Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

ĐỖ THỊ CẨM THI

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

ĐỖ THỊ CẨM THI

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hướng nghề nghiệp

Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS – TS. VÕ THANH THU

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp tăng cường năng lực

cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn đến năm 2020” là công trình

nghiên cứu của bản thân tôi dưới sự hướng dẫn của Giáo sư – Tiến sĩ Võ Thanh

Thu. Các số liệu sử dụng trong luận văn được thu thập và khảo sát từ thực tế có

nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được sử dụng trung thực và khách quan.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài

nghiên cứu này.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 05 năm 2015

Tác giả

Đỗ Thị Cẩm Thi

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT, KÝ HIỆU

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài ............................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 2

4. Tổng quan và điểm mới của luận văn ........................................................................ 3

5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn .................................................................................. 5

6. Khung nghiên cứu ...................................................................................................... 6

7. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 7

8. Kết cấu của luận văn .................................................................................................. 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ........................... 9

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh ................. 9

1.1.1 Cạnh tranh ...................................................................................................... 9

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh .......................................................................................... 9

1.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh......... 11

1.2.1 Môi trường tổng quát .................................................................................... 11

1.2.2 Môi trường ngành ......................................................................................... 13

1.3 Các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ......... 16

1.3.1 Năng lực quản trị .......................................................................................... 16

1.3.2 Nguồn nhân lực ............................................................................................ 16

1.3.3 Năng lực marketing ...................................................................................... 16

1.3.4 Chất lượng dịch vụ ....................................................................................... 16

1.3.5 Trình độ công nghệ ....................................................................................... 16

1.3.6 Năng lực tài chính ........................................................................................ 17

1.3.7 Năng lực giá .................................................................................................. 17

1.3.8 Văn hoá doanh nghiệp.................................................................................. 17

1.3.9 Thương hiệu .................................................................................................. 17

1.3.10 Nghiên cứu và phát triển .............................................................................. 18

1.4 Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................... 18

1.5 Các phương pháp nghiên cứu và đánh giá năng lực cạnh tranh .................... 19

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix) 19

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF – Interal Factor Evaluation Matrix) 20

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM - Competitive Profile Matrix)........... 22

1.6 Kinh nghiệm tăng cường năng lực cạnh tranh của một số công ty bảo hiểm .. 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN SÀI GÒN .......................................................... 25

2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty Bảo hiểm Bưu Điện Sài Gòn ............................ 25

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 25

2.1.2 Sản phẩm và dịch vụ của Công ty ................................................................ 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý ................................................................................. 26

2.1.4 Tình hình kinh doanh của công ty ............................................................... 27

2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn .................................................................................................................... 29

2.2.1 Môi trường tổng quát .................................................................................... 29

2.2.2 Môi trường ngành ......................................................................................... 32

2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài: ...................................................................... 37

2.3 Các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn .................................................................................................................... 38

2.3.1 Năng lực quản trị .......................................................................................... 38

2.3.2 Nguồn nhân lực ............................................................................................ 40

2.3.3 Năng lực marketing ...................................................................................... 41

2.3.4 Chất lượng dịch vụ ....................................................................................... 42

2.3.5 Trình độ công nghệ ....................................................................................... 42

2.3.6 Năng lực tài chính ........................................................................................ 44

2.3.7 Năng lực giá .................................................................................................. 45

2.3.8 Văn hoá doanh nghiệp.................................................................................. 45

2.3.9 Thương hiệu .................................................................................................. 46

2.3.10 Nghiên cứu và phát triển .............................................................................. 47

2.3.11 Ma trận các yếu tố bên trong ........................................................................ 48

2.4 Thực trạng năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn .......................................... 49

2.4.1 Năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn ........................................................ 49

2.4.1.1

Năng lực quản trị .................................................................................... 51

2.4.1.2

Nguồn nhân lực ...................................................................................... 53

2.4.1.3

Năng lực marketing ................................................................................ 53

2.4.1.4

Chất lượng dịch vụ ................................................................................. 54

2.4.1.5

Trình độ công nghệ ................................................................................. 55

2.4.1.6

Năng lực tài chính .................................................................................. 55

2.4.1.7

Năng lực giá ........................................................................................... 56

2.4.1.8

Văn hoá doanh nghiệp ............................................................................ 57

2.4.1.9

Thương hiệu ............................................................................................ 57

2.4.1.10 Nghiên cứu và phát triển ........................................................................ 58

2.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................... 58

2.5 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại PTI Sài Gòn ............................. 60

2.5.1 Thành công ................................................................................................... 60

2.5.2 Hạn chế ......................................................................................................... 60

2.5.3 Nguyên nhân ................................................................................................. 62

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN SÀI GÒN ................................................ 64

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty ................................................ 64

3.1.1 Định hướng phát triển đến năm 2020 .......................................................... 64

3.1.2 Mục tiêu chiến lược ...................................................................................... 64

3.2 Các giải pháp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn ........................................................................................................... 65

3.2.1 Nâng cao năng lực quản trị của lãnh đạo cấp trung .................................. 65

3.2.2 Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 67

3.2.3 Tăng cường năng lực marketing và phát triển thương hiệu ...................... 71

3.2.4 Nâng cao chất lượng dịch vụ ....................................................................... 73

3.2.5 Nâng cao trình độ công nghệ ....................................................................... 74

3.2.6 Nghiên cứu và phát triển .............................................................................. 76

3.3 Kiến nghị với Tổng Công ty Cổ phần bảo hiểm Bưu Điện: ............................ 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................... 79

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT, KÝ HIỆU --o0o--

ACE

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm Nhân thọ ACE

Bảo Minh

Tổng Công ty Cổ phần Bảo Minh

Bảo Việt

Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt

Tổng Công ty bảo hiểm BIDV

BIC

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm nhân thọ Cathay – Việt Nam

Cathay

Competitive Profile Matrix (Ma trận hình ảnh cạnh tranh)

CPM

Dịch vụ

External Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố bên

EFE

ngoài)

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm Fubon (Việt Nam)

Fubon

Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

GDP

Interal Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố bên

IFE

trong)

Liberty

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bảo hiểm Liberty

Tổng Công ty Cổ phần bảo hiểm Quân Đội

MIC

Một thành viên

MTV

Tổng Công ty Cổ phần bảo hiểm Petrolimex

PJICO

PTI Sài Gòn Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn

Tổng Công ty Cổ phần Bảo Hiểm Bưu điện

PTI

Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam

PVI

Trách nhiệm hữu hạn

TNHH

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

--o0o—

Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản ...................................................................... 10

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .............................................................. 20

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ............................................................... 21

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................................. 22

Bảng 2.1: Tỷ lệ tăng trưởng của PTI Sài Gòn qua các năm ............................................... 27

Bảng 2.2:Tỷ trọng doanh thu của PTI Sài Gòn so với PTI qua các năm ............................ 28

Bảng 2.3:Cơ cấu doanh thu theo nghiệp vụ của PTI Sài Gòn ............................................. 28

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .............................................................. 38

Bảng 2.5: Thống kê lao động theo độ tuổi năm 2014 .......................................................... 40

Bảng 2.6:Thống kê lao động theo trình độ đào tạo năm 2014 ............................................ 40

Bảng 2.7: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của PTI trong năm 2013 và 2014 ....................... 44

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ............................................................... 49

Bảng 2.9: Đánh giá yếu tố năng lực quản trị ...................................................................... 52

Bảng 2.10: Đánh giá yếu tố nguồn nhân lực ....................................................................... 53

Bảng 2.11: Đánh giá yếu tố năng lực marketing ................................................................. 54

Bảng 2.12: Đánh giá yếu tố chất lượng dịch vụ .................................................................. 55

Bảng 2.13: Đánh giá yếu tố trình độ công nghệ .................................................................. 55

Bảng 2.14: Đánh giá yếu tố năng lực tài chính ................................................................... 56

Bảng 2.15: Đánh giá yếu tố năng lực giá ............................................................................ 56

Bảng 2.16: Đánh giá yếu tố văn hóa doanh nghiệp ............................................................ 57

Bảng 2.17: Đánh giá yếu tố thương hiệu ............................................................................. 57

Bảng 2.18: Đánh giá yếu tố nghiên cứu và phát triển ......................................................... 58

Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................ 59

Bảng 3.1: Mẫu đánh giá năng lực của lãnh đạo trực tiếp ................................................... 66

Bảng 3.2: Hệ thống tiêu chí tuyển dụng nhân viên .............................................................. 68

Bảng 3.3: Xây dựng chương trình hành động thực hiện mục tiêu phát triển nghề nghiệp

của nhân viên ....................................................................................................................... 70

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ --o0o--

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal E. Porter ..................................... 15

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PTI Sài Gòn ........................................................................... 26

Hình 2.2: Thị phần doanh thu bảo hiểm gốc thị trường phi nhân thọ 2014 ........................ 36

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện khủng hoảng kinh tế kéo dài trong giai đoạn hiện nay, hầu hết

các doanh nghiệp đều gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh,

thậm chí một số doanh nghiệp đã lâm vào tình trạng phá sản, … Không nằm ngoài

tình hình chung đó, hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ cũng gặp nhiều

khó khăn do tăng trưởng kinh tế thấp, kinh tế vĩ mô chưa thật sự ổn định, doanh

nghiệp kinh doanh khó khăn, thu nhập của người dân chưa được cải thiện, nợ phí

bảo hiểm cao, tình hình trục lợi bảo hiểm gia tăng.

TS. Bùi Việt Hà – Giám đốc hoạt động tập đoàn Bảo Việt nhận định rằng năm

2014, ước tính doanh thu trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ tăng 7 – 8%, doanh

thu bảo hiểm nhân thọ tăng 14 – 15% so với năm 2013. Tuy nhiên, ông cũng cho

rằng để thực hiện được điều này là việc làm không dễ dàng.

Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn (PTI Sài Gòn) là công ty con trực thuộc

Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI) – là một trong năm đơn vị kinh doanh

bảo hiểm Việt Nam có thị phần lớn nhất thị trường bảo hiểm phi nhân thọ trong

năm 2013. Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn là đơn vị có doanh thu chiếm tỷ

trọng khá cao trong hệ thống PTI, là một trong những đơn vị mạnh của PTI.

Trong xu thế cạnh tranh quyết liệt trong thị trường bảo hiểm, PTI Sài Gòn

phải đối mặt với một số vấn đề về tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ tái tục, tỷ lệ bồi thường,

và cả tình trạng cạnh tranh không lành mạnh từ các đối thủ cạnh tranh,… Năm

2012, PTI Sài Gòn có tỷ lệ tăng trưởng khá ấn tượng với con số 44,69% so với năm

2011, doanh thu đạt 127,54 tỷ đồng. Tuy nhiên, trong các năm 2013, 2014, con số

này đã giảm sút đáng kể. Năm 2013, PTI Sài Gòn đã có mức tăng trưởng âm với -

5,62%. Qua năm 2014 tỷ lệ tăng trưởng đã có bước tiến tuy nhiên vẫn chỉ đạt mức

10,04%. Đây là một dấu hiệu rất không tích cực trong tình hình thị trường có nhiều

biến động như hiện nay.

Bên cạnh đó, PTI Sài Gòn còn phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt từ các

doanh nghiệp bảo hiểm trong nước và nước ngoài tại Việt Nam. Thị trường bảo

hiểm Việt Nam trong mắt các nhà bảo hiểm nước ngoài vẫn là thị trường đầy tiềm

năng và chưa được khai thác hết. Điển hình là các vụ xâm nhập thị trường của các

doanh nghiệp: Công ty Bảo hiểm Bảo lãnh Seoul, Tokio Marine, …

Câu hỏi được đặt ra là làm thế nào để vượt qua tình trạng kinh doanh khó khăn

như hiện nay và tiến đến phát triển bền vững trong tương lai? Câu trả lời chính là

phải tận dụng lợi thế và nâng cao năng lực cạnh tranh để khẳng định vị thế của PTI

Sài Gòn trên thị trường.

Thông qua đề tài: “Giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Công ty

Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn đến năm 2020”, tôi hy vọng sẽ đóng góp cho Công ty

trong vấn đề đánh giá lợi thế cạnh tranh của mình và có những giải pháp phù hợp để

nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần khẳng định vị thế và thương hiệu PTI trên

thị trường bảo hiểm trong nước và đưa PTI Sài Gòn phát triển một cách bền vững.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của Luận văn cụ thể như sau:

- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn trong lĩnh vực

bảo hiểm phi nhân thọ;

- Xác định những thành công và những hạn chế trong năng lực cạnh tranh

của PTI Sài Gòn;

- Xác định các nguyên nhân dẫn đến sự hạn chế năng lực cạnh tranh của PTI

Sài Gòn;

- Đề xuất những giải pháp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của Công

ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn đến năm 2020 trong lĩnh vực kinh doanh

bảo hiểm phi nhân thọ.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn bao gồm: Các yếu tố thuộc môi trường bên

ngoài, các yếu tố thuộc môi trường bên trong, các nhân tố then chốt tạo nên năng

lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn.

 Phạm vi nghiên cứu:

Không gian nghiên cứu: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu về năng lực

cạnh tranh của PTI Sài Gòn trong thị trường bảo hiểm tại Việt Nam .

Thời gian: Thời gian nghiên cứu của luận văn từ năm 2010 đến năm 2014.

Các giải pháp đưa ra để ứng dụng trong khoảng thời gian 5 năm từ năm

2015 – 2020.

4. Tổng quan và điểm mới của luận văn

Để thực hiện luận văn học viên đã tiếp cận với nhiều sách, luận văn, công trình

nghiên cứu, bài báo. Sau đây là những nghiên cứu gần nhất với luận văn :

- Trần Thế Hoàng, Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh

nghiệp xuất khẩu thủy sản Việt Nam, Luận án Tiến sĩ. 2011

Tác giả đã hệ thống hóa được các lý thuyết về năng lực cạnh tranh như Các lý

thuyết của Adam Smith và David Ricardo, Lý thuyết năng lực cạnh tranh của

Michael Porter, Lý thuyết Chiến lược “đại dương xanh” của Chan Kim và Renée

Mauborgne. Tác giả cũng tập hợp được 4 mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh

tranh là: Phương pháp Ma trận SWOT Mô hình kim cương của Michael Porter,

Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh và Phương pháp của Thompson –

Strickland. Cũng trong Luận án này, tác giả lựa chọn 10 yếu tố năng lực cạnh tranh

quan trọng của doanh nghiệp thủy sản gồm: Năng lực quản trị, Năng lực nghiên

cứu, Năng lực công nghệ, Năng lực phát triển quan hệ, Nguồn nhân lực, Năng lực

tài chính, Năng lực marketing, năng lực cạnh tranh về giá, thương hiệu, Năng lực

xử lý tranh chấp. Cách lựa chọn này có thể là tài liệu tham khảo tốt cho các nghiên

cứu cùng loại.

- Cao Anh Tuấn, Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty

Cổ phần dây cáp điện lực Việt Nam, Luận văn Thạc sĩ, 2013

Tác giả trình bày cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, nêu

được các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và các yếu tố môi trường bên ngoài

ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Trên cơ sở phân tích đánh giá năng lực cạnh

tranh tại Cadivi thông qua phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh để xác định

điểm mạnh và điểm hạn chế về năng lực cạnh tranh của Cadavi. Tác giả sử dụng ma

trận các yếu tố bên ngoài để đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đến năng

lực cạnh tranh của công ty. Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp để nâng cao năng

lực cạnh tranh cho Cadivi như nâng cao năng lực quản trị, trình độ công nghệ, khả

năng nghiên cứu, …

- Dương Quang Hiếu, Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

Công ty Gas Petrolimex Sài Gòn đến năm 2013, Luận văn Thạc sĩ,

2013

Tác giả trình bày cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, nêu

được các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và các yếu tố môi trường bên ngoài

ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Tác giả sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá tác động của các yếu tố bên

ngoài đến năng lực cạnh tranh của công ty; Thêm vào đó, tác giả sử dụng mô hình

phân tích chuỗi giá trị và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để xác định năng

lực lõi và xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Từ đó, tác giả đánh giá về

thực trạng năng lực cạnh tranh của Gas Petrolimex SG. Trên cơ sở thực trạng, tác

giả đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh như nâng cao năng lực

quản trị kinh doanh và tài chính, phát triển nguồn nhân lực, …

Bên cạnh đó, tác phẩm “Ba tiếp cận giải thích lợi thế cạnh tranh của công

ty” đăng trên tạp chí Phát triển Khoa học & Công nghệ, tập 15 – năm 2012, của tác

giả Nguyễn Thành Long, tác giả đã chỉ ra tập hợp các lý thuyết nhằm làm rõ định

nghĩa lợi thế cạnh tranh và nguồn lực tạo ra các lợi thế cạnh tranh đó. Trong đó, tác

giả chỉ ra ba tiếp cận giải thích lợi thế cạnh tranh công ty gồm: Lý thuyết chiến lược

cạnh tranh 5 áp lực của Porter; Lý thuyết quan điểm cơ sở nguồn lực; Lý thuyết

entrepreneurchip.

Điểm mới của luận văn:

Luận văn đã cụ thể hóa khung lý thuyết nghiên cứu năng lực cạnh tranh cho

trường hợp một công ty điển hình là PTI Sài Gòn. Luận văn đã khái quát một số bài

học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

bảo hiểm.

Luận văn đã lần đầu tiên công bố những đánh giá cụ thể về năng lực cạnh

tranh của PTI Sài Gòn theo các tiêu chí khoa học. Từ đó đề xuất hệ thống giải pháp

cụ thể nhằm nâng cao năng lực năng cạnh tranh cho PTI Sài Gòn trong giai đoạn

2015 – 2020.

5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả muốn thông tin đến ban lãnh đạo Công ty thực

trạng năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp, hiệu

quả để năng cao năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn trong giai đoạn 2015 - 2020,

nhằm cải thiện vị thế và thương hiệu PTI trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ.

6. Khung nghiên cứu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Khái niệm về NLCT

Các yếu tố môi trường bên ngoài - Môi trường tổng quát - Môi trường ngành

Phương pháp đánh giá NLCT - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố cấu thành NLCT - Năng lực quản trị - Nguồn nhân lực - Năng lực marketing - Chất lượng dịch vụ - Năng lực tài chính - Năng lực giá - Văn hoá doanh nghiệp - Thương hiệu - Nghiên cứu và phát triển - Trình độ công nghệ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG

Giới thiệu về PTISG

Các yếu tố môi trường bên ngoài - Môi trường tổng quát - Môi trường ngành

ty Bảo Minh Bến

Ma trận hình ảnh cạnh tranh - PTI Sài Gòn - Công ty Bảo Việt Sài Gòn - Công ty PVI Gia Định - Công Thành

- Công ty PJICO Sài Gòn

Năng lực cạnh tranh của PTISG - Năng lực quản trị - Nguồn nhân lực - Năng lực marketing - Chất lượng dịch vụ - Năng lực tài chính - Năng lực giá - Văn hoá doanh nghiệp - Thương hiệu - Nghiên cứu và phát triển - Trình độ công nghệ

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP

Các kiến nghị

- Kiến nghị với Tổng Công ty PTI

Quan điểm và cơ sở đề xuất giải pháp

Các giải pháp Dựa vào thực trạng đã phân tích trong chương 2 để phát triển giải pháp phù hợp.

hướng Định phát triển của Tổng công ty.

