghề cao góp phần rất lớn vào sự thành công của

xí nghiệp.

Thông qua các cuộc họp đối thoại người lao động, đa phần các kỹ thuật viên

đều phản ánh rất nhiều về chế độ làm việc, lương thưởng, môi trường làm việc cũng

như mối quan hệ cấp trên cấp dưới. Tất cả đều cho thấy sự bất mãn trong công việc

của họ dẫn đến hiệu quả công việc thấp hơn khoảng 15% mức trung bình của toàn

ngành. Các kỹ thuật viên mới rất ít gắn bó với xí nghiệp. Thống kê hàng năm cho

thấy tỷ lệ nghỉ việc của kỹ thuật viên mới lên đến hơn 40%. Số liệu người lao động

bất mãn trong công việc được thống kê trong bảng 1:

Bảng 1: Thống kê số liệu người lao động bất mãn trong công việc

NỘI DUNG BẤT MÃN CÔNG VIỆC TỶ LỆ

Quy trình xử lý công việc phức tạp 17%

Quan lộ thăng tiến không rõ ràng 52%

Hệ số lương hiện tại 62%

Các chế độ phúc lợi 35%

(Nguồn: Báo cáo tổng kết hội nghị người lao động tổng công ty SAMCO, 2018)

Thông qua các cuộc phỏng vấn ngắn hạn cho thấy rằng 34% các kỹ thuật viên

được phỏng vấn sẽ sẵn sàng chuyển sang công ty khác khi có điều kiện thích hợp

hơn. Trong 2 năm qua đã có 3 kỹ thuật viên giỏi của xí nghiệp chuyển sang làm việc

ở những đối thủ cạnh tranh và họ đã lôi kéo rất nhiều khách hàng thân thiết của họ

sang các công ty đối thủ.

Trong vòng 2 năm đã có 5 cố vấn dịch vụ giỏi chuyển sang công ty đối thủ với

lý do là họ rất bất mãn trong việc thăng tiến không rõ ràng. Khi chuyển việc họ đã lôi

kéo tổng cộng 19% tổng lượng xe dịch vụ của toàn xí nghiệp sang những công ty đối

thủ với trung bình doanh thu trên mỗi xe hàng năm lên đến gần 50 triệu VNĐ.

Từ đó cho thấy rằng mức độ quan trọng về sự hài lòng của nhân viên và kỹ

thuật viên rất lớn, nó sẽ tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ xí nghiệp, nó

như một chất keo kết dính tất cả mọi người, từ đó nhân viên và kỹ thuật viên sẽ xem

xí nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình, họ sẽ gắn bó lâu dài và

hết lòng làm việc tại xí nghiệp.

Đó là lý do tác giả quyết định chọn đề tài: Giải pháp nâng cao sự hài lòng

của nhân viên và kỹ thuật viên tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO

làm luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Về đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát:

Đối tượng nghiên cứu:

Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên và kỹ thuật viên tại các xí nghiệp

trực thuộc Tổng công ty SAMCO.

Đối tượng khảo sát:

Đối tượng khảo sát bao gồm nhân viên tại các phòng ban, kỹ thuật viên tại các

tổ sản xuất và các kỹ thuật viên thời vụ đang làm việc tại những xí nghiệp trực thuộc

Tổng công ty SAMCO.

Về phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi không gian được thực hiện tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty

SAMCO như Toyota Bến Thành, ISAMCO, ISUZU An Lạc, SAMCO An Lạc, SP

SAMCO.

Phạm vi thời gian:

Nghiên cứu định tính: Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính bằng phương

pháp thảo luận nhóm được thực hiện vào tháng 1/2019.

Nghiên cứu định lượng: Tác giả thực hiện nghiên cứu định lượng thông qua

phỏng vấn trực tiếp các đối tượng khảo sát từ tháng 2/2019 đến tháng 3/2019.

3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Về mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu tổng quát của đề tài nhằm phân tích thực trạng sự hài lòng của nhân

viên và kỹ thuật viên, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên

và kỹ thuật viên tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO cụ thể như sau:

Một là xác định các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và

kỹ thuật viên.

Hai là phân tích thực trạng về sự hài lòng của nhân viên và kỹ thuật viên.

Ba là đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên và kỹ thuật viên.

Để trả lời các mục tiêu trên thì đề tài cần trả lời ba câu hỏi sau:

Về câu hỏi nghiên cứu:

Thứ nhất là các thành phần nào ảnh hưởng tích cực, tiêu cực đến sự hài lòng

của nhân viên và kỹ thuật viên tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO ?

Thứ hai là mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên

hiện nay ở các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO ra sao ?

Và cuối cùng là những giải pháp nào là cần thiết để giúp nâng cao sự hài lòng

trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng công

ty SAMCO ?

4. Phương pháp nghiên cứu

Về phương pháp nghiên cứu:

Trước tiên, tác giả sẽ thực hiện lược khảo lý thuyết để thiết kế dàn bài thảo

luận nhóm cùng các đối tượng khảo sát nhằm điều chỉnh các biến quan sát dùng để

đo lường các khái niệm nghiên cứu.

Kế tiếp, thực hiện nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm 46

người đang làm việc tại xí nghiệp ISAMCO nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng

đến sự hài lòng trong công việc và điều chỉnh biến quan sát của các nhân tố đó.

Kế đến tác giả sẽ thực hiện nghiên cứu định lượng chính thức để tiến hành

kiểm định thang đo và các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu trên cỡ mẫu khảo sát

là 200 nhân viên và kỹ thuật viên theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện thông qua

bảng câu hỏi chi tiết. Dữ liệu thu thập được sử dụng để đánh giá thang đo bằng công

cụ phân tích độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám

phá EFA, hồi quy OLS (ordinary least squares) để kiểm định mô hình và giả thuyết

nghiên cứu. Toàn bộ quy trình nghiên cứu của tác giả được trình bày trong sơ đồ 1.

Bước 1:

Thang đo chính thức

Thảoluận nhóm tập trung

Cơ sở lý thuyết

Mô hình và thang đo nháp 1

Kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha; Kiểm tra tương quan biến và tổng.

Định lượng chính thức (n=200)

Bước 2:

Cronbach’s Alpha

Kiểm tra hệ số KMO; tính tương quan của các biến quan sát; trọng số EFA và phương sai trích.

OLS

Kiểm tra độ tích hợp của mô hình; Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Kết luận và đề xuất các giải pháp

EFA

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: xây dựng của tác giả)

Về nguồn dữ liệu:

Nguồn dữ liệu bao gồm nguồn dữ liệu sơ cấp là thông tin được thu thập từ các

bảng khảo sát trong khoảng thời gian từ tháng 02/2019 đến tháng 03/2019, và nguồn

dữ liệu thứ cấp bao gồm thông tin từ các biên bản của những cuộc họp đối thoại người

lao động, số liệu trong các báo cáo cuối năm của phòng tài chính – kế toán, hành

chính, nhân sự Tổng công ty SAMCO qua các năm.

Về công cụ xử lý dữ liệu:

Các công cụ xử lý dữ liệu bao gồm hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích khám

phá nhân tố mới (EFA) và phân tích kết quả hồi quy tuyến tính (OLS).

5. Ý nghĩa thực tiễn đề tài

Đề tài mang lại một số ý nghĩa thực tiễn như sau:

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu sẽ thể hiện mức độ hài lòng của nhân viên và kỹ

thuật viên tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO thông qua các thang đo

cụ thể. Từ đó sẽ cho thấy nhân viên và kỹ thuật viên đang hài lòng hoặc đang bất mãn

ở khía cạnh nào trong công việc. Và có thể kết luận mức độ chung về sự hài lòng của

nhân viên và kỹ thuật viên hiện tại ở các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO.

Thứ hai, bài nghiên cứu này sẽ đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao sự hài

lòng của nhân viên và kỹ thuật viên thông qua từng vấn đề cụ thể như thu nhập và

phúc lợi, phát triển bản thân, đồng nghiệp, và hạn chế áp lực công việc. Từ đó gia

tăng mức độ hài lòng của nhân viên và kỹ thuật viên tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng

công ty SAMCO, tăng năng suất lao động, giúp họ trở nên trung thành hơn với tổ

chức và dần cải thiện môi trường làm việc của nhân viên và kỹ thuật viên tại các xí

nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO.

6. Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận ra, thì đề tài bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.

Trong chương này tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết bao gồm hai nội dung là

tổng quan lý thuyết nền và tổng quan các nghiên cứu liên quan. Trên cơ sở đó hình

thành nên mô hình các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 2: Thực trạng về sự hài lòng của nhân viên và kỹ thuật viên đang làm

việc tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO.

Trong chương này tác giả mô tả bức tranh thực trạng của Tổng công ty

SAMCO bao gồm những phần sau:

Một là giới thiệu tổng quan về Tổng công ty SAMCO và các xí nghiệp trực

thuộc Tổng công ty SAMCO.

Hai là phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và kỹ

thuật viên đang làm việc tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO. Đây

cũng chính là cơ sở để đề xuất các giải pháp ở chương 3.

Chương 3: Các giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên

và kỹ thuật viên.

Dựa vào kết quả phân tích thực trạng của chương 2, tác giả đề xuất những giải

pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên và kỹ thuật viên tại các xí nghiệp trực

thuộc Tổng công ty SAMCO. Từ những giải pháp đó sẽ tiến hành phân tích và đưa

ra những đề xuất tối ưu và có khả năng thực hiện trong phạm vi của Tổng công ty

SAMCO.

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

1.1. Cơ sở lý thuyết

Tháp nhu cầu của Maslow (1943)

Theo lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) cho thấy rằng có nhiều

nhu cầu được dùng để động viên cho cá nhân, và các nhu cầu đó được sắp xếp một

cách trật tự từ thấp đến cao theo mô hình kim tự tháp (Hình 1.1).

Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow (1943)

(Nguồn: Maslow, 1943)

Tầng thứ nhất là nhu cầu sinh học của mỗi cá nhân, trong đó bao gồm những

nhu cầu vật chất cơ bản nhất để phục vụ cho sự tồn tại của con người như thức ăn,

nước uống, không khí để thở, ánh sáng…

Trong bối cảnh các công ty và tổ chức hiện nay thì chúng là những nhu cầu về năng

lượng, không khí, và bao gồm cả mức lương cơ bản để giúp người lao động có thể

tồn tại.

Tầng thứ hai là nhu cầu an toàn. Nhu cầu an toàn là những nhu cầu có liên

quan đến sự an toàn trong môi trường làm việc hiện tại của người lao động. Môi

trường an toàn thể hiện sự đảm bảo về vật chất và không bị đe dọa bởi các yếu tố bên

ngoài. Môi trường an toàn thể hiện tính trật tự trong xã hội và không bị áp đặt bởi các

tính chất bạo lực bên ngoài.

Trong bối cảnh các tổ chức hiện nay thì nhu cầu an toàn được thể hiện ở các dạng

như an toàn vệ sinh lao động, các chế độ bồi dưỡng độc hại, tính ổn định trong công

việc. Trong thời kỳ suy thoái kinh tế và tỷ lệ thất nghiệp gia tăng thì đa phần người

lao động sẽ đặt mục tiêu an toàn và ổn định công việc lên hàng đầu để không ảnh

hưởng đến đời sống của họ.

Tầng thứ ba là nhu cầu xã hội. Nhu cầu xã hội được thể hiện trong việc người

lao động khao khát sự chấp nhận của các đồng nghiệp và tổ chức, muốn được trở

thành một thành viên đóng góp cho nhóm và tổ chức.

Trong bối cảnh các tổ chức hiện nay thì nhu cầu xã hội là sự mong muốn có được

những mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp và cấp trên, mong muốn đóng góp công

sức của mình vào tổ chức.

Tầng thứ tư là nhu cầu được tôn trọng. Nhu cầu được tôn trọng thể hiện ở sự

mong muốn nhận được sự đánh giá cao từ người khác, thể hiện được hình ảnh tốt đẹp

của mình và thu hút sự chú ý từ người khác.

Trong bối cảnh các tổ chức hiện nay thì nhu cầu được tôn trọng thể hiện ở những

dạng có uy tín từ những đóng góp cho tổ chức, thể hiện trách nhiệm ngày càng to lớn

và địa vị ngày càng cao trong tổ chức.

Tầng thứ năm là nhu cầu thể hiện bản thân. Đây là bậc cao nhất trong tháp

nhu cầu của Maslow (1943). Nhu cầu thể hiện bản thân được thể hiện thông qua việc

phát triển năng lực, phát huy tiềm năng của chính bản thân mình để bản thân ngày

càng tốt hơn.

Trong bối cảnh tổ chức hiện nay thì nhu cầu thể hiện bản thân được thông qua bởi

những cơ hội phát triển bản thân, sáng tạo hơn và được đào tạo để thực hiện những

nhiệm vụ khó khăn hơn, tạo ra sự thăng tiến trong công việc.

Theo Maslow (1943) các nhu cầu bậc thấp chúng phải được ưu tiên đáp ứng

trước khi kích hoạt những nhu cầu bậc cao hơn, chúng phải được thỏa mãn theo trình

tự từ thấp đến cao. Một khi nhu cầu ở bậc đó được thỏa mãn thì tầm quan trọng của

nó sẽ giảm dần và song song với đó là nhu cầu ở bậc cao hơn kế tiếp sẽ được kích

hoạt.

Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

Để khắc phục những nhược điểm và đơn giản hóa tháp nhu cầu Maslow (1943)

thì Clayton Alderfer (1969) đã đề xuất thuyết ERG bao gồm ba nhóm nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu tồn tại là nhu cầu hoàn hảo về tình trạng thể chất của con người.

Nhu cầu quan hệ là nhu cầu thỏa mãn trong những mối quan hệ xung quanh

con người.

Nhu cầu phát triển là nhu cầu tập trung vào khả năng phát triển của con người

về năng lực và nghề nghiệp.

Điểm giống nhau giữa thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) và tháp nhu

cầu Maslow (1943) là để thỏa mãn bậc cao hơn thì trước hết phải thỏa mãn bậc trước

đó. Thuyết ERG đã giảm bớt và đơn giản hóa chỉ còn ba bậc nhưng ngược lại quá

trình phát triển lên từng bậc lại phức tạp hơn nhiều. Quá trình phát triển này là dựa

trên nguyên tắc thất vọng – hồi quy, điều này có nghĩa là một khi nhu cầu ở bậc cao

hơn không được thỏa mãn thì người lao động sẽ quay trở lại làm thỏa mãn hết mức

có thể ở nhu cầu bậc thấp hơn vừa được thỏa mãn.

Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Thuyết thành tựu của McClelland (1988) cho rằng nhu cầu của mỗi con người

là khác nhau và chúng hình thành trong suốt quá trình phát triển của mỗi con người

và họ sẽ nhận biết ra chúng thông qua quá trình thực tiễn trong cuộc sống. Theo thuyết

thành tựu thì có ba nhu cầu sau:

Nhu cầu thành tựu là thể hiện ở mức độ làm chủ những công việc phức tạp, có

khả năng vượt trội hơn so với đồng nghiệp trong cùng tổ chức, có khát vọng thành

công.

Nhu cầu liên kết là thể hiện ở mức độ sự mong muốn thiết lập các mối quan

hệ giữa các cá nhân với nhau, hạn chế sự xung đột không đáng có và ngày càng bồi

đắp các mối quan hệ hiện hữu.

Nhu cầu quyền lực là thể hiện mức độ dùng ảnh hưởng và trách nhiệm để gây

ảnh hưởng đến người khác, sử dụng ảnh hưởng đó để thực hiện mục đích mong muốn

của bản thân.

Những kinh nghiệm thực tiễn trong cuộc sống từ lúc nhỏ đến lúc trưởng thành

sẽ ảnh hưởng đến việc người đó có được nhu cầu này hay không. Nếu họ được khuyến

khích tự lập trong cuộc sống cũng như công việc thì trong bản thân họ sẽ nảy sinh

nhu cầu thành tựu. Nếu họ được liên kết trong các mối quan hệ thân thiết giữa tất cả

mọi người xung quanh thì trong bản thân họ sẽ phát triển nhu cầu liên kết. Nếu họ

nhận được sự thỏa mãn khi kiểm soát người khác thì bản thân họ sẽ phát triển nhu

cầu quyền lực.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết hai nhân tố được đưa ra bởi Frederick Herzberg (1959), một nhà tâm

lý học. Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được

thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania. Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ

liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố như bảng 1.1 và hình 1.2:

Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Nhân tố duy trì là các nhân tố giúp cho nhân viên không bất mãn trong công việc.

Nhân tố động viên: là các nhân tố tạo ra động lực cho nhân viên.

Điều kiện làm việc Mức độ giám sát của cấp trên. Thu nhập và các khoản phúc lợi. Vị trí chức danh. Sự ổn định trong công việc. Bản chất, tình trạng của công ty (quy mô, trạng thái…). Các chế độ và chính sách với người lao động. Các mối quan hệ. Thành tích. Sự thừa nhận của tổ chức, đồng nghiệp về thành tích đạt được. Trách nhiệm. Quan tâm đến công việc. Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp. Sự tăng trưởng như mong muốn.

(Nguồn: Herzberg, 1959)

Nhân viên không bất mãn và có động lực

Nhân tố động viên

Nhân viên không bất mãn, không có động lực

Nhân tố duy trì

Nhân viên bất mãn, không có động lực

Hình 1.2: Mô hình thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

(Nguồn: Herzberg, 1959)

Thuyết công bằng của Adam (1963)

Theo thuyết công bằng của Adam (1963) thì người lao động sẽ đánh giá mức

độ công bằng đối với họ bằng tỷ lệ giữa xuất lượng và nhập lượng. Nhập lượng của

người lao động chính là những yếu tố của chính bản thân họ như trình độ học vấn,

kinh nghiệm tích lũy, năng lực và sự phấn đấu không ngừng của họ. Xuất lượng được

thể hiện thông qua tổ chức mà người lao động đang tham gia đó chính là tiền lương,

tiền thưởng, các chế độ phúc lợi của tổ chức, sự thừa nhận đóng góp của tổ chức và

khả năng thăng tiến của người lao động. Thông thường người lao động sẽ so sánh tỷ

lệ xuất lượng – nhập lượng với những người làm cùng phòng ban, tổ chức hoặc tỷ lệ

trung bình chung của tổ chức. Khi họ thấy tỷ lệ của mình bằng với những người khác

thì sẽ hình thành sự công bằng. Ngược lại khi tỷ lệ này không bằng với tỷ lệ của người

khác hoặc tỷ lệ chung của tổ chức thì sẽ hình thành sự bất công, cảm nhận đó sẽ tạo

ra áp lực trong mỗi người lao động để họ thiết lập lại sự công bằng đối với họ, sau

đây là những phương pháp để giảm cảm giác bất công trong công việc:

Thay đổi những nỗ lực bản thân. Người lao động sẽ thay đổi nhận thức của

mình về sự đóng góp cho tổ chức. Đối với những người cảm thấy họ đang nhận được

mức thấp hơn thì họ sẽ giảm nỗ lực làm việc hoặc sẽ thường xuyên vắng mặt hơn.

Ngược lại đối với những người nhận ra họ được trả cao hơn thì họ sẽ nỗ lực làm việc

nhiều hơn để xứng đáng với mức trả của tổ chức.

Thay đổi xuất lượng. Nếu người lao động cảm thấy đang bị trả thấp thì họ sẽ

yêu cầu tổ chức nâng lương cho họ hoặc họ sẽ đề xuất các biện pháp để cải thiện môi

trường làm việc của họ.

Thay đổi cảm nhận. Khi người lao động đang bị trả thấp nhưng họ không thể

thay đổi nhập lượng và xuất lượng thì họ sẽ gia tăng địa vị trong công việc một cách

giả tạo hoặc sẽ bóp méo các mức cảm nhận về phần thưởng của người khác để thiết

lập lại sự công bằng.

Từ bỏ công việc. Người lao động sẽ từ bỏ công việc khi sự bất công đối với họ

vượt quá khả năng và họ không thể thay đổi cảm nhận để chấp nhận sự bất công đó.

Họ sẽ từ bỏ công việc và tìm đến một công việc khác để tìm sự công bằng hơn về

phần thưởng của mình.