7. Phương pháp nghiên cứu

7.1. Nguồn dữ liệu:

Nguồn dữ liệu được sử dụng trong luận văn là nguồn đa dữ liệu

 Dữ liệu thứ cấp: Tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp từ hai nguồn:

- Nguồn dữ liệu nội bộ trong Công ty bao gồm: các Báo cáo tài chính của

Tổng công ty, các Báo cáo nội bộ của PTI Sài Gòn;

- Nguồn dữ liệu bên ngoài được thu thập từ số liệu của Tổng cục thống kê,

Tạp chí bảo hiểm, …

 Dữ liệu sơ cấp:

Tác giả lấy ý kiến chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp và email thông

qua bảng câu hỏi khảo sát.

7.2. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để phục vụ cho

quá trình nghiên cứu. Cụ thể là phương pháp chuyên gia, phân tích thống kê để

đánh giá mức độ phản ứng của PTI Sài Gòn với các yếu tố môi trường bên trong,

các yếu tố môi trường bên ngoài, đánh giá năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn so

với các đối thủ cạnh tranh.

- Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong để phân tích tác động và mức độ phản ứng của công ty với các yếu

tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

- Sử dụng phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích và đánh giá

năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn so với các đối thủ cạnh tranh trong

ngành.

8. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu của luận văn gồm ba chương như

 Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

Chương này nêu các khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực

cạnh tranh; Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh;

Các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh; Các yếu tố

cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; Lý thuyết về các phương pháp, mô

hình đánh giá năng lực cạnh tranh làm nền tảng cho việc phân tích thực trạng tại

doanh nghiệp ở Chương 2.

 Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Bảo hiểm

Bưu điện Sài Gòn

Dựa vào cơ sở lý luận đã trình bày ở chương 1 để phân tích tình hình thực tế

tại PTI Sài Gòn.

- Giới thiệu về PTI Sài Gòn.

- Các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng đến năng

lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn.

- Sử dụng mô hình hình ảnh cạnh tranh để phân tích đánh giá năng lực

cạnh tranh của PTI Sài Gòn.

- Năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn.

 Chương 3: Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của PTI Sài

Gòn.

- Trình bày định hướng và mục tiêu phát triển của PTI Sài Gòn.

- Từ các điểm hạn chế tại PTI Sài Gòn đã phân tích ở chương 2 làm cơ sở

để đưa ra các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của PTI Sài

Gòn.

- Trình bày thêm một số kiến nghị dành cho Tổng Công ty.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh

Khái niệm về cạnh tranh hiện đang có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm

này được sử dụng rộng rãi cho phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành và phạm vi

quốc gia…

Theo Karl Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà

tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng

hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn Kinh tế

học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh

nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường”.

Quan điểm của Micheal E. Porter cho rằng cạnh tranh là điều không thể tránh

khỏi và doanh nghiệp cần phải xác định lợi thế cạnh tranh và lựa chọn chiến lược

cạnh tranh phù hợp.

Quan điểm của Chan Kim và Mauborgne lại cho rằng cạnh tranh là không cần

thiết, cạnh tranh là lãng phí nguồn lực, chiến lược đại dương xanh sẽ giúp mọi

doanh nghiệp vô hiệu hóa cạnh tranh, “bằng cách tạo ra những khoảng trống thị

trường không có cạnh tranh, những khoảng trống mà cạnh tranh trở nên không còn

quan trọng nữa”. Thay vì tranh giành và chia nhỏ thị trường, các doanh nghiệp có

thể nuôi dưỡng, phát triển nhu cầu của khách hàng, tạo nên những thị trường mới.

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh

“Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao

hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và công ty có lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó

có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.” – Giáo trình quản trị

chiến lược – PGS – TS Lê Thế Giới

Theo Micheal E. Porter: “Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh

nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh

nghiệp đã bỏ ra”. Giá trị ở đây có thể hiểu là mức mà người mua sẵn lòng thanh

toán cho sản phẩm, dịch vụ. Giá trị cao hơn sẽ xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp

sản phẩm, dịch vụ tương đương nhưng giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh; hoặc khi

doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc đáo, khác biệt với các đối thủ cạnh

tranh và người mua sẵn lòng chi trả với mức giá cao hơn bình thường.

Một quan điểm về cạnh tranh được nhiều người đồng ý: “Lợi thế cạnh tranh là

năng lực phân biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mà năng lực này

được khách hàng đánh giá cao và tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng”.

Theo Micheal E. Porter có hai dạng lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể

sở hữu, đó là chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Hai dạng lợi thế cạnh tranh cơ bản

này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ tạo ra ba

chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa

và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung có hai hình thức là tập trung vào chi

phí thấp hoặc tập trung vào khác biệt hóa.

Bảng 1.1: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Rộng

Tập trung vào chi

Tập trung vào khác

PHẠM VI CẠNH TRANH

Hẹp

phí thấp

biệt hóa

1.1.3 Năng lực cạnh tranh

Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển

kinh tế (OECD) đã định nghĩa về năng lực cạnh tranh cho cả doanh nghiệp, ngành

và quốc gia như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp,

ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều

kiện cạnh tranh quốc tế”.

Theo M. Porter thì “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh

tranh. Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì và sử dụng và sáng tạo mới

các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn

đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.

Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt thành ba cấp độ: (1) Năng lực cạnh

tranh cấp độ quốc gia, (2) Năng lực cạnh tranh cấp độ ngành/sản phẩm, (3) Năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ba cấp độ này có mối liên quan mật thiết với

nhau, phụ thuộc lẫn nhau.

Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trước hết chính là các yếu tố bên

trong doanh nghiệp như: Các nguồn lực về tài chính, con người, công nghệ; Các

kênh phân phối; Khả năng chiếm lĩnh thị trường, … Năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm và thị phần mà doanh nghiệp đang nắm giữ

và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

1.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Theo TS. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011), các yếu tố môi trường bên

ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh có thể phân loại thành môi trường tổng

quát và môi trường ngành.

1.2.1 Môi trường tổng quát

Môi trường tổng quát là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ

chức và có ảnh hưởng một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tổ chức

đó. Môi trường tổng quát có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp và khó bị tác

động hay bị kiểm soát mà các doanh nghiệp còn phải phụ thuộc vào nó. Khi môi

trường tổng quát thay đổi sẽ có những tác động nhất định đến các đối tượng có liên

quan. Sự phản ứng của các đối tượng này sẽ làm xuất hiện cả cơ hội và đe dọa đối

với hoạt động của doanh nghiệp.

Môi trường tổng quát gồm các thành phần chủ yếu:

 Môi trường kinh tế vĩ mô

Đây là một yếu tố rất quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp và năng đông hơn so

với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của môi trường

kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với

mỗi doanh nghiệp. Một số yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm: Xu

hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân; Lãi suất và xu

hướng của lãi suất; Cán cân thanh toán quốc tế; Xu hướng của tỷ giá hối đoái; Lạm

phát; Hệ thống thuế và mức thuế; Xu hướng tăng giảm của thu nhập; Các biến động

trên thị trường chứng khoán.

 Môi trường chính trị và luật pháp

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ

thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và

những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Sự ổn

định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động

kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự bình đẳng cho các doanh

nghiệp tham gia cạnh tranh hiệu quả. Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, các

doanh nghiệp phải nắm bắt được những quan điểm, những quy định, những ưu tiên,

những chương trình chi tiêu của Chính phủ và phải nhạy cảm trước những thay đổi

của xu hướng chính trị và đối ngoại…

 Môi trường Văn hóa xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã

hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Các yếu tố cấu thành môi trường văn hóa xã hội

có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh: Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối

sống, nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền thống; Trình độ nhận thức và

học vấn; …

Sự tác động của yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn hơn các yếu tố

khác, phạm vi tác động cũng rộng hơn. Những hiểu biết về mặt văn hóa xã hội sẽ là

những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược

ở tổ chức.

 Môi trường dân số

Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi

của môi trường kinh tế và xã hội, dẫn đến ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp. Trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, thị trường, tiếp thị …

nhà quản trị rất cần tìm hiểu các dữ liệu về môi trường dân số. Một số yếu tố cần

quan tâm: Tổng dân số, tỷ lệ tăng dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số

về tuổi tác, thu nhập, giới tính, nghề nghiệp; Các xu hướng dịch chuyển dân số, …

 Môi trường tự nhiên

Là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống loài người, bao gồm vị trí địa lý, khí

hậu, tài nguyên thiên nhiên, cảnh quan thiên nhiên, … Đây là một trong những yếu

tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ trong một số trường hợp. Hiện

nay, hiện tượng ô nhiễm môi trường ngày càng trầm trọng, các nguồn tài nguyên

càng khan hiếm và cạn kiệt, môi trường sinh thái mất cân bằng, … Do đó, doanh

nghiệp cần phải chú trọng đến việc duy trì, tái tạo môi trường tự nhiên, có ý thức

tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, nghiên cứu phát

triển các sản phẩm, công nghệ góp phần bảo vệ mội trường, giảm thiểu tác động của

ô nhiễm.

 Môi trường công nghệ

Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, môi trường công nghệ thay đổi nhanh

chóng đã tạo ra rất nhiều cơ hội và cũng như đe đọa đối với doanh nghiệp. Các sản

phẩm thay thế với công nghệ mới tiên tiến hơn sẽ đe dọa đến các sản phẩm hiện

hữu. Sự bùng nổ công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ nhanh chóng bị lỗi thời,

giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp

mới xâm nhập vào ngành, …

Tuy nhiên, sự phát triển của công nghệ cũng đem lại rất nhiều cơ hội cho

doanh nghiệp như cơ hội sản xuất sản phẩm với giá rẻ hơn, chất lượng cao hơn,

nhiều tính năng hơn, tăng cường sức cạnh tranh, tạo ra nhiều cơ hội phát triển sản

xuất và hoàn thiện sản phẩm …

1.2.2 Môi trường ngành

Các yếu tố của môi trường ngành tác động một cách trực tiếp đến hoạt động

sản xuất và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ

cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó.

Theo Micheal E. Porter, bất kỳ ngành kinh doanh nào cũng chịu tác động bởi

năm lực lượng cạnh tranh: Sức mạnh của nhà cung ứng; Sức mạnh mặc cả của

khách hàng; Đe dọa của sản phẩm thay thế; Đe dọa của đối thủ tiềm năng; Cường

độ cạnh tranh trong ngành.

- Sức mạnh của nhà cung ứng

Nhà cung ứng khẳng định sức mạnh của mình bằng cách đe dọa tăng giá hoặc

giảm chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ cung ứng. Sức mạnh của nhà cung

ứng tăng lên trong trường hợp chỉ có một số ít nhà cung ứng chi phối toàn bộ thị

trường, không có sẵn các sản phẩm thay thế, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng cao,

sản phẩm của nhà cung ứng quan trọng và có tính khác biệt, …

- Sức mạnh mặc cả của khách hàng

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng ngày một tốt hơn. Khách hàng luôn tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách đòi

hỏi giảm giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ tốt hơn. Điều này làm lợi nhuận của

doanh nghiệp bị giảm sút. Sức mạnh mặc cả của khách hàng sẽ càng tăng lên khi số

lượng khách hàngít, khách hàng mua số lượng lớn và tập trung, sản phẩm thay thế

sẵn có, khách hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm và nhà cung cấp, …

- Đe dọa của sản phẩm thay thế

Bên cạnh việc cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành, một doanh

nghiệp còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có

thể thay thế các sản phẩm trong ngành. Áp lực từ các sản phẩm thay thế sẽ dẫn đến

lợi nhuận và thị phần tương lai bị suy giảm. Đe dọa của các sản phẩm thay thế tăng

lên khi có nhiều sản phẩm thay thế tốt và có sẵn, giá cả các sản phẩm thay thế tốt

hơn, chất lượng của sản phẩm thay thế tốt hơn, …

- Đe dọa của đối thủ tiềm năng

Sự xâm nhập thị trường của các đối thủ tiềm năng sẽ làm gia tăng mức độ

cạnh tranh trong ngành. Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng phụ thuộc vào

rào cản xâm nhập ngành. Một số rào cản xâm nhập ngành như: sự trung thành của

khách hàng, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô, khác biệt hóa

sản phẩm, vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận các kênh phân phối, …

- Cường độ cạnh tranh trong ngành

Đây là một áp lực thường xuyên, mạnh nhất trong năm áp lực cạnh tranh và đe

dọa trực tiếp đến vị trí, sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp. Tính chất và

cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc vào một số yếu tố: có

nhiều nhà cạnh tranh với sức mạnh tương đồng, tốc độ tăng trưởng của ngành, sản

phẩm không có sự khác biệt, các rào cản rút lui, …

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal E. Porter

Nguồn: TS. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011

1.3 Các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

1.3.1 Năng lực quản trị

Năng lực quản trị doanh nghiệp chính là yếu tố có tính quyết định đến sự tồn

tại và phát triển của một doanh nghiệp. Năng lực quản trị thể hiện ở các khía cạnh:

Trình độ của đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý; Năng lực tổ chức, quản lý doanh

nghiệp, …

1.3.2 Nguồn nhân lực

Đây là yếu tố năng động nhất và có tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định hiệu quả kinh doanh

của doanh nghiệp. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần chú

trọng đến việc tuyển dụng đúng người, có kế hoạch đào tạo phù hợp với từng đối

tượng để phát huy khả năng của người lao động, khuyến khích người lao động sáng

tạo, cải tiến trong quá trình làm việc…

1.3.3 Năng lực marketing

Là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, hoạch định chiến lược marketing,

thực hiện các chương trình marketing hỗn hợp. Năng lực marketing ảnh hưởng trực

tiếp đến việc phát triển thị trường và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách

hàng, góp phần gia tăng doanh thu, thị phần và nâng cao vị thế của doanh nghiệp

trên thị trường.

1.3.4 Chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng để thỏa mãn khách hàng và cũng làm

tăng sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Chất lượng dịch vụ thể

hiện qua một số yếu tố: Đem sự tin cậy cao cho khách hàng; Đáp ứng tốt các yếu

cầu của khách hàng; Có sự cảm thông, chia sẻ và hỗ trợ tốt nhất dành cho khách

hàng. Chất lượng dịch vụ cũng thể hiện qua một số yếu tố hữu hình như cơ sở vật

chất, nhân viên, …

1.3.5 Trình độ công nghệ

Trong tất cả mọi lĩnh vực, công nghệ là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng rất lớn

đến năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Công nghệ phù

hợp giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian sản xuất, gia tăng năng suất, hạ giá thành,

nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm lãng phí nguồn lực, quản lý được rủi ro.

1.3.6 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của doanh nghiệp thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy

động và sử dụng vốn, khả năng quản lý tài chính. Năng lực tài chính vững mạnh sẽ

giúp doanh nghiệp có điều kiện mua sắm nguyên vật liệu đầu vào, đầu tư nguồn

nhân lực chất lượng cao, cơ sở vật chất, đổi mới công nghệ, phát triển thị trường, …

từ đó góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Để nâng cao năng lực

tài chính, doanh nghiệp phải tăng vốn tự có, mở rộng các nguồn vốn vay, sử dụng

có hiệu quả các nguồn vốn để đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp, gia tăng uy

tín, tạo sự tin tưởng ở cổ đông, đối tượng cho vay.

1.3.7 Năng lực giá

Có thể nói giá cả vẫn là một yếu tố được khách hàng quan tâm và được doanh

nghiệp sử dụng làm tiêu chí cạnh tranh với nhau. Để có mức giá dẫn đầu thị trường,

đáp ứng tốt nhu cầu về giá của khách hàng hoặc ít nhất là có khả năng theo đuổi các

đối thủ cạnh tranh về giá, các doanh nghiệp buộc phải nâng cao hiệu quả sản xuất,

ứng dụng các công nghệ mới để tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ

mà không gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tạo sự khác biệt về giá

so với các đối thủ cạnh tranh.

1.3.8 Văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp ngày càng thể hiện vai trò của mình trong sự phát triển

bền vững của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp phát huy năng lực và thúc đẩy

sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức,

giảm xung đột và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.3.9 Thương hiệu

Thương hiệu là tài sản có giá trị ngày càng lớn trong tổng tài sản của doanh

nghiệp. Khi các sản phẩm, dịch vụ ngày càng trở nên tương tự nhau về tính chất,

đặc điểm và công dụng thì thương hiệu chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các

sản phẩm, dịch vụ. Trong điều kiện hiện nay, người tiêu dùng ngày càng hướng đến

sử dụng sản phẩm, dịch vụ của các thương hiệu có uy tín. Vì vậy, việc xây dựng

thương hiệu là một điều tất yếu đối với các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển

một cách bền vững.

1.3.10 Nghiên cứu và phát triển

Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp dựa trên một số yếu tố:

nguồn nhân lực dành cho nghiên cứu, nguồn tài chính dành cho hoạt động nghiên

cứu. Trước thực trạng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, cạnh tranh trong

ngành cực kỳ gay gắt, doanh nghiệp càng phải tập trung vào hoạt động nghiên cứu

và phát triển. Năng lực nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc

đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, cải tiến công nghệ,

nâng cao năng suất, … từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.4 Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ bên trong

của doanh nghiệp. Đây chính là các yếu tố nội hàm bên trong doanh nghiệp và nó

không chỉ được đánh giá một cách riêng lẻ qua các tiêu chí cụ thể về hoạt động

quản trị, tài chính, nguồn nhân lực, marketing, công nghệ, nghiên cứu và phát

triển…, mà còn phải so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trong cùng lĩnh

vực, cùng thị trường.

Phân tích môi trường nội bộ nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của

doanh nghiệp để qua đó xác định năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vào lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa

mãn tốt hơn các nhu cầu của khách hàng. Thông thường thì không một doanh

nghiệp nào có đủ khả năng thỏa mãn tất cả các nhu cầu của khách hàng. Một doanh

nghiệp có lợi thế về mặt này nhưng sẽ có điểm yếu ở một số mặt khác. Điều quan

trọng là doanh nghiệp phải nhận biết đâu là thế mạnh của mình và phát huy nó một

cách tốt nhất để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác nhau sẽ có các yếu tố đánh

giá năng lực cạnh tranh khác nhau, tuy nhiên một số yếu tố chủ chốt vẫn là: Năng

lực quản trị; Nguồn nhân lực; Năng lực marketing; Chất lượng dịch vụ; Năng lực

tài chính; Năng lực giá; Văn hoá doanh nghiệp; Thương hiệu; Năng lực nghiên cứu

và phát triển; Trình độ công nghệ.

1.5 Các phương pháp nghiên cứu và đánh giá năng lực cạnh tranh

Một số phương pháp cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp:

- Phương pháp ma trận SWOT

- Phương pháp mô hình kim cương của M. E. Porter

- Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Phương pháp của Thompson và Stricland

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation

Matrix)

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF – Interal Factor Evaluation

Matrix)

Dựa vào mục tiêu của nghiên cứu và điều kiện nghiên cứu của luận văn, tác

giả lựa chọn phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh kết hợp với ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để đánh giá năng lực

cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn.

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation

Matrix)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, chỉ ra những cơ hội và nguy cơ

chủ yếu của môi trường bên ngoài tác động đến quá trình hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp.

Để xây dựng ma trận các yêu tố bên ngoài phải thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Xác định danh mục từ 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có

ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (Không quan trọng)

đến 1 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc

vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp

đang hoạt động. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1.0.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố. Trong đó 4 là phản ứng

tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

cơ.

Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội

và nguy cơ.

Nếu tổng số điểm là 1 công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và

nguy cơ.

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

STT Các yếu tố bên ngoài Phân loại Mức độ quan trọng của các yếu tố Số điểm quan trọng

(2) (3) (4) = (2)x(3)

(1) Yếu tố thứ 1 Yếu tố thứ 2 Yếu tố thứ 3 Yếu tố thứ n

1.0 1 2 3 n Tổng cộng

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF – Interal Factor Evaluation

Matrix)

Ma trận này giúp doanh nghiệp nhận ra đâu là điểm mạnh và đâu là điểm yếu

từ chính nguồn lực bên trong của doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh nghiệp phát huy

một cách triệt để điểm mạnh và chuẩn bị nguồn lực để khắc phục, hạn chế những

điểm yếu.

Việc xây dựng ma trận các yếu tố bên trong tương tự như ma trận các yếu tố

bên ngoài, cũng gồm 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm

yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã

đề ra.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộcvào mức độ

ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số

tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma

trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 đến 4, sẽ không phụ

thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.

Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ.

Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

STT

Phân loại Các yếu tố bên trong Số điểm quan trọng Mức độ quan trọng của các yếu tố

(2) (3) (4) = (2)x(3)

(1) Yếu tố thứ 1 Yếu tố thứ 2 Yếu tố thứ 3 Yếu tố thứ n

1 2 3 n 1.0 Tổng cộng

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM - Competitive Profile Matrix)

Ma trận này giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu so với các đối

thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, lĩnh vực, xác định lợi thế cạnh tranh và

những điểm yếu cần được khắc phục. Sự so sánh này dựa trên các yếu tố ảnh hưởng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 05 bước:

Bước 1: Xác định danh mục khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất

quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố đó, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung

bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận.

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Doanh nghiệp A

Doanh nghiệp B

Doanh nghiệp C

STT

Các yếu tố đánh giá

Mức độ quan trọng

Phân loại (3)

(1)

(2)

Phân loại (7)

Phân loại (5)

1 2 3 n

1.0

Điểm quan trọng (4) = (2)x(3)

Điểm quan trọng (6) = (2)x(5)

Điểm quan trọng (8) = (2)x(7)

Yếu tố thứ 1 Yếu tố thứ 2 Yếu tố thứ 3 Yếu tố thứ n Tổng cộng

1.6 Kinh nghiệm tăng cường năng lực cạnh tranh của một số công ty bảo

hiểm

Ngày 5/2/2009, Tổng Công ty Bảo Việt Nhân thọ chính thức ký kết Hợp đồng

mua gói phần mềm quản lý sản phẩm bảo hiểm nhân thọ thế hệ mới của Công ty

Bravura Solutions với giá trị hợp đồng hơn 4 triệu USD. Đây là một trong những

bước hiện đại hoá doanh nghiệp quan trọng của Bảo Việt Nhân thọ nhằm tăng

cường trình độ công nghệ, củng cố tiềm năng phát triển và năng lực phục vụ khách

hàng tại Việt Nam.

Bảo Việt tiếp tục đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin với phần mềm

InsureJ (Phần mềm quản lý bảo hiểm phi nhân thọ tiên tiến nhất hiện nay), với khả

năng hỗ trợ xử lý các vấn đề quản lý khai thác, bồi thường, tái bảo hiểm, tài chính,

quản lý đại lý. Bảo hiểm Bảo Việt sẽ tiến tới triển khai phần mềm Insure J trên diện

rộng tại tất cả các Công ty thành viên. Bên cạnh đó, Bảo Việt đang từng bước hoàn

thiện và phát triển phần mềm quản lý kế toán Sun Account kết nối với phần mềm

Insure J hỗ trợ doanh nghiệp trong việc chuẩn hóa hệ thống thông tin kế toán và

nghiệp vụ bảo hiểm, áp dụng mô hình quản lý tập trung, thống nhất.

Bài học kinh nghiệm dành cho PTI Sài Gòn

Các doanh nghiệp bảo hiểm đang rất chú trọng vào vấn đề tăng cường năng

lực cạnh tranh và sẵn sàng đầu tư rất nhiều nguồn lực vào vấn đề này. Tuy nhiên

việc nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình lâu dài, bền bỉ, không thể đòi hỏi

một kết quả tức thời.

Với những nỗ lực trong việc nâng cao trình độ công nghệ, bắt đầu từ 2009 cho

đến nay, Bảo Việt mới dần dần từng bước triển khai trên toàn hệ thống, bên cạnh

đó, Bảo Việt còn phải xây dựng hệ thống, phát triển nguồn lực để phù hợp với mô

hình công nghệ mới. Có thể nhận thấy, nâng cao năng lực cạnh tranh trên lĩnh vực

công nghệ là cuộc chơi của các doanh nghiệp có tiềm lực, mạnh tài chính, mạnh

nhân lực…

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và

năng lực cạnh tranh của một số tác giả trong nước và quốc tế. Các tác động của

các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp cũng được tác

giả phân tích, từ đó xác định được các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh

của một doanh nghiệp bất kỳ. Để phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh

tranh tại PTI Sài Gòn, tác giả sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh

giá các yếu tố bên trong và phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh. Qua đó tiến

hành nghiên cứu năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn và đánh giá năng lực cạnh

tranh của PTI Sài Gòn so với một số đối thủ cạnh tranh chủ chốt.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH

TRANH TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN SÀI GÒN

2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty Bảo hiểm Bưu Điện Sài Gòn

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên Công ty: Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn

Tên tiếng Anh: Sai Gon - Post and Telecommunication Insurance Company.

Là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện.

Địa chỉ: Tầng 3, Tòa nhà Gilimex, số 24C Phan Đăng Lưu, P.6, Q. Bình

Thạnh, TP. Hồ Chí Minh

Điện thoại: (08) 38 410 576; Fax: (08) 38 410 577 Website: www.pti.com.vn

Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn (PTI Sài Gòn) trước đây là một chi

nhánh của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI) và PTI tiền thân là

Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện được được Bộ Tài chính cấp Giấy chứng nhận

đủ tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động kinh doanh Bảo hiểm số 10/TC/GCN ngày

18/06/1998, được Uỷ ban Nhân dân thành phố Hà Nội thành lập theo Giấy phép số

3633/GP-UB ngày 01/08/1998. Từ ngày 30/06/2010, PTI chính thức chuyển đổi

sang mô hình Tổng công ty, 25 Chi nhánh được chuyển đổi thành các công ty thành

viên trực thuộc, trong đó có PTI Sài Gòn.

Ra đời trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập quốc tế, thị trường bảo

hiểm hoạt động sôi động, thêm vào đó là sự phát triển một cách mạnh mẽ của các

doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam cũng như sự xâm nhập của các doanh nghiệp bảo

hiểm nước ngoài, PTI Sài Gòn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trong thị

trường bảo hiểm phi nhân thọ. Trước tình hình đó, Ban lãnh đạo Tổng Công ty đã

sát cánh cùng tập thể cán bộ nhân viên Công ty, đồng sức đồng lòng cùng nhau vượt

qua mọi khó khăn thử thách để từng bước xây dựng uy tín, chiếm lĩnh thị trường tại

TP. HCM và các tỉnh lân cận.Với sự chỉ đạo sát sao, sự quan tâm tạo điều kiện của

lãnh đạo Tổng công ty cùng với đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp hiểu rõ

quy trình nghiệp vụ cũng như là hệ thống kênh phân phối rộng lớn, mối quan hệ

thân thiện hợp tác với các nhà môi giới bảo hiểm, sự ủng hộ của khách hàng mà PTI

Sài Gòn đã có được hoạt động kinh doanh bán lẻ thành công và đem lại hiệu quả

cao cho Công ty.

- Sứ mạng: PTI cam kết đem lại cho cộng đồng những sản phẩm bảo hiểm thiết

thực, chất lượng, dịch vụ chuẩn mực thông qua hệ thống bán hàng và dịch vụ khách

hàng phủ kín toàn quốc.

- Tầm nhìn: PTI là doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu trong lĩnh vực

bán lẻ, thực sự trở thành “Công ty Bảo hiểm của cộng đồng”.

- Giá trị cốt lõi: Hợp tác – Chia sẻ – Sáng tạo – Tôn trọng sự khác biệt.

2.1.2 Sản phẩm và dịch vụ của Công ty

PTI Sài Gòn hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, cung cấp các sản

phẩm bảo hiểm gốc như:

- Bảo hiểm con người.

- Bảo hiểm xe cơ giới.

- Bảo hiểm hàng hải.

- Bảo hiểm tài sản kỹ thuật.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Đến hiện nay PTI Sài Gòn, có 60 cán bộ nhân viên làm việc tại trụ sở công ty,

trực thuộc 11 phòng, trong đó 4 phòng thuộc khối kinh doanh và 2 phòng thuộc

khối chức năng, 5 phòng nghiệp vụ.

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PTI Sài Gòn

2.1.4 Tình hình kinh doanh của công ty

Năm 2010, tình hình kinh tế thế giới và trong nước vẫn chưa phục hồi sau

khủng hoảng, PTI Sài Gòn chỉ đạt mức doanh thu 38 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 7%

trong tổng doanh thu toàn hệ thống PTI. Tuy nhiên, qua năm 2012, PTI Sài Gòn đã

có bước tiến nhảy vọt so với năm 2010, đạt mức doanh thu 88,15 tỷ đồng, tăng gấp

2,3 lần so với năm 2010. Năm 2012 doanh thu tiếp tục tăng so với năm 2011 với

127,54 tỷ đồng, nhưng đến năm 2013 doanh thu của PTI Sài Gòn chỉ đạt 120,37 tỷ

đồng, giảm nhẹ so với 2012.

Trong năm 2014, thị trường bảo hiểm duy trì được tốc độ tăng trưởng với các

con số tích cực: Tổng doanh thu phí bảo hiểm toàn thị trường cả năm ước tính đạt

52,7 nghìn tỷ đồng, tăng 14,2% so với năm 2013. Trong đó, doanh thu phí bảo hiểm

phi nhân thọ đạt 25,3 nghìn tỷ đồng, tăng 10,5%; Doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ

đạt 27,4 nghìn tỷ đồng, tăng 17,9%.

Hòa cùng tốc độ tăng trưởng của ngành bảo hiểm, doanh thu của PTI Sài Gòn

cũng chạm mốc132,45 tỷ đồng, tăng trưởng 10,04% so với năm 2013. Thị trường

ngày càng cạnh tranh khốc liệt với rất nhiều doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ

trong và ngoài nước, PTI Sài Gòn đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc giữ mức

tăng trưởng cao và ổn định.

Bảng 2.1: Tỷ lệ tăng trưởng của PTI Sài Gòn qua các năm

(Đvt: tỷ VNĐ)

TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG

NĂM 2010 2011 2012 2013 2014

PTI SÀI GÒN 38 88,15 127,54 120,37 132,45

131,97% 44,69% -5,62% 10,04%

Nguồn: Báo cáo doanh thu bảo hiểm gốc hằng năm của PTI Sài Gòn

Là một trong 30 đơn vị thành viên của PTI, PTI Sài Gòn đã đóng góp to lớn

vào sự phát triển của Tổng Công ty, chiếm tỷ trọng doanh thu khá lớn trong tổng

doanh thu của PTI. Cùng với sự tăng trưởng qua từng năm, PTI Sài Gòn khẳng định

vị trí là 1 trong 3 đơn vị thành viên dẫn đầu hệ thống PTI về doanh thu bảo hiểm

gốc.

Bảng 2.2:Tỷ trọng doanh thu của PTI Sài Gòn so với PTI qua các năm

(Đvt: tỷ VNĐ)

NĂM

PTI

PTI SÀI GÒN

TỶ TRỌNG DT CỦA PTISG 7% 11% 11% 9% 9%

550,62 812,57 1.141,39 1.322,36 1.441,45

38 88,15 127,54 120,37 132,45

2010 2011 2012 2013 2014 Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất của PTI và báo cáo doanh thu bảo hiểm gốc

hằng năm của PTI Sài Gòn

Các nghiệp vụ có tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu doanh thu của PTI Sài Gòn

chính là nghiệp vụ bảo hiểm con người, nghiệp vụ bảo hiểm trách nhiệm và tai nạn

hỗn hợp, bảo hiểm xe cơ giới. Trong năm 2014, tỷ trọng doanh thu có xu hướng

chuyển dịch từ nghiệp vụ bảo hiểm Con người sang các nghiệp vụ bảo hiểm Tài sản

– Trách nhiệm và bảo hiểm Xe cơ giới.

Bảng 2.3:Cơ cấu doanh thu theo nghiệp vụ của PTI Sài Gòn

(Đvt: tỷ VNĐ)

2011

2012

2013

2014

NĂM

%

Giá trị

48,38 40,19% 85,26 70,83% 54,76 45,49% 58,81 48,86%

1,72 2,21 1,43% 1,84% 3,12 2,27 2,59% 1,89% 4,17 2,06 3,46% 1,71% 5,29 1,99 4,39% 1,65%

1,76 1,46% 1,79 1,49% 22,89 19,02% 16,56 13,76%

0,37 0,21 11,26 0,14 0,28 11,86 0,15 0,21

Bảo hiểm con người BH Hàng hóa BH Kỹ thuật BH trách nhiệm và tai nạn hỗn hợp BH Tài sản BH Tàu thủy BH Xe máy BH Xe ô tô

18,38 15,27% 2,86% 3,44 0,35 0,29% 27,63 22,95%

12,31 10,23% 0,31% 0,17% 21,19 17,60% 88,15 9,35% 0,12% 0,23% 23,42 19,46% 127,54 9,85% 0,12% 0,17% 24,27 20,16% 120,37 132,45

TỔNG CỘNG

Nguồn: Báo cáo doanh thu bảo hiểm gốc theo nghiệp vụ của PTI Sài Gòn

2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

PTI Sài Gòn

2.2.1 Môi trường tổng quát

 Môi trường kinh tế vĩ mô

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới phục

hồi chậm sau suy thoái toàn cầu, nền kinh tế VN trong năm 2014 đã bắt đầu có

những chuyển biến tích cực và ổn định. Theo số liệu từ Tổng Cục Thống kê, tổng

sản phẩm quốc nội (GDP) ước tính tăng trưởng 5,98% so với năm 2013. Mức tăng

trưởng này cao hơn mức 5,25% của năm 2012 và mức 5,42% của năm 2013. Năng

suất lao động của Việt Nam tăng liên tục trong thời gian qua, năm 2014 ước tính đạt

74,3 triệu đồng/lao động, tăng 4,3% so với năm 2013.

- Tỷ lệ lạm phát bình quân năm 2014 tăng 4,09% so với bình quân năm 2013,

mức tăng khá thấp trong 10 năm trở lại đây.

Mặc dù đã có những bước tiến đáng kể trong những năm qua nhưng nền kinh

tế Việt Nam vẫn là nền kinh tế có mức thu nhập bình quân đầu người thấp, ở mức

43,4 triệu đồng/năm, 3,6 triệu đồng/tháng, tương đương 2.028 USD/năm và 169

USD/tháng, năng suất lao động thấp, khả năng tiếp cận và ứng dụng công nghệ tiên

tiến chưa cao. Bên cạnh đó, kinh tế Việt Nam dễ bị ảnh hưởng bởi những biến động

của thị trường thế giới. Điều này có tác động không nhỏ đến các doanh nghiệp, cá

nhân có nhu cầu mua bảo hiểm, là những khách hàng hiện tại hoặc tiềm năng của

doanh nghiệp bảo hiểm.

 Môi trường chính trị và luật pháp

Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, có quan hệ

hợp tác hữu nghị với nhiều quốc gia và tham gia nhiều tổ chức kinh tế trên thế giới.

Trong quá trình phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế, Chính phủ Việt Nam đã có

nhiều chủ trương, chính sách có tác động đến nền kinh tế, đặc biệt là đối với ngành

kinh doanh bảo hiểm như kiềm chế lạm phát, thắt chặt tín dụng, quản lý đầu tư

công, phát triển bảo hiểm hưu trí tự nguyện… Các chủ trương, chính sách này vừa

tạo cơ hội nhưng cũng đem lại không ít thách thức cho các doanh nghiệp bảo hiểm.

Các văn bản pháp luật về hoạt động kinh doanh bảo hiểm, thuế,… ngày càng

được hoàn thiện hơn, giảm bớt các thủ tục hành chính phức tạp, rườm rà.Vào cuối

năm 2014, hàng loạt các văn bản hướng dẫn hoạt động kinh doanh như Chế độ kế

toán doanh nghiệp, tiêu chí đánh giá xếp hạng doanh nghiệp bảo hiểm, Thông tư

194/2014/TT-BTC sửa đổi bổ sung một số điều của TT 124/2012/TT-BTC và TT

125/2012/TT-BTC, … đã được ban hành và có hiệu lực vào đầu năm 2015 sẽ buộc

các doanh nghiệp bảo hiểm, đặc biệt là doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ phải

nhanh chóng tiếp cận và thay đổi để thích ứng với các quy định mới.

Những thay đổi nhanh chóng của môi trường pháp lý đã gây ra rất nhiều khó

khăn cho doanh nghiệp bảo hiểm trong việc tuân thủ và thực hiện theo. Trước khi

thông tư 194/2014/TT-BTC có hiệu lực thi hành, thủ tục gia hạn phí (Cho khách

hàng nợ phí thêm một khoản thời gian nữa) tiến hành rất đơn giản, chỉ cần 2 bên là

khách hàng và công ty bảo hiểm có sự thỏa thuận và được doanh nghiệp bảo hiểm

đồng ý bằng văn bản chấp thuận việc nợ phí thì khách hàng sẽ được gia hạn thêm

một thời gian có thể là một tuần, mười ngày, hoặc một tháng. Tuy nhiên, kể từ khi

thông tư 194/2014/TT-BTC có hiệu lực thi hành, thủ tục gia hạn phí yêu cầu khách

hàng phải có Thư bảo lãnh thanh toán được phát hành bởi ngân hàng thì doanh

nghiệp bảo hiểm mới được phép cho khách hàng nợ phí. Điểm tiến bộ của điều này

là hạn chế tình trạng nợ phí, giảm tình trạng không thể thu hồi nợ, tình trạng nợ quá

hạn. Nhưng không phải khách hàng nào cũng nắm được thông tin này, dẫn đến việc

chậm trễ trong việc thanh toán phí, ảnh hưởng đến vấn đề bồi thường cho khách

hàng sau này, giảm sút uy tín của doanh nghiệp bảo hiểm. Việc này cũng ảnh hưởng

không nhỏ đến chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp bảo hiểm.

 Môi trường Văn hóa xã hội

Mức thu nhập bình quân đầu người của nước ta vẫn còn thấp so với các nước

khác trong khu vực. Năm 2014, thu nhập bình quân đầu người ở mức 43,4 triệu

đồng/năm, tương đương 3,6 triệu đồng/tháng. Yếu tố thu nhập cũng có tác động

không nhỏ đến khả năng chi tiêu cho bảo hiểm của người dân.

Đại bộ phận người Việt Nam vẫn đang có thái độ e ngại với rủi ro và không

tin tưởng vào bảo hiểm. Rào cản tâm lý này đã khiến các doanh nghiệp bảo hiểm

gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận khách hàng, phát triển sản phẩm và mở rộng

thị trường.