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) cho rằng sự động viên là tùy thuộc vào cá

nhân của mỗi con người, nó phụ thuộc và chính bản thân của họ, đối với khả năng

làm việc của họ và phần thưởng mong đợi mà họ nhận được khi hoàn thành công

việc. Thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực của mỗi cá

nhân, kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân, và những hệ quả mong đợi mà

mỗi cá nhân nhận được sau khi hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Mô hình thuyết

kỳ vọng của Vroom (1964) được thể hiện trong hình 1.3:

Kỳ vọng E => P Hóa trị

Các hệ quả Nỗ lực Kết quả thực hiện

Kỳ vọng P => O

Hình 1.3: Mô hình thuyết kỳ vọng Vroom (1964)

(Nguồn: Vroom, 1964)

Kỳ vọng E => P liên quan đến việc xác định những nỗ lực thực hiện nhiệm vụ

của bản thân dẫn đến kết quả thực hiện cao. Để tăng cao mức kỳ vọng này, mỗi cá

nhân phải có kinh nghiệm sẵn có, có năng lực thực tiễn, có được những trang thiết bị

hỗ trợ và những cơ hội để bản thân họ có thể thực hiện công việc.

Kỳ vọng P => O liên quan đến xác định việc thực hiện công việc thành công

sẽ dẫn đến hệ quả hoặc phần thưởng đang được mong đợi. Khi kỳ vọng P => O cao

thì bản thân người lao động sẽ được động viên nhiều hơn. Nếu kỳ vọng kết quả thực

hiện công việc cao không tạo ra hệ quả mong đợi thì mức động viên sẽ rất thấp.

Hóa trị hay còn được gọi là hấp lực là giá trị của các hệ quả. Nếu như phần

thưởng được đến từ những nỗ lực cao và kết quả thực hiện công việc tốt không được

người lao động đánh giá cao thì dẫn đến tính động viên cũng sẽ rất thấp. Ngược lại,

nếu phần thưởng được người lao động đánh giá cao thì tính động viên sẽ rất cao.

Những nỗ lực của thuyết kỳ vọng không nhằm xác định một nhu cầu hoặc một

phần thưởng cụ thể nào, mà nó sẽ giúp xác định thực tế những gì đang diễn ra và khác

biệt hóa đối với từng người lao động.

1.2. Tổng quan các mô hình và nghiên cứu liên quan

1.2.1. Mô hình JDI – MSQ – JSS

Mô hình JDI - Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index)

Smith và cộng sự (1969) thuộc trường đại học Cornell đã xây dựng mô hình

các chỉ số mô tả công việc (JDI) được dùng để đánh giá sự hài lòng trong công việc

của nhân viên thông qua những thành phần tiền lương, quan lộ, đồng nghiệp, cấp trên,

bản chất công việc.

Mô hình MSQ – Bảng câu hỏi hài lòng Minnesota

Weiss và cộng sự (1967) thuộc trường đại học Minnesota đã đề xuất bảng câu

hỏi hài lòng Minnesota (MSQ) về các thành phần khả năng sử dụng năng lực, tiến

bộ, thành tựu, thẩm quyền trong công việc, chính sách của công ty, các chế độ phúc

lợi và đãi ngộ, quan hệ đồng nghiệp, tính sáng tạo, sự độc lập trong công việc, giá trị

đạo đức, sự thừa nhận của tổ chức, địa vị xã hội, sự giám sát của quản lý, trách nhiệm,

sự đảm bảo, đều kiện và môi trường làm việc v.v… để đánh giá mức độ hài lòng công

việc.

Mô hình JSS – Khảo sát sự hài lòng công việc (Job Satisfaction Survey)

Spector (1977) đã xây dựng mô hình để đánh giá về mức độ hài lòng trong

công việc cho các doanh nghiệp dịch vụ, mô hình đó gồm 9 yếu tố: Lương, cơ hội

thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, yêu thích công việc, giao

tiếp thông tin, phần thưởng bất ngờ, phúc lợi.

1.2.2. Các nghiên cứu liên quan.

Nghiên cứu của Hsu (1977) cũng đã sử dụng mô hình JDI để nghiên cứu về

sự hài lòng của người lao động ở nhà máy dệt tại Đài Loan. Có 4 trong 9 yếu tố cá

nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc đó chính là giới tính, độ tuổi, trình

độ học vấn và cuối cùng là ảnh hưởng của gia đình. Có 6 trong 8 yếu tố tổ chức ảnh

hưởng đến sự hài lòng trong công việc đó là bản chất công việc, chức danh, các chế

độ chính sách đãi ngộ, sự thừa nhận của đồng nghiệp và tổ chức, áp lực công việc và

cuối cùng là ý định nghỉ việc. Kết quả nghiên cứu của Hsu cho thấy rằng đối với

những người lao động nữ thì họ hài lòng nhất là về nhân tố tiền lương, còn đối với

người lao động nam thì họ rất hài lòng về bản chất công việc và những mối quan hệ

nội bộ. Ngoài ra kết quả cũng cho thấy rằng độ tuổi hài lòng với công việc nhất là

nằm trong khoảng từ 21 đến 25 tuổi. Người lao động đến từ nông thôn thì có mức độ

hài lòng cao hơn người lao động đến từ thành thị.

Nghiên cứu của Sweeney (2000) sử dụng bảng câu hỏi khảo sát Minnesota để

nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Hiệp hội các chuyên gia hỗ

trợ nhân viên ở Mỹ. Thông qua kết quả nghiên cứu cho thấy rằng đa phần các chuyên

viên đều hài lòng với công việc hiện tại. Nghiên cứu cũng cho thấy rằng phần lớn các

nhân viên không thuộc tổ chức thì cảm thấy hài lòng với công việc hơn chính những

nhân viên thuộc tổ chức. Ngoài ra Sweeney (2000) đề xuất mở thêm những kênh

thông tin công khai quan lộ thăng tiến của nhân viên và những chính sách của tổ chức.

Nghiên cứu của Worrell (2004) đã sử dụng mô hình MSQ để nghiên cứu về

sự hài lòng trong công việc của chuyên viên tâm lý ở trường học. Kết quả nghiên cứu

cho thấy rằng khoảng 90% bác sỹ tâm lý trường học ở Mỹ thỏa mãn với công việc

hiện tại của họ. Ngoài ra nghiên cứu còn cho thấy rằng mức độ thỏa mãn này đã tăng

dần theo thời gian khi so sánh với các mốc thời gian 1982 và 1992. Các chuyên viên

được khảo sát cũng cho rằng họ sẽ gắn bó với công việc hiện tại trong khoảng thời

gian ít nhất là 5 năm. Những yếu tố tạo ra sự không hài lòng trong công việc là cơ hội

thăng tiến nhưng đó không phải là yếu tố quan trọng nhất mà đó là các chính sách và

quy trình thực hiện công việc.

Nghiên cứu của Luddy (2005) đã sử dụng mô hình JDI – Chỉ số mô tả công

việc để tiến hành nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Viện y tế

công – Western Cape, Nam Phi. Luddy (2005) đã khảo sát năm nhân tố ảnh hưởng

đến sự hài lòng trong công việc của các nhân viên ở đây. Năm nhân tố đó chính là

thu nhập, sự thăng tiến trong công việc, cấp trên, mối quan hệ giữa đồng nghiệp và

cuối cùng là bản chất của công việc. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy rằng nhân

viên hiện đang hài lòng nhất với các mối quan hệ đồng nghiệp, tiếp theo là bản chất

công việc và cấp trên, ngược lại họ rất bất mãn với thu nhập và những cơ hội phát

triển bản thân. Ngoài năm nhân tố chính nêu trên thì còn các nhân tố phụ cũng ảnh

hưởng đến sự hài lòng trong công việc như chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn,

thâm niên công tác, tuổi tác…

Nghiên cứu của Boeve (2007) đã dựa trên cơ sở của thuyết hai nhân tố

(Hezberg) và JDI để tiến hành nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của những

giảng viên thuộc khoa đào tạo trợ lý bác sỹ của các trường y tại Mỹ. Qua đó cho thấy

rằng có hai nhóm chính ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc bao gồm nhóm

nhân tố bên trong và nhóm nhân tố bên ngoài. Nhóm nhân tố bên trong là bao gồm

các nhân tố như bản chất công việc và những có hội phát triển bản thân. Nhóm các

nhân tố bên ngoài bao gồm các nhân tố như tiền lương, sự quan tâm của cấp quản lý

và những mối quan hệ nội bộ. Trong nghiên cứu của mình, Boeve (2007) đã sử dụng

phương pháp nghiên cứu định lượng hệ số Cronbach’s Alpha và mô hình hồi quy

tuyến tính. Khi phân tích kết quả hồi quy cho thấy ngoài các nhân tố bản chất công

việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và mối quan tâm của cấp trên

thì còn một nhân tố nữa đó chính là thời gian công tác cũng ảnh hưởng lớn đến sự hài

lòng của giảng viên.

Nghiên cứu của Arasli và cộng sự (2008) đã đưa ra mô hình có 3 nhân tố ảnh

hưởng đến áp lực trong công việc đó chính là lạm quyền, thiên vị và lợi ích nhóm, áp

lực trong công việc sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng công việc.

Nghiên cứu của Lee và cộng sự (2017) đã đề xuất mô hình các nhân tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng trong công việc bao gồm: Thu nhập và phúc lợi, bản chất công

việc, cấp trên, phát triển bản thân, đồng nghiệp, áp lực công việc để đánh giá khả

năng nghỉ việc của những nhân viên mới.

Điều đó cho thấy rằng JDI và MSQ là 2 chỉ số tiêu chí đánh giá về mức độ hài

lòng trong công việc của nhân viên được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu liên

quan. Bảng tóm tắt các nghiên cứu liên quan được tác giả trình bày trong bảng 1.2:

Bảng 1.2: Tổng hợp các mô hình nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc

Tác giả Mẫu Biến độc lập Phương pháp Biến phụ thuộc

Hsu (1977) Định lượng Công nhân nhà máy dệt tại Đài Loan Sự hài lòng trong công việc

Giới tính / Tuổi / Trình độ học vấn / Gia đình Bản chất công việc / Chức danh / Chính sách / Sự công nhận / Áp lực / Nghỉ việc

Bảng câu hỏi MSQ Sweeney (2000) Định lượng Sự hài lòng trong công việc

Bảng câu hỏi ngắn MSQ (20 câu hỏi) Worrell (2004) Định lượng Sự hài lòng trong công việc

Luddy (2005) Định lượng Sự hài lòng trong công việc Thu nhập / Thăng tiến / Cấp trên / Đồng nghiệp / Bản chất công việc

Boeve (2007) Định lượng Sự hài lòng trong công việc Bản chất công việc / Cơ hội thăng tiến Lương / Cấp trên / Đồng nghiệp

Lạm quyền / thiên vị / lợi ích nhóm Định lượng Sự hài lòng trong công việc Arasli và cộng sự (2008)

Lee và cộng sự (2017) Định lượng Sự hài lòng trong công việc Thu nhập và phúc lợi / công việc / cấp trên / phát triển bản thân / đồng nghiệp / áp lực công việc. Nhân viên của Hiệp hội các chuyên gia hỗ trợ nhân viên Chuyên viên tâm lý trường học tại Mỹ N=203 Nhân viên tại Viện y tế công cộng Western Cape, Nam Phi. Giảng viên của các trường y tại Mỹ. N=576 tại các ngân hàng ở Bắc Síp N=418 tại 30 doanh nghiệp ngẫu nhiên ở Thượng Hải.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2019)

1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa vào kết quả tổng quan của các nghiên cứu liên quan và nghiên cứu định

tính và cho thấy: sự hài lòng trong công việc chịu tác động của 6 nhân tố là thu nhập

và phúc lợi, bản chất công việc, cấp trên, phát triển bản thân, đồng nghiệp, áp lực

công việc.

Sự hài lòng

Sự hài lòng trong công việc nghĩa là khi người lao động cảm thấy dễ chịu khi

làm việc, họ luôn vui vẻ và hài lòng với công việc hiện tại, ngoài ra họ không có cảm

giác bị thúc ép để hoàn thành công việc và trong mọi tình huống họ luôn năng nổ để

hoàn thành công việc được giao ở mức tốt nhất (Arasli và cộng sự, 2008).

Thu nhập và phúc lợi

Thu nhập là một khoản tiền lương mà người lao động nhận được từ công việc

của họ, ngoài ra còn có tiền thưởng cho việc họ hoàn thành tốt công việc của mình

(Lee và cộng sự, 2017).

Trong bài nghiên cứu này thì thu nhập là khoản tiền mà người lao động nhận

được từ doanh nghiệp bao gồm lương chức danh (phụ thuộc vào hệ số k), các khoản

thưởng doanh số từ nhà máy, thưởng lễ, phụ cấp...

Phúc lợi là những khoản lợi ích được phân phối công bằng với mọi người mà

nhân viên nhận được từ công ty ngoài khoản thu nhập chính. (Lee và cộng sự, 2017).

Phúc lợi đóng vai trò rất lớn trong sự hài lòng công việc của nhân viên. Thứ nhất,

phúc lợi là một phần thù lao mà người sử dụng lao động trả cho người lao động, phần

thù lao này ảnh rất ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi

khi có thể thay thế một phần tiền lương nhưng giá trị của nó sẽ được nhân lên cao

hơn. Trong bài nghiên cứu này phúc lợi là những chính sách chăm sóc sức khỏe, du

lịch nghỉ dưỡng, chế độ nghỉ phép của doanh nghiệp dành cho nhân viên để đảm bảo

và cải thiện sức khỏe thể chất cũng như sức khỏe tinh thần của nhân viên qua thời

gian dài làm việc. Ngoài ra phúc lợi còn thể hiện qua việc hỗ trợ nhân viên làm việc

lâu dài và ổn định tại xí nghiệp, được hỗ trợ mua cổ phần của xí nghiệp với giá ưu

đãi khi xí nghiệp cổ phần hóa...

Trong nghiên cứu của Judge và cộng sự (2010) về đề tài mối quan hệ giữa thu

nhập và sự hài lòng trong công việc đã đề cập những bằng chứng thuyết phục cho

thấy rằng mức thu nhập là yếu tố đồng biến với sự hài lòng trong công việc nhưng nó

không thật sự lớn như mọi người thường nghĩ.

Kết quả từ nhiều nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là một trong những nhân

tố hàng đầu ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Boeve, 2007; Luddy, 2005; Lee và

cộng sự, 2017) tiền lương còn là mục đích để người lao động làm việc. Ngoài ra phúc

lợi cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Worrell,

2004), các chế độ phúc lợi ngoài việc nhằm giữ chân những nhân viên lâu năm mà

còn tạo ra môi trường làm việc an toàn và thoải mái, trong khi tiền lương chỉ nằm

trong một phần của thu nhập. Vì thế thu nhập và phúc lợi là một trong những thang

đo về sự hài lòng công việc (Lee và cộng sự, 2017).

Kết quả nghiên cứu của Judge và cộng sự (2010), Boeve (2007), Luddy (2005)

Lee và cộng sự (2017), Worrell (2004) đều cho thấy rằng thu nhập và phúc lợi có tác

động trực tiếp sự hài lòng công việc. Vì vậy tác giả đưa ra giả thuyết H1 như sau:

H1: Thu nhập, phúc lợi có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc (kỳ vọng +).

Bản chất công việc

Theo như mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman (1974) thì

một công việc sẽ tạo ra sự hài lòng cho nhân viên và hiệu quả công việc được nâng

cao nếu thiết kế công việc thỏa mãn các đặc điểm sau:

Sử dụng các kỹ năng khác nhau để hoàn thành công việc hiệu quả.

Nắm rõ công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản

xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp.

Công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công

việc của mình và nhân viên đó sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình.

Công việc phải có phản hồi đánh giá của cấp quản lý đối với những gì nhân viên đã

làm để rút kinh nghiệm cho lần sau.

Boeve (2007), Luddy (2005), Hsu (1977), Lee và cộng sự (2017) thông qua

các nghiên cứu của mình đều cho rằng nhân tố bản chất công việc có tác động đến sự

hài lòng công việc. Bản chất công việc là một nhân tố không thể thiếu trong thang đo

sự hài lòng công việc, nó thể hiện bản thân người lao động có yêu thích công việc đó

hay không, và công việc đó có giúp họ ổn định cuộc sống hay không.

Thông qua các kết quả nghiên cứu của Boeve (2007), Luddy (2005), Hsu

(1977), Lee và cộng sự (2017) cho thấy bản chất công việc có tác động trực tiếp đến

sự hài lòng trong công việc vì vậy tác giả đưa ra giả thuyết H2 như sau:

H2: Bản chất công việc có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc (kỳ vọng +)

Cấp trên

Nhân tố cấp trên là năng lực quản lý và làm việc của cấp trên, sự công bằng

và cảm thông với nhân viên và những khả năng đưa ra quyết định đúng đắn của họ.

(Lee và cộng sự, 2017).

Trong bài nghiên cứu này, nhân tố cấp trên là chỉ những yếu tố như quan hệ

cấp trên cấp dưới, phong cách lãnh đạo, sự quan tâm dành cho nhân viên…

Cấp trên ngoài việc là người trực tiếp giám sát và chỉ đạo cấp dưới làm việc,

họ còn là những người làm việc chung với cấp dưới, vì vậy rất nhiều các nghiên cứu

chỉ ra rằng cấp trên đóng vai trò quan trọng trong sự hài lòng công việc (Boeve, 2007;

Luddy, 2005; Hsu,1977; Worrell, 2004; Lee và cộng sự, 2017).

Bài nghiên cứu về đề tài mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của cấp quản

lý và sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Mosadeghrad và cộng sự, 2006) đã

đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo của cấp

trên, qua các kết quả nghiên cứu cũng cho thấy rằng đây là nhân tố đồng biến với sự

hài lòng trong công việc.

Ngoài ra còn nhiều bài nghiên cứu về hành vi lãnh đạo của cấp quản lý như

Sự quan tâm của cấp trên đối với nhân viên (Bellingham, 2004). Khả năng tự do làm

việc của cấp dưới (Weiss et al, 1967) cũng đề cao khả năng ảnh hưởng của cấp trên

đến sự hài lòng trong công việc.

Qua các kết quả nghiên cứu của Boeve (2007), Luddy (2005), Hsu (1977),

Worrell (2004), Lee và cộng sự (2017), Mosadeghrad và cộng sự (2006), Weiss et al

(1967) đều cho thấy mối quan hệ cấp trên có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng

công việc, vì vậy tác giả đưa ra giả thuyết H3 như sau:

H3: Cấp trên có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc (kỳ vọng +)

Phát triển bản thân

Phát triển bản thân là các hoạt động nhằm nâng cao khả năng nhận thức, phát

triển tài năng và tiềm năng trong công việc. Phát triển bản thân còn thể hiện thông

qua việc nâng cao vị trí chức danh trong công việc và sẵn sàng chấp nhận những thử

thách và khó khăn mới trong công việc (Lee và cộng sự, 2017).

Trong bối cảnh nghiên cứu này, phát triển bản thân là các yếu tố giúp cho nhân

viên đạt được sự trưởng thành trong công việc, có thể giúp bản thân trang bị một vốn

kiến thức để họ có thể tiến xa hơn trên con đường sự nghiệp của mình.

Theo tháp nhu cầu của Maslow (1943) và thuyết ERG của Alderfer (1969) thì

phát triển bản thân là nhu cầu tất yếu của con người, vì vậy người lao động khi làm

việc ngoài thu nhập và phúc lợi ra, thì họ còn có nhu cầu về phát triển bản thân, phát

triển nghề nghiệp của họ. Vì vậy các nghiên cứu đều cho thấy rằng mối quan hệ giữa

phát triển bản thân và hài lòng công việc (Boeve, 2007; Luddy, 2005; Lee và cộng

sự, 2017).

Qua các kết quả nghiên cứu của Boeve (2007), Luddy (2005), Lee và cộng sự

(2017) cho thấy rằng phát triển bản thân có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng công

việc, vì vậy tác giả đưa ra giả thuyết H4 như sau:

H4: Phát triển bản thân có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc (kỳ vọng +)

Đồng nghiệp

Nhân tố đồng nghiệp chỉ mối quan hệ giữa cá nhân mỗi nhân viên và đồng

nghiệp trong cùng tập thể, khả năng ảnh hưởng của mỗi đồng nghiệp đến tập thể và

khẳng định vị trí của mình trong tập thể đó (Lee và cộng sự, 2017).

Đối với bài nghiên cứu này thì đồng nghiệp là những người làm cùng một hệ

thống Tổng công ty, không phân biệt chi nhánh, phòng ban hay lĩnh vực.

Hơn tám tiếng mỗi ngày làm việc ở xí nghiệp, người mà nhân viên tiếp xúc nhiều

nhất và thân thiết nhất chính là những đồng nghiệp xung quanh họ. Vì thế đồng nghiệp

có vai trò rất lớn, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc

của nhân viên. Ngoài ra, ở môi trường thế giới phẳng hiện nay, làm việc nhóm sẽ phát

huy hiệu quả hơn cả, vì thế có một người đồng nghiệp đáng tin cậy và tận tâm với

công việc sẽ giúp công việc đạt hiệu quả cao nhất.