Đây là một thách thức không nhỏ nhưng cũng chính là cơ hội cho các doanh

nghiệp bảo hiểm khẳng định uy tín, tạo lập niềm tin cho khách hàng tiềm năng bằng

các sản phẩm bảo hiểm hữu ích, thiết thực, mang lại giá trị cao nhất cho khách

hàng.

 Môi trường dân số

Dân số trung bình năm 2014 của cả nước ước tính 90,73 triệu người, tăng

1,08% so với năm 2013, bao gồm dân số khu vực thành thị 30,04 triệu người, chiếm

33,1%; dân số khu vực nông thôn 60,69 triệu người, chiếm 66,9%. Với mật độ và

tốc độ tăng dân số như hiện nay thì đây chính là thị trường tiềm năng để các doanh

nghiệp bảo hiểm khai thác và phát triển thị trường.

 Môi trường tự nhiên

Các điều kiện tự nhiên có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp bảo hiểm cũng không nằm ngoài xu hướng

này. Các yếu tố khí hậu, thời tiết, vị trí địa lý, động đất, … góp phần làm gia tăng

rủi ro cho doanh nghiệp và gia tăng tỷ lệ bồi thường cho doanh nghiệp bảo hiểm.

Bên cạnh đó, các yếu tố tự nhiên cũng có tác động đến cấu trúc doanh thu của

doanh nghiệp bảo hiểm.

 Môi trường công nghệ

Sự phát triển của công nghệ thông tin trong điều kiện hiện nay đã được doanh

nghiệp bảo hiểm ứng dụng trong các hoạt động quản lý hợp đồng, ấn chỉ, khách

hàng… Điều này làm giảm bớt tính cồng kềnh của bộ máy tổ chức, giảm lãng phí

nguồn lực, đa dạng hóa kênh phân phối và các hình thức dịch vụ, gia tăng hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp. Công nghệ thông tin ngày càng phát triển đã tạo ra

thói quen tiêu dùng mới của khách hàng, như tìm kiếm và mua sắm qua điện thoại,

internet, …

Doanh nghiệp nào càng tiếp cận và ứng dụng được công nghệ mới, liên tục đổi

mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng thì sẽ càng có cơ

hội phát triển bền vững hơn.

2.2.2 Môi trường ngành

Sau khi phân tích những tác động của môi trường tổng quát, trong phần này

tác giả sẽ phân tích tác động của môi trường ngành đến hoạt động kinh doanh của

công ty dựa trên lý thuyết mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E. Porter:

 Sức mạnh của nhà cung cấp

Nhà cung ứng có thể khẳng định sức mạnh của mình bằng cách đe dọa tăng

giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Đối với các doanh nghiệp

bảo hiểm phi nhân thọ, nhà cung cấp có thể là các nhà đầu tư vốn, các công ty đào

tạo nguồn nhân lực, các công ty cung cấp các sản phẩm công nghệ cho doanh

nghiệp bảo hiểm, các bệnh viện, các hãng sửa chữa ô tô, các hãng sửa chữa điện

thoại di động…

PTI Sài Gòn có hệ thống các garage liên kết như: Công ty CP DV Ô tô Hàng

Xanh, Công ty TNHH Đông Đô Thành, Công ty TNHH Toyota Hiroshima Tân

Cảng – HT, Công ty CP Bến Thành Ô Tô, Công ty CP Ô Tô Trường Hải, Công ty

TNHH DV Ô Tô Bình An, Công ty TNHH Thanh Thành Thái, … Khi đưa xe vào

sửa chữa tại các garage liên kết này, khách hàng sẽ không phải chi trả cho các

khoản phí sửa chữa phát sinh nằm trong phạm vi bảo hiểm. Các garage sẽ hỗ trợ sửa

chữa trong thời gian nhanh nhất để khách hàng có thể lấy xe. Việc thanh toán phí sẽ

do PTI Sài Gòn thực hiện sau khi hoàn tất hồ sơ bồi thường.

Hệ thống bệnh viện có ký kết thỏa thuận bảo lãnh viện phí cho khách hàng của

PTI Sài Gòn tham gia khám chữa bệnh nội trú như: Bệnh viện Từ Dũ, Bệnh viện

Phụ Sản Mê Kông, Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn, Bệnh viện An Sinh, … Khi

tham gia khám chữa bệnh nội trú tại các bệnh viện này, khách hàng sẽ không phải

chi trả bất kỳ khoản phí nào thuộc phạm vi được bảo hiểm, tất cả chi phí này sẽ

được Công ty thanh toán với bệnh viện sau khi hoàn tất hồ sơ bồi thường.

Nhận xét: Tuy không phải chịu áp lực của các nhà cung cấp nhưng ngày càng

nhiều khách hàng muốn áp dụng điều khoản, điều kiện sửa chữa chính hãng trong

bảo hiểm xe cơ giới, được bảo lãnh viện phí trong bảo hiểm sức khỏe, … nên Công

ty cần phải tiến hành thương thảo và ký kết các thỏa thuận hợp tác với nhiều đơn vị

sửa chữa chính hãng, nhiều bệnh viện công hơn nữa để mang lại lợi ích cao nhất

cho khách hàng và gia tăng chất lượng dịch vụ của Công ty. Đây chính là áp lực

không nhỏ cho các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ.

 Sức mạnh mặc cả của người mua

Trong điều kiện thông tin trong suốt như hiện nay, khách hàng càng có cơ hội

tìm hiểu, so sánh về các sản phẩm, chất lượng dịch vụ của các công ty bảo hiểm. Số

lượng Công ty bảo hiểm cạnh tranh trên thị trường khá nhiều đã mang lại cho khách

hàng nhiều cơ hội lựa chọn hơn. Doanh nghiệp bảo hiểm đã phải gánh chịu áp lực

giảm giá và gia tăng chất lượng dịch vụ rất lớn từ khách hàng. Khách hàng luôn

mong muốn sử dụng sản phẩm, dịch vụ với giá cả thấp nhất và chất lượng dịch vụ

cao nhất.

Nhận xét: PTI Sài Gòn đang phải chịu áp lực rất lớn từ khách hàng, nếu Công

ty không tạo được sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ thì sẽ bị bỏ xa trong cuộc

đua tìm kiếm và giữ chân khách hàng.

 Đe dọa của sản phẩm thay thế

Bảo hiểm là loại hình kinh doanh rủi ro dựa vào nguyên tắc lấy số đông bù số

ít. Trong khi lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm nhân thọ bị áp lực to lớn từ các sản

phẩm thay thế khác khá hấp dẫn như gửi tiết kiệm ngân hàng, gửi vào các quỹ đầu

tư … thì các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ phải đối

mặt với áp lực tự bảo hiểm cho chính mình của các doanh nghiệp, cá nhân. Các đối

tượng này xác định các rủi ro có khả năng xảy ra, tự thành lập các quỹ tự bảo hiểm

và thu hút các đối tượng liên quan tham gia với mình, hình thành một liên kết tự bảo

hiểm, có cơ chế hoạt động tương tự các doanh nghiệp bảo hiểm khi có rủi ro xảy ra.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ còn gặp phải sự cạnh tranh từ

các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ ở một số sản phẩm, chương trình bảo hiểm sức

khỏe. Trong tình hình cạnh tranh ngành một gay gắt như hiện nay, khách hàng ngày

càng có nhiều sự lựa chọn hơn.

Áp lực từ các sản phẩm thay thế sẽ dẫn đến lợi nhuận và thị phần tương lai

trong ngành của Công ty bị suy giảm. Để giảm thiểu áp lực từ các sản phẩm thay

thế, Công ty phải nghiên cứu và phát triển các sản phẩm khác biệt với chất lượng tốt

hơn, mức phí hấp dẫn hơn, các chính sách chăm sóc khách hàng tốt hơn, … và đặc

biệt là cạnh tranh trên mặt trận chất lượng dịch vụ.

 Đe dọa của đối thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm năng là những doanh nghiệp chưa xuất hiện trong ngành ở hiện

tại nhưng có khả năng sẽ gia nhập ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm năng nhiều

hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu phụ thuộc vào hai yếu tố là sức hấp

hẫn của ngành và những rào cản gia nhập ngành.

- Sức hấp dẫn của ngành:

Thị trường bảo hiểm Việt Nam trong giai đoạn hiện nay vẫn còn khá non trẻ,

đầy tiềm năng và hứa hẹn sự phát triển rất sôi động trong tương lai. Các doanh

nghiệp trong và ngoài nước đang hoạt động tại Việt Nam đã và đang bắt đầu chú

trọng đến việc sử dụng các dịch vụ bảo hiểm để phòng ngừa rủi ro và tổn thất do rủi

ro gây ra. Các doanh nghiệp này cũng bất đầu sử dụng các chương trình bảo hiểm

đưa vào chính sách phúc lợi, chăm sóc nhân viên.Ngoài các sản phẩm bảo hiểm

đang có mặt trên thị trường, Chính phủ đang cùng với các Bộ, Ban, Ngành nghiên

cứu và phát triển một số sản phẩm bảo hiểm thiết yếu, phục vụ nhu cầu của đại bộ

phận dân chúng như: Bảo hiểm nông nghiệp (Cây trồng – Chăn nuôi – Thủy sản),

Bảo hiểm thiên tai, Bảo hiểm điện hạt nhân,…

- Rào cản gia nhập ngành:

Trong lĩnh vực bảo hiểm nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng thì rào

cản quan trọng cho các đối thủ khi gia nhập ngành chính là tiềm lực tài chính và yếu

tố uy tín thương hiệu.

Năm 2014, tình hình kinh tế thế giới và trong nước còn gặp nhiều khó khăn,

nhưng thị trường bảo hiểm duy trì được tốc độ tăng trưởng với một số tín hiệu tích

cực: Tổng doanh thu phí bảo hiểm toàn thị trường cả năm đạt 52,7 nghìn tỷ đồng,

tăng 14,2% so với năm 2013. Trong đó, doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ đạt

25,3 nghìn tỷ đồng, tăng 10,5%; doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ đạt 27,4 nghìn tỷ

đồng, tăng 17,9%. Ngành bảo hiểm vẫn giữ tốc độ tăng trưởng khá ổn định cùng với

các cơ chế chính sách hỗ trợ từ cơ quan nhà nước, sắp tới sẽ có nhiều doanh nghiệp

nước ngoài xâm nhập thị trường bảo hiểm Việt Nam, có thể bằng hình thức liên

doanh, góp vốn, hoặc xâm nhập trực tiếp.

Nhận xét: Với những tín hiệu khả quan từ thị trường, tạo cơ hội cho rất nhiều

doanh nghiệp bảo hiểm trong và ngoài nước xâm nhập thị trường, làm gia tăng áp

lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp bảo hiểm hiện tại.

 Cường độ cạnh tranh trong ngành

Cùng với sự gia nhập ngày càng nhiều của các doanh nghiệp bảo hiểm nước

ngoài, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ trên thị trường

đang diễn ra rất gay go và quyết liệt.

PTI Sài gòn phải đối diện với sự cạnh tranh từ các thương hiệu bảo hiểm phi

nhân thọ quốc tế như là Liberty, ACE, Fubon, Cathay… và các thương hiệu bảo

hiểm phi nhân thọ trong nước gồm: Bảo Việt, Bảo Minh, PVI, Petrolimex (Pjico),

BIC, MIC, …

Năm 2014, PTI là một trong năm doanh nghiệp bảo hiểm có thị phần doanh

thu cao nhất thị trường bảo hiểm phi nhân thọ, PVI dẫn đầu với 20,89%, Bảo Việt

theo sát nút với 20,82%, Bảo Minh thấp hơn với mức 9,48 %, PJICO đạt 7,75%,

PTI với 6,28% và phần còn lại 34,77% thị trường là của tất cả các doanh nghiệp bảo

hiểm khác. So với các đối thủ như PVI, Bảo Việt, thị phần của PTI vẫn còn quá

khiêm tốn, chưa thể hiện được năng lực cạnh tranh của PTI.

Hình 2.2: Thị phần doanh thu bảo hiểm gốc thị trường phi nhân thọ 2014

Nguồn: Bizlive.vn

Với đặc thù của ngành bảo hiểm phi nhân thọ là sản phẩm bảo hiểm không có

bảo hộ về bản quyền và rất dễ sao chép cho nên các doanh nghiệp bảo hiểm thường

tập trung cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm đang được thị trường chấp nhận để đưa

ra các sản phẩm tốt hơn so với các doanh nghiệp khác, dễ dàng thu hút khách hàng

hơn. Bên cạnh việc cung cấp các sản phẩm đa dạng và phong phú, các doanh nghiệp

bảo hiểm còn đưa ra các chương trình khuyến mại, giảm phí, tặng kèm sản phẩm,

bốc thăm trúng thưởng … để lôi kéo khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh.

Các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ vẫn chưa chú trọng đến việc nâng

cao chất lượng dịch vụ mà cạnh tranh chủ yếu bằng việc giảm phí. Điều này dễ dẫn

đến các rủi ro về mặt tài chính cho doanh nghiệp không mạnh về vốn và vi phạm

các quy định của pháp luật hiện hành về mức phí và tỷ lệ phí bảo hiểm.

Nhận xét: Với cường độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt, nếu PTI

Sài Gòn không có lợi thế cạnh tranh, không phát huy được điểm mạnh và khắc phục

các điểm yếu thì sẽ bị các đối thủ loại ra khỏi cuộc chiến giành thị phần và không

thể gia tăng lợi nhuận.

2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài:

Từ những phân tích bên trên, có thể nhận thấy những cơ hội và thách thức của

các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đối với hoạt động kinh doanh của PTI Sài

Gòn. Tác giả tiến hành đánh giá tầm quan trọng của mỗi yếu tố môi trường bên

ngoài thông qua bảng khảo sát đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố. Đối

tượng khảo sát là các chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm, mẫu khảo sát là 10, thang

đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm (1 là hoàn toàn không quan trọng, 2 là không

quan trọng, 3 là không có ý kiến, 4 là quan trọng, 5 là rất quan trọng). Các chuyên

gia này vừa là các cán bộ quản lý trong Công ty, vừa các cán bộ thuộc Công ty Môi

giới Bảo hiểm AON Việt Nam, có hơn 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh

doanh bảo hiểm (Xem phụ lục 7). Các chuyên gia này đều có sự am hiểu nhất định

về các doanh nghiệp bảo hiểm tại thị trường Việt Nam nên sẽ có những nhận định

chính xác về tình hình thực tế tại các doanh nghiệp được khảo sát. Các câu trả lời

của chuyên gia sẽ có độ tin cậy và chính xác cao.

Tác giả phân loại mức phản ứng của Công ty đối với các yếu tố thuộc môi

trường bên ngoài thông qua việc phỏng vấn đội ngũ quản lý trong Công ty (Xem

phụ lục 6), mẫu phỏng vấn là 5, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm (1 là

phản ứng rất yếu, 2 là phản ứng yếu, 3 là phản ứng trung bình, 4 là phản ứng tốt, 5

là phản ứng rất tốt).

Ma trận EFE theo lý thuyết có hệ thống thang đo đánh giá là 4, trong đó 4 là

phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản

ứng yếu. Tuy nhiên, để thuận tiện cho việc khảo sát, thu thập dữ liệu và xử lý dữ

liệu nên tác giả lựa chọn thang do 5 điểm, sau khi hoàn tất tính toán sẽ quy đổi về

thang điểm 4 theo phương pháp tam suất trong toán học để đưa ra đánh giá phù hợp

với mô hình lý thuyết.

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

STT CÁC YẾU TỐ

Tốc độ tăng trưởng kinh tế Lạm phát Sự ổn định chính trị

1 2 3 4 Hệ thống pháp luật hiện hành MỨC ĐỘ QTRỌNG 0,100 0,102 0,100 0,102 PHÂN LOẠI 3,00 3,00 3,00 3,00 SỐ ĐIỂM QTRỌNG 0,299 0,306 0,299 0,306

5 0,111 3,00 0,334 Các quy định của Chính phủ về phí và tỷ lệ phí Bảo hiểm

Các yếu tố của môi trường tự nhiên Tốc độ phát triển của công nghệ 6 7 0,085 0,085 3,00 3,00 0,256 0,256

8 0,102 3,00 0,306 Tâm lý không tin tưởng vào bảo hiểm của khách hàng tiềm năng

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành 9 0,107 2,00 0,213

10 Sự xâm nhập của các đối thủ tiềm năng 3,00

Đánh giá:Số điểm quan trọng của ma trận EFE là 2,893. Số điểm này cao

hơn không đáng kể so với mức trung bình là 2,5 cho thấy hiện tại Công ty phản ứng

chỉ ở mức trên trung bình với những yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài. Công

ty cần nâng cao hơn nữa năng lực phản ứng của mình trước sự thay đổi của các yếu

tố môi trường bên ngoài để ngày một cải thiện năng lực cạnh tranh.

0,107 1 0,320 2,893 TỔNG ĐIỂM

2.3 Các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

PTI Sài Gòn

Sau khi phân tích cụ thể những tác động từ môi trường bên ngoài lên hoạt

động kinh doanh của Công ty, dựa vào cơ sở lý thuyết đã trình bày ở Chương 1,

cộng với việc tham khảo ý kiến của các lãnh đạo trong Công ty, tác giả phân tích

các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn gồm:

2.3.1 Năng lực quản trị

Ban Giám đốc PTI Sài Gòn có trình độ chuyên môn cao và có nhiều năm kinh

nghiệm làm việc trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ đã mang lại cho

ban Giám đốc sự am hiểu sâu sắc về bảo hiểm phi nhân thọ, khả năng phân tích và

dự đoán xu hướng thị trường, khả năng điều hành và quản lý doanh nghiệp... Ban

Giám đốc Công ty rất nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu của thị trường và luôn

đưa ra các chiến lược kinh doanh đúng đắn, liên tục thay đổi, thích ứng với thị

trường.

Cơ cấu tổ chức của PTI Sài Gòn theo mô hình chức năng thống nhất trong

toàn hệ thống PTI với các phòng ban như sau:

- Khối chức năng gồm Phòng Tổng Hợp, Phòng Kế Toán;

- Khối kinh doanh gồm các phòng Kinh doanh 1, Kinh doanh 2 chuyên phụ

trách các mảng kinh doanh qua kênh Môi giới; phòng Kinh doanh 3 chuyên phụ

trách kinh doanh qua kênh khai thác lẻ và qua kênh ngân hàng; phòng Kinh doanh 5

chuyên phụ trách các chương trình, sản phẩm bảo hiểm mới nghiên cứu và đưa ra

thị trường như bảo hiểm điện thoại đi động Samsung, Sony, ...

- Khối nghiệp vụ gồm: phòng Tài sản Kỹ thuật phụ trách hỗ trợ nghiệp vụ cho

các phòng ban khác về các nghiệp vụ bảo hiểm Tài sản Kỹ thuật; phòng Hàng Hải

phụ trách hỗ trợ nghiệp vụ cho các phòng ban khác về các nghiệp vụ bảo hiểm

Hàng hải; phòng Bảo hiểm con người chuyên phụ trách giải quyết bồi thường trong

lĩnh vực bảo hiểm Sức khỏe; Phòng Xe cơ giới chuyên giải quyết bồi thường Xe cơ

giới; phòng Giám định phụ trách giải quyết bồi thường trong lĩnh vực bảo hiểm Tài

sản kỹ thuật, Hàng hóa, Hàng hải. Các phòng ban nghiệp vụ bên cạnh chức năng

như đã nêu trên, thì đều có chức năng kinh doanh tương tự như khối kinh doanh.

Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban được quy định rất rõ ràng. Dưới sự

lãnh đạo quyết liệt của Ban Giám đốc, các bộ phận, phòng ban phối hợp rất nhịp

nhàng, hỗ trợ nhau trong hoạt động kinh doanh hằng ngày của Công ty.

Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008,

hình thành hệ thống có tổ chức, có kế hoạch, có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ

phận, phòng ban thông qua việc kiểm soát quá trình, phát hiện, khắc phục, giảm

thiểu những lỗi sai sót trong quá trình hoạt động kinh doanh. Tất cả các khâu hoạch

định, tổ chức, triển khai và giám sát đều được quy định bằng văn bản và được thực

hiện rất chặt chẽ.

Tuy nhiên, điều đáng e ngại là một số lãnh đạo cấp trưởng, phó phòng, trưởng

nhóm tuy mạnh về chuyên môn, nghiệp vụ nhưng còn yếu kém trong năng lực điều

hành, quản lý, không thể hiện được vai trò lãnh đạo trong đội ngũ của mình. Điều

này làm hạn chế khả năng thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty.

2.3.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực chính là yếu tố năng động nhất, có vai trò quyết định trong

việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và có tác động trực tiếp đến năng lực

cạnh tranh của Công ty.

Bảng 2.5: Thống kê lao động theo độ tuổi năm 2014

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Độ tuổi

Dưới 25

Từ 25 đến 30

Từ 31 đến 40

Từ 41 đến 50

Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự của PTI Sài Gòn năm 2014

Bảng 2.6:Thống kê lao động theo trình độ đào tạo năm 2014

Số lượng 1 35 15 9

Tỷ lệ (%) 2 50 30 18

Trình độ Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp

Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự của PTI Sài Gòn năm 2014

PTI Sài Gòn đang có lực lượng lao động trẻ và có trình độ chuyên môn cao,

với 60 nhân viên chính thức trong đó 76% nhân viên trong độ tuổi từ dưới 30 (Bảng

2.5) và 52% nhân viên có trình độ đại học trở lên, phần còn lại là trung cấp, cao

đẳng (Bảng 2.6). Lực lượng lao động trẻ rất nhạy bén trong công việc, nhanh chóng

nắm bắt và đáp ứng yêu cầu công việc, dễ dàng tiếp thu công nghệ hiện đại, điều

này hỗ trợ nhà quản trị trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty.

Lực lượng lao động có trình độ, chuyên môn, kinh nghiệm giúp nhà quản trị

kịp thời đưa ra các chiến lược chính sách thích hợp để nắm bắt cơ hội, hạn chế nguy

cơ, góp phần hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của Công ty.

Do mô hình kinh doanh khai thác bảo hiểm qua kênh Môi giới và Đại lý là

chủ yếu nên đội ngũ nhân viên bán hàng PTI Sài Gòn không thực sự mạnh về kỹ

năng. Đội ngũ nhân viên bán hàng ngoài vài thành phần là lãnh đạo phòng, có đầy

đủ kiến thức, kỹ năng tiếp thị và bán hàng, thì còn lại đều không thực sự mạnh, khả

năng tiếp cận thị trường và khách hàng còn thấp.

2.3.3 Năng lực marketing

Hoạt động marketing của PTI Sài Gòn khá yếu so với các công ty trong hệ

thống PTI và các công ty bảo hiểm phi nhân thọ khác trên thị trường. Điều này một

phần là do ban Giám đốc công ty đã không có sự đầu tư thích đáng cho hoạt động

này, không xây dựng bộ phận chuyên phụ trách hoạt động marketing cho Công ty.

PTI Sài Gòn cũng không chú trọng vào các chương trình khuyến mãi, các hoạt động

quảng cáo …

Việc nghiên cứu xu hướng, nhu cầu của thị trường, xây dựng chiến lược kinh

doanh, phát triển sản phẩm mới hoàn toàn phụ thuộc vào một bộ phận cán bộ lãnh

đạo cốt cán trong công ty mà không có bộ phận chuyên trách. Các sản phẩm được

nghiên cứu và phát triển bởi các cán bộ lãnh đạo thường có chất lượng tốt, đáp ứng

nhu cầu của một lực lượng khách hàng nhất định và luôn được thị trường đánh giá

cao.

Điểm mạnh của PTI Sài Gòn chính là hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng.

PTI Sài Gòn có sự hợp tác mật thiết với các công ty Môi giới bảo hiểm lớn tại thị

trường Việt Nam như: Công ty TNHH Aon Việt Nam, Gras Savoye Việt Nam,

Công ty TNHH Môi giới Bảo hiểm Marsh Việt Nam, Công ty TNHH Môi giới Bảo

hiểmJardine Lloyd Thompson; các đại lý bảo hiểm lớn như Công ty TNHH Tư vấn

Quản lý và Đại lý Bảo hiểm Bảo An (AEGIS), Công ty TNHH MTV Tài chính PPF

Việt Nam (PPF)và một số đại lý bảo hiểm cá nhân… Đây chính là các kênh phân

phối rất mạnh trên thị trường bảo hiểm hiện nay, mang lại nguồn doanh thu khá lớn

cho PTI Sài Gòn. Trong năm 2015, PTI Sài Gòn tiếp tục phát triển kênh phân phối

có độ rộng phủ khắp toàn quốc là hệ thống các bưu cục của Bưu điện Việt Nam. Sự

kết hợp này tạo điều kiện cho các sản phẩm bảo hiểm của PTI Sài Gòn có cơ hội

tiếp cận với đại bộ phận dân chúng ở khắp mọi miền đất nước.

2.3.4 Chất lượng dịch vụ

Nhận biết được tầm quan trọng của yếu tố chất lượng dịch vụ đối với việc thỏa

mãn nhu cầu và làm gia tăng lòng trung thành của khách hàng, tập thể PTI Sài Gòn

nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ để đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách

hàng, của thị trường và gia tăng khả năng cạnh tranh.

Đối với khách hàng tham gia các hợp đồng bảo hiểm sức khỏe, PTI Sài Gòn

cam kết thời gian thanh toán là 15 ngày kể từ ngày nhận hồ sơ bồi thường đầy đủ

chứng từ. PTI Sài Gòn còn có liên kết với một số bệnh viện như bệnh viện An Sinh,

Tai Mũi Họng Sài Gòn, Từ Dũ, Phụ sản Mê Kông, Nha khoa 3-2, Nha khoa Nam

Nhật … để bảo lãnh viện phí cho khách hàng khi tham gia khám chữa bệnh tại các

bệnh viện này. Khách hàng sẽ không phải chi trả cho các khoản phí phát sinh thuộc

quyền lợi được bảo hiểm.

PTI Sài Gòn ký hợp đồng liên kết với một số garage sửa chữa xe ô tô như các

garage trong hệ thống Toyota, các chi nhánh của Trường Hải, … Các garage này sẽ

đảm bảo sửa chữa xe ô tô cho khách hàng của PTI Sài Gòn một cách nhanh chóng

và hiệu quả nhất. Việc thanh toán cho Garage sẽ do PTI Sài Gòn phụ trách sau khi

hoàn tất thủ tục chứng từ bồi thường.

PTI Sài Gòn có lực lượng nhân viên giám định và bồi thường có năng lực, có

kinh nghiệm, hết lòng hỗ trợ khách hàng từ khi tổn thất phát sinh cho đến khi giải

quyết xong hồ sơ bồi thường. Đối với những trường hợp tổn thất nghiêm trọng, thiệt

hại nặng nề, không những nhân viên mà ban lãnh đạo PTI Sài Gòn luôn có sự thăm

hỏi kịp thời, động viên khách hàng vượt qua giai đoạn khó khăn.

2.3.5 Trình độ công nghệ

PTI Sài Gòn sử dụng các phần mềm quản lý ấn chỉ, hợp đồng và phần mềm kế

toán chung cho toàn hệ thống PTI. Đây là phần mềm quản lý được PTI xây dựng,

hoàn thiện và áp dụng cho tất cả các đơn vị thành viên. Phần mềm này gồm năm

chương trình nhỏ:

- Chương trình“Nghiệp vụ Bảo hiểm”: Phục vụ công tác nhập liệu các giấy

chứng nhận, ấn chỉ, hợp đồng đã cấp cho khách hàng; Theo dõi tình hình bồi

thường theo từng bộ phận, phòng ban.

- Chương trình“Báo cáo nghiệp vụ bảo hiểm”: Phục vụ cho công tác quản lý

nhờ vào việc kết xuất các báo cáo về nghiệp vụ như: Báo cáo doanh thu bảo hiểm

gốc, tỷ lệ bồi thường, …

- Chương trình“Tài chính doanh nghiệp”: Sử dụng trong công tác hạch toán

kế toán của đơn vị.

- Chương trình“Báo cáo tài chính doanh nghiệp”: Kết xuất các báo cáo tài

chính kế toán, phục vụ công tác quản trị tài chính và hoạt động hạch toán kế toán

của đơn vị.

- Chương trình“Hóa đơn, ấn chỉ”: Quản lý tình hình sử dụng hóa đơn, ấn chỉ

bảo hiểm của đơn vị.

Các chương trình này có sự kết nối chặt chẽ với nhau, cung cấp thông tin đầy

đủ cho hoạt động quản trị, kiểm soát hoạt động kinh doanh của Công ty, giảm bớt

các trường hợp sai lỗi. Việc sử dụng các phần mềm này để quản lý hợp đồng, ấn

chỉ, giấy chứng nhận bảo hiểm giúp Công ty kiểm soát được đối tượng bảo hiểm,

thời gian bảo hiểm, quyền lợi bảo hiểm, tình trạng thanh toán phí bảo hiểm, tình

trạng bồi thường, tỷ lệ bồi thường, … giảm thiểu phần nào các nguy cơ trục lợi bảo

hiểm của các đối tượng xấu.

Một điểm hạn chế của phần mềm này chính là sự phức tạp gây nhiều khó khăn

cho người sử dụng và thường xảy ra tình trạng lỗi, nhất là trong việc nhập đơn bảo

hiểm con người với nhiều đối tượng bảo hiểm và nhiều quyền lợi phức tạp. Khi gặp

các trường hợp này, nhân viên PTI Sài Gòn đều phải báo cho bộ phận Công nghệ

thông tin của Tổng công ty để ban hỗ trợ và xử lý, gây mất nhiều thời gian của nhân

viên.

2.3.6 Năng lực tài chính

Về mặt tài chính, PTI Sài Gòn đã đạt những bước tăng trưởng lớn. Công ty

luôn thanh toán đầy đủ và đúng hạn các khoản nợ, không có nợ quá hạn. Công ty

thực hiện nghiêm túc việc nộp các loại thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập cá nhân,

thuế thu nhập đại lý vào ngân sách nhà nước.

Bảng 2.7: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của PTI trong năm 2013 và 2014

Năm STT CHỈ TIÊU ĐVT 2013 2014

Lần Lần Lần Lần 1,49 1,00 0,04 18,66 1,37 0,93 0,02 16,96

% % 67,27 32,69 72,75 27,22

% % 65,17 34,83 66,00 34,00

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

% % 4,69 3,57 5,53 4,35

Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất đã được kiểm toán của PTInăm 2014

Là công ty con hạch toán phụ thuộc, tình hình tài chính của PTI Sài Gòn được

thể hiện thông qua PTI. Tình hình tài chính của PTI qua các năm 2013 và 2014

tương đối khả quan. Tỷ suất lợi nhuận của PTI tăng trưởng khá, năm 2013 tỷ suất

lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu đạt 8,32% và tăng lên trong năm 2014, đạt

mức 9,99%.

Tuy nhiên, có thể nhận thấy cơ cấu vốn của PTI không lành mạnh, phụ thuộc

khá nhiều vào nợ phải trả, tỷ lệ nợ phải trả trên tổng nguồn vốn chiếm 72,75% trong

1 Khả năng thanh toán 1.1 Khả năng thanh toán hiện hành 1.2 Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn 1.3 Khả năng thanh toán nhanh 1.4 Khả năng thanh toán nợ dài hạn 2 Cơ cấu vốn 2.1 Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn 2.2 Nguồn vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn 3 Cơ cấu tài sản 3.1 Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản 3.2 Tài sản dài hạn/Tổng tài sản 4 4.1 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu thuần 4.2 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần 5 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản 5.1 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản 5.2 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản 6 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu % % % 3,57 2,72 8,32 3,45 2,72 9,99

năm 2014. Điều này cho thấy PTI đã sử dụng nhiều vốn vay nợ để tài trợ cho hoạt

động kinh doanh.

Khả năng thanh toán của PTI trong năm 2014 bao gồm khả năng thanh toán

hiện hành, khả năng thanh toán nợ ngắn hạn có hệ số tương đối thấp lần lượt 1,37

lần, 0,93 lần và đặc biệt là khả năng thanh toán nhanh rất thấp, chỉ đạt 0,02 lần. Các

chỉ số này cho thấy tình trạng tài chính của PTI khá tiêu cực, Công ty sẽ gặp nhiều

khó khăn trong việc thanh toán các khoản nợ ngắn hạn khi đáo hạn, tính thanh

khoản khá thấp. Điều khá lạc quan là khả năng thanh toán nợ dài hạn của PTI lại ở

ngưỡng an toàn, đạt mức 16,96 lần, cho thấy Công ty không hề gặp khó khăn trong

việc thanh toán các khoản nợ dài hạn.

2.3.7 Năng lực giá

Lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ chịu nhiều sự chi phối của các cơ

quan quản lý nhà nước về mức phí và tỷ lệ phí bảo hiểm, nhằm kiểm soát và hạn

chế tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, đem lại tác động xấu cho thị trường bảo

hiểm. Dựa vào quy định của cơ quan quản lý nhà nước, PTI đã xây dựng biểu phí

bảo hiểm chung áp dụng cho toàn hệ thống PTI trên khắp cả nước, các trường hợp

vi phạm biểu phí này khi bị ban kiểm soát nội bộ phát hiện đều bị xử phạt theo đúng

quy định của Tổng Công ty.

Toàn thể nhân viên kinh doanh của PTI Sài Gòn đều nghiêm túc thực hiện

chào phí bảo hiểm theo đúng quy định của PTI và cơ quan quản lý nhà nước. Cạnh

tranh về giá tuy có hiệu quả tức thời nhưng lại tiềm tàng nguy cơ thua lỗ cao, vì

doanh thu không bù đắp được chi phí. PTI Sài Gòn cùng với PTI luôn đảm bảo

mức phí bảo hiểm của mình không quá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh,

nhưng không đặt nặng cạnh tranh về mức phí bảo hiểm, điều mà ban lãnh đạo PTI

Sài Gòn luôn chú trọng đó chính cạnh tranh trên mặt trận chất lượng dịch vụ.

2.3.8 Văn hoá doanh nghiệp

Một thành phần góp phần không nhỏ vào sự phát triển bền vững của PTI trong

thời gian qua chính là Văn hóa doanh nghiệp, được thể hiện qua một số yếu tố:

- Luôn nói lời cảm ơn, biết nói lời xin lỗi, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau.

- Nói thật không gian dối, thực hiện đúng cam kết.

- Ứng xử chân thành, lịch sự, tôn trọng và bảo vệ danh dự uy tín.

- Nghiêm túc lắng nghe, giải quyết triệt để những vấn đề bức xúc.

- Quan tâm nhau một cách chân thành.

Tại PTI Sài Gòn, các yếu tố văn hóa doanh nghiệp kết hợp với triết lý quản lý

và kinh doanh của lãnh đạo Công ty đã hình thành một văn hóa doanh nghiệp rất

riêng của PTI Sài Gòn. Triết lý quản lý và kinh doanh “Lấy khách hàng làm trung

tâm” đã được ban lãnh đạo PTI Sài Gòn kiên quyết thực hiện, từng bước xây dựng

các chiến lược phát triển dựa trên nền tảng này. Phong cách làm việc nhanh chóng,

hiệu quả của các cấp lãnh đạo Công ty cũng đã có ảnh hưởng đến các nhân viên, tạo

nên hiệu ứng dây chuyền, hình thành phong cách làm việc rất hiệu quả chung cho

toàn thể nhân viên của PTI Sài Gòn. Bên cạnh đó, các quy trình, quy định, chính

sách cũng được xây dựng rất rõ ràng cũng góp phần giúp Công ty hoạt động ổn

định, theo chuẩn mực chung của toàn hệ thống. Vào cuối mỗi năm, Công ty đều có

các chương trình du lịch, vui chơi giải trí nhằm ghi nhận sự đóng góp của tất cả

nhân viên vào kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Đây cũng chính là cơ hội

để tạo sự gắn kết trong tập thể, tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Văn hóa doanh nghiệp phát huy năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả

mọi nhân viên vào việc đạt được mục tiêu chung của Công ty, giảm xung đột và

tăng lợi thế cạnh tranh cho PTI Sài Gòn.

2.3.9 Thương hiệu

Thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam hiện nay có rất nhiều thương hiệu

danh tiếng gồm các thương hiệu quốc tế và các thương hiệu trong nước. Các thương

hiệu bảo hiểm phi nhân thọ quốc tế có thể kể đến như là Liberty, ACE, Fubon,

Cathay… Các thương hiệu bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu trong nước gồm: Bảo

Việt, Bảo Minh, PVI, Petrolimex (Pjico), PTI …

Hơn 15 năm xây dựng và phát triển, PTI dần dần khẳng định uy tín thương

hiệu trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ và là một trong năm thương hiệu dẫn đầu

về thị phần trong toàn quốc, gồm Bảo Việt, Bảo Minh, PVI, Petrolimex (Pjico) và

PTI. Các sản phẩm bảo hiểm của PTI đã có mặt khắp các tỉnh thành trong cả nước,

phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng doanh nghiệp lẫn cá nhân.

2.3.10 Nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty trong thời gian qua đã góp

phần đem lại nhiều sản phẩm bảo hiểm mới thiết thực, có chất lượng cao, đem lại

giá trị gia tăng cho khách hàng. Một số kết quả cụ thể như sau:

- Phòng Xe Cơ Giới của PTI Sài Gòn đã nghiên cứu và đưa ra thị trường sản

phẩm bảo hiểm “Xe máy toàn diện” mang lại giải pháp bảo hiểm toàn diện cho xe

máy: Bảo hiểm mất cắp, mất cướp bộ phận, toàn bộ xe; Bảo hiểm tai nạn lái xe và

người ngồi trên xe; Cháy, nổ; Trách nhiệm với bên thứ ba khi có tai nạn xảy ra; …

- Cung cấp sản phẩm bảo hiểm “Bảo an tín dụng” cho hoạt động cho vay tiêu

dùng của PPF Việt Nam.

Bên cạnh việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm bảo hiểm mới, PTI Sài Gòn

cũng có những thành tựu nhất định trong việc nghiên cứu và phát triển công nghệ.