Theo các điều kiện làm việc tại Việt Nam nói chung và tại các xí nghiệp trực

thuộc Tổng công ty SAMCO nói riêng, thì mỗi người có thời gian làm việc là 8 giờ

mỗi ngày và 40 giờ mỗi tuần, vì thế đồng nghiệp không chỉ là người làm việc chung,

mà họ còn giúp người lao động chia sẽ những cảm xúc, tâm tư của họ, những người

cùng gắn bó để đạt những mục tiêu và mục đích của tổ chức.Vì thế thông qua các

nghiên cứu đều cho thấy rằng đồng nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng công

việc (Boeve, 2007; Worrell, 2004; Lee và cộng sự, 2017; Luddy, 2005).

Qua các kết quả nghiên cứu của Boeve (2007), Worrell (2004), Lee và cộng

sự (2017), Luddy (2005) cho thấy rằng nhân tố đồng nghiệp tác động trực tiếp đến sự

hài lòng công việc, vì vậy tác giả đưa ra giả thuyết H5 như sau:

H5: Đồng nghiệp có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc (kỳ vọng +)

Áp lực công việc

Áp lực công việc là những yếu tố gây mất cân bằng cuộc sống của nhân viên,

sự quá tải trong công việc, và sự cản trở công việc từ các quy định và quy trình phức

tạp. (Lee và cộng sự, 2017).

Trong bối cảnh nghiên cứu này, áp lực công việc là sự căng thẳng trong quá

trình làm việc với cường độ cao, sự quá tải trong công việc do khối lượng công việc

quá lớn, mất cân bằng giữa cuộc sống và công việc do các yếu tố khác...

Đây là một nhân tố không thể thiếu trong sự hài lòng công việc của nhân viên.

Lee và cộng sự (2017) đã thể hiện nhân tố áp lực công việc ảnh hưởng ngược với sự

hài lòng công việc trong nghiên cứu của mình. Áp lực công việc không chỉ ảnh hưởng

mạnh đến sự hài lòng công việc mà có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng cuộc sống

của người lao động.

Qua các kết quả nghiên cứu của Lee và cộng sự (2017) cho thấy rằng áp lực

công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng công việc, vì vậy tác giả đưa ra giả

thuyết H6 như sau:

H6: Áp lực công việc có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc (kỳ vọng -)

Tổng hợp mô hình và các giả thuyết nghiên cứu được trình bày như hình 1.4:

Thu nhập và phúc lợi

H1 (+)

Cấp trên

Bản chất công việc H2 (+)

H3 (+)

Sự hài lòng công việc

Phát triển bản thân H4 (+)

H5 (+) Đồng nghiệp

H6 (-) Áp lực công việc

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất

H1: Thu nhập, phúc lợi có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc (kỳ vọng +).

H2: Bản chất công việc có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc (kỳ vọng +)

H3: Cấp trên có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc (kỳ vọng +)

H4: Phát triển bản thân có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc (kỳ vọng +)

H5: Đồng nghiệp có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc (kỳ vọng +)

H6: Áp lực công việc có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc (kỳ vọng -)

Chỉ số đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và chỉ số đánh giá các

nhân tố đó được thể hiện ở bảng 1.3:

Bảng 1.3: Chỉ số đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc

Chỉ số đánh giá gốc Nguồn Ký hiệu Chỉ số đánh giá sau khi định tính

TN1

TN2

TN3

Lee và cộng sự (2017)

TN4

TN5 Tôi cảm thấy hài lòng về chế độ phúc lợi hiện tại khi so sánh với những công ty khác. Tôi cảm thấy mức khen thưởng cho công việc đang làm là hợp lý. Chế độ phúc lợi công bằng với tất cả mọi người. Hệ thống lương thưởng hiện tại có thể tạo động lực cho tôi làm việc chăm chỉ. Tôi cảm thấy hài lòng về những cơ hội được tăng lương. Thu nhập và phúc lợi I feel satisfied about the welfare of the company in the same industry (Tôi cảm thấy hài lòng về phúc lợi của công ty trong cùng ngành) I feel my work has been duly rewarded (Tôi cảm thấy công việc của tôi đã được khen thưởng xứng đáng) Welfare and benefits in our unit are fair (Phúc lợi và lợi ích trong đơn vị của chúng tôi là công bằng) The salary system of the company can stimulate me to work hard (Hệ thống lương của công ty có thể kích thích tôi làm việc chăm chỉ) I feel satisfied about my opportunity for a pay rise (Tôi cảm thấy hài lòng về cơ hội tăng lương của mình)

CV1 Tôi cảm thấy tự hào về công việc đang làm.

CV2 Tôi có thể tìm được niềm vui từ công việc.

CV3 Công việc hiện tại có thể khiến tôi hạnh phúc. Lee và cộng sự (2017)

CV4 Công việc hiện tại đem đến cho tôi sự ổn định.

CV5 Tôi yêu thích công việc hiện tại rất nhiều. Đặc điểm công việc I feel fulfilled and proud of the work I am engaged in (Tôi cảm thấy mãn nguyện và tự hào về công việc tôi đang tham gia) I can derive pleasure from my job. (Tôi có thể lấy được niềm vui từ công việc của tôi) My job can make me happy (Công việc của tôi có thể làm cho tôi hạnh phúc) My work supplies me with a stable job (Công việc của tôi cung cấp cho tôi một công việc ổn định) I like my current job very much (Tôi rất thích công việc hiện tại của tôi)

CT1

CT2

CT3 Cấp trên của tôi rất có năng lực. Tôi thích cấp trên của tôi. Cấp trên của tôi xử sự công bằng với cấp dưới.

Lee và cộng sự (2017) CT4 Cấp trên của tôi có thái độ ân cần với cấp dưới.

CT5 Hiếm khi cấp trên của tôi đưa ra quyết định sai lầm. Cấp trên My superior is very capable (Cấp trên của tôi rất có khả năng) I like my superior (Tôi thích cấp trên của tôi) My superior is fair to subordinates (Cấp trên của tôi là công bằng với cấp dưới) My superior is seldom considerate to subordinates (Cấp trên của tôi hiếm khi ân cần với cấp dưới) My superior seldom makes wrong decisions (Hiếm khi cấp trên của tôi đưa ra quyết định sai)

PT1 Chỉ cần làm tốt công việc là tôi sẽ có khả năng thăng tiến.

PT2

PT3 Lee và cộng sự (2017)

PT4

PT5 Tôi có thể cải thiện khả năng làm việc trong suốt quá trình đào tạo của công ty. Tôi cảm thấy hài lòng với cơ hội thăng tiến của mình. Tôi có được kinh nghiệm và kiến thức mới từ công việc của mình. Tôi sẵn sàng chấp nhận những thử thách và các công việc khó khăn.

DN1 Tôi rất vui khi cùng làm việc với đồng nghiệp.

DN2 Tôi hài lòng với cách mà các đồng nghiệp đối xử với nhau. Lee và cộng sự (2017)

DN3 Khi tôi gặp khó khăn trong công việc, các Phát triển bản thân As long as I do a good job, I will have promotion prospects (Chỉ cần tôi làm tốt công việc, tôi sẽ có triển vọng thăng tiến) I can improve ability during the training process of the company (Tôi có thể cải thiện khả năng trong quá trình đào tạo của công ty) I feel satisfied with my promotion opportunity (Tôi cảm thấy hài lòng với cơ hội thăng tiến của mình) I can constantly get new knowledge and experience from my work (Tôi có thể liên tục có được kiến thức và kinh nghiệm mới từ công việc của mình) I am willing to accept difficult work and challenges (Tôi sẵn sàng chấp nhận những công việc khó khăn và thử thách) Đồng nghiệp I feel very happy working with my colleagues (Tôi cảm thấy rất vui khi làm việc với các đồng nghiệp của mình) I am satisfied with the way in which colleagues deal with each other in the company (Tôi hài lòng với cách các đồng nghiệp đối xử với nhau trong công ty) When pressures and difficulties arise in my work, my colleagues can offer me

đồng nghiệp luôn sẵn sàng giúp đỡ.

DN4 Vai trò của tôi trong tổ chức được công nhận và có ảnh hưởng tích cực. help and support (Khi áp lực và khó khăn phát sinh trong công việc, các đồng nghiệp của tôi có thể giúp đỡ và hỗ trợ tôi) My role in the team can be recognized and have a positive influence (Vai trò của tôi trong đội có thể được công nhận và có ảnh hưởng tích cực)

AL1

Áp lực công việc khiến tôi không có thời gian để làm những gì tôi muốn.

AL2 Tôi rất mệt mỏi với quy trình hiện tại của xí nghiệp.

Lee và cộng sự (2017) AL3 Khối lượng công việc luôn vượt khả năng chịu đựng của tôi.

AL4

Các quy định và quy trình phức tạp gây khó khăn để tôi có thể hoàn thành tốt công việc. Áp lực công việc While doing my job well, I have a lot of time to communicate with my relatives and friends (Trong khi làm tốt công việc của mình, tôi có nhiều thời gian để giao tiếp với người thân và bạn bè) My work pressure makes me have no time to do what I want (Áp lực công việc khiến tôi không có thời gian để làm những gì tôi muốn) the The operation procedure of company has made me very exhausted (Quy trình hoạt động của công ty khiến tôi rất mệt mỏi) The rules and regulations in our work unit make it difficult for one to do a good job (Các quy tắc và quy định trong đơn vị công việc của chúng tôi gây khó khăn cho một người để làm một công việc tốt)

HL1 Hài lòng công việc I consider my job unpleasant (Tôi coi công việc của tôi là khó chịu)

I am often bored with (Tôi thường chán) HL2

HL3 I feel fairly well satisfied (Tôi cảm thấy khá hài lòng)

Arasli và cộng sự (2008) HL4 Most of the time I have to force (Hầu hết thời gian tôi phải ép buộc)

HL5 Most days I am enthusiastic (Hầu hết các ngày tôi đều nhiệt tình) Tôi thấy rằng công việc hiện tại rất dễ chịu. Tôi thường cảm thấy vui khi làm việc. Tôi cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại. Phần lớn thời gian làm việc tôi không bị thúc ép. Hầu hết các ngày làm việc tôi đều nhiệt tình, năng nổ.

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả, 2019)

1.4. Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã tổng kết các lý thuyết liên quan đến sự hài lòng như tháp nhu cầu

của Maslow (1943), thuyết ERG của Clayton P. Alderfer (1969), thuyết thành tựu

của McClelland (1988), thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), thuyết công bằng

của Adam (1963). Tổng hợp các mô hình và các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng

trong công việc và đưa ra 6 giả thuyết ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc.

Sử dụng các kết quả nghiên cứu của Judge và cộng sự (2010), Boeve (2007),

Luddy (2005) Lee và cộng sự (2017), Worrell (2004), để đề xuất giả thuyết H1: Thu

nhập, phúc lợi có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc.

Sử dụng các kết quả nghiên cứu của Boeve (2007), Luddy (2005), Hsu (1977),

Lee và cộng sự (2017) để đề xuất giả thuyết H2: Bản chất công việc có tác động trực

tiếp đến sự hài lòng công việc.

Sử dụng các kết quả nghiên cứu của Boeve (2007), Luddy (2005), Hsu (1977),

Worrell (2004), Lee và cộng sự (2017), Mosadeghrad và cộng sự (2006), Weiss et al

(1967) để để xuất giả thuyết H3: Cấp trên có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công

việc.

Sử dụng các kết quả nghiên cứu của Boeve (2007), Luddy (2005), Lee và cộng

sự (2017) để đề xuất giả thuyết H4: Phát triển bản thân có tác động trực tiếp đến sự

hài lòng công việc.

Sử dụng các kết quả nghiên cứu của Boeve (2007), Worrell (2004), Lee và

cộng sự (2017), Luddy (2005) để đề xuất giả thuyết H5: Đồng nghiệp có tác động

trực tiếp đến sự hài lòng công việc.

Sử dụng kết quả nghiên cứu của Lee và cộng sự (2017) để đề xuất giả thuyết

H6: Áp lực công việc có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc.

Từ đó đề xuất mô hình nghiên của Lee và cộng sự (2017) bao gồm 28 chỉ số

đánh giá ứng với 6 nhóm nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc. Sáu nhóm

nhân tố đó bao gồm thu nhập và phúc lợi, bản chất công việc, cấp trên, phát triển

bản thân, đồng nghiệp, áp lực công việc.

Để phân tích mô hình trên, chương 2 tác giả sẽ phân tích thực trạng về sự hài

lòng của nhân viên và kỹ thuật viên đang làm việc tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng

công ty SAMCO.

Chương 2: Thực trạng về sự hài lòng của nhân viên và kỹ thuật

viên tại các xí nghiệp trực thuộc tổng công ty SAMCO.

2.1. Giới thiệu về Tổng công ty SAMCO

2.1.1. Giới thiệu tổng quan

Tổng Công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn – TNHH

MTV (SAMCO) là doanh nghiệp trực thuộc Ủy ban Nhân dân TP.HCM, hoạt động

theo mô hình Công ty mẹ – Con với 31 đơn vị thành viên và 8.650 lao động.

Tổng công ty SAMCO hoạt động trên nhiều lĩnh vực, mỗi lĩnh vực đều góp

phần vào sự phát triển chung của thành phố Hồ Chí Minh. Ngành mũi nhọn của Tổng

công ty SAMCO chính là ngành cơ khí chế tạo, đảm nhiệm vai trò động lực thúc đẩy

sự phát triển của toàn ngành cơ khí nói chung và ngành ôtô nói riêng tại Việt Nam.

Tổng công ty SAMCO là một doanh nghiệp nhà nước đa ngành, ngành chính

là sản xuất tạo ra những sản phẩm cơ khí giao thông vận tải, góp phần thúc đẩy nền

vận tải của Việt Nam. Ngoài ra Tổng công ty SAMCO còn kinh doanh các dòng xe

du lịch, xe chuyên dùng. Kinh doanh dịch vụ sửa chữa và cung cấp phụ tùng, phụ

kiện chính hãng của các hãng xe như Toyota, Mercedes, Lexus, Mitsubishi…

Ngoài ra, Tổng công ty SAMCO còn là trung tâm đào tạo công nhân kỹ thuật

cao. Tổng công ty SAMCO đã nhận được sự hỗ trợ các công cụ đồ nghề, các tài liệu

hướng dẫn và đào tạo từ các hãng xe khắp trên thế giới.

Sứ mệnh của Tổng công ty SAMCO: “Cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao

trong ngành cơ khí giao thông vận tải, góp phần phát triển kinh tế và nâng cao chất

lượng cuộc sống con người Việt Nam.”

Tầm nhìn của Tổng công ty SAMCO: “Trở thành biểu tượng quốc gia trong ngành

cơ khí giao thông vận tải.”

Giá trị cốt lõi được thể hiện trong hình 2.1:

Sáng tạo

Hợp tác

Chính trực

Trách nhiệm

Hình 2.1: Giá trị cốt lõi của SAMCO

(Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm tổng công ty SAMCO, 2018)

Chính trực: Trung thực với bản thân, công việc và cuộc sống; luôn có chính kiến; suy

nghĩ và hành động theo chuẩn mực đạo đức lối sống lành mạnh.

Trách nhiệm: Dám nghĩ, dám làm, nỗ lực hết sức mình để hoàn thành nhiệm vụ,

không tránh né, đùn đẩy; dám chịu trách nhiệm, biết nhận lỗi và cố gắng sửa đổi.

Sáng tạo: Dám nghĩ khác, làm khác; luôn suy nghĩ, tìm tòi và học hỏi để tìm ra cái

mới, cách giải quyết tốt nhất để đạt được hiệu quả tốt nhất mà không bị gò bó phụ

thuộc vào những cái đã có.

Hợp tác: Luôn sẵn sàng làm việc cùng nhau với sự tin tưởng, cởi mở, trung thực, tôn

trọng và học hỏi lẫn nhau cùng hướng tới mục tiêu chung.

Sơ đồ tổ chức Tổng công ty SAMCO

Tổng công ty SAMCO có 7 đơn vị trực thuộc là Toyota Bến Thành, ISAMCO,

ISUZU An Lạc, SAMCO An Lạc, SP. SAMCO, CSAMCO, SAMCO Hà Nội được

Đơn vị trực thuộc

ISAMCO

SP.SAMCO

CSAMCO

Toyota Bến Thành

ISUZU An Lạc

SAMCO An Lạc

SAMCO Hà Nội

thể hiện trong hình 2.2:

Hình 2.2: Các đơn vị trực thuộc SAMCO

(Nguồn: Báo cáo tổng kết cuối năm tổng công ty SAMCO, 2018)

Lĩnh vực hoạt động

Sản xuất công nghiệp

Hiện tại Tổng công ty SAMCO có sáu doanh nghiệp đang hoạt động trong

lĩnh vực sản xuất công nghiệp, các công ty này đang cung cấp cho thị trường toàn

quốc về các loại xe du lịch cũng như xe chuyên dùng.

Các dòng xe được sản xuất ở các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO

bao gồm những loại xe khách 29 – 46 ghế ngồi, những loại xe giường nằm, những

loại xe bus có sức chứa 40 – 80 người. Ngoài ra Tổng công ty SAMCO còn sản xuất

hơn 50 loại xe chuyên dùng .

Thương mại – dịch vụ

Tổng công ty SAMCO có tám doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực

thương mại – dịch vụ. Hệ thống dịch vụ của Tổng công ty SAMCO trải dài khắp

thành phố Hồ Chí Minh bao gồm các hãng xe lớn như Mercedes, Nisan, Toyota,

Mitsubishi, Lexus.

Vận tải hành khách.

Tổng công ty SAMCO có năm đơn vị đang hoạt động trong lĩnh vực vận tải

hành khách. Số phương tiện vận tải hành khách của Tổng công ty SAMCO lên đến

gần 1000 đơn vị và Tổng công ty SAMCO là đơn vị chủ chốt phục vụ hành khách

công cộng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

Bên cạnh đó Tổng công ty SAMCO còn quản lý các bến xe lớn nhất thành

phố Hồ Chí Minh như bến xe Miền Đông, bến xe Miền Tây, bến xe An Sương, bến

xe Ngã Tư Ga, các bến xe này cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách và hàng

hóa trên khắp mọi miền đất nước Việt Nam.

Vận chuyển hàng hóa

Tổng công ty SAMCO có 5 đơn vị cung cấp dịch vụ vận tải hàng hóa trên các

tuyến đường bộ, đường sông, đường biển trong nước và quốc tế. Ngoài ra Tổng công

ty SAMCO hiện còn đang quản lý và khai thác những cảng biển lớn trên địa bàn

thành phố Hồ Chí Minh như cảng Bến Nghé, cảng Phú Hữu. Tổng công ty SAMCO

còn quản lý các cảng sông Phú Định.

2.1.2. Đặc điểm tình hình thị trường

Nền kinh tế Việt Nam trong năm 2018 tăng trưởng cao theo xu hướng tích cực,

kinh tế phát triển đồng đều trên các lĩnh vực, trong đó tốc độ tăng trưởng GDP được

duy trì ở mức cao, đạt 6.7% cả năm. Chỉ số lạm phát được kiểm soát trong 3 năm liên

tiếp từ 2016 đến 2018. Giá tiêu dùng (CPI) bình quân duy trì ở mức dưới 4%. Thị

trường tài chính tăng trưởng ổn định, mức tăng trưởng đạt 17%, đáp ứng đủ yêu cầu

vốn cho nền kinh tế, nhất là lĩnh vực sản xuất – kinh doanh. Tổng quan tình hình năm

2018, cả nước đã hoàn thành toàn diện 12/12 chỉ tiêu được Quốc hội giao. Trong đó

có 8 chỉ tiêu vượt và 4 chỉ tiêu đạt kế hoạch.

Riêng về thị trường ôtô năm 2018, theo kết quả thống kê của VAMA, tính đến 11

tháng đầu năm 2018, tổng doanh số bán hàng của toàn thị trường đã tăng 5% so với

cùng kỳ năm 2017, trong đó xe du lịch tăng 24%, xe thương mại giảm 19% và xe

chuyên dùng giảm 47% so với cùng kỳ năm ngoái.