PTI Sài Gòn thường ký kết được nhiều hợp đồng bảo hiểm xe cơ giới với những

khách hàng có đội xe với số lượng có thể đến hàng trăm chiếc. Vì vậy, việc cấp ấn

chỉ bảo hiểm cho từng xe gặp rất nhiều khó khăn và mất rất nhiều thời gian vì số

lượng xe lớn, các thông tin ghi nhận nhiều và lặp lại như: Tên chủ xe, địa chỉ, thời

hạn bảo hiểm, các điều khoản, điều kiện, phí bảo hiểm …

Với sự nỗ lực nghiên cứu, một thành viên trong ban lãnh đạo PTI Sài Gòn đã

thiết lập chương trình in ấn chỉ bảo hiểm xe cơ giới trên máy tính và đang được áp

dụng cho toàn hệ thống PTI. Việc này đã giảm thiểu một khối lượng công việc rất

lớn cho nhân viên phòng kinh doanh, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm

việc. Chương trình in ấn chỉ bảo hiểm này đã giúp PTI Sài Gòn đạt giải thưởng sáng

tạo do Tổng Công ty trao tặng.

Dù đã đạt không ít thành công trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, tuy

nhiên Công ty vẫn chưa xây dựng được lực lượng nghiên cứu và phát triển có đầy

đủ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm.

2.3.11 Ma trận các yếu tố bên trong

Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) tác giả tiến hành

đánh giá tầm quan trọng của mỗi yếu tố môi trường bên ngoài thông qua bảng khảo

sát đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố. Đối tượng khảo sát là các chuyên

gia trong lĩnh vực bảo hiểm (Xem phụ lục 7), mẫu khảo sát là 10, thang đo đánh giá

theo thang Likert 5 điểm (1 là hoàn toàn không quan trọng, 2 là không quan trọng, 3

là không có ý kiến, 4 là quan trọng, 5 là rất quan trọng). Các chuyên gia này đều có

sự am hiểu nhất định về các doanh nghiệp bảo hiểm tại thị trường Việt Nam nên sẽ

có những nhận định chính xác về tình hình thực tế tại các doanh nghiệp được khảo

sát. Các câu trả lời của chuyên gia sẽ có độ tin cậy và chính xác cao.

Tác giả phân loại mức phản ứng của Công ty đối với các yếu tố thuộc môi

trường bên ngoài thông qua việc phỏng vấn đội ngũ quản lý trong Công ty (Xem

phụ lục 6), mẫu phỏng vấn là 5, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm (1 Rất

yếu, 2 là Yếu, 3 là Trung bình, 4 là Mạnh, 5 là Rất mạnh)

Ma trận IFE theo lý thuyết có hệ thống thang đo đánh giá là 4, trong đó 4 là

Rất mạnh, 3 là khá mạnh, 2 là khá yếu, 1 là rất yếu. Tuy nhiên, để thuận tiện cho

việc khảo sát, thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu nên tác giả lựa chọn thang do 5

điểm, sau khi hoàn tất tính toán sẽ quy đổi về thang điểm 4 theo phương pháp tam

suất trong toán học để đưa ra đánh giá phù hợp với mô hình lý thuyết.

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

STT CÁC YẾU TỐ

Thương hiệu PHÂN LOẠI 4,00 3,00 2,00 3,00 2,00 3,00 3,00 4,00 2,00 3,00

Đánh giá: Tổng điểm quan trọng của ma trận IFE là 2,902 cao hơn mức trung

bình 2,5. Điều này cho thấy công ty khá mạnh về các yếu tố nội bộ, đặc biệt là ở

các yếu tố năng lực quản trị, văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, PTI Sài Gòn vẫn

còn có một số điểm yếu như trình độ công nghệ, năng lực marketing, thương hiệu.

Để có thể phát triển một cách bền vững trong điều kiện hiện nay, PTI Sài Gòn cần

phải duy trì và phát huy những điểm mạnh, đồng thời khắc phục những điểm còn

yếu kém để cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty.

MỨC ĐỘ QTRỌNG 0,108 0,103 0,098 0,115 0,091 0,103 0,101 0,084 0,101 0,096 1 SỐ ĐIỂM QTRỌNG 0,43 0,31 0,20 0,34 0,18 0,31 0,30 0,34 0,20 0,29 2,902 1 Năng lực quản trị 2 Nguồn nhân lực 3 Năng lực marketing 4 Chất lượng dịch vụ 5 Trình độ công nghệ 6 Năng lực tài chính 7 Năng lực giá 8 Văn hoá doanh nghiệp 9 10 Nghiên cứu và phát triển TỔNG ĐIỂM

2.4 Thực trạng năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn

2.4.1 Năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn

 Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh trong ngành bảo hiểm

Từ những lý thuyết ở Chương 1 và phần phân tích các yếu tố môi trường bên

trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, sau quá trình thảo luận với chuyên gia,

tác giả xác định có 10 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo

hiểm là: Năng lực quản trị; Nguồn nhân lực; Năng lực marketing; Chất lượng dịch

vụ; Trình độ công nghệ; Năng lực tài chính; Năng lực giá; Văn hoá doanh nghiệp;

Thương hiệu; Nghiên cứu và phát triển.

Để đánh giá chi tiết 10 yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, căn cứ vào lý

thuyết và ý kiến chuyên gia, tác giả xác định 37 yếu tố chi tiết và hình thành một

bảng câu hỏi để phỏng vấn chuyên gia. Thang điểm đánh giá là thang Likert 5 điểm

(1 là Rất yếu; 2 là Yếu; 3 là Trung bình; 4 là Mạnh; 5 là Rất mạnh).

Đối tượng phỏng vấn là 10 chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm ở các công ty

bảo hiểm, công ty môi giới bảo hiểm (xem Phụ lục 7). Các chuyên gia này đều có

thời gian làm việc khá lâu trong ngành bảo hiểm và có sự am hiểu nhất định về các

doanh nghiệp bảo hiểm tại thị trường Việt Nam nên sẽ có những nhận định chính

xác về tình hình thực tế tại các doanh nghiệp được khảo sát.

Lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm là một loại hình kinh doanh khá đặc thù, trên

cơ sở cạnh trạnh, các doanh nghiệp bảo hiểm cũng có thể hợp tác với nhau, chia sẻ

lợi nhuận thông qua các hình thức tái bảo hiểm (Bảo hiểm lại các hợp đồng bảo

hiểm mà doanh nghiệp bảo hiểm khác ký kết với khách hàng), đồng bảo hiểm

(Nhiều doanh nghiệp bảo hiểm cùng chia sẻ rủi ro trên một hợp đồng bảo hiểm). Để

có thể hợp tác thành công và đem lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp, các lãnh

đạo trong doanh nghiệp bảo hiểm đều phải có sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Môi giới bảo hiểm ngoài các thế mạnh khai

thác khách hàng, là đại diện của khách hàng để thương thảo các hợp đồng bảo hiểm,

cũng phải có những hiểu biết sâu sắc về các doanh nghiệp bảo hiểm, sản phẩm bảo

hiểm để có những tư vấn, góp ý đúng đắn nhất, mang lại lợi ích cao nhất cho khách

hàng mà họ đại diện. Vì vậy, các câu trả lời của chuyên gia sẽ có độ tin cậy và chính

xác cao.

Phương thức phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua email, …

 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh

Trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp bảo

hiểm trong và ngoài nước hoạt động kinh doanh rất sôi động. Trong năm 2014, thị

phần doanh thu phí bảo hiểm gốc thị trường phi nhân thọ vẫn do các công ty PVI,

Bảo Việt, Bảo Minh, PJICO, PTI chiếm lĩnh gần 70%, phần còn lại hơn 30% do các

công ty khác lần lượt chia sẻ. Sau khi tham khảo ý kiến của các chuyên gia tạiCông

ty, tác giả đã lựa chọn các công ty sau để tiến hành so sánh với PTI Sài Gòn: (1)

Công ty Bảo Việt Sài Gòn, (2) Công ty PVI Gia Định, (3) Công ty Bảo Minh Bến

Thành, (4) Công ty PJICO Sài Gòn, vì một số lý do:

- Có cùng quy mô hoạt động và doanh thu bảo hiểm;

- Có mô hình kinh doanh và hệ thống kênh phân phối khá tương đồng;

- Có cùng đối tượng khách hàng;

- Hệ thống sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ tương tự nhau;

- Là đơn vị thành viên của năm công ty bảo hiểm dẫn đầu thị trường

bảo hiểm phi nhân thọ;

- Khách hàng thường so sánh thương hiệu PTI với các thương hiệu này;

 Phương pháp xử lý dữ liệu

Tác giả sử dụng Excel để nhập liệu các kết quả khảo sát và xử lý dữ liệu. Để

so sánh chi tiết sức mạnh cạnh tranh của PTI Sài Gòn với các đối thủ cạnh tranh, tác

giả đi khảo sát, phân tích chi tiết từng yếu tố và tổng hợp thành điểm trung bình của

mỗi yếu tố. Sau đó sẽ tổng hợp thành điểm trung bình của 10 yếu tố năng lực cạnh

tranh để khái quát được năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn so với các đối thủ

cạnh tranh.

Các kết quả điểm trung bình cho từng yếu tố và điểm trung bình tổng cộng

được tính dựa trên thang đo likert 5 cấp độ, sau đó sẽ quy đổi về thang điểm 4 theo

phương pháp tam suất trong toán học để phù hợp với mô hình lý thuyết.

Sau khi thu thập dữ liệu từ việc phỏng vấn chuyên gia thông qua bảng khảo

sát, tác giả tiến hành phân tích và xử lý dữ liệu để cho ra một số đánh giá như sau:

2.4.1.1 Năng lực quản trị

Kết quả khảo sát cho thấy điểm trung bình năng lực quản trị của PTI Sài Gòn

đạt mức 2,74 trong thang điểm 4. Năng lực quản trị của PTI Sài Gòn được đánh giá

cao hơn Bảo Minh Bến Thành, PVI Gia Định, Pjico Sài Gòn, nhưng thấp hơn Bảo

Việt Sài Gòn.

Bảng 2.9: Đánh giá yếu tố năng lực quản trị

TÊN CÔNG TY

STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ PTI Sài Gòn PVI Gia Định Bảo Việt Sài Gòn Pjico Sài Gòn Bảo Minh Bến Thành 1 Năng lực quản trị

3,50 3,10 1.1 3,50 3,20 3,90 Trình độ, năng lực và kinh nghiệm của ban lãnh đạo

3,20 2,80 1.2 3,40 3,00 3,30 Năng lực phân tích và dự báo xu hướng

1.3 Kỹ năng ra quyết định 1.4 Hệ thống kiểm soát hiệu quả 1.5 Năng lực hoạch định chiến lược

Điểm mạnh: So với các đối thủ, PTI Sài Gòn vượt trội ở các yếu tố hệ thống

kiểm soát hiệu quả, năng lực phân tích và dự báo xu hướng. Hệ thống kiểm soát

hiệu quả được đánh giá mạnh hơn đối thủ là do PTI có hệ thống kiểm soát theo tiêu

chuẩn ISO 9001 – 2008. Đây là hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả nhất hiện nay.

Ngoài ra, công ty còn thiết lập bộ phận kiểm soát nội bộ, chuyên thiết lập quy trình

và thực hiện kiểm tra, kiểm soát tính tuân thủ. Năng lực phân tích và dự báo xu

hướng vượt trội thể hiện sự nhanh nhạy của ban lãnh đạo Công ty. Năng lực hoạch

chiến lược, trình độ năng lực và kinh nghiệm của ban lãnh đạo của PTI Sài Gòn

cũng chỉ đứng sau Bảo Việt Sài Gòn. Đây chính là điểm mạnh mà PTI Sài Gòn cần

tiếp tục phát huy để làm tăng năng lực cạnh tranh.

Điểm yếu: Điểm yếu của PTI Sài Gòn chính là kỹ năng ra quyết định. Một hệ

thống kiểm soát chặt chẽ, với nhiều quy trình thủ tục đã làm cho PTI Sài Gòn không

thể nhanh chóng đưa ra quyết định kịp thời. Trong thời đại kinh doanh hiện nay, chỉ

cần chậm hơn đối thủ một giây là chúng ta đã bị mất đi cơ hội. Điểm yếu này của

PTI Sài Gòn cần phải nhanh chóng cải thiện.

3,00 3,40 3,10 3,24 2,59 2,80 3,10 3,00 2,96 2,37 Điểm trung bình Điểm TB quy đổi về thang 4 3,30 3,60 3,30 3,42 2,74 3,10 3,20 3,20 3,14 2,51 3,40 3,50 3,40 3,50 2,80

2.4.1.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của PTI Sài Gòn được đánh giá cao hơn hẳn các đối thủ cạnh

tranh, ở mức 2,88, Bảo Việt Sài Gòn theo sát nút ở mức 2,8, PVI Gia Định 2,61,

Bảo Minh Bến Thành 2,56 và Pjico Sài Gòn thấp nhất ở mức 2,45. Kết quả này cho

thấy những nỗ lực trong công tác nguồn nhân lực của PTI Sài Gòn đã đem lại những

kết quả khả quan.

Bảng 2.10: Đánh giá yếu tố nguồn nhân lực

TÊN CÔNG TY

STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ PTI Sài Gòn PVI Gia Định Bảo Việt Sài Gòn Pjico Sài Gòn Bảo Minh Bến Thành

2 Nguồn nhân lực 2.1 Trình độ chuyên môn cao 2.2 Có kinh nghiệm 2.3 Đáp ứng tốt yêu cầu công việc

Điểm mạnh: Khả năng đáp ứng yêu cầu công việc và yếu tố kinh nghiệm của

nguồn nhân lực chính là những điểm được đánh giá cao của PTI Sài Gòn.

Điểm yếu: Về mặt trình độ chuyên môn, dù cao hơn 2 đối thủ còn lại nhưng

PTI Sài Gòn vẫn kém hơn Bảo Việt Sài Gòn. Điều này cho thấy PTI Sài Gòn cần

đầu tư hơn nữa trong công tác tuyển dụng, đào tạo, xây dựng đội ngũ nhân viên

mạnh về năng lực, kỹ năng và có trình độ chuyên môn cao

2.4.1.3 Năng lực marketing

Năng lực marketing của PTI Sài Gòn không được đánh giá cao, chỉ đạt mức

điểm trung bình là 2,59, đứng sau Bảo Việt Sài Gòn và bị các đối thủ còn lại bám

theo sát nút. Có thể nhận thấy PTI Sài Gòn đã không có sự đầu tư nghiêm túc và

thích đáng cho lĩnh vực này.

Điểm trung bình Điểm TB quy đổi về thang 4 3,40 3,70 3,70 3,60 2,88 3,10 3,40 3,30 3,27 2,61 3,50 3,60 3,40 3,50 2,80 3,20 3,10 3,30 3,20 2,56 3,00 3,20 3,00 3,07 2,45

Bảng 2.11: Đánh giá yếu tố năng lực marketing

TÊN CÔNG TY

STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ PTI Sài Gòn PVI Gia Định Bảo Việt Sài Gòn Pjico Sài Gòn Bảo Minh Bến Thành

3,00 2,80 3,30 3,10 3,20

2,90 3,00 3.2 3,00 3,00 3,10 3 Năng lực marketing 3.1 Khả năng phát triển sản phẩm tốt Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn

3.3 Hệ thống kênh phân phối mạnh 3.4 Chiến dịch quảng cáo hiệu quả 3.5 Quan hệ công chúng tốt

Điểm mạnh: PTI Sài Gòn được đánh giá rất cao ở yếu tố hệ thống kênh phân

phối, khả năng phát triển sản phẩm, ngang với Bảo Việt Sài Gòn và bỏ xa các đối

thủ còn lại. Hệ thống kênh phân phối rất mạnh và khả năng phát triển sản phẩm tốt

chính là yếu tố góp phần đem lại doanh thu cao cho TPI Sài Gòn.

Điểm yếu: Chiến dịch quảng cáo hiệu quả, các chương trình khuyến mãi chính

là điểm yếu của PTI Sài Gòn, cả hai yếu tố này đều thua kém các đối thủ còn lại.

Điều này thể hiện PTI Sài Gòn đã không quan tâm đúng mức đối với các yếu tố

này. PTI Sài Gòn cần phải có sự đầu tư thích đáng cho các yếu tố này để từng bước

cải thiện và nâng cao năng lực marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

PTI Sài Gòn.

2.4.1.4 Chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ chính là yếu tố làm nên sự khác biệt của PTI Sài Gòn.

Chất lượng dịch vụ đạt mức trung bình khá cao là 3,04, được đánh giá cao nhất

trong hệ thống các đối thủ cạnh tranh. Đây chính là điểm mạnh của PTI Sài Gòn,

một thành phần quan trọng cấu thành năng lực cạnh tranh, giúp PTI Sài Gòn khai

thác được khách hảng mới, giữ chân khách hàng cũ, tăng trưởng về thị phần, doanh

thu.

3,20 3,00 3,30 3,08 2,46 3,20 2,90 3,30 3,04 2,43 Điểm trung bình Điểm TB quy đổi về thang 4 3,70 2,80 3,40 3,24 2,59 3,00 3,10 3,40 3,12 2,50 3,70 3,20 3,40 3,32 2,66

Bảng 2.12: Đánh giá yếu tố chất lượng dịch vụ

TÊN CÔNG TY

STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ PTI Sài Gòn PVI Gia Định Bảo Việt Sài Gòn Pjico Sài Gòn Bảo Minh Bến Thành

3,50 3,20 3,10 3,10 4,00 3,70 3,30 3,40 3,90 3,50

3,10 2,90 4.3 3,60 3,20 3,20

3,20 3,00 4.4 3,90 3,10 3,60 4 Chất lượng dịch vụ 4.1 Độ tin cậy cao 4.2 Đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng Sự cảm thông, chia sẻ cao với khách hàng Có sự hỗ trợ tốt nhất dành cho khách hàng

2.4.1.5 Trình độ công nghệ

Trình độ công nghệ của PTI Sài Gòn không được đánh giá cao, chỉ đạt mức

2,37, chỉ cao hơn Pjico Sài Gòn và thấp hơn tất cả các công ty còn lại rất nhiều. Đây

là điểm yếu mà PTI Sài Gòn cần nghiêm túc nghiên cứu khắc phục, để có thể nâng

cao năng lực cạnh tranh.

Bảng 2.13: Đánh giá yếu tố trình độ công nghệ

3,25 2,60 3,03 2,42 Điểm trung bình Điểm TB quy đổi về thang 4 3,80 3,04 3,25 2,60 3,55 2,84

TÊN CÔNG TY

STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ PTI Sài Gòn PVI Gia Định Bảo Việt Sài Gòn Pjico Sài Gòn Bảo Minh Bến Thành

5 Trình độ công nghệ 5.1 Công nghệ quản lý phù hợp 5.2 Khả năng phát triển công nghệ 5.3 Năng lực đổi mới về công nghệ

2.4.1.6 Năng lực tài chính

Các chuyên gia trong ngành đánh giá năng lực tài chính của PTI Sài Gòn chỉ ở

mức trung bình, 2,66 điểm, yếu hơn PVI Gia Định và Bảo Việt Sài Gòn, mạnh hơn

Bảo Minh Bến Thành và Pjico Sài Gòn.