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của các xí nghiệp

Lợi nhuận của Tổng công ty SAMCO được thể hiện trên đồ thị 2.1, cho thấy

rằng mức lợi nhuận từ năm 2015 sang năm 2016 tăng nhẹ 7.4%, sau đó từ năm 2016

sang năm 2017 giảm mạnh gần 30%. Từ năm 2017 sang năm 2018 giảm mạnh 21%

LỢI NHUẬN

250,000

200,000

150,000

100,000

50,000

2015

2016

2017

2018

Đồ thị 2.1: Lợi nhuận Tổng công ty SAMCO qua các năm (ĐVT: Triệu đồng) (Nguồn: Báo cáo tài chính cuối năm tổng công ty SAMCO, 2018)

Lợi nhuận của các xí nghiệp trực thuộc SAMCO trong năm 2017 và năm 2018 được

thể hiện trong đồ thị 2.2:

LỢI NHUẬN

Lợi nhuận 2017

Lợi nhuận 2018

70,000

60,000

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

ISAMCO

SPSAMCO

CSAMCO

TOYOTA Bến Thành

ISUZU An Lạc

SAMCO An Lạc

Đồ thị 2.2: Lợi nhuận của các xí nghiệp trực thuộc SAMCO (ĐVT: Triệu đồng) (Nguồn: Báo cáo tài chính cuối năm Tổng công ty SAMCO, 2018)

Doanh thu của Tổng công ty SAMCO được thể hiện trên đồ thị 2.3, cho thấy

rằng mức doanh thu từ năm 2015 sang năm 2016 tăng nhẹ 3%, sau đó từ năm 2016

sang năm 2017 giảm mạnh hơn 10%. Từ năm 2017 sang năm 2018 giảm mạnh 12.6%.

Thông qua các mức tăng trưởng doanh thu cho thấy rằng tính từ năm 2016 cho đến

nay thì chỉ có duy nhất vào năm 2016 là doanh thu tăng nhẹ lên 3%, còn sau đó qua

các năm đều giảm mạnh, nhất là vào năm 2018 doanh thu giảm mạnh nhất lên đến

12.6%.

DOANH THU

8,000,000

7,000,000

6,000,000

5,000,000

4,000,000

3,000,000

2,000,000

1,000,000

2015

2016

2017

2018

Đồ thị 2.3: Doanh thu Tổng công ty SAMCO qua các năm (ĐVT: Triệu đồng)

(Nguồn: Báo cáo tài chính cuối năm tổng công ty SAMCO, 2018)

Doanh thu của các xí nghiệp trực thuộc SAMCO trong năm 2017 và năm 2018

được thể hiện trong đồ thị 2.4:

Doanh thu

3,500,000

3,000,000

2,500,000

2,000,000

1,500,000

1,000,000

500,000

SPSAMCO CSAMCO

ISAMCO ISUZU An

TOYOTA Bến Thành

Lạc

SAMCO An Lạc

Doanh thu năm 2017

Doanh thu năm 2018

Đồ thị 2.4: Doanh thu của các xí nghiệp thuộc SAMCO (ĐVT: Triệu đồng)

(Nguồn: Báo cáo tài chính cuối năm tổng công ty SAMCO, 2018)

Nghị định 116/2017/NĐ-CP của chính phủ đã tác động rất lớn đến ngành ô tô

của Việt Nam hiện nay, nghị định đã ảnh hưởng lớn đến tâm lý của khách hàng, làm

cho họ cảm thấy phân vân, đợi chờ và các thủ tục xin cấp phép chứng nhận nhà xưởng

từ cục Đăng Kiểm VN,… Từ đó đã cho thấy sự sa sút chung của ngành ô tô Việt Nam

trong năm qua, dẫn đến hàng loạt các công ty ô tô đều giảm sút doanh thu một cách

đáng kể.

Xí nghiệp ôtô Toyota Bến Thành:

Xí nghiệp TOYOTA Bến Thành có mức tăng trưởng -7% đánh dấu cột mốc

lần đầu tiên doanh thu Toyota tăng trưởng âm trong suốt quá trình phát triển. Toyota

Bến Thành là xí nghiệp chuyên kinh doanh và cung cấp dịch vụ cho các dòng xe du

lịch cở nhỏ. Trước sức ép của các đối thủ cạnh tranh từ các hãng xe Hàn Quốc và

vướng mắc của các nghị định chính phủ đã làm cho xí nghiệp Toyota Bến Thành tăng

trưởng âm trong năm 2018.

Mặc dù bị ảnh hưởng rất nhiều từ thị trường ôtô, xí nghiệp Toyota Bến Thành đã có

những nỗ lực đáng kể trong việc quảng bá thương hiệu, tiếp cận khách hàng để quảng

bá tốt nhất các dịch vụ của mình. Bên cạnh đó xí nghiệp cũng chú trọng quản lý chi

phí bán hàng và các chi phí hoạt động khác để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh. Kết quả năm 2018, doanh thu của xí nghiệp đạt 96% kế hoạch và lợi

nhuận trước thuế vượt 18% so với kế hoạch.

Xí nghiệp Công nghiệp và Dịch vụ Ôtô – ISAMCO:

Với sự sụt giảm toàn ngành ô tô do vướng mắc các nghị định của chính phủ

cũng như từ sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ cạnh tranh. ISAMCO là xí nghiệp

kinh doanh và cung cấp dịch vụ xe du lịch cở nhỏ duy nhất có mức tăng trưởng dương

(1.8%). Điều đó cho thấy sự nỗ lực hết mình của tất cả nhân viên và quản lý của xí

nghiệp ISAMCO đã cùng nhau đưa xí nghiệp đi lên từng bước.

Nhìn chung, hoạt động kinh doanh ôtô sụt giảm nhiều do bị ảnh hưởng bởi sự cạnh

tranh gay gắt trong thị trường. Doanh thu tăng nhẹ gần 2% so với cùng kỳ năm 2017

và vượt 6% so với kế hoạch năm 2018. Tuy nhiên lợi nhuận của xí nghiệp chỉ đạt

66% so với kế hoạch nhưng xí nghiệp vẫn đảm bảo ổn định nguồn thu nhập cho người

lao động, lương bình quân tăng 5% so với cùng kỳ năm 2017.

Xí nghiệp Dịch vụ Ôtô Isuzu An Lạc

ISUZU An Lạc có mức tăng trưởng 6.5%, đây là xí nghiệp chuyên kinh doanh

và cung cấp dịch vụ cho các dòng xe du lịch cở nhỏ và xe tải. Do mảng xe du lịch bị

thu hẹp theo bối cảnh chung của thị trường nhưng bù lại mảng xe tải lại phát triển do

nhu cầu của nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển. Vì vậy xí nghiệp ISUZU An

Lạc đã có mức tăng trưởng 6.5% trong bối cảnh ngành ô tô đang có xu hướng suy

thoái.

Hoạt động của Xí nghiệp chủ yếu về mảng xe tải nên bị ảnh hưởng rất lớn từ những

thay đổi chính sách kể từ đầu năm 2018. Trước những khó khăn này, Xí nghiệp đã

đầu tư kịp thời hai đại lý là I-Trucks và Isuzu D-Square để đạt yêu cầu và được cấp

giấy chứng nhận đạt điều kiện cho hoạt động dịch vụ sửa chữa, bảo hành theo tiêu

chuẩn của nghị định 116. Dù vậy doanh thu và lợi nhuận của đơn vị trong năm 2018

vẫn đạt mức thấp so với kế hoạch được giao. Lợi nhuận giảm 43% so với cùng kỳ

năm 2017, chính những điều này đã ảnh hưởng lớn đến thu nhập người lao động. Hệ

quả là tổng thu nhập của người lao động đã giảm 5% so với cùng kỳ năm 2017.

Xí nghiệp Cơ khí Ôtô An Lạc – SAMCO An Lạc

SAMCO An Lạc đã có một năm kinh doanh đầy khó khăn khi doanh thu sụt

giảm hơn 45%. Samco An Lạc là xí nghiệp chuyên sản xuất và cung cấp dịch vụ cho

xe du lịch loại lớn như các loại xe 50 chỗ và 35 chỗ. Với nhu cầu sụt giảm về ngành

ô tô nói chung và các mảng xe du lịch loại lớn nói riêng trong năm 2018 đã đẩy xí

nghiệp Samco An Lạc đến sự sụt giảm 45% doanh thu.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp gặp khó khăn từ nhiều khía cạnh. Mặt

sản xuất gặp nhiều khó khăn do vướng phải nghị định 116 của chính phủ. Về mặt

kinh doanh lại gặp cạnh tranh gay gắt của các đơn vị sản xuất khác trong bối cảnh

khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng, mẫu mã và giá cả. Đặc biệt năm

2018 Xí nghiệp đã gặp phải vướng mắt trong việc tiêu thụ xe buýt sử dụng nhiên liệu

CNG, với nguyên nhân do sự thiếu hụt hệ thống trạm nạp khí trên địa bàn Tp. Hồ Chí

Minh, các chính sách hỗ trợ nhà đầu tư chưa rõ ràng đã khiến cho các HTX vận tải

dừng hẳn việc mua sắm xe buýt CNG.

Xí nghiệp Cơ khí Ôtô Chuyên dùng An Lạc – SP.SAMCO

SPSAMCO tăng trưởng âm 8% trong năm 2018, là một doanh nghiệp đi đầu

trong việc sản xuất và cung cấp dịch vụ cho các dòng xe chuyên dùng. SPSAMCO là

một biểu tượng thương hiệu qua nhiều năm. Nhưng năm 2018 cũng không thể tránh

khỏi bức tranh sụt giảm của toàn ngành ô tô.

Trong công tác quản lý hoạt động, xí nghiệp đã sử dụng nhiều chính sách kinh doanh

linh hoạt, tham gia các chương trình triển lãm giới thiệu sản phẩm về môi trường,

góp phần tăng thêm sự nhận biết của khách hàng đến sản phẩm và thương hiệu. Đồng

thời đã hoàn tất công tác đầu tư nhà máy mới, chuẩn bị tốt công tác di dời và sẽ đi

vào hoạt động tại Khu công nghiệp Củ Chi từ tháng 7 năm 2018.

2.1.4. Thực trạng về tình hình, các chính sách tại SAMCO

Thực trạng về tình hình nhân sự tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng c SAMCO

Tổng số lao động của Tổng Công ty (Công ty mẹ) đến thời điểm 31 tháng 12

năm 2018 là 1,263 lao động, trong đó có 186 lao động nữ và 1,077 lao động nam.

Trong năm 2018, Tổng công ty (Công ty mẹ) đã tuyển dụng, điều động nội bộ

135 lao động, trong đó:

Tuyển mới 75 lao động.

Tuyển thay thế 60 lao động.

Trong năm 2018, Tổng công ty đã tạm hoãn, chấm dứt hợp đồng lao động và

giải quyết chế độ cho 237 lao động, cụ thể:

209 lao động nghỉ việc.

14 lao động nghỉ hưu.

14 lao động giảm khác.

Khi chấm dứt hợp đồng lao động, người lao động được Tổng Công ty giải

quyết đầy đủ các chế độ chính sách đúng theo quy định của Luật lao động và Thỏa

ước lao động tập thể của Tổng Công ty.

Thực trạng về các chính sách đối với người lao động tại SAMCO

Trong năm 2018, Tổng Công ty đã tổ chức 196 khóa đào tạo (trong đó có 170

khóa kế hoạch và 26 khóa đột xuất), tổng số lượt đào tạo là 2,613 lượt CBCNV tham

dự, kinh phí tổ chức cho các khóa đào tạo đạt 1,367,873,715 đồng (bao gồm chi phí

đào tạo là 417,590,000 và chi phí lương đi học là 950,283,715 đồng)

Tổng Công ty tổ chức cho CBCNV Công ty mẹ tham dự các khóa đào tạo liên

quan đến An toàn lao động như: Sơ cấp cứu, Huấn luyện nghiệp vụ Phòng cháy chữa

cháy và cứu nạn – cứu hộ, An ninh Công nghệ thông tin… Đặc biệt, tổ chức buổi Hội

thảo Chuyên đề Kaizen cho CBCNV Văn Phòng Tổng Công ty. Hội thảo kỹ năng

bán hàng cho nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh trong các xí nghiệp để tạo

điều kiện cho các nhân viên có cơ hội trao đổi và học hỏi kinh nghiệm giữa các đơn

vị trong Công ty mẹ. Hội thảo Kỹ năng Cố vấn dịch vụ cho các xí nghiệp trực thuộc.

Kỹ năng quản lý thời gian tại Văn phòng Tổng Công ty. Hội thảo cho Các nhà quản

lý trẻ với chủ đề “Phong cách lãnh đạo 4.0”. Ngoài ra, Tổng Công ty cũng tổ chức

cho Cán bộ Quản lý Tổng Công ty khóa Tiếng Anh giao tiếp trong môi trường công

sở do trường đại học RMIT đào tạo và những vấn đề cần lưu ý liên quan đến công tác

Quản lý dự án.

Thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi

Tổng công ty thực hiện chế độ làm việc 8 giờ/ngày và 40 giờ/tuần, nghỉ Thứ

bảy và Chủ nhật. Do tính chất công việc, một số đơn vị trực thuộc bố trí làm việc theo

chế độ 8 giờ/ngày, 44 giờ/tuần hoặc 48 giờ/tuần và theo ca để đảm bảo sản xuất cũng

như phục vụ khách hàng tốt nhất. CBCNV được bố trí nghỉ luân phiên, tạo mọi điều

kiện để tái tạo sức lao động.

CBCNV trực, làm thêm giờ được bố trí nghỉ bù và trả lương theo quy định của Thỏa

ước lao động tập thể, của Bộ Luật lao động hiện hành.

Tổng Công ty luôn đảm bảo các ngày nghỉ Lễ, Tết, nghỉ việc riêng, nghỉ phép cho

CBCNV theo đúng tinh thần của Thỏa ước lao động tập thể và Bộ Luật Lao động.

Công khai tài chính và phân phối lợi nhuận

Hàng tháng và hàng quý, Tổng Công ty đều tổ chức họp giao ban, sơ kết với

sự tham dự của lãnh đạo Tổng Công ty, lãnh đạo các Phòng Ban chức năng Tổng

Công ty và lãnh đạo các đơn vị trực thuộc để báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh

và phương hướng nhiệm vụ trong từng thời kỳ, đồng thời công khai về tình hình tài

chính của Tổng Công ty. Các loại quỹ được phân phối sử dụng theo đúng quy định.

Công tác an toàn vệ sinh lao động, môi trường và chăm sóc sức khỏe cho

người lao động

Tổ chức mít tinh hưởng ứng tháng hành động về an toàn vệ sinh lao động vào tháng

5 năm 2018.

Tổ chức kiểm tra hành chính, nhân sự, pháp chế tại các đơn vị trực thuộc Tổng

Công ty vào tháng 8 năm 2018.

Kiểm định các thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn vệ sinh lao động tại các

đơn vị trực thuộc.

Phối hợp với Công đoàn Tổng Công ty tổ chức Hội thi Người phụ trách mạng lưới

an toàn vệ sinh viên giỏi năm 2018.

Phối hợp với lực lượng phòng cháy chữa cháy tổ chức huấn luyện nghiệp vụ phòng

cháy chữa cháy, cứu nạn cứu hộ.

Thực hiện đo đạc lập báo cáo giám sát môi trường định kỳ đợt 1 vào tháng 6 và đợt

2 vào tháng 12 năm 2018 tại các đơn vị trực thuộc của Tổng Công ty.

Tổ chức huấn luyện sơ cấp cứu cho 100 CBCNV tại các đơn vị trực thuộc.

Tổng kinh phí thực hiện công tác an toàn vệ sinh lao động năm 2018 là

8,048,227,000 đồng, được thể hiện chi tiết trong bảng 2.1:

Bảng 2.1: Chi phí cho công tác an toàn vệ sinh lao động.

Trang bị phương tiện bảo vệ cá nhân 4,565,112,000 đồng

Bồi dưỡng độc hại bằng hiện vật 2,850,515,000 đồng

Kiểm định thiết bị có yêu cầu 111,600,000 đồng

Huấn luyện an toàn vệ sinh lao động 66,000,000 đồng

Huấn luyện nghiệp vụ PCCC – CNCH 108,000,000 đồng

Đo đạc báo cáo giám sát môi trường 223,000,000 đồng

Thực hiện gia hạn xả thải 110,000,000 đồng

Huấn luyện sơ cấp cứu 14,000,000 đồng

(Nguồn: Báo cáo tài chính cuối năm tổng công ty SAMCO, 2018)

Khen thưởng và kỷ luật

Cùng với các tổ chức đoàn thể, Tổng Công ty đã phát động các phong trào thi

đua trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong các hoạt động đoàn thể, thông qua

các hoạt động thi đua, nhiều cá nhân điển hình tiên tiến, người lao động xuất sắc đạt

giải trong các kỳ thi tay nghề được tuyên dương, khen thưởng kịp thời, tạo động lực

phấn đấu và học tập cho tập thể cán bộ công nhân viên Tổng Công ty. Trong năm

2018, Tổng Công ty đã chi hơn 400 triệu đồng khen thưởng cho các cá nhân, tập thể

đạt thành tích thi đua.

Thực trạng về sự hài lòng trong công việc của nhân viên SAMCO

Thông qua các cuộc họp đối thoại người lao động, đa phần các kỹ thuật viên

đều than phiền rất nhiều về các chế độ làm việc, lương thưởng, môi trường làm việc

cũng như mối quan hệ cấp trên cấp dưới, tất cả đều cho thấy rằng sự bất mãn trong

công việc của họ dẫn đến năng suất lao động thấp hơn 15% mức trung bình của toàn

ngành. Các kỹ thuật viên mới thì rất ít gắn bó với xí nghiệp, thống kê hàng năm cho

thấy rằng tỷ lệ nghỉ việc của kỹ thuật viên mới lên đến 40%.

Song song với đó là sự bất mãn của phần lớn nhân viên văn phòng, trong nhiều

biên bản của các cuộc họp đối thoại người lao động, 17% nhân viên than phiền rằng

các quy trình xử lý công việc quá phức tạp, 52% người cho rằng quan lộ thăng tiến

không rõ ràng dẫn đến việc họ bất mãn trong công việc. 72% nhân viên có thâm niên

dưới 5 năm không hài lòng với cách chia bậc lương thưởng hiện tại và 35% nhân viên

có thâm niên từ 10 đến 15 năm không hài lòng với các chế độ phúc lợi hiện tại.

Thông qua các cuộc phỏng vấn ngắn hạn cho thấy rằng 34% các kỹ thuật viên

được phỏng vấn cho thấy rằng họ sẽ sẵn sàng chuyển sang công ty khác khi có điều

kiện thích hợp hơn. Trong 2 năm qua đã có 3 kỹ thuật viên giỏi của xí nghiệp chuyển

sang làm việc ở những đối thủ cạnh tranh và họ đã lôi kéo rất nhiều khách hàng thân

thiết của họ sang các công ty đối thủ.

Trong vòng 2 năm đã có 5 cố vấn dịch vụ giỏi chuyển sang công ty đối thủ với

lý do là họ rất bất mãn trong việc quan lộ thăng tiến không rõ ràng. Khi chuyển việc

họ đã lôi kéo tổng cộng 19% tổng lượng xe dịch vụ của toàn xí nghiệp sang những

công ty đối thủ với trung bình doanh thu trên mỗi xe hàng năm lên đến gần 50 triệu

VNĐ.

2.2. Thực trạng về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc

của nhân viên SAMCO.

Về Thu nhập và phúc lợi

Thu nhập được thể hiện dưới dạng là khoản tiền mà người lao động nhận được

từ doanh nghiệp bao gồm lương chức danh (phụ thuộc vào hệ số k), các khoản thưởng

doanh số từ nhà máy, thưởng lễ, phụ cấp...

Phúc lợi được thể hiện là những chính sách chăm sóc sức khỏe, du lịch nghỉ

dưỡng, chế độ nghỉ phép của doanh nghiệp dành cho nhân viên để đảm bảo và cải

thiện sức khỏe thể chất cũng như sức khỏe tinh thần của nhân viên qua thời gian dài

làm việc. Ngoài ra phúc lợi còn thể hiện thông qua việc hỗ trợ nhân viên làm việc lâu

dài và ổn định tại xí nghiệp, được hỗ trợ mua cổ phần của xí nghiệp với giá ưu đãi

khi xí nghiệp cổ phần hóa...

Thu nhập bình quân của các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO

trong năm 2017, 2018 được thể hiện trong đồ thị 2.5:

Thu nhập bình quân

ISAMCO

SPSAMCO

CSAMCO

TOYOTA Bến Thành

ISUZU An Lạc

SAMCO An Lạc

Lương bình quân năm 2017

Lương bình quân năm 2018

Đồ thị 2.5: Thu nhập bình quân tại các xí nghiệp thuộc SAMCO (ĐVT: Triệu đồng) (Nguồn: Báo cáo tài chính cuối năm tổng công ty SAMCO, 2018)

Tổng quỹ lương cho người lao động trong năm 2018 :192,308,791,000 đồng

Tiền lương bình quân : 12,159,000 đồng

Tiền lương, tiền thưởng được chia hết cho người lao động và có bảng lương,

chữ ký nhận của từng cá nhân. Tổng Công ty đảm bảo trả lương đúng thời hạn cho

người lao động.

Tổng Công ty duy trì thực hiện đầy đủ các chế độ phụ cấp trách nhiệm, đoàn

thể, thợ giỏi, chi trả thông qua lương hàng tháng.

Tổng Công ty đã tổ chức xét nâng lương cho khối gián tiếp và phối hợp với

Trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng tổ chức ôn và thi tay nghề cho Kỹ thuật viên

năm 2018 để tiến hành nâng lương cho khối trực tiếp.

Tổng số tiền đóng Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp trong

năm 2018 của SAMCO là 30,180,228,224 đồng cho 1245 cán bộ công nhân viên.

Tổng Công ty đã tổ chức chương trình nghỉ dưỡng cho cán bộ công nhân viên

hàng năm với tổng kính phí là 231,600,000 đồng.

Tháng 6/2018 đã tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho toàn bộ cán bộ công nhân

viên Tổng Công ty với tổng kinh phí là 1,430,858,768 đồng và khám phát hiện bệnh

nghề nghiệp là 239,000,000 đồng.

Tổng Công ty hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh BHYT (20%) là 168,315,000

đồng, thanh toán tiền thuốc ngoài BHYT và thuốc dự phòng là 259,748,000 đồng.

Các khoản chi trả cho chế độ phúc lợi tại Tổng công ty SAMCO được thể hiện trong

bảng 2.2

Bảng 2.2: Các khoản chi phúc lợi tại Tổng công ty SAMCO

Nội dung

Số tiền chi trả trong năm 2018 914,426,000 đồng 148,024,000 đồng 698,027,000 đồng 916,887,000 đồng

Trợ cấp hưu trí Chi phí tổ chức các ngày lễ 8/3, 1/6, 20/10… Mua bánh trung thu cho người lao động Chi phí nghỉ mát, tham quan du lịch trong nước Chi phí tham quan du lịch nước ngoài Trợ cấp tử tuất Thăm hỏi đám cưới, ma chay Mừng sinh nhật người lao động Tổ chức họp mặt hưu trí Bảo hiểm xã hội, khám chữa bệnh

8,687,748,000 đồng 166,400,000 đồng 275,973,000 đồng 242,600,000 đồng 278,806,000 đồng 507,095,000 đồng (Nguồn: Báo cáo tài chính cuối năm Tổng công ty SAMCO, 2018)

Tổng lương trung bình và mức độ tăng lương hằng năm được thể hiện trong bảng

2.3 như sau:

Bảng 2.3: Tiền lương bình quân hàng tháng tại Tổng công ty SAMCO 2018 2017 2016 2015 Năm

Lương TB 11,345,000 11,943,000 12,652,000 12,159,000

% Tăng 5.2% 5.9% -3.8%

(Nguồn: Báo cáo tài chính cuối năm Tổng công ty SAMCO, 2018)

Bên cạnh đó kết quả khảo sát cho thấy rằng số điểm trung bình của các biến

quan sát thuộc nhân tố thu nhập và phúc lợi được thể hiện thông qua bảng 2.4:

TN1

TN2

TN3

TN4

TN5

200

199

200

Hợp lệ

0 2.39 0.060 0.843 0.710 1 5

0 2.27 0.066 0.934 0.871 1 5

1 2.43 0.065 0.912 0.832 1 5

0 2.40 0.059 0.838 0.702 1 5

0 2.36 0.061 0.856 0.733 1 5

Sai sót Giá trị trung bình Sai số chuẩn Độ lệch chuẩn Phương sai Giá trị thấp nhất Giá trị cao nhất

Bảng 2.4: Kết quả sự hài lòng của nhân viên với thu nhập và phúc lợi

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả, 2019)

Số điểm trung bình của nhân tố thu nhập và phúc lợi là 2.369 và số điểm trung

bình của các biến quan sát TN1, TN2, TN3, TN4 và TN5 lần lượt là 2.27, 2.39, 2.43,

2.4, 2.36 (xem phụ lục 4) cho thấy nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO không hài

lòng với thu nhập trung bình hiện tại năm 2018 là 12,159,000 đồng. Nhân viên hiện

không hài lòng với cách phân bổ phúc lợi hiện tại, họ cũng không hài lòng với hệ

thống lương hiện tại và mức khen thưởng của năm 2018. Họ cũng cảm thấy chưa thật

sự hài lòng về chế độ phúc lợi hiện tại nếu so sánh với các công ty khác cùng ngành.

Kết quả hồi quy cũng cho thấy đây là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài

lòng trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên với hệ số β chuẩn hóa là 0.551

với độ tin cậy 95% (xem phụ lục 4). Điều này có nghĩa là khi sự hài lòng về thu nhập

và phúc lợi của nhân viên và kỹ thuật viên tăng lên 1 đơn vị thì sự hài lòng trong công

việc của nhân viên đó sẽ tăng lên 0.551 đơn vị khi các yếu tố khác không đổi. Kết

quả nghiên cứu này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Boeve (2007), Luddy (2005),

Lee và cộng sự (2017), Worrell (2004).

Liên hệ thực tiễn cho thấy tốc độ tăng lương qua các năm cũng rất thấp, lần

lượt là 5.2%, 5.9% và -3.8%, đặt biệt năm 2018 tốc độ tăng lương là -3.8% (bảng

2.3), cho thấy thu nhập của người lao động bị ảnh hưởng rất lớn. Từ đó cho thấy rằng

sự hài lòng trong công việc của nhân viên SAMCO bị giảm rất mạnh, dẫn đến kết

quả có thể làm cho những nhân viên đó bất mãn trong công việc và sẽ rời bỏ vị trí

công việc trong tương lai nếu không có giải pháp kịp thời nhằm nâng cao thu nhập

và phúc lợi.

Về Đồng nghiệp

Nhân tố đồng nghiệp được thể hiện trong mối quan hệ giữa mỗi nhân viên và

đồng nghiệp trong cùng tập thể, khả năng ảnh hưởng của mỗi đồng nghiệp đến tập

thể và khẳng định vị trí của mình trong tập thể đó.

Những trường hợp cãi nhau, các đơn khiếu nại tố cáo lẫn nhau qua các năm được

thống kê ở bảng 2.5:

Bảng 2.5: Thống kê quan hệ đồng nghiệp qua các năm

Năm Tổng cộng

Tỷ lệ trên tổng số người lao động 29.7% 32.3% 37% 42% Số đơn khiếu nại được gửi lên cấp trên 12 14 15 15 2015 2016 2017 2018 404 417 477 532

Số trường hợp cãi nhau trong công việc 392 403 462 517 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hội nghị người lao động Tổng công ty SAMCO, 2018)

Bên cạnh đó kết quả khảo sát cho thấy rằng số điểm trung bình của các biến

quan sát thuộc nhân tố đồng nghiệp được thể hiện thông qua bảng 2.6:

DN1

DN2

DN3

DN4

Hợp lệ

200

Sai sót Giá trị trung bình Sai số chuẩn Độ lệch chuẩn Phương sai Giá trị thấp nhất Giá trị cao nhất

0 2.85 0.056 0.788 0.621 1 5

0 2.68 0.060 0.843 0.711 1 5

0 2.53 0.062 0.874 0.763 1 5

0 2.49 0.063 0.885 0.784 1 5

Bảng 2.6: Kết quả sự hài lòng của nhân viên về đồng nghiệp

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả, 2019) Số điểm trung bình của nhân tố đồng nghiệp là 2.635 và số điểm trung bình

của các biến quan sát DN1, DN2, DN3, DN4 lần lượt là 2.85, 2.68, 2.53, 2.49 (Xem

phụ lục 4) cho thấy nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO có quan điểm trung lập

đối với đồng nghiệp và sự công nhận vai trò của họ trong tổ chức. Họ không cảm

thấy vài trò của mình được khẳng định trong mắt đồng nghiệp. Mức độ hỗ trợ lẫn

nhau khi gặp khó khăn cũng ở mức trung bình cho thấy sự không hòa đồng ở họ khi

làm việc trong cùng một nhóm. Những điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công

việc khi môi trường làm việc ngày càng hội nhập với xu hướng chung của thế giới.

Kết quả hồi quy cũng cho thấy đây là nhân tố ảnh hưởng lớn thứ nhì đến sự

hài lòng trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên với hệ số β chuẩn hóa là

0.387 với độ tin cậy 95% (Xem phụ lục 4). Điều này có nghĩa là khi sự hài lòng về

đồng nghiệp tăng lên một đơn vị thì sự hài lòng về công việc của nhân viên và kỹ

thuật viên tại SAMCO tăng lên 0.387 đơn vị khi các yếu tố khác không đổi. Kết quả

nghiên cứu này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Boeve (2007), Worrell (2004),

Lee và cộng sự (2017), Luddy (2005).

Liên hệ với thực tiễn cho thấy kết quả phù hợp với thực trạng tại SAMCO, khi

tỷ lệ người lao động cãi nhau trong công việc được các cấp quản lý ghi nhận và báo

cáo lên công đoàn thì tỷ lệ này ngày càng tăng từ 29.7% năm 2015 tăng lên 42% năm

2018. Nếu không có giải pháp kịp thời nhằm nâng cao mối quan hệ đồng nghiệp thì

nội bộ sẽ mất đoàn kết dẫn đến những hệ quả tiêu cực cho tổ chức.

Phát triển bản thân

Nhân tố Phát triển bản thân được thể hiện thông qua các hoạt động nhằm nâng

cao khả năng nhận thức, phát triển tài năng và tiềm năng trong công việc. Phát triển

bản thân còn thể hiện thông qua việc nâng cao vị trí chức danh trong công việc và đạt

được những thứ mà nhân viên mong muốn bằng sự nỗ lực không ngừng. Ngoài ra

phát triển bản thân còn có thể giúp bản thân trang bị một vốn kiến thức để họ có thể

tiến xa hơn trên con đường sự nghiệp của mình. Phát triển bản thân còn thể hiện thông

qua khả năng chấp nhận thử thách mới nhằm rèn luyện bản thân ngày một phát triển

hơn.

Trong năm 2018, Tổng Công ty đã tổ chức 196 khóa đào tạo (trong đó có 170

khóa kế hoạch và 26 khóa đột xuất), tổng số lượt đào tạo là 2,613 lượt CBCNV tham

dự, kinh phí tổ chức cho khóa đào tạo đạt 1,367,873,715 đồng (bao gồm chi phí đào

tạo là 417,590,000 và chi phí lương đi học là 950,283,715 đồng).

Tổng Công ty tổ chức cho CBCNV Công ty mẹ tham dự các khóa đào tạo liên quan

đến An toàn lao động như: Sơ cấp cứu, Huấn luyện nghiệp vụ Phòng cháy chữa cháy

và cứu nạn, cứu hộ, An ninh Công nghệ thông tin… Đặc biệt, tổ chức buổi Hội thảo

Chuyên đề Kaizen cho CBCNV Văn Phòng Tổng Công ty. Hội thảo kỹ năng bán

hàng cho nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh trong các xí nghiệp để tạo điều

kiện cho các nhân viên có cơ hội trao đổi và học hỏi kinh nghiệm giữa các đơn vị

trong Công ty mẹ. Hội thảo Kỹ năng Cố vấn dịch vụ cho các xí nghiệp trực thuộc.

Kỹ năng quản lý thời gian tại Văn phòng Tổng Công ty. Hội thảo cho Các nhà quản

lý trẻ với chủ đề “Phong cách lãnh đạo 4.0”. Ngoài ra, Tổng Công ty cũng tổ chức

cho Cán bộ Quản lý Tổng Công ty khóa Tiếng Anh giao tiếp trong môi trường công

sở do trường đại học RMIT đào tạo và những vấn đề cần lưu ý liên quan đến công tác

Quản lý dự án. Số cán bộ được quy hoạch qua các năm được thể hiện trên bảng 2.7:

Bảng 2.7: Số cán bộ quy hoạch qua các năm

Năm

2015 2016 2017 2018 Số cán bộ quy hoạch 23 20 18 16 Tỷ lệ trên nhân viên 1.92% 1.77% 1.6% 1.45% Tỷ lệ tăng trưởng -13% -10% -11%

(Nguồn: Báo cáo nhân sự tổng công ty SAMCO, 2019)

Bên cạnh đó kết quả khảo sát cho thấy số điểm trung bình của các biến quan

sát thuộc nhân tố phát triển bản thân được thể hiện thông qua bảng 2.8:

PT1

PT2

PT3

PT4

PT5

Hợp lệ

200

199

200

Sai sót Giá trị trung bình Sai số chuẩn Độ lệch chuẩn Phương sai Giá trị thấp nhất Giá trị cao nhất

0 2.59 0.060 0.852 0.726 1 5

1 2.59 0.067 0.949 0.900 1 5

0 2.64 0.060 0.846 0.715 1 5

0 2.60 0.060 0.851 0.725 1 5

0 2.55 0.060 0.849 0.721 1 5

Bảng 2.8: Kết quả sự hài lòng của nhân viên về khả năng phát triển bản thân

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả, 2019)

Số điểm trung bình của nhân tố phát triển bản thân là 2.593 và số điểm trung

bình của các biến quan sát PT1, PT2, PT3, PT4, PT5 lần lượt là 2.59, 2.59, 2.64, 2.6,

2.55 (Xem phụ lục 4) cho thấy rằng nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO không

hài lòng với những khả năng thăng tiến hiện tại, họ cũng cảm thấy không hài lòng về

việc phát triển nghề nghiệp cho chính họ và mức độ chấp nhận thử thách mới là rất

thấp.

Kết quả hồi quy cũng cho thấy đây là nhân tố ảnh hưởng lớn thứ ba đến sự hài

lòng trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên với hệ số β chuẩn hóa là 0.38 với

độ tin cậy 95% (Xem phụ lục 4). Điều này có nghĩa là khi sự hài lòng về phát triển

bản thân tăng lên 1 đơn vị thì mức độ hài lòng công việc sẽ tăng 0.38 đơn vị khi các

yếu tố khác không đổi. Kết quả nghiên cứu này phù hợp với kết quả nghiên cứu của

Boeve (2007), Luddy (2005) Lee và cộng sự (2017).

Liên hệ thực tiễn cho thấy kết quả cũng phản ánh đúng thực trạng tại SAMCO

khi công tác cán bộ chưa thật sự minh bạch. Tỷ lệ quy hoạch cán bộ trên nhân viên

cũng rất thấp (chưa đến 2%) và ngày càng giảm qua các năm. Nếu không có giải pháp

nhằm nâng cao nhân tố phát triển bản thân kịp thời thì mức độ hài lòng công việc

của nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO sẽ ngày càng giảm, đến một mức nào đó

họ sẽ mất đi hết động lực làm việc và gây thiệt hại rất lớn cho tổ chức.

Về Áp lực công việc

Nhân tố áp lực công việc được thể hiện thông qua những yếu tố gây mất cân

bằng cuộc sống của nhân viên, sự quá tải trong công việc, gánh nặng cản trở công

việc từ các quy định và quy trình phức tạp trong tổ chức.

Tổng công ty thực hiện chế độ làm việc 8 giờ/ngày và 40 giờ/tuần, nghỉ Thứ

bảy và Chủ nhật. Do tính chất công việc, một số đơn vị trực thuộc bố trí làm việc theo

chế độ 8 giờ/ngày, 44 giờ/tuần hoặc 48 giờ/tuần và theo ca để đảm bảo sản xuất cũng

như phục vụ khách hàng tốt nhất. CBCNV được bố trí nghỉ luân phiên, tạo mọi điều

kiện để tái tạo sức lao động.

CBCNV trực, làm thêm giờ được bố trí nghỉ bù và trả lương theo quy định của Thỏa

ước lao động tập thể, của Bộ Luật lao động hiện hành.

Tổng Công ty luôn đảm bảo các ngày nghỉ Lễ, Tết, nghỉ việc riêng, nghỉ phép cho

CBCNV theo đúng tinh thần của Thỏa ước lao động tập thể và Bộ Luật Lao động.

Bên cạnh đó, kết quả khảo sát cho thấy số điểm trung bình của các biến quan

sát thuộc nhân tố áp lực công việc được thể hiện thông qua bảng 2.9:

AL1

AL2

AL3

AL4

Hợp lệ

200

Sai sót Giá trị trung bình Sai số chuẩn Độ lệch chuẩn Phương sai Giá trị thấp nhất Giá trị cao nhất

0 3.36 0.043 0.602 0.362 2 5

0 3.57 0.055 0.773 0.598 1 5

0 3.66 0.062 0.872 0.760 1 5

0 3.74 0.067 0.942 0.887 1 5

Bảng 2.9: Kết quả sự hài lòng của nhân viên về áp lực công việc

Số ý kiến về các quy trình xử lý công việc và những ý kiến về việc phân chia công

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả, 2019)

việc qua các năm được thống kê trong bảng 2.10:

Năm

Bảng 2.10: Thống kê những ý kiến người lao động qua các năm Số ý kiến phản hồi quy trình phức tạp 46 50 58 67 Số ý kiến việc phân chia công việc không đều 384 392 405 416 2015 2016 2017 2018

(Nguồn: Báo cáo tổng kết hội nghị người lao động Tổng công ty SAMCO, 2018)

Số điểm trung bình của nhân tố áp lực công việc là 3.581 và số điểm trung

bình của các biến quan sát AL1, AL2, AL3, AL4 lần lượt là 3.36, 3.57, 3.66, 3.74

(xem phụ lục 4) cho thấy nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO cảm thấy mệt mỏi

với quy trình xử lý công việc hiện tại của SAMCO. Việc phân chia công việc không

đều dẫn đến áp lực công việc rất lớn đối với nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO.

Họ cảm thấy không dành được nhiều thời gian cho bạn bè và gia đình từ đó dẫn đến

việc mất cân bằng trong cuộc sống.

Kết quả hồi quy cũng cho thấy đây là nhân tố tác động âm duy nhất ảnh hưởng

đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên với hệ số β chuẩn hóa

là -0.331 với độ tin cậy 95% (xem phụ lục 4), điều này có nghĩa là khi áp lực công

việc tăng lên 1 đơn vị thì sự hài lòng công việc sẽ giảm đi 0.331 đơn vị khi các yếu

tố khác không đổi. Kết quả nghiên cứu này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Lee

và cộng sự (2017).

Liên hệ với thực tiễn cho thấy kết quả cũng phản ánh đúng thực trạng làm việc

của người lao động tại SAMCO khi mà họ vướng phải rất nhiều quy trình thủ tục để

làm tốt công việc của mình. Ngoài ra việc phân chia công việc không đồng đều giữa

các nhân viên trong cùng một phòng ban hoặc khác phòng ban cũng khiến áp lực

công việc của họ tăng cao. Từ đó ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng công việc của nhân

viên và kỹ thuật viên tại SAMCO. Nếu không có các giải pháp kịp thời nhằm giảm

áp lực công việc cho nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO thì họ sẽ giảm mức độ

hài lòng công việc và ngày càng mất cân bằng trong cuộc sống. Điều đó ảnh hưởng

rất lớn đến sức khỏe tinh thần của người lao động, từ đó làm giảm sút hiệu quả làm

việc dẫn đến không hoàn thành những mục tiêu mà tổ chức đề ra.

Về mối quan hệ cấp trên

Nhân tố cấp trên được thể hiện thông qua năng lực quản lý và khả năng làm

việc của cấp trên, sự công bằng và cảm thông cho nhân viên và những khả năng đưa

ra phán đoán đúng đắn của họ.