Điểm trung bình Điểm TB quy đổi về thang 4 3,10 2,90 2,90 2,97 2,37 3,20 2,90 3,00 3,03 2,43 3,20 3,10 3,50 3,27 2,61 3,20 2,90 2,90 3,00 2,40 3,00 2,80 2,70 2,83 2,27

Bảng 2.14: Đánh giá yếu tố năng lực tài chính

TÊN CÔNG TY

STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ PTI Sài Gòn PVI Gia Định Bảo Việt Sài Gòn Pjico Sài Gòn Bảo Minh Bến Thành

Điểm mạnh: PTI Sài Gòn được đánh giá cao ở khả năng thanh toán và yếu tố

lợi nhuận.

Điểm yếu: Điểm yếu của PTI Sài Gòn là ở yếu tố vốn và khả năng huy động

vốn. Là đơn vị phụ thuộc, nên PTI Sài Gòn không thể chủ động huy động vốn, mà

yếu tố này do chính Tổng Công ty quyết định.

2.4.1.7 Năng lực giá

PTI Sài Gòn được đánh giá khá cao hơn các đối thủ ở năng lực giá, đạt mức

điểm trung bình 2,88, cao nhất trong tất cả các đối thủ, tuy nhiên khoảng cách

không nhiều. Năng lực giá chính là điểm mạnh của PTI Sài Gòn so với các đối thủ

cạnh tranh.

Bảng 2.15: Đánh giá yếu tố năng lực giá

3,30 3,10 3,20 3,30 3,23 2,58 3,30 3,10 3,00 3,10 3,13 2,50 6 Năng lực tài chính 6.1 Vốn mạnh 6.2 Huy động vốn dễ dàng 6.3 Khả năng thanh toán tốt 6.4 Lợi nhuận tăng hàng năm Điểm trung bình Điểm TB quy đổi về thang 4 3,20 3,00 3,70 3,40 3,33 2,66 3,50 3,40 3,30 3,30 3,38 2,70 4,10 3,70 3,80 3,40 3,75 3,00

TÊN CÔNG TY

STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ PTI Sài Gòn PVI Gia Định Bảo Việt Sài Gòn Pjico Sài Gòn Bảo Minh Bến Thành

3,50 3,70 3,20 3,30 3,30 3,50 3,20 3,30 3,30 3,10

7.3 3,60 3,50 3,70 3,40 3,30 7 Năng lực giá 7.1 Khả năng dẫn đầu về giá 7.2 Khả năng theo sát giá của đối thủ Mức giá thích ứng tốt với thị trường

Điểm trung bình Điểm TB quy đổi về thang 4 3,60 2,88 3,33 2,67 3,50 2,80 3,30 2,64 3,23 2,59

2.4.1.8 Văn hoá doanh nghiệp

Kế thừa yếu tố văn hóa doanh nghiệp của PTI cộng với những yếu tố đặc

trưng riêng của PTI Sài Gòn, yếu tố văn hóa doanh nghiệp của PTI Sài Gòn được

đánh giá cao nhất so với các đối thủ, đạt mức trung bình là 2,93.

Bảng 2.16: Đánh giá yếu tố văn hóa doanh nghiệp

STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ

PVI Gia Định Pjico Sài Gòn PTI Sài Gòn TÊN CÔNG TY Bảo Việt Sài Gòn Bảo Minh Bến Thành 8 Văn hóa doanh nghiệp

8.1 3,20 3,40 3,40 3,20 3,80 Triết lý quản lý và kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm

8.2 Quy trình, quy định rõ ràng 8.3 Phong cách làm việc nhanh chóng, hiệu quả

Điểm mạnh: Các yếu tố triết lý quản lý và kinh doanh lấy khách hàng làm

trung tâm, hệ thống các quy trình quy định rõ ràng, phong cách làm việc nhanh

chóng, hiệu quả đều là điểm mạnh của PTI Sài Gòn.

2.4.1.9 Thương hiệu

Bảng 2.17: Đánh giá yếu tố thương hiệu

Điểm trung bình Điểm TB quy đổi về thang 4 3,40 3,10 3,23 2,59 3,50 3,50 3,47 2,77 3,30 3,50 3,40 2,72 3,10 3,40 3,23 2,59 3,50 3,70 3,67 2,93

TÊN CÔNG TY

STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ PTI Sài Gòn Pjico Sài Gòn PVI Gia Định Bảo Việt Sài Gòn Bảo Minh Bến Thành 9

9.1 3,60 3,70 4,00 3,50 3,40

9.2 3,60 3,40 3,70 3,20 3,20 Thương hiệu Khách hàng đánh giá doanh nghiệp có uy tín Khách hàng đánh giá sản phẩm có chất lượng tốt 9.3 Khách hàng đánh giá dịch vụ tốt 3,70 3,40 3,50 3,30 3,10

9.4 3,30 3,40 3,90 3,40 3,40 Khách hàng có khả năng nhận biết thương hiệu cao

Điểm trung bình Điểm TB quy đổi về thang 4 3,55 2,84 3,48 2,78 3,78 3,02 3,35 2,68 3,28 2,62

Kết quả khảo sát chuyên gia cho thấy yếu tố thương hiệu của PTI Sài Gòn

được đánh giá ở mức trung bình là 2,84, yếu hơn Bảo Việt Sài Gòn nhưng vẫn

mạnh hơn các công ty còn lại.

Điểm mạnh: PTI Sài Gòn được đánh giá cao ở yếu tố dịch vụ và chất lượng

sản phẩm.

Điểm yếu: Khả năng nhận biết thương hiệu PTI của khách hàng rất thấp.

2.4.1.10 Nghiên cứu và phát triển

Yếu tố nghiên cứu và phát triển của PTI Sài Gòn được đánh giá đạt mức 2,51,

điều này cho thấy năng lực nghiên cứu và phát triển của PTI Sài Gòn chỉ đạt mức

trung bình so với các công ty cạnh tranh.

Điểm yếu: PTI Sài Gòn còn yếu ở lực lượng nghiên cứu và chưa có sự đầu tư

cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ.

Bảng 2.18: Đánh giá yếu tố nghiên cứu và phát triển

STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ

PVI Gia Định Pjico Sài Gòn PTI Sài Gòn TÊN CÔNG TY Bảo Việt Sài Gòn Bảo Minh Bến Thành

10 Nghiên cứu & phát triển

10.1 3,00 3,40 3,10 2,80 3,30 Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 10.2 Lực lượng nghiên cứu mạnh 2,80 3,30 2,70 2,50 2,90

10.3 3,10 3,40 2,90 2,80 3,20 Có sự đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phầm, dịch vụ

Điểm trung bình Điểm TB quy đổi về thang 4 2,97 2,37 3,37 2,69 2,90 2,32 2,70 2,16 3,13 2,51

2.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Từ kết quả đánh giá chi tiết cho từng yếu tố và tổng điểm trung bình của từng

yếu tố như trên, tác giả tập hợp thành ma trận hình ảnh cạnh tranh như bên dưới.

Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

PTI Sài Gòn

PVI Gia Định

Bảo Việt Sài Gòn

Bảo Minh Bến Thành

Pjico Sài Gòn

STT

CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ

Mức độ quan trọng

Điểm QT

0,29

0,27

0,30

0,28

0,26

Năng lực quản trị

0,31

0,28

0,30

0,28

0,26

Nguồn nhân lực

0,28

0,27

0,29

0,27

0,26

Năng lực marketing

0,33

0,28

0,31

0,28

0,26

Chất lượng dịch vụ

0,26

0,28

0,26

0,24

Trình độ công nghệ

0,29

0,32

0,28

0,27

Năng lực tài chính

0,31

0,29

0,30

0,28

0,32

0,28

0,30

0,29

0,28

Năng lực giá Văn hóa doanh nghiệp

0,31

0,30

0,33

0,29

0,28

0,108 0,103 0,098 0,115 0,091 0,103 0,101 0,084 0,101 0,096

Phân loại 2,74 2,88 2,59 3,04 2,37 2,66 2,88 2,93 2,84 2,51

0,27

Phân loại 2,51 2,61 2,50 2,60 2,43 2,70 2,67 2,59 2,78 2,37

0,26

Phân loại 2,80 2,80 2,66 2,84 2,61 3,00 2,80 2,77 3,02 2,69

0,29

Phân loại 2,59 2,56 2,46 2,60 2,40 2,58 2,64 2,72 2,68 2,32

0,25

Phân loại 2,37 2,45 2,43 2,42 2,27 2,50 2,59 2,59 2,62 2,16

0,23

Thương hiệu Nghiên cứu & phát triển

1 2,96

2,77

3,02

2,75

2,63

Tổng điểm quan trọng Nhận xét:

Dựa vào kết quả tổng điểm quan trọng, có thể xếp hạng các đối thủ cạnh tranh

như sau:

1. Bảo Việt Sài Gòn

3,02 điểm

2. PTI Sài Gòn

2,96 điểm

3. PVI Gia Định

2,77 điểm

4. Bảo Minh Bến Thành

2,75 điểm

5. PJICO Sài Gòn

2,63 điểm

Tín hiệu tích cực là PTI Sài Gòn đang giữ vị trí thứ hai trong số năm đối thủ

cạnh tranh. Tuy nhiên, với mức điểm đánh giá dành cho PTI Sài Gòn chỉ ở mức

2,96 cao hơn mức trung bình 2,5 không nhiều, PTI Sài Gòn cần phải nâng cao hơn

nữa năng lực cạnh tranh bằng cách củng cố, phát huy những điểm mạnh và khắc

phục những điểm còn hạn chế, yếu kém.

2.5 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại PTI Sài Gòn

2.5.1 Thành công

Trong giai đoạn 2010 – 2014, PTI Sài Gòn đã hoàn thành các chỉ tiêu kế

hoạch về tăng trưởng doanh thu, kiểm soát bồi thường, không ngừng nâng cao chất

lượng sản phẩm, dịch vụ, nỗ lực cải thiện vị thế thương hiệu PTI trong lòng khách

hàng. Qua quá trình nghiên cứu, có thể thấy được những điểm thành công mà PTI

Sài Gòn cần phát huy:

Thế mạnh và lợi thế cạnh tranh của PTI Sài Gòn chính là chất lượng của sản

phẩm và dịch vụ. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt đã làm nên uy tín thương hiệu

PTI, đem lại sự tin cậy cho khách hàng. PTI Sài Gòn cần nỗ lực hơn nữa trong việc

cải thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh.

Ban lãnh đạo Công ty đã và đang nỗ lực hết mình vì PTI Sài Gòn, luôn luôn

đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý để khắc phục khó khăn và đưa Công ty

từng bước phát triển. Năng lực quản trị của ban lãnh đạo PTI Sài Gòn chính là thế

mạnh mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được.

Nguồn nhân lực nhiều kinh nghiệm là một lợi thế khác của PTI Sài Gòn. Nhờ

có nguồn nhân lực này mà các mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Công ty đều dễ

dàng thực hiện.

Hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng đã giúp các sản phẩm bảo hiểm của

PTI Sài Gòn tiếp cận với thị trường, khách hàng, mở rộng thị phần.

Thế mạnh về văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố nền tảng tạo nên sự khác

biệt của PTI Sài Gòn so với các công ty bảo hiểm khác.

2.5.2 Hạn chế

PTI Sài Gòn đã đạt được những thành tựu trong kinh doanh, lọt vào top ba đơn

vị thành viên mạnh nhất của hệ thống PTI. Trong ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong, PTI Sài Gòn không có quá nhiều điểm yếu cần phải cải thiện ngoại trừ năng

lực marketing, trình độ công nghệ và thương hiệu, tuy nhiên, PTI Sài Gòn là doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, cung cấp các sản phẩm dịch vụ mang lại

giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu vẫn tồn tại những điểm yếu rõ ràng và cụ thể

thì tự bản thân thị trường và khách hàng sẽ loại bỏ PTI Sài Gòn ra khỏi cuộc cạnh

tranh. Điều này lý giải vì sao tự thân PTI Sài Gòn chỉ có một vài điểm yếu không

đáng kể. Tuy nhiên, so với các đổi thủ cạnh tranh PTI Sài Gòn vẫn còn những hạn

chế như sau:

Năng lực quản trị của các lãnh đạo vẫn còn một số điểm yếu, chưa thể hiện

đúng vai trò của mình trong hoạt động điều hành, tổ chức và quản lý phòng ban, bộ

phận. Điều này thể hiện rõ ở yếu tố kỹ năng ra quyết định, năng lực hoạch định

chiến lược, yếu tố đánh giá kém hơn so với đối thủ cạnh tranh chủ chốt là Bảo Việt

Sài Gòn.

Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực còn một số bất cập như chính sách tuyển

dụng chưa phù hợp, chưa tạo được sự gắn kết, động lực làm việc cho nhân viên;

Trình độ nhân viên còn kém so với các đổi thủ cạnh tranh chủ chốt.

Năng lực marketing của Công ty còn rất yếu, PTI Sài Gòn chưa có sự đầu tư

phù hợp cho các chương trình quảng bá hình ảnh cũng như sản phẩm của PTI Sài

Gòn, chưa có sự đầu tư mạnh cho hoạt động nghiên cứu thị trường và nhu cầu của

khách hàng. PTI Sài Gòn chưa chú trọng đến việc xây dựng và phát triển thương

hiệu PTI. Điều này thể hiện rất rõ trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, PTI Sài Gòn

chỉ đạt mức điểm 2,59 so với Bảo Việt Sài Gòn là 2,66.

Các hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty còn cục bộ và chưa có

tính hệ thống. PTI Sài Gòn chưa xây dựng được lực lượng nghiên cứu và phát triển

và chưa có sự đầu tư nghiêm túc, xứng tầm cho hoạt động này.

Trình độ công nghệ vẫn còn hạn chế, PTI Sài Gòn chưa có nguồn lực tài chính

lẫn nhân lực để đầu tư và phát triển mảng công nghệ. PTI Sài Gòn chỉ đạt mức điểm

2,37, hoàn toàn thua kém so với các đối thủ cạnh tranh như Bảo Việt Sài Gòn là

2,61, PVI Gia Định là 2,43, Bảo Minh Bến Thành là 2,4.

2.5.3 Nguyên nhân

Qua phân tích các khó khăn, thách thức và những yếu kém còn tồn tại trong

quá trình cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn, có thể thấy

được nguyên nhân bắt nguồn từ các yếu tố chủ quan lẫn khách quan:

a. Nguyên nhân chủ quan

Các lãnh đạo cấp trung hết sức nỗ lực trong hoạt động chung của toàn công ty,

tuy nhiên, vì năng lực và kỹ năng còn hạn chế, khiếm khuyết nên chưa thể đáp ứng

tốt yêu cầu của ban lãnh đạo cấp cao trong vấn đề quản lý và điều hành. Mặt khác,

các lãnh đạo cấp trung chưa có cơ hội được thể hiện khả năng do hệ thống phân

quyền, ủy quyền trong Công ty chưa được chú trọng đúng mức.

Đội ngũ nhân viên PTI Sài Gòn tuy có nhiều kinh nghiệm nhưng chưa được

phát huy hết khả năng, nên vẫn tồn tại sự lãng phí chất xám, một số bộ phận nhân

lực chưa phù hợp với vị trí công việc nên không mang lại hiệu quả. Các chính sách

lương thưởng còn nhiều bất cập, chưa tạo được động lực làm việc cho nhân viên.

Các doanh nghiệp trong thị trường bảo hiểm phi nhân thọ cạnh tranh gay gắt

với ra nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn, quảng cáo liên tục bằng nhiều hình

thức thì PTI Sài Gòn vẫn bất động với phương thức bán hàng cũ, chưa có nhiều hoạt

động marketing để thu hút sự quan tâm chú ý của khách hàng. PTI Sài Gòn chưa

đầu tư xây dựng một bộ phận marketing chuyên nghiệp.

Dù đã nhận biết tầm quan trọng của các hoạt động nghiên cứu và phát triển,

công nghệ, nhưng vì nguồn lực tài chính còn hạn chế nên PTI Sài Gòn chưa thể có

sự đầu tư mạnh và quyết liệt vào các hoạt động này.

b. Nguyên nhân khách quan

Cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ ngày càng gay gắt do nhiều

doanh nghiệp trong và ngoài nước được cấp phép hoạt động trong thị trường. Các

doanh nghiệp bảo hiểm luôn muốn gia tăng doanh thu, thị phần dẫn đến có các hành

động cạnh tranh không lành mạnh như hạ phí bảo hiểm xuống mức thấp, chiết khấu

cao cho khách hàng, tăng hoa hồng môi giới và hoa hồng đại lý bảo hiểm vượt

khung quy định của Bộ Tài chính… Các hành động này đã dẫn đến những nguy cơ

to lớn cho các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh như mất khách hàng, mất đối

tác,...

Bên cạnh đó, cơ chế hoạt động của ngành bảo hiểm phi nhân thọ cũng hạn chế

khả năng cạnh tranh như chính sách đăng ký biểu phí bảo hiểm cho các sản phẩm

nằm ngoài biểu phí quy định bắt buộc gây khó khăn cho doanh nghiệp trong cạnh

tranh về giá. Các hệ thống pháp luật hiện hành chưa được hoàn thiện và thường

xuyên thay đổi, gây ra nhiều khó khăn cho Công ty trong quá trình thích ứng và

chấp hành theo sự thay đổi đó.

Cơ chế quản lý của các cơ quan quản lý nhà nước dù chặt chẽ, gắt gao nhưng

vẫn không kiểm soát hết được các trường hợp trục lợi bảo hiểm đang diễn ra ngày

một tinh vi và phức tạp. Đây là một vấn đề thách thức không chỉ với các doanh

nghiệp bảo hiểm mà còn với cơ quan nhà nước.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương này, tác giả đã giới thiệu khái quát về PTI Sài Gòn, đồng thời

dựa trên cơ sở lý thuyết đã trình bày trong chương 1, tác giả đã tiến hành phân tích,

đánh giá sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên

trong đến năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn. Tác giả tiến hành khảo sát bằng

cách phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, sử dụng các ma

trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên trong và ma trận hình ảnh cạnh

tranh để xác định các điểm mạnh, điểm yếu của PTI Sài Gòn so với các đối thủ

cạnh tranh chủ yếu trong ngành. Thông qua việc xác định các yếu tố này, tác giả sẽ

có cơ sở đưa ra các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh cho PTI Sài Gòn.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN SÀI GÒN

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty

3.1.1 Định hướng phát triển đến năm 2020

Trong những năm tới PTI Sài Gòn tập trung những nguồn lực về tài chính và

con người để triển khai những mục tiêu chiến lược sau đây:

- Đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh thu để giúp PTI thực hiện mục tiêutốc độ

tăng trưởng từ 25%/năm; tổng doanh thu đạt tối thiểu 3.000 tỷ đồng, phấn đấu đưa

PTI đạt vị trí số 3 trong top các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, vốn điều lệ đạt

750 - 1.000 tỷ đồng, cổ tức bình quân 15%/năm.

- Là doanh nghiệp đứng thứ ba về nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới trong các

công ty kinh doanh bảo hiểm trên thị trường.

- Nâng cao chất lượng dịch vụ: Triết lý “Khách hàng là trung tâm” xuyên

suốt trên toàn hệ thống; Xây dựng tiêu chuẩn, quy trình và hệ thống chăm sóc khách

hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ trước, trong và sau bán.

- Quản trị nguồn nhân lực: Điều hành có hiệu quả công tác nhân sự; Xây dựng

hệ thống quản trị nhân sự đạt hiệu quả cao, đáp ứng yêu cầu phát triển của PTI

trong giai đoạn mới; Xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn và kỹ năng

quản lý cao; Có đội ngũ lao động kế thừa.