Số quản lý tại tất cả các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO được thể hiện

qua bảng 2.11:

Bảng 2.11: Thống kê số quản lý tại Tổng công ty SAMCO qua các năm Năm 2016 71 60 35 166 Năm 2017 73 60 35 168 Năm 2015 70 62 35 167 Cấp quản lý Cấp cơ sở Cấp trung Cấp cao Tổng cộng Năm 2018 71 58 35 164

(Nguồn: Báo cáo nhân sự cuối năm Tổng công ty SAMCO, 2018)

Số đơn khiếu nại cấp quản lý qua các năm được thống kê ở bảng 2.12:

Bảng 2.12: Thống kê số đơn khiếu nại quản lý qua các năm Số đơn khiếu nại Năm 4 2015 6 2016 3 2017 5 2018 Tỷ lệ % 2.4% 3.6% 1.7% 3%

(Nguồn: Báo cáo nhân sự cuối năm Tổng công ty SAMCO, 2018)

Bên cạnh đó, kết quả khảo sát cho thấy số điểm trung bình của các biến quan

sát thuộc nhân tố cấp trên được thể hiện thông qua bảng 2.13:

CT1

CT2

CT3

CT4

CT5

Hợp lệ

200

Sai sót Giá trị trung bình Sai số chuẩn Độ lệch chuẩn Phương sai Giá trị thấp nhất Giá trị cao nhất

0 3.86 0.043 0.613 0.376 2 5

0 4.03 0.059 0.835 0.698 1 5

0 4.06 0.046 0.651 0.424 2 5

0 4.08 0.049 0.697 0.486 2 5

0 4.02 0.050 0.705 0.497 2 5

Bảng 2.13: Kết quả sự hài lòng của nhân viên về cấp trên

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả, 2019)

Số điểm trung bình của nhân tố cấp trên là 4.006 và số điểm trung bình của

các biến quan sát CT1, CT2, CT3, CT4, CT5 lần lượt là 3.86, 4.03, 4.06, 4.08, 4.02

(Xem phụ lục 4). Điều đó chứng tỏ nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO đang hài

lòng với năng lực hiện tại của cấp trên. Ngoài ra họ cũng khá hài lòng với thái độ của

cấp trên đối với cấp dưới.

Liên hệ thực tiễn cho thấy rằng điều này phù hợp với thực trạng tại SAMCO

vì số đơn khiếu nại cấp trên luôn thấp ở mức dưới 4%.

Kết quả hồi quy cũng cho thấy rằng đây là nhân tố ít ảnh hưởng thứ hai đến

sự hài lòng trong công việc hiện tại ở SAMCO với hệ số β chuẩn hóa là 0.161 với độ

tin cậy 95% (Xem phụ lục 4), điều này có nghĩa là khi sự hài lòng về cấp trên tăng

lên 1 đơn vị thì sự hài lòng công việc sẽ tăng lên 0.161 đơn vị khi các yếu tố khác

không đổi. Kết quả nghiên cứu này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Boeve (2007),

Luddy (2005), Hsu (1977), Worrell (2004), Lee và cộng sự (2017).

Về bản chất công việc

Bản chất công việc được thể hiện ở mức độ tạo ra môi trường ổn định và lâu

dài giúp người lao động ổn định về tâm lý và cuộc sống. Ngoài ra bản chất công việc

còn được thể hiện thông qua niềm tự hào công việc của nhân viên khi họ công tác tại

bất kỳ bộ phận hay phòng ban nào. Sự yêu thích công việc và niềm hạnh phúc mà

công việc đó mang lại cho mỗi nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO cũng thể hiện

phần nào về bản chất công việc hiện tại của họ.

Các loại hợp đồng và số hợp đồng lao động được ký từ năm 2015 đến năm 2018

được thể hiện trong bảng 2.14:

HĐ thời vụ HĐ 1 năm HĐ 3 năm HĐ 5 năm HĐ vô thời hạn Tổng cộng Bảng 2.14: Thống kê số hợp đồng lao động ký kết qua các năm 2016 98 112 72 146 865 1293 2017 92 108 77 140 872 1289 2015 107 121 86 154 892 1360 2018 73 102 69 156 863 1263

(Nguồn: Báo cáo nhân sự cuối năm tổng công ty SAMCO, 2018)

Bên cạnh đó, kết quả khảo sát cho thấy số điểm trung bình của các biến quan

sát thuộc nhân tố bản chất công việc được thể hiện thông qua bảng 2.15:

CV1

CV2

CV3

CV4

CV5

200

Hợp lệ

200

0 3.47 0.046 0.657 0.431 2 5

Sai sót Giá trị trung bình Sai số chuẩn Độ lệch chuẩn Phương sai Giá trị thấp nhất Giá trị cao nhất

0 3.73 0.046 0.657 0.432 2 5

0 3.67 0.052 0.739 0.546 2 5

0 4.10 0.045 0.639 0.408 2 5

0 3.89 0.043 0.611 0.374 2 5

Bảng 2.15: Kết quả sự hài lòng của nhân viên về bản chất công việc

(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả, 2019) Số điểm trung bình của nhân tố bản chất công việc là 3.768 và số điểm trung

bình của các biến quan sát CV1, CV2, CV3, CV4, CV5 lần lượt là 3.73, 3.47, 3.67,

4.1, 3.89 (Xem phụ lục 4). Điều đó chứng tỏ nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO

đang tự hào về công việc của họ. Công việc hiện tại đem lại niềm vui và sự hạnh phúc

cho mỗi nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO. Đặc biệt là nhân viên và kỹ thuật

viên tại SAMCO cảm thấy rất ổn định với công việc hiện tại.

Liên hệ thực tiễn cho thấy điều đó hoàn toàn phù hợp với thực trạng vì số hợp

đồng lao động vô thời hạn được ký kết từ năm 2015 đến năm 2018 là rất cao (gần

70% so với tổng số lao động). Từ đó cho thấy rằng ở SAMCO đã tạo ra được môi

trường làm việc ổn định cho người lao động.

Kết quả hồi quy cũng cho thấy đây là nhân tố ảnh hưởng ít nhất đến sự hài

lòng công việc hiện tại với hệ số β chuẩn hóa 0.145 với độ tin cậy 95% (xem phụ lục

4). Điều này có nghĩa là khi sự hài lòng về bản chất công việc tăng lên một đơn vị thì

sự hài lòng trong công việc sẽ tăng lên 0.145 đơn vị khi các yếu tố khác không đổi.

Kết quả nghiên cứu này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Boeve (2007), Luddy

(2005), Hsu (1977), Lee và cộng sự (2017).

2.3. Tóm tắt chương 2

Chương 2 đã giới thiệu tổng quan về tổng công ty SAMCO qua quá trình phát

triển từ năm 1975 cho đến nay. Trong đó nêu rõ bức tranh thực trạng của SAMCO về

tình hình nhân sự, các chính sách đối với người lao động, các công tác an toàn vệ sinh

lao động – môi trường và chăm sóc sức khỏe người lao động.

Chương 2 đã phát họa bức tranh tổng thể về thực trạng các nhân tố ảnh hưởng

đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên SAMCO bao gồm: Thu nhập và phúc

lợi, bản chất công việc, phát triển bản thân, đồng nghiệp, áp lực công việc. Thêm

vào đó kết quả khảo sát cũng cho thấy nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO không

hài lòng với thu nhập hiện tại năm 2018 là 12,159,000 đồng. Nhân viên hiện không

hài lòng với cách phân bổ phúc lợi hiện tại. Họ cũng không hài lòng với hệ thống

lương hiện tại và mức khen thưởng. Nhưng họ đang tự hào về công việc của họ đặc

biệt là nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO cảm thấy rất ổn định với công việc

hiện tại. Song song với điều đó, nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO đang hài lòng

với năng lực hiện tại của cấp trên. Ngoài ra họ cũng khá hài lòng với thái độ của cấp

trên đối với cấp dưới. Nhưng nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO không hài lòng

với những khả năng thăng tiến hiện tại. Họ cũng cảm thấy không hài lòng về việc

phát triển nghề nghiệp cho chính họ và mức độ chấp nhận thử thách mới là rất thấp.

Ngoài ra nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO cảm thấy mệt mỏi với quy trình xử

lý công việc hiện tại của SAMCO. Việc phân chia công việc không đều dẫn đến áp

lực công việc rất lớn đối với nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO. Họ cảm thấy

không dành được nhiều thời gian cho bạn bè và gia đình từ đó dẫn đến việc mất cân

bằng trong cuộc sống.

Trên cơ sở này, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức thu nhập

và phúc lợi, khả năng phát triển bản thân, những biện pháp tăng cường mối quan hệ

đồng nghiệp và cuối cùng là các biện pháp làm giảm áp lực công việc hiện tại.

Chương 3: Các giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc

của nhân viên và kỹ thuật viên.

3.1. Các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc.

Thông qua kết quả nghiên cứu của chương 2 cho thấy sự hài lòng trong công

việc của nhân viên và kỹ thuật viên đang làm việc tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng

công ty SAMCO được tác động bởi các nhân tố thu nhập và phúc lợi, bản chất công

việc, cấp trên, phát triển bản thân, đồng nghiệp, áp lực công việc. Trên cơ sở đó tác

giả đề xuất một số giải pháp cụ thể như sau:

Về thu nhập và phúc lợi

Phúc lợi:

Các giải pháp được đề xuất để cải thiện nhân tố thu nhập và phúc lợi nhằm

nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO:

Tổ chức các chuyến đi du lịch cho nhân viên, kỹ thuật viên và quản lý đi du

lịch trong và ngoài nước ở các địa điểm như Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore,

Hongkong, Vũng Tàu, Mũi Né, Long Hải, Đà Lạt chi tiết được nêu trong bảng 3.1:

Bảng 3.1: Kế hoạch du lịch nghỉ dưỡng

Địa điểm Thời gian Đối tượng

Vào dịp lễ 30/4. Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, Hongkong… Kỹ thuật viên

Vào tháng 7 hàng năm Vũng Tàu, Mũi Né, Long Hải, Đà Lạt…

Vào dịp lễ 30/4. Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, Hongkong…

Nhân viên dịch vụ / nhân viên bán hàng Vào dịp lễ 30/4. Cơ sở đánh giá Đạt các giải thưởng trong những cuộc thi tay nghề do nhà máy Toyota, Mitsubishi, v.v tổ chức. Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, không bị phản tu. Đạt các giải thưởng trong những cuộc thi cố vấn dịch vụ, phụ tùng, bán hàng do nhà máy Mitsubishi, Toyota, v.v tổ chức. Hoàn thành vượt kế hoạch 30% chỉ tiêu được giao trong năm.

Hoàn thành chỉ tiêu doanh số được giao. Vào tháng 7 hàng năm

Vào dịp lễ 30/4.

Quản lý các cấp

Vào tháng 7 hàng năm Quản lý tốt bộ phân không để xảy ra sự cố, mục tiêu vượt 20% kế hoạch đề ra. Hoàn thành chỉ tiêu được giao cho nhóm, tổ, phòng ban.

Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, Hongkong… Vũng Tàu, Mũi Né, Long Hải, Đà Lạt… Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, Hongkong… Vũng Tàu, Mũi Né, Long Hải, Đà Lạt… (Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2019)

Thu nhập

Xây dựng hệ thống tính hệ số lương 1.2, 1.4, 1.6, 1.8, 2.0 tương đương với các

chức danh tổ viên, tổ phó và tổ trưởng theo hiệu quả công việc được miêu tả cụ thể

trong bảng 3.2. Chức danh và hệ số lương sẽ được xét lại mỗi năm nhằm tạo điều

kiện và động lực cho kỹ thuật viên luôn phấn đấu không ngừng.

Bảng 3.2: Kế hoạch đánh giá kỹ thuật viên

CƠ SỞ ĐÁNH GIÁ CHỨC DANH HỆ SỐ LƯƠNG

Tổ trưởng 2.0

Tổ phó 1.8

Tổ viên 1.6

Tổ viên 1.4

Tổ viên Dưới 1.2

Đạt được số điểm cao nhất trong tổ qua các bài kiểm tra kiến thức, tay nghề được nhà máy tổ chức hàng năm cho kỹ thuật viên. Không để xảy ra phản tu trong bất kỳ trường hợp nào trong năm. Có kiến thức và tay nghề vững vàng để chỉ dẫn các tổ viên khác. Có khả năng lãnh đạo, giải quyết mâu thuẫn. Đạt được số điểm cao thứ 2 trong tổ qua các bài kiểm tra kiến thức, tay nghề được nhà máy tổ chức hàng năm cho kỹ thuật viên. Chỉ để xảy ra một lần phản tu trong năm. Hoàn thành tốt công việc. Đạt được số điểm cao thứ 3,4 trong tổ qua các bài kiểm tra kiến thức, tay nghề được nhà máy tổ chức hàng năm cho kỹ thuật viên. Chỉ để xảy ra ba lần phản tu trong năm. Hoàn thành tốt công việc. Thông qua được các bài kiểm tra kiến thức, tay nghề được nhà máy tổ chức hàng năm cho kỹ thuật viên. Chỉ để xảy ra sáu lần phản tu trong năm. Hoàn thành tốt công việc được giao. Không thông qua được các bài kiểm tra kiến thức, tay nghề được nhà máy tổ chức hàng năm cho kỹ thuật viên. Để xảy ra nhiều hơn 8 lần phản tu trong năm. Không hoàn thành công việc được giao.

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2019)

Xây dựng hệ thống thưởng % doanh thu từ 2% đến 4% vượt mức được giao

từ 10% đến 20% đối với nhân viên dịch vụ, nhân viên phụ tùng được miên tả cụ thể

trong bảng 3.3:

Bảng 3.3: Kế hoạch thưởng doanh thu

Hạn mức vượt doanh thu Mức thưởng

2% doanh thu vượt mức Từ 10% đến 15%

3% doanh thu vượt mức Từ 16% đến 20%

4% doanh thu vượt mức Trên 20%

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2019)

Về đồng nghiệp

Các giải pháp được đề xuất để cải thiện nhân tố đồng nghiệp nhằm nâng cao

sự hài lòng trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO:

Tổ chức các buổi họp mặt giao lưu giữa các phòng ban và các công ty con

vào dịp Tết nguyên đán, giỗ tổ Hùng Vương, thống nhất đất nước 30/4, trung thu,

giáng sinh, giao thừa tết dương lịch với những nội dung cụ thể và thành phần tham

dự được miêu tả trong bảng 3.4:

Bảng 3.4: Kế hoạch tổ chức các buổi họp mặt giao lưu

Dịp tổ chức Nội dung tổ chức sự kiện

Tổ chức hội thi nấu bánh chưng, cắm hoa và tặng quà cho nhau là sản phẩm làm ra. Tổ chức chuyến đi dã ngoại thăm đền vua Hùng. Thành phần tham dự Nhân viên và quản lý nội bộ từng xí nghiệp. Nhân viên và quản lý nội bộ từng xí nghiệp.

Tổ chức buổi họp mặt, tham quan bảo tàng lịch sử. Toàn bộ nhân viên và quản lý của SAMCO. Tết nguyên đán Giỗ tổ Hùng Vương Thống nhất đất nước 30- 4

Trung thu Đoàn viên thanh niên của SAMCO.

Giáng sinh

Tổ chức các đoàn công tác xã hội, thăm tặng quà cho trẻ em khó khăn ở những vùng sâu vùng xa. Tổ chức buổi họp mặt và bắt cặp ngẫu nhiên để tặng quà giáng sinh cho nhau. Tổ chức buổi tiệc đếm ngược mừng giao thừa. Nhân viên và quản lý nội bộ từng xí nghiệp. Toàn bộ nhân viên và quản lý của SAMCO. Tết dương lịch

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2019)

Vinh danh những cá nhân, tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt được

các giải thưởng lớn trong những cuộc thi tay nghề hằng năm do nhà máy tổ chức và

đạt được điểm số cao trong các bài thi kiểm tra kiến thức, tay nghề để tạo cảm giác

khẳng định vị trí của họ trong công ty. Kế hoạch đề xuất cụ thể trong bảng 3.5:

Bảng 3.5: Kế hoạch khen thưởng nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO

Cơ sở đánh giá Hình thức khen thưởng

Huân chương, tiền thưởng (0.5 tháng lương bình quân)

Kỹ thuật viên Đạt các giải thưởng trong những cuộc thi tay nghề do nhà máy Toyota, Mitsubishi, v.v tổ chức. Đạt được số điểm cao nhất trong tổ qua các bài kiểm tra kiến thức, tay nghề được nhà máy tổ chức hàng năm cho kỹ thuật viên.

Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, không để xảy ra tình trạng phản tu Giấy khen, tiền thưởng (0.2 tháng lương bình quân)

Huân chương, tiền thưởng (0.5 tháng lương bình quân)

Nhân viên dịch vụ / bán hàng

Đạt các giải thưởng trong những cuộc thi cố vấn dịch vụ, phụ tùng, bán hàng do nhà máy Mitsubishi, Toyota,vv tổ chức. Hoàn thành vượt kế hoạch 30% chỉ tiêu được giao trong năm. Hoàn thành chỉ tiêu doanh số được giao, không để xảy ra tình trạng phàn nàn từ khách hàng. Giấy khen, tiền thưởng (0.2 tháng lương bình quân)

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2019)

Về phát triển bản thân

Các giải pháp được đề xuất để nâng cao nhân tố phát triển bản thân nhằm nâng

cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO:

Xây dựng quan lộ thăng tiến rõ ràng và minh bạch. Nêu rõ để đạt được vị trí

công việc đó thì cần những thành tích, bằng cấp hoặc thâm niên như thế nào. Từ đó

có thể tiết kiệm chi phí đào tạo người lao động do họ có thể tự bồi dưỡng kiến thức

từ bên ngoài. Ngoài ra sự minh bạch trong quan lộ thăng tiến sẽ hạn chế được tình

trạng mua quan bán chức, bổ nhiệm con cháu lãnh đạo vào những vị trí chủ chốt. Kế

hoạch được xây dựng cụ thể trong bảng 3.6 và bảng 3.7:

Bảng 3.6: Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực kỹ thuật viên

Cơ sở đánh giá Đối tượng Chức danh Bằng cấp, chứng chỉ

Tổ trưởng

Cao đẳng nghề ô tô, các chứng chỉ STEP 1,2 và 3, Bằng lái ô tô hạng B2 trở lên

Kỹ thuật viên Đạt được số điểm cao nhất trong tổ qua các bài kiểm tra kiến thức, tay nghề được nhà máy tổ chức hàng năm cho kỹ thuật viên. Không để xảy ra phản tu trong bất kỳ trường hợp nào trong năm. Có kiến thức và tay nghề vững vàng để chỉ dẫn các tổ viên khác. Có khả năng lãnh đạo, giải quyết mâu thuẫn.

Tổ phó

Đạt được số điểm cao thứ 2 trong tổ qua các bài kiểm tra kiến thức, tay nghề được nhà máy tổ chức hàng năm cho kỹ thuật viên. Chỉ để xảy ra một lần phản tu trong năm. Hoàn thành tốt công việc. Cao đẳng nghề ô tô, các chứng chỉ STEP 1 và 2, Bằng lái ô tô hạng B2 trở lên

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2019)

Cơ sở đánh giá Bảng 3.7: Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực nhân viên dịch vụ và bán hàng Bằng cấp, chứng chỉ Đối tượng Chức danh

Trưởng phòng

Kỹ sư ô tô, Thạc sỹ quản trị kinh doanh, TOEIC 650 hoặc tương đương.

Nhân viên dịch vụ Phó phòng

Kỹ sư ô tô, Thạc sỹ quản trị kinh doanh, TOEIC 450 hoặc tương đương.

Tổ trưởng

Kỹ sư ô tô, TOEIC 450 hoặc tương đương.

Trưởng phòng

Cử nhân kinh tế, Thạc sỹ quản trị, TOEIC 650 hoặc tương đương.

Nhân viên bán hàng Phó phòng

Cử nhân kinh tế, Thạc sỹ quản trị, TOEIC 450 hoặc tương đương.

Tổ trưởng

Cử nhân kinh tế, TOEIC 450 hoặc tương đương. Quản lý tốt nhân viên khi ở vị trí phó phòng. Thâm niên làm việc trên 8 năm. Doanh thu trong 6 năm liên tục tăng trưởng ở mức trên 16%. Đạt được trên 80% số phiếu bầu của toàn thể nhân viên và quản lý cấp cao. Quản lý tốt nhân viên khi ở vị trí tổ trưởng. Thâm niên làm việc trên 6 năm. Doanh thu trong 4 năm liên tục tăng trưởng ở mức trên 12%. Đạt được trên 70% số phiếu bầu của toàn thể nhân viên và quản lý cấp cao. Doanh thu trong 3 năm liên tục tăng trưởng ở mức trên 10%. Thâm niên làm việc trên 4 năm. Đạt được trên 50% số phiếu bầu của toàn thể nhân viên và quản lý cấp cao. Quản lý tốt nhân viên khi ở vị trí phó phòng. Thâm niên làm việc trên 8 năm Doanh thu trong 6 năm liên tục tăng trưởng ở mức trên 14%. Đạt được trên 80% số phiếu bầu của toàn thể nhân viên và quản lý cấp cao. Quản lý tốt nhân viên khi ở vị trí tổ trưởng. Thâm niên làm việc trên 6 năm Doanh thu trong 4 năm liên tục tăng trưởng ở mức trên 10%. Đạt được trên 70% số phiếu bầu của toàn thể nhân viên và quản lý cấp cao. Doanh thu trong 3 năm liên tục tăng trưởng ở mức trên 8%. Thâm niên làm việc trên 4 năm. Đạt được trên 50% số phiếu bầu của toàn thể nhân viên và quản lý cấp cao.

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2019)

Xây dựng hệ thống chia sẽ sai lầm và không trừng phạt đối với những người

vi phạm lần đầu. Những sai lầm đó sẽ được phổ biến rộng rãi để tránh những người

sau mắc phải. Từ đó sẽ giúp cho bản thân của mỗi người lao động tự trau dồi kiến

thức và chủ động tránh những sai lầm có thể xảy ra trong quá trình làm việc. Những

sai lầm thường gặp của kỹ thuật viên nhà nhân viên được miêu tả trong bảng 3.8:

Bảng 3.8: Kế hoạch xây dựng hệ thống chia sẽ sai lầm

Đối tượng Những sai lầm có thể mắc phải Cấp bậc báo cáo

Tổ trưởng

Phó phòng

Kỹ thuật viên

Trưởng phòng

Tổ trưởng

Phó phòng

Nhân viên dịch vụ

Trưởng phòng

Thiếu sót trong việc kiểm tu, mất dụng cụ đồ nghề làm việc. Sai sót trong quá trình sửa chữa làm hư hỏng phụ tùng, phụ kiện được lắp đặt trên xe. Thao tác sai trong quá trình làm việc dẫn đến hư xe của khách hàng ở mức độ nghiêm trọng có thể ảnh hưởng đến an toàn của khách hàng. Sai sót trong quá trình báo giá, phụ tùng chậm trễ so với dự kiến. Sai sót trong khâu kiểm tra xe trước khi nhận xe từ khách hàng dẫn đến tranh chấp khi khách hàng nhận xe. Làm hư hỏng xe của khách hàng trong quá trình bàn giao cho tổ sửa chữa hoặc bàn giao cho khách hàng.

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2019)

Về áp lực công việc.

Các giải pháp được đề xuất để giảm áp lực công việc nhằm nâng cao sự hài

lòng trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO:

Xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng và cụ thể cho từng kỹ thuật viên, tổ

trưởng, tổ phó và nhân viên dịch vụ, hạn chế những công việc không có quy định rõ

ràng là cá nhân nào thực hiện. Các công việc cụ thể của từng kỹ thuật viên và từng

nhân viên dịch vụ được miên tả trong bảng 3.9:

Bảng 3.9: Kế hoạch xây dựng bảng mô tả công việc

Đối tượng Chức danh

Tổ trưởng

Tổ phó Kỹ thuật viên

Tổ viên

Tổ trưởng

Nhân viên dịch vụ

Nhân viên

Công việc Tham gia vào việc sửa chữa xe. Điều động và phân chia công việc cho tổ viên. Khắc phục những trường hợp xe hư hỏng nặng, bệnh lạ chưa từng gặp. Chạy xe bàn giao cho các tổ nội bộ. Tham gia vào việc sửa chữa xe. Giám sát tổ viên làm việc và báo cáo cho tổ trưởng khi có sai sót xảy ra, không tự ý khắc phục. Thay thế vai trò của tổ trưởng khi tổ trưởng vắng mặt. Tham gia vào việc sửa chữa xe. Dọn vệ sinh nơi làm việc vào đầu giờ và cuối giờ, trực theo lịch phân công của trưởng phòng. Nhận và kiểm soát phụ tùng, không để xảy ra hư hao mất mát. Chạy xe bàn giao cho tổ trưởng kỹ thuật viên. Giải quyết khiếu nại của khách hàng khi xảy ra sự cố và phải báo cáo lên phó phòng. Phân phối số lượng xe cho phù hợp và kịp tiến độ. Kiểm tra chất lượng sửa chữa trước khi bàn giao xe. Tiếp nhận và kiểm tra xe, hồ sơ từ khách hàng, báo giá và tiến hành gửi lệnh sửa chữa cho tổ trưởng khi khách hàng đồng ý. Gọi điện chăm sóc khách hàng sau khi sửa chữa trong vòng 3 ngày.

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2019)

Tổ chức những cuộc họp 15 phút vào sáng thứ 2, chiều thứ 4 và sáng thứ 6

giữa các phòng ban để đưa ra những mặt hạn chế về những quy định và quy trình

phức tạp không cần thiết của các phòng ban như phòng tài chính – kế toán, phòng

hành chính, phòng nhân sự. Từ đó cắt bớt những giai đoạn không cần thiết để nâng

cao hiệu quả làm việc cũng như giảm bớt áp lực cho nhân viên. Kế hoạch được xây

dựng cụ thể trong bảng 3.10:

Bảng 3.10: Kế hoạch loại bỏ những quy định không cần thiết

Phòng ban Những vấn đề liên quan

Tài chính – Kế toán

Hành chính

Nhân sự Hồ sơ thanh toán quá phức tạp. Hồ sơ nhà cung cấp cần nhiều loại giấy tờ không cần thiết. Chậm trễ trong việc bàn giao hồ sơ, giấy tờ liên quan đến vấn đề thanh toán cho nhà cung cấp. Các thủ tục hợp đồng quá phức tạp, có nhiều chi tiết không cần thiết và không ảnh hưởng đến tính pháp lý của hợp đồng. Các thủ tục chồng chéo lẫn nhau gây lãng phí thời gian và nhân lực. Điều phối nhân sự không phù hợp giữa các tổ sản xuất gây ra tình trạng quá tải cho tổ này nhưng lại thừa nhân lực cho tổ khác.

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2019)

Liên kết với các công ty chuyên cung cấp dịch vụ luyện tập thể thao, sức khỏe

như Getfit và California Centuryon xây dựng thời khóa biểu luyện tập thể thao vào

các buổi tối trong tuần để giúp họ vừa thư giãn tinh thần vừa có sức khỏe làm việc.

Kế hoạch cụ thể về đối tượng tham gia, thời gian và địa điểm được miêu tả cụ thể

trong bảng 3.11:

Bảng 3.11: Kế hoạch xây dựng lịch tập thể thao

ĐỐI TƯỢNG THỜI GIAN ĐỊA ĐIỂM

17h – 19h Thứ 2, 4, Getfit (Lầu 3, Toà nhà H3 384 Kỹ thuật viên Hoàng Diệu, P.6, Q.4, TP HCM) 6

Nhân viên dịch vụ 17h – 19h Thứ 3, 5, Getfit (Lầu 3, Toà nhà H3 384 / nhân viên bán Hoàng Diệu, P.6, Q.4, TP HCM) 7 hàng

California Centuryon (Lầu 6, Quản lý cấp cơ sở, 17h – 19h Thứ 2, 4, Saigon Centre 65 Lê Lợi, phường cấp trung 6 Bến Nghé, Quận 1)

California Centuryon (Lầu 6, 17h – 19h Thứ 3, 5, Quản lý cấp cao Saigon Centre 65 Lê Lợi, phường 7 Bến Nghé, Quận 1)

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2019)

Về bản chất công việc và cấp trên

Số điểm trung bình của nhân tố bản chất công việc và cấp trên lần lượt là

3.768 và 4.006. Điều đó chứng tỏ rằng nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO hài

lòng với bản chất công việc và cấp trên của họ. Ngoài ra nhân tố bản chất công việc

và cấp trên có mức tương quan với sự hài lòng trong công việc là 0.145 và 0.161, đây

là 2 mức thấp nhất. Vì vậy đề tài không đưa ra giải pháp cho hai nhân tố này.

3.2. Đóng góp của đề tài

Đề tài mang lại một số đóng góp như sau:

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu sẽ thể hiện mức độ hài lòng của nhân viên và kỹ

thuật viên tại SAMCO thông qua các thang đo cụ thể, sẽ cho thấy nhân viên và kỹ

thuật viên đang hài lòng hoặc đang bất mãn ở khía cạnh nào trong công việc. Từ đó

cho thấy mức độ chung về sự hài lòng của nhân viên và kỹ thuật viên hiện tại ở các

xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty SAMCO.

Thứ hai, bài nghiên cứu này sẽ đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao sự hài

lòng của nhân viên và kỹ thuật viên thông qua từng vấn đề cụ thể như thu nhập và

phúc lợi, phát triển bản thân, đồng nghiệp, và hạn chế áp lực công việc. Từ đó gia

tăng mức độ hài lòng của nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO, tăng năng suất lao

động, giúp họ trở nên trung thành hơn với tổ chức và dần cải thiện môi trường làm

việc của nhân viên và kỹ thuật viên tại các xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty

SAMCO.

3.3. Hạn chế của đề tài

Hiện tại SAMCO có 1263 nhân viên và hệ thống xí nghiệp phân bố rất rộng

trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, nhưng do nguồn lực và thời gian hạn chế nên

tác giả chỉ thu thập được thông tin của 200 mẫu, và 200 mẫu này có thể không đại

diện cho 1263 nhân viên và kỹ thuật viên đang làm việc tại SAMCO.

Với mô hình lý thuyết được thực hiện và kết quả sau khi chạy mô hình thì R

bình phương hiệu chỉnh là 74.7% chứng tỏ rằng còn những nhân tố khác có tác động

đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO mà đề tài

chưa làm sáng tỏ được.

3.4. Tóm tắt chương 3

Chương 3 đã đề xuất các giải pháp cụ thể để nâng cao sự hài lòng của nhân

viên và kỹ thuật viên thông qua 4 nhân tố tác động mạnh nhất đến sự hài lòng là: Thu

nhập và phúc lợi, phát triển bản thân, đồng nghiệp và cuối cùng là áp lực công việc.

Giải pháp cho nhân tố thu nhập và phúc lợi là tổ chức các chuyến du lịch, xét hệ số

lương hằng năm, thưởng doanh thu cho nhân viên dịch vụ. Giải pháp cho nhân tố

đồng nghiệp là tổ chức các buổi họp mặt giao lưu, vinh danh cá nhân tập thể đạt thành

tích tốt. Giải pháp nâng cao nhân tố phát triển bản thân là xây dựng quan lộ thăng

tiến rõ ràng, xây dựng hệ thống chia sẽ sai lầm. Giải pháp hạn chế áp lực công việc

là xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng, tổ chức cuộc họp ngắn giữa các phòng

ban, liên kết với các công ty chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Số điểm trung

bình của nhân tố bản chất công việc và cấp trên lần lượt là 3.768 và 4.006. Điều đó

chứng tỏ rằng nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO hài lòng với bản chất công việc

và cấp trên của họ. Ngoài ra nhân tố bản chất công việc và cấp trên có mức tương

quan với sự hài lòng trong công việc là 0.145 và 0.161, đây là 2 mức thấp nhất. Vì

vậy đề tài không đưa ra giải pháp cho hai nhân tố này.

KẾT LUẬN

Nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

việc của nhân viên và kỹ thuật viên bằng phương pháp nghiên cứu định tính và định

lượng. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên và kỹ

thuật viên tại SAMCO. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 nhân tố tác động đến sự hài

lòng của nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO đó là: Thu nhập và phúc lợi, bản

chất công việc, cấp trên, phát triển bản thân, đồng nghiệp, áp lực công việc. Trong đó

hai nhân tố là cấp trên và bản chất công việc không tác động nhiều đến sự hài lòng

trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO. Nhân tố thu nhập và

phúc lợi có tác động mạnh nhất, tiếp theo là nhân tố đồng nghiệp và phát triển bản

thân. Nhân tố áp lực công việc là nhân tố tác động ngược chiều duy nhất trong bài

nghiên cứu. Qua đó, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của

nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO.

Hiện tại SAMCO có 1263 nhân viên và hệ thống xí nghiệp phân bố rất rộng

trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, nhưng do nguồn lực và thời gian hạn chế nên

tác giả chỉ thu thập được thông tin của 200 mẫu, và 200 mẫu này có thể không đại

diện cho 1263 nhân viên và kỹ thuật viên đang làm việc tại SAMCO.

Với mô hình lý thuyết được thực hiện và kết quả sau khi chạy mô hình thì R

bình phương hiệu chỉnh là 74.7% chứng tỏ rằng còn những nhân tố khác có tác động

đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO mà đề tài

chưa làm sáng tỏ được.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Trong nước

1. Tổng công ty SAMCO, 2018. Bảng báo cáo tài chính cuối năm.

2. Tổng công ty SAMCO, 2018. Bảng báo cáo nhân sự cuối năm.

3. Tổng công ty SAMCO, 2018. Bảng báo cáo hội nghị người lao động.

4. Tổng công ty SAMCO, 2018. Bảng báo cáo tổng kết cuối năm.

5. Tổng công ty SAMCO, 2018. Báo cáo tổng kết hội nghị người lao động tổng

công ty SAMCO.

Ngoài nước

6. Artz and Benjamin, 2008. Fringe benefit and Job satisfaction. Wisconsin:

University of Wisconsin – White water.

7. Ali Mohammad Mosadeghrad and Mohammad Yarmohammadian, 2006. A study of relationship between managers' leadership style and employees' job satisfaction. Tehran: Tehran University of Medical Sciences.

8. Alderfer, C. P., 1969. An empirical test of a new theory of human needs.

Organizational behavior and human performance, 4(2), 142-175.

9. Adams, J. S., 1963. Toward an understanding of inequity. Journal of

Abnormal and Social Psychology, 67, 422-436

10. Bellingham, R., 2004. Job Satisfaction Survey. Wellness Council of America.

11. Boeve, W. D, 2007. A National Study of Job Satisfaction factors among faculty in physician assistant education. Michigan: Eastern Michigan University.

12. Dionne, L., 2000. Leader-member Exchange (LMX): Level of negotiating

latitude and job satisfaction. Shippagan: Université de Moncton.

13. Durst, S. L. and DeSantis, V. S., 1997. The determinants of job satisfaction among federal, state and local government employee. State and Local Government Review, Vol. 29, No. 1 (Winter 1997), p. 7-16.

14. Efere, P., 2005. Motivation and Job Satisfaction. London: Trans-Atlantic

College.

15. Ehlers, L. N., 2003. The relationship of communication satisfaction, job

satisfaction and self-reported absenteeism. Miami: Miami University.

16. Herzberg, F., Mausner, B., and Snyderman, B. B., 1959. The Motivation to

Work (2nd ed.). NewYork: John Wiley & Sons.

17. Huseyin Arasli and Mustafa Tumer, 2008. Nepotism, Favoritism and Cronyism: A study of their effects on job stress and job satisfaction in the banking industry of north Cyprus. North Cyprus: Eastern Mediterranean University, Gazimagusa.

18. Hackman, J. R and Oldham, G. R., 1974. The Job Diagnosis Survey: An Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Project, Technical Report No. 4, Department of Administrative Sciences. Connecticut: Yale University.

19. Luddy and Nezaam, 2005. Job Satisfaction amongst Employees at a Public Health Institution in the Western Cape. South Africa: University of Western Cape.

20. Lee, Xianyin; Yang, Boxu; Li, Wendong, 2017. The influence factors of job satisfaction and its relationship with turnover intention: Taking early-career employees as an example. Rizhao: School of Management Qufu Normal University.

21. Maslow, A. H., 1943. A Theory of Human Motivation, Psychological Review,

50, pp. 370-396.

22. Robbins, Stephen P., 2002. Organizational Behavior, Pearson Education

International, 10th Edition.

23. Smith, P.C., Kendall, L. M. and Hulin, C. L., 1969. The measurement of

satisfaction in work and retirement. Chicago: Rand McNally.

24. Spector, P. E., 1997. Job Satisfaction. Application, assessment, causes, and.

consequences. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.

25. Sweeney, A., 2000. Job Satisfaction Among Employee Assistance Program Professionals in United States. Virginia: Virginia Polytechnic Institute and State University.

26. Timothy A. Judge; Ronald F. Piccolo; Nathan P. Podsakoff; John C. Shaw; Bruce L. Rich, 2010. The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. Florida: Warrington College of Business, University of Florida.

27. Vroom, V.H., 1964. Work and Motivation. New York: John Wiley and Sons.

28. Worrell, T. G., 2004. School psychologist’s job satisfaction: Ten years later.

Virginia: Virginia Polytechnic Institute and State University.

29. Weiss et al,1967. Manual for the Minnesota Satisfaction Questionaire.

Minnesota: The University of Minnesota Press.

30. 徐正光 (Cheng-Kuang Hsu), 1977.「工廠工人的工作滿足及其相關因素之探討」. 中央研究院民族學研究所集刊，第 8 卷，第 43 期， 1977。

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Buổi thảo luận diễn ra vào lúc 16 giờ 30 ngày 4 tháng 1 năm 2019 và kết thúc vào

lúc 17 giờ cùng ngày.

Địa điểm tại hội trường tổng công ty SAMCO số 139 Cô Giang Q.1 TP. Hồ Chí Minh

Thông qua buổi buổi thảo luận để:

Thứ nhất là để xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc.

Thứ hai là bổ sung biến quan sát và hiệu chỉnh thang đo.

PHẦN 1: GIỚI THIỆU

Xin chào anh chị, tôi tên là Nguyễn Khánh Huy. Tôi xin cám ơn các anh chị

đã đến tham dự buổi thảo luận về sự hài lòng của nhân viên và kỹ thuật viên tại

SAMCO. Rất mong sự tham gia tích cực của anh chị và cũng xin lưu ý rằng không

có ý kiến đúng hay sai, mọi ý kiến của anh chị đề góp phần vào mức độ hoàn thiện

của bài nghiên cứu này

Bây giờ xin anh chị hãy tự giới thiệu bản thân của mình để chúng ta có thể

làm quen với nhau.

PHẦN 2: NỘI DUNG

Về xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc

1. Anh chị có cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại không ? Vì sao

2. Theo anh chị thì yếu tố nào tác động đến sự hài lòng công việc ?

3. Khi đi làm, anh chị có hài lòng về mức lương hiện tại không ? Vì sao

4. Anh chị cảm thấy công việc hiện tại như thế nào ?

5. Anh chị có cảm thấy yêu mến cấp trên của mình hay không ? Vì sao ?

6. Anh chị có cảm thấy mình sẽ có cơ hội thăng tiến khi làm việc tại SAMCO

hay không ? Vì sao ?

7. Anh chị có hài lòng với đồng nghiệp không ? Vì sao ?

8. Anh chị có cảm thấy bị áp lực khi làm việc tại SAMCO không ? Vì sao ?

Về hiệu chỉnh thang đo

Bây giờ tôi sẽ đưa ra những phát biểu sau đây về những tác động ảnh hưởng

đến sự hài lòng trong công việc, anh chị có đồng tình hoặc có bổ sung thêm ý kiến

thì hãy phát biểu, tôi sẽ ghi nhận tất cả ý kiến của anh chị để hoàn thiện bài nghiên

cứu này.

Về thu nhập và phúc lợi Chế độ phúc lợi so với các công ty cùng ngành Mức thưởng phù hợp với khả năng làm việc Chế độ phúc lợi công bằng với tất cả nhân viên và quản lý các cấp Hệ số lương phù hợp với năng lực từng nhân viên và kỹ thuật viên Quá trình tăng lương phù hợp khả năng làm việc của nhân viên và kỹ thuật viên Về bản chất công việc Tự hào công việc đang làm trong tổ chức Niềm vui từ công việc đang làm trong tổ chức Hạnh phúc với công việc đang làm trong tổ chức Công việc hiện tại đem đến sự ổn định Yêu thích công việc hiện tại Về cấp trên Năng lực quản lý của cấp trên Yêu thích tính cách và con người cấp trên Cấp trên xử sự công bằng với cấp dưới Cấp trên quan tâm đến cảm nhận của cấp dưới Cấp trên đưa ra quyết định sai lầm Về khả năng phát triển bản thân Triển vọng thăng tiến khi làm việc tại SAMCO Cải thiện năng lực trong suốt quá trình làm việc tại SAMCO Quan lộ thăng tiến rõ ràng và minh bạch Kiến thức và kinh nghiệm được tích lũy dần trong suốt quá trình làm việc Chấp nhận khó khăn thử thách mới để rèn luyện bản thân

Về mối quan hệ với đồng nghiệp Làm việc nhóm trong mọi hoàn cảnh và mọi thời điểm Cách cư xử của đồng nghiệp với nhau Hỗ trợ lẫn nhau trong công việc khi gặp khó khăn Vai trò cá nhân trong nhóm được khẳng định Về áp lực công việc Cân bằng cuộc sống Mệt mỏi trong công việc Quá tải trong công việc Quy trình và quy định phức tạp

PHẦN 3: KẾT THÚC

Xin chân thành cám ơn anh chị, Chúc anh chị khỏe mạnh và thành công, nếu

anh chị muốn biết kết quả nghiên cứu xin hãy liên hệ với tôi hoặc để lại địa chỉ

email / số điện thoại để tôi có thể thông báo kết quả nghiên cứu đến anh chị.

Xin cám ơn

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH THẢO LUẬN NHÓM

STT Họ và tên Chức danh

1 Bùi Việt Dũng 2 Chu Ngọc Thúy 3 Cổ Ngọc Dũng 4 Cổ Ngọc Thiện 5 Đặng Phước Trọng 6 Đinh Xuân Tân 7 Đỗ Anh Thụy 8 Đỗ Thị Mai Khoa 9 Đoàn Huỳnh Thanh Thảo 10 Hoàng Xuân Hiền 11 La Thanh Hoàng 12 Lâm Ngọc Mẫn 13 Lê Thanh Phương 14 Lê Thị Khánh Linh 15 Mai Hoàng Hoa 16 Ngô Thị Hồ Minh 17 Ngô Thị Hồ Ngọc 18 Ngô Thị Lành 19 Nguyễn Hoàng Phong 20 Nguyễn Hữu Phước 21 Nguyễn Khánh Huy 22 Nguyễn Ngọc Huy 23 Nguyễn Phạm Minh Hằng 24 Nguyễn Phúc Bửu An 25 Nguyễn Phước Lộc 26 Nguyễn Thị Thùy Trang 27 Nguyễn Thị Tường Vi 28 Phạm Ngọc Anh 29 Phan Tấn Hải 30 Phan Trọng Hoàng 31 Phùng Thanh Luân 32 Thái Xuân Bình 33 Tô Văn Tình 34 Trần Châu Lợi 35 Trần Minh Tâm Nhân viên Trưởng phòng Nhân viên Nhân viên Giám đốc Phó phòng Nhân viên Nhân viên Nhân viên Trưởng phòng Phó giám đốc Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Phó phòng Nhân viên Phó phòng Tổ trưởng Phó giám đốc Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Phó phòng Tổ trưởng Tổ trưởng Trưởng phòng Tổ trưởng Nhân viên Phó giám đốc

36 Trần Quốc Thiện 37 Trần Tấn Tài 38 Trần Thị Mỹ Giang 39 Trần Thị Quỳnh Trang 40 Trần Tuấn Sơn 41 Triệu Quang Thiển 42 Trịnh Hoàng Phương Thúy 43 Trịnh Quyền Quý 44 Trương Thị Thanh Thảo 45 Võ Phước Lộc 46 Võ Thành Kỷ Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Nhân viên Tổ trưởng Nhân viên Nhân viên Nhân viên Tổ trưởng Tổ trưởng

PHỤ LỤC 3: NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

Quá trình khảo sát được diễn ra từ ngày 1 tháng 3 năm 2019 đến hết ngày 7 tháng

3 năm 2019

Địa điểm khảo sát tại Toyota Bến Thành, ISAMCO Cô Giang, ISAMCO Bình

Triệu, ISUZU An Lạc, SAMCO An Lạc, SP. SAMCO.

Sau khi có kết quả khảo sát, sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để xử lý dữ liệu.

Bảng khảo sát được gửi đi với nội dung như sau:

Xin chào các anh/chị, tôi là Nguyễn Khánh Huy, học viên cao học Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài là "Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên và kỹ thuật viên tại SAMCO" để hoàn tất chương trình. Sự giúp đỡ của anh chị sẽ đóng góp rất lớn vào kết quả của luận văn này. Rất mong anh chị dành một ít thời gian quý báu của mình để trả lời các câu hỏi dưới đây.

Tôi xin cam kết thông tin của anh chị chỉ được sử dụng với mục đích nghiên cứu của đề tài luận văn nói trên, không nhằm mục đích thương mại. Các thông tin này sẽ được bảo mật và chỉ cung cấp cho giảng viên để kiểm chứng khi có yêu cầu.

Xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của anh chị

0.0

Họ và tên:

0.1

Địa chỉ email:

0.2

Giới tính:

0.3

Năm sinh:

0.4

Thâm niên làm việc tại SAMCO:

0.5

Trình độ học vấn:

0.6

Chức danh/vị trí công việc:

Tình trạng hôn nhân:

0.7

Thông tin cá nhân

Anh chị đánh dấu X vào ô mình chọn tương ứng với: 1 : Hoàn toàn không đồng ý 2 : Không đồng ý 3 : Trung lập 4 : Đồng ý 5 : Hoàn toàn đồng ý

Các thành phần Mức độ

Thu nhập và phúc lợi 1 2 3 4 5 1

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5 Tôi cảm thấy hài lòng về chế độ phúc lợi hiện tại khi so với những công ty khác Tôi cảm thấy mức khen thưởng cho công việc đang làm là hợp lý Chế độ phúc lợi công bằng với tất cả mọi người Hệ thống lương thưởng hiện tại có thể tạo động lực cho tôi làm việc chăm chỉ Tôi cảm thấy hài lòng về những cơ hội được tăng lương

2 1 2 3 4 5

2.1

2.2

2.3

2.4 Công việc Tôi cảm thấy tự hào về công việc đang làm Tôi có thể tìm được niềm vui từ công việc Công việc hiện tại có thể khiến tôi hạnh phúc Công việc hiện tại đem đến cho tôi sự ổn định

2.5 Tôi thích công việc hiện tại rất nhiều

3 Cấp trên 1 2 3 4 5

3.1 Cấp trên của tôi rất có năng lực

3.2 Tôi thích cấp trên của tôi

3.3

3.4

3.5 Cấp trên của tôi xử sự công bằng với cấp dưới Cấp trên của tôi có thái độ ân cần với cấp dưới Hiếm khi cấp trên của tôi đưa ra quyết định sai lầm

4 Phát triển bản thân 1 2 3 4 5

4.1

4.2 Chỉ cần làm tốt công việc là tôi sẽ có khả năng thăng tiến Tôi có thể cải thiện khả năng làm việc trong suốt quá trình đào tạo của công ty

4.3

4.4

4.5

5 1 2 3 4 5

5.1

5.2

5.3

5.4 Tôi cảm thấy hài lòng với cơ hội thăng tiến của mình Tôi có được kinh nghiệm và kiến thức mới từ công việc của mình Tôi sẵn sàng chấp nhận những thử thách và các công việc khó khăn Đồng nghiệp Tôi rất vui khi cùng làm việc với đồng nghiệp Tôi hài lòng với cách mà các đồng nghiệp đối xử với nhau Khi tôi gặp khó khăn trong công việc, các đồng nghiệp luôn sẵn sàng giúp đỡ Vai trò của tôi trong tổ chức được công nhận và có ảnh hưởng tích cực

6 Áp lực công việc 1 2 3 4 5

6.1

6.2

6.3

6.4 Áp lực công việc khiến tôi không có thời gian để làm những gì tôi muốn Tôi rất mệt mỏi với quy trình hiện tại của xí nghiệp Khối lượng công việc luôn vượt khả năng chịu đựng của tôi Các quy định và quy trình phức tạp gây khó khăn để tôi có thể hoàn thành tốt công việc

7 Hài lòng công việc 1 2 3 4 5

7.1 Tôi thấy rằng công việc hiện tại rất dễ chịu

7.2 Tôi thường cảm thấy vui khi làm việc

7.3

7.4

7.5 Tôi cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại Phần lớn thời gian làm việc tôi không bị thúc ép Hầu hết các ngày làm việc tôi đều nhiệt tình, năng nổ

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ TỪ PHẦN MỀM SPSS 20.0

Phụ lục 4.1: Phân tích độ tin cậy của các nhân tố thông qua chỉ

số Cronbach’s Alpha

Scale: Thu nhập và phúc lợi

Tóm tắt thông tin cơ bản về các biến quan sát

Hợp lệ

199

99.5

Mẫu

Loại trừ

Tổng cộng

200

100.0

Thống kê độ tin cậy

Giá trị Cronbach

Số biến quan

Alpha

sát

.897

Tóm tắt thống kê nhân tố thu nhập và phúc lợi

Giá trị

Giá trị nhỏ

Giá trị lớn

Phạm vi

Giá trị lớn nhất /

Phương sai Số biến quan

trung bình

nhất

giá trị nhỏ nhất

sát

2.369

2.276

2.427

.151

1.066

.003

Thống kê nhân tố thu nhập và phúc lợi

Trung bình thang

Phương sai thang

Tương quan biến

Giá trị Cronbach

đo nếu biến quan

– Tổng hiệu chỉnh

Alpha nếu biến

sát này bị loại bỏ

quan sát này bị

loại bỏ

TN1

9.57

8.570

.774

.869

TN2

9.46

8.694

.853

.852

TN3

9.42

8.982

.703

.885

TN4

9.45

9.339

.704

.884

9.49

9.241

.706

.883

TN5

Scale: Bản chất công việc

Tóm tắt thông tin cơ bản về các biến quan sát

Hợp lệ

200

100.0

Mẫu

Loại trừ

Tổng cộng

200

100.0

Thống kê độ tin cậy

Giá trị Cronbach

Số biến quan

Alpha

sát

.806

Tóm tắt thống kê nhân tố bản chất công việc

Giá trị

Giá trị nhỏ

Giá trị lớn

Phạm vi

Giá trị lớn nhất /

Phương sai Số biến quan

trung bình

nhất

giá trị nhỏ nhất

sát

3.768

3.470

4.095

.625

1.180

.055

Thống kê nhân tố bản chất công việc

Trung bình thang

Phương sai thang

Tương quan biến

Giá trị Cronbach

đo nếu biến quan

– Tổng hiệu chỉnh

Alpha nếu biến

sát này bị loại bỏ

quan sát này bị

loại bỏ

CV1

15.11

3.801

.755

.716

CV2

15.37

4.003

.659

.748

CV3

15.17

3.783

.639

.754

CV4

14.74

4.774

.352

.836

CV5

14.95

4.325

.577

.773

Scale: Cấp trên

Tóm tắt thông tin cơ bản về các biến quan sát

Hợp lệ

200

100.0

Mẫu

Loại trừ

Tổng cộng

200

100.0

Thống kê độ tin cậy

Giá trị Cronbach

Số biến quan

Alpha

sát

.800

Tóm tắt thống kê nhân tố cấp trên

Giá trị

Giá trị nhỏ

Giá trị lớn

Phạm vi

Giá trị lớn nhất /

Phương sai Số biến quan

trung bình

nhất

giá trị nhỏ nhất

sát

4.006

3.855

4.080

.225

1.058

.008

Thống kê nhân tố cấp trên

Trung bình thang

Phương sai thang

Tương quan biến

Giá trị Cronbach

đo nếu biến quan

– Tổng hiệu chỉnh

Alpha nếu biến

sát này bị loại bỏ

quan sát này bị

loại bỏ

CT1

16.18

5.040

.537

.776

CT2

16.01

3.884

.702

.721

CT3

15.98

4.728

.615

.753

CT4

15.95

4.590

.608

.754

CT5

16.02

4.919

.472

.796

Scale: Phát triển bản thân

Tóm tắt thông tin cơ bản về các biến quan sát

Hợp lệ

199

99.5

Mẫu

Loại trừ

Tổng cộng

200

100.0

Thống kê độ tin cậy

Giá trị Cronbach

Số biến quan

Alpha

sát

.920

Tóm tắt thống kê nhân tố phát triển bản thân

Giá trị

Giá trị nhỏ

Giá trị lớn

Phạm vi

Giá trị lớn nhất /

Phương sai Số biến quan

trung bình

nhất

giá trị nhỏ nhất

sát

2.593

2.548

2.638

.090

1.036

.001

Thống kê nhân tố phát triển bản thân

Trung bình thang

Phương sai thang

Tương quan biến

Giá trị Cronbach

đo nếu biến quan

– Tổng hiệu chỉnh

Alpha nếu biến

sát này bị loại bỏ

quan sát này bị

loại bỏ

PT1

10.37

9.114

.879

.885

PT2

10.38

8.973

.791

.903

PT3

10.33

9.160

.876

.885

PT4

10.37

9.799

.720

.916

PT5

10.42

9.850

.710

.918

Scale: Đồng nghiệp

Tóm tắt thông tin cơ bản về các biến quan sát

Hợp lệ

200

100.0

Mẫu

Loại trừ

Tổng cộng

200

100.0

Thống kê độ tin cậy

Giá trị Cronbach

Số biến quan

Alpha

sát

.935

Tóm tắt thống kê nhân tố đồng nghiệp

Giá trị

Giá trị nhỏ

Giá trị lớn

Phạm vi

Giá trị lớn nhất /

Phương sai Số biến quan

trung bình

nhất

giá trị nhỏ nhất

sát

2.635

2.485

2.850

.365

1.147

.028

Thống kê nhân tố đồng nghiệp

Trung bình thang

Phương sai thang

Tương quan biến

Giá trị Cronbach

đo nếu biến quan

– Tổng hiệu chỉnh

Alpha nếu biến

sát này bị loại bỏ

quan sát này bị

loại bỏ

DN1

7.69

5.903

.810

.926

DN2

7.86

5.448

.881

.903

DN3

8.01

5.352

.869

.907

DN4

8.06

5.429

.827

.921

Scale: Áp lực công việc

Tóm tắt thông tin cơ bản về các biến quan sát

Hợp lệ

200

100.0

Mẫu

Loại trừ

Tổng cộng

200

100.0

Thống kê độ tin cậy

Giá trị Cronbach

Số biến quan

Alpha

sát

.739

Tóm tắt thống kê nhân tố áp lực công việc

Giá trị

Giá trị nhỏ

Giá trị lớn

Phạm vi

Giá trị lớn nhất /

Phương sai Số biến quan

trung bình

nhất

giá trị nhỏ nhất

sát

3.581

3.360

3.740

.380

1.113

.027

Thống kê nhân tố áp lực công việc

Trung bình thang

Phương sai thang

Tương quan biến

Giá trị Cronbach

đo nếu biến quan

– Tổng hiệu chỉnh

Alpha nếu biến

sát này bị loại bỏ

quan sát này bị

loại bỏ

AL1

10.97

4.496

.388

.751

AL2

10.75

3.422

.639

.619

AL3

10.67

3.378

.534

.680

AL4

10.58

3.008

.598

.642

Scale: Hài lòng công việc

Tóm tắt thông tin cơ bản về các biến quan sát

Hợp lệ

200

100.0

Mẫu

Loại trừ

Tổng cộng

200

100.0

Thống kê độ tin cậy

Giá trị Cronbach

Số biến quan

Alpha

sát

.889

Tóm tắt thống kê nhân tố hài lòng công việc

Giá trị

Giá trị nhỏ

Giá trị lớn

Phạm vi

Giá trị lớn nhất /

Phương sai Số biến quan

trung bình

nhất

giá trị nhỏ nhất

sát

2.583

2.535

2.705

.170

1.067

.005

Thống kê nhân tố hài lòng công việc

Trung bình thang

Phương sai thang

Tương quan biến

Giá trị Cronbach

đo nếu biến quan

– Tổng hiệu chỉnh

Alpha nếu biến

sát này bị loại bỏ

quan sát này bị

loại bỏ

HL1

10.38

9.352

.678

.877

HL2

10.38

8.557

.804

.849

HL3

10.21

8.971

.706

.871

HL4

10.32

8.890

.730

.865

HL5

10.38

8.377

.741

.864

Phụ lục 4.2: Phân tích nhân tố

Kiểu xoay: Đề tài thực hiện kiểu xoay Varimax vì đây là kiểu xoay được sử dụng

rộng rãi nhất trên thế giới hiện nay.

Hệ số KMO và kiểm định Bartlett

Hệ số KMO

.893

Giá trị Chi bình phương xấp xỉ

3679.540

Kiểm định Bartlett

378

.000

Sig.

Khởi tạo

Trích xuất

TN1 TN2 TN3 TN4 TN5 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 PT1 PT2 PT3 PT4 PT5 DN1 DN2 DN3 DN4 AL1 AL2 AL3 AL4

.752 .830 .661 .664 .652 .768 .684 .649 .358 .603 .630 .704 .627 .605 .504 .857 .774 .857 .657 .669 .789 .856 .861 .826 .553 .694 .644 .603

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Phương pháp trích xuất: Phân tích

thành phần chính.

Giải thích tổng phương sai

Eigenvalues khởi tạo

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared

Nhân

Loadings

tố

Tổng

% Phương

% Tích lũy

Tổng

% Phương

% Tích lũy

Tổng

% Phương

% Tích lũy

cộng

sai

cộng

sai

cộng

sai

10.245

36.590

10.245

36.590

36.590 4.129

14.747

2.739

9.783

46.373 3.379

12.069

26.816

2.739

9.783

46.373

2.074

7.408

53.781 3.351

11.966

38.782

2.074

7.408

53.781

1.756

6.272

60.053 3.040

10.856

49.638

1.756

6.272

60.053

1.296

4.628

64.681 2.984

10.656

60.294

1.296

4.628

64.681

1.220

4.356

8.744

69.038

1.220

4.356

.949

3.390

.935

3.339

.716

2.557

.608

2.171

.536

1.914

.507

1.810

.488

1.744

.452

1.614

.421

1.505

.387

1.382

.351

1.252

.327

1.169

.304

1.085

.299

1.068

.260

.929

.247

.883

.216

.771

.203

.724

.159

.567

.124

.442

.107

.382

69.038 2.448

.075

.266

69.038 72.427 75.767 78.323 80.494 82.408 84.218 85.963 87.577 89.081 90.463 91.715 92.884 93.969 95.037 95.966 96.848 97.619 98.343 98.910 99.352 99.734 100.000

Phương pháp trích xuất: Phân tích thành phần chính.

Ma trận nhân tố

Nhân tố

.790

PT1

.789

TN2

.767

DN3

.766

PT3

.762

DN1

.751

-.419

DN2

.749

DN4

.740

PT2

.735

TN4

.730

PT4

.728

TN5

.725

PT5

.708

TN3

.690

.416

TN1

-.589

AL4

.552

.441

CV2

.522

.406

CV5

.515

.402

CV3

.708

CT2

.643

CT4

.597

CT3

.595

CT5

.444

.491

CT1

.423

.492

AL1

-.462

.488

AL2

.473

-.431

.483

CV1

.447

CV4

-.411

.421

AL3

Phương pháp trích xuất: Phân tích thành phần chính.

Có 6 thành phần được trích xuất.

Ma trận xoay nhân tố

Nhân tố

.852

PT3

.835

PT1

.792

PT2

.687

PT5

.670

PT4

.820

DN2

.800

DN3

.782

DN4

.755

DN1

.761

TN2

.758

TN1

.678

TN3

.619

TN4

.599

TN5

.853

CV1

.751

CV2

.734

CV3

.635

CV5

.555

CV4

.816

CT2

.762

CT3

.727

CT4

.691

CT5

.608

CT1

.773

AL2

.734

AL3

.653

AL4

.617

AL1

Phương pháp trích xuất: Phân tích thành phần chính.

Phương pháp xoay: Phép xoay Varimax với Kaiser Normalization.

Xoay hội tụ trong 6 lần lặp lại.

Ma trận chuyển đổi nhân tố

Nhân tố

.549

.462

.473

.347

.234

-.294

-.258

-.134

-.179

.365

.856

.131

-.014

.292

-.237

.659

-.371

.536

.316

.421

-.159

-.546

.274

.570

.654

-.700

.006

.112

.000

.264

-.323

-.126

.814

-.037

-.002

.464

Phương pháp trích xuất: Phân tích thành phần chính.

Phương pháp xoay: Phép xoay Varimax với Kaiser Normalization.

Các biến nhập/xóa

Mô

Biến nhập

Biến xóa

Phương

hình

pháp

AL, CT, CV, TN,

. Enter

DN, PTb

a. Biến phụ thuộc: HL

b. Tất cả biến yêu cầu đã được nhập.

Tóm tắt mô hình

Mô

Giá trị R

R bình

R bình phương

Sai số chuẩn ước

hình

phương

hiệu chỉnh

lượng

.869

.754

.747

.50582797

ANOVAa

Mô hình

Tổng bình phương

Trung bình bình phương

Sig.

97.753

.000b

150.068

Hồi quy

48.870

Phần dư

25.011 .256

198.937

191 197

Tổng cộng

a. Biến phụ thuộc: HL

b. Predictors: (Constant), AL, CT, CV, TN, DN, PT

Hệ số hồi quy

Mô hình

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa

Hệ số hồi quy

Sig.

chuẩn hóa

Sai số chuẩn

Beta

(Hằng số)

.001

.036

.032

.975

.382

.036

10.591

.380

.000

.388

.036

10.780

.387

.000

.554

.036

15.370

.551

.000

.146

.036

4.042

.145

.000

.162

.036

4.495

.161

.000

-.333

.036

-.331

-9.238

.000

Biến phụ thuộc: HL