- Quản trị rủi ro: Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro có hiệu quả, phòng ngừa và

hạn chế các tình trạng trục lợi bảo hiểm đang diễn ra ngày càng tinh vi và phức tạp.

3.1.2 Mục tiêu chiến lược

Là đơn vị thành viên của PTI, PTI Sài Gòn nỗ lực không ngừng để góp phần

đưa PTI đạt được các mục tiêu đề ra trong “Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động

kinh doanh 2014 và phương hướng, nhiệm vụ trong năm 2015”, tại hội nghị Tổng

kết tình hình hoạt động kinh doanh 2014:

- Trở thành một doanh nghiệp bán lẻ các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ

đứng thứ 3 thị trường, liên tục đổi mới để có lợi thế cạnh tranh.

- Trở thành doanh nghiệp bảo hiểm điển hình trong công tác dịch vụ khách

hàng.

- Có cổ đông chiến lược nước ngoài là doanh nghiệp có tiềm lực tài chính, có

kinh nghiệm và công nghệ để triển khai hoạt động bảo hiểm tại nước ngoài.

- Là một doanh nghiệp bảo hiểm chuyên nghiệp, áp dụng công nghệ quản lý

hiện đại trong toàn bộ mảng kinh doanh chính của Tổng công ty.

- Không ngừng cải tiến, sáng tạo trong hoạt động kinh doanh và quản lý, nhằm

phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững, khẳng định thương hiệu PTI là thương

hiệu mạnh. Thông qua các hoạt động kinh doanh và xã hội, trở thành một doanh

nghiệp có trách nhiệm với cộng đồng, đóng góp thiết thực vào những chương trình

phát triển cộng đồng.

3.2 Các giải pháp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty Bảo

hiểm Bưu điện Sài Gòn

Như đã phân tích ở chương 2, để khắc phục các hạn chế và phát huy các điểm

mạnh, để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, PTI Sài Gòn cần thực hiện các giải

pháp sau:

3.2.1 Nâng cao năng lực quản trị của lãnh đạo cấp trung

a. Nội dung giải pháp

Nhà quản trị đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển của một

doanh nghiệp, là đầu tàu dẫn dắt doanh nghiệp đi đến thành công. Một khả năng

không kém phần quan trọng mà nhà quản trị cần phải có chính là khả năng phân

tích, dự báo xu hướng và hoạch định chiến lược phát triển Công ty. Để thực hiện

được điều này, các lãnh đạo cấp cao buộc phải rút bớt các công việc chi tiết và tập

trung vào tổng thể. Tuy nhiên, nếu không có đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp trung

(lãnh đạo trực tiếp) có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, năng lực lãnh đạo, năng lực

quản lý điều hành, có kỹ năng ra quyết định, có khả năng xây dựng kế hoạch và

mục tiêu thì sẽ gây ra nhiều rủi ro trong công tác quản lý điều hành.

Để nâng cao năng lực quản trị cho đội ngũ lãnh đạo trực tiếp, PTI Sài Gòn cần

phải thực hiện một số biện pháp cụ thể như sau:

- Tiến hành đánh giá các năng lực còn hạn chế, cần được cải thiện của đội ngũ

lãnh đạo trực tiếp về các năng lực chuyên môn nghiệp vụ, năng lực lãnh đạo, năng

lực quản lý điều hành, có kỹ năng ra quyết định, năng lực xây dựng kế hoạch và

mục tiêu. Mỗi nhóm lãnh đạo ở từng vị trí, công việc khác nhau sẽ có những yêu

cầu về năng lực khác nhau.

Bảng 3.1: Mẫu đánh giá năng lực của lãnh đạo trực tiếp

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC STT CÁC NĂNG LỰC YÊU CẦU MỨC YÊU CẦU CÁ NHÂN

Bộ phận kinh doanh

Bộ phận nghiệp vụ

Bộ phận kế toán 1 1.1 … 2 2.1 … 3

LÃNH ĐẠO

- Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của từng

nhóm lãnh đạo, theo lộ trình cụ thể để khắc phục những điểm yếu trong năng lực.

Các chương trình đào tạo này có thể tự tổ chức với giảng viên là ban Giám đốc

Công ty hoặc tìm kiếm các chương trình đào tạo bên ngoài của các trung tâm đào

tạo như Toppion, Page, Vietsourcing, … Một số chương trình đào tạo có thể tham

khảo như: Quản trị tài chính, Quản trị rủi ro, Quản lý bán hàng, Quản lý sự thay đổi,

Quản lý và phát triển nhân viên, …

- Tiến hành đánh giá lại năng lực của lãnh đạo trực tiếp sau quá trình đào tạo

để đánh giá tính hiệu quảcủa chương trình đào tạo.

Bên cạnh việc đào tạo, Ban lãnh đạo Công ty cần yêu cầu các bộ phận, phòng

ban phải xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể theo từng tháng, từng quý, để từng

bước thực hiện mục tiêu kế hoạch của Công ty. Hàng tháng, các lãnh đạo phòng

phải báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch, những khó khăn vướng mắc trong quá

trình thực hiện kế hoạch để có sự hỗ trợ kịp thời của Ban Giám đốc Công ty. Ban

Giám đốc Công ty phải sát sao trong việc theo dõi và kiểm tra tiến độ thực hiện kế

3.1 … 4 …

hoạch, đánh giá kết quả thực hiện so với kế hoạch nhằm nhắc nhở, đôn đốc hoàn

thành kế hoạch hoặc biểu dương khen thưởng nhằm khuyến khích tinh thần nhân

viên.

b. Điều kiện thực hiện giải pháp

Để thực hiện được giải pháp này, đòi hỏi PTI Sài Gòn phải có sự đầu tư về

mặt thời gian và tài chính. Ban lãnh đạo PTI Sài Gòn và cố vấn cũng phải xây dựng

được bộ tiêu chí đánh giá năng lực cho từng vị trí lãnh đạo thì mới có cơ sở so sánh,

đánh giá.

Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo Công ty cũng phải tin tưởng và giao quyền cho

nhóm lãnh đạo trực tiếp, nhưng phải theo dõi để có biện pháp can thiệp, hỗ trợ khi

cần thiết.

c. Hiệu quả của giải pháp

Khi năng lực quản trị của lãnh đạo cấp trung được cải thiện và nâng cao, sẽ

góp phần hỗ trợ ban lãnh đạo công ty rất nhiều trong việc tập trung hoạch định và

xây dựng chiến lược kinh doanh cho PTI Sài Gòn, gia tăng lợi nhuận bền vững,

nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trường.

3.2.2 Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực

a. Nội dung giải pháp

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty. Với một nguồn nhân lực có chất lượng, có trình độ chuyên môn

nghiệp vụ sẽ là lợi thế cạnh tranh to lớn của doanh nghiệp trong điều kiện kinh

doanh hiện nay. Để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực, Công ty phải:

 Xây dựng hệ thống các tiêu chí tuyển dụng cho từng bộ phận, vị trí để chọn

lọc và tuyển dụng đúng người, đúng việc:

- Nguồn tuyển dụng chủ yếu của PTI Sài Gòn là các nguồn nội bộ, do nhân

viên trong công ty giới thiệu hoặc chủ động liên hệ đối tượng phù hợp. Điều này

làm hạn chế khả năng tiếp cận các nguồn lực có chất lượng của Công ty. Do đó, PTI

Sài Gòn cần thực hiện chính sách tuyển mộ rộng, kết hợp các kênh tuyển dụng khác

nhau để có nhiều sự lựa chọn hơn. PTI Sài Gòn nên có các chương trình liên kết với

các trường đại học, các trung tâm đào tạo chuyên về bảo hiểm cung cấp các cơ hội

thực tập cho sinh viên học viên, để tìm kiếm và tiếp cận các ứng viên tiềm năng.

- Hiện tại, PTI Sài Gòn sử dụng bộ câu hỏi phỏng vấn vòng một chung cho tất

cả các vị trí nhân viên, điều này sẽ không đánh giá được mức độ phù hợp của ứng

viên với vị trí cần tuyển dụng, dễ bỏ sót người thực sự phù hợp. Công ty cần phải

xây dựng một hệ thống các tiêu chí tuyển dụng thống nhất cho từng vị trí, cấp bậc

nhân viên của mỗi phòng ban khác nhau.

Bảng 3.2: Hệ thống tiêu chí tuyển dụng nhân viên

CÁC TIÊU CHÍ TUYỂN DỤNG MỨC ĐỘ YÊU CẦU MỨC ĐỘ PHÙ HỢP PHÒNG BAN

Trình độ chuyên môn - Đại học/Cao đẳng/Trung cấp - Chuyên ngành … Kỹ năng - Ngoại ngữ - Vi tính Kinh nghiệm … Các yêu cầu tính cách …

phát triển để chọn lọc được người phù hợp nhất, không nên dựa và mối quan hệ

quen biết để tuyển dụng, gây tình trạng lãng phí nguồn lực.

 Xây dựng các chính sách lương, thưởng công bằng hợp lý

- Việc tuyển dụng phải căn cứ vào thực tế hoạt động kinh doanh, chiến lược

- Chính sách lương

Với cơ chế lương dựa trên vị trí, thâm niên công tác như hiện nay, PTI Sài

Gòn không có tính cạnh tranh so với các công ty khác về mặt lương. Một số nhân

viên trẻ, mới gia nhập công ty, nhưng có trình độ, có năng lực, có hiệu quả làm việc

cao, nhưng bị ràng buộc bởi cơ chế lương hiện tại nên không tạo động lực cho họ

làm việc và cống hiến hết khả năng của mình. Do đó, ban lãnh đạo công ty cần xây

dựng chính sách tiền lương phù hợp với năng lực, tính chất công việc và hiệu quả

của từng cá nhân, để khuyến khích người lao động phát huy hơn nữa khả năng của

mình đóng góp cho sự phát triển của công ty.

Công ty hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập nhằm tạo động lực cho người

lao động. Ngoài mức lương cố định được chi trả hàng tháng, Công ty nên thực hiện

phương thức chi trả lương theo doanh thu và lương hiệu quả.Việc xây dựng cơ chế

tính lương doanh thu và hiệu quả phụ thuộc vào tình hình doanh thu và hiệu quả bồi

thường của từng nghiệp vụ. Cơ chế tính lương doanh thu và hiệu quả ghi nhận sự nỗ

lực của từng phòng ban, từng nhân viên vào việc thực hiện mục tiêu kế hoạch của

Công ty, tạo động lực làm việc cho nhân viên.

- Xây dựng các tiêu chí thưởng và các mức thưởng rõ ràng, minh bạch, công

bố cho toàn thể nhân viên từ đầu năm, đầu quý tạo mục tiêu phấn đấu: Một số tiêu

chí cụ thể như: Phòng ban hoàn thành kế hoạch doanh nhanh nhất, Nhân viên kinh

doanh xuất sắc nhất, Nhân viên có sáng kiến hay nhất, Nghiệp vụ kiểm soát tỷ lệ bồi

thường tốt nhất, …

 Chế độ phúc lợi, chương trình chăm sóc nhân viên

Bên cạnh lương, chế độ phúc lợi, các chương trình chăm sóc nhân viên cũng là

yếu tố tạo sự gắn kết dài lâu của nhân viên với công ty. Công ty cần tiếp tục duy trì

các chương trình bảo hiểm sức khỏe và tai nạn cho nhân viên, chương trình khám

sức khỏe tổng quát hằng năm.

Ngoài ra, Công ty cần thực hiện thêm một số chương trình chăm sóc nhân viên

như sau:

- Tổ chức các chương trình du lịch dã ngoại hàng quý, tạo điều kiện cho nhân

viên được nghỉ ngơi, thư giãn và tạo sự gắn kết giữa các phòng ban trong công ty.

- Phụ cấp chi phí điện thoại cho toàn bộ nhân viên. Mức hỗ trợ của Công ty

hiện tại là 300.000 đ/tháng dành cho các Trưởng phòng, 500.000 đ/tháng dành cho

Ban Giám Đốc. PTI Sài Gòn nên mở rộng mức phụ cấp dành cho các phó phòng,

trưởng nhóm và nhân viên như sau:

Phụ trách phòng: 250.000đ/tháng

Phó phòng: 200.000 đ/tháng

Trưởng nhóm: 150.000 đ/tháng

Nhân viên: 100.000 đ/tháng

- Hỗ trợ chi phí xăng xe cho các nhân viên thường xuyên đi công tác trong nội

thành.

 Xây dựng chính sách phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên bằng cách

tìm hiểu nhu cầu, khả năng của mỗi nhân viên, từ đó xây dựng cho họ một lộ trình

để phát triển. Khi người nhân viên nhìn thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp, cơ

hội thăng tiến của mình, họ sẽ có sự gắn bó với công ty và cố gắng hơn nữa để đạt

được mục tiêu đó.

Cụ thể, Công ty cần thực hiện:

- Cung cấp đầy đủ thông tin về cơ hội nghề nghiệp trong Công ty.

- Xây dựng và công bố tiêu chuẩn bổ nhiệm chức danh để nhân viên phấn đấu

thực hiện.

- Tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng

phục vụ tốt cho công việc

- Hỗ trợ nhân viên xác định phương hướng, mục tiêu nghề nghiệp, các chương

trình hành động để đạt mục tiêu đó nếu nhân viên có yêu cầu trợ giúp.

Bảng 3.3: Xây dựng chương trình hành động thực hiện mục tiêu phát triển nghề nghiệp của nhân viên

 Cung cấp các cơ hội học tập đào tạo: Nhu cầu nâng cao kiến thức, rèn luyện

kỹ năng luôn thường trực trong mỗi người nhân viên. Công ty nên tổ chức các

chương trình đào tạo nội bộ, tìm kiếm các chương trình đào tạo phù hợp ở bên

STT NHÂN VIÊN VỊ TRÍ HIỆN TẠI MỤC TIÊU TRONG TƯƠNG LAI CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG THỜI GIAN

ngoài để cho nhân viên tham gia, tạo điều kiện cho nhân viên tham dự các khóa bồi

dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ. Điều này vừa thỏa mãn nhu cầu của nhân viên,

vừa làm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.

 Công ty lên kế hoạch huấn luyện thường xuyên cho nhân viên về các quy

trình, quy định nội bộ, hạn chế các sai sót trong quá trình làm việc do không nắm

vững quy trình, quy định của Công ty và Tổng Công ty.

 Xây dựng và huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp về kỹ

năng bán hàng, phong cách bán hàng, thái độ phục vụ khách hàng nhằm nâng cao

hình ảnh PTI trong lòng khách hàng.

 Xây dựng mối quan hệ tốt giữa các cấp lãnh đạo với nhân viên, giữa các

nhân viên với nhau, tạo sự gắn kết giữa các phòng ban, tạo nên một môi trường làm

việc chuyên nghiệp nhưng thân thiện, tất cả vì mục tiêu phát triển chung của Công

ty.

b. Điều kiện thực hiện giải pháp

Để thực hiện giải pháp này, cần phải có sự nhất trí, đồng lòng của ban lãnh

đạo Công ty và các bộ phận liên quan, tất cả phải vì mục tiêu xây dựng đội ngũ

nhân viên vững mạnh và đầy nhiệt huyết trong công việc.

c. Hiệu quả của giải pháp

Giải pháp này giúp Công ty xây dựng nguồn nhân lực mạnh về số lượng và

chất lượng đáp ứng được yêu cầu công việc trong hiện tại và tương lai, giữ chân

được nhân viên giỏi, tạo động lực làm việc cho nhân viên. Điều này giúp Công ty

tận dụng được thế mạnh nguồn nhân lực để tạo ra giá trị và tăng cường năng lực

cạnh tranh.

3.2.3 Tăng cường năng lực marketing và phát triển thương hiệu

a. Nội dung giải pháp

PTI Sài Gòn còn nhiều yếu kém trong các hoạt động marketing và phát triển

thương hiệu. Công ty cần chú trọng vào các hoạt động marketing để đưa sản phẩm,

hình ảnh công ty đến gần với khách hàng hơn nữa. Hiện tại, hệ thống kênh phân

phối mạnh là lợi thế để công ty cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Tuy

nhiên, để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty cần phải thực hiện các chiến lược

marketing hiệu quả thông qua các hoạt động markerting hỗn hợp. Để thực hiện

được việc này, Công ty cần thành lập bộ phận Marketing để thực hiện các nhiệm vụ:

- Thực hiện các nghiên cứu thị trường một cách thường xuyên và liên tục. Xây

dựng hệ thống dữ liệu về thị trường và xác định thị trường chưa được khai thác, thị

trường tiềm năng. Nắm bắt các thông tin về đối thủ cạnh tranh như số lượng đối thủ,

các biểu phí và sự tuân thủ biểu phí của Bộ Tài chính của các đối thủ cạnh tranh,

chính sách phân phối, cơ chế chi trả hoa hồng cho các đại lý và môi giới bảo hiểm,

xác định điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh để xây dựng chiến lược

marketing phù hợp cho từng thị trường riêng biệt.

- Thực hiện nghiên cứuthường xuyên nhu cầu khách hàng, nhu cầu của thị

trườngnhằm cung cấp thông tin cho bộ phận nghiên cứu và phát triển làm cơ sở phát

triển các sản phẩm chất lượng, phù hợp nhu cầu của khách hàng.

- Tìm kiếm cơ hội hợp tác với các đối tác nước ngoài để tìm hiểu và thâm

nhập vào thị trường nước ngoài, không những gia tăng doanh thu cho công ty mà

còn giúp Công ty nâng cao vị thế thương hiệu của mình.

- Thiết kế và thực hiện các chương trình quảng cáo, khuyến mãi, các chương

trình giới thiệu sản phẩm để tiếp cận tốt nhất đến khách hàng, đưa sản phẩm của

Công ty đến gần khách hàng hơn.

- Thực hiện các chiến lược phát triển thương hiệu để tăng giá trị tài sản thương

hiệu, tăng độ nhận biết thương hiệu của khách hàng, phát huy sức mạnh thương

hiệu bảo hiểm PTI. Là thành viên của PTI, PTI Sài Gòn kế thừa các yếu tố thương

hiệu thống nhất từ Tổng Công ty, tuy nhiên, PTI Sài Gòn cũng cần phải có những

hoạt động cần thiết để phát triển thương hiệu, gia tăng sự nhận diện thương hiệu của

PTI đối với khách hàng như tăng cường truyền thông trên các phương tiện thông tin

đại chúng như truyền hình, báo đài, internet, tham gia các hội chợ, triển lãm

…Công ty cũng có thể sử dụng phương thức tài trợ để quảng bá hình ảnh của mình

đến công chúng như tài trợ cho các chương trình có sức hút lớn như bóng đá, ca

nhạc, chương trình gameshow trên truyền hình, các chương trình học thuật, phong

trào của các trường đại học…

b. Điều kiện thực hiện giải pháp

Để thực hiện giải pháp này, công ty cần phải có sự đầu tư cả về tài chính lẫn

con người. Đây là một giải pháp khá tốn kém nguồn lực.

c. Hiệu quả của giải pháp

Thực hiện tốt các giải pháp marketing và phát triển thương hiệu sẽ giúp công

ty mở rộng hoạt động tiêu thụ sản phẩm, gia tăng thị phần, nâng cao vị thế thương

hiệu PTItrong lòng khách hàngvà trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ.

3.2.4 Nâng cao chất lượng dịch vụ

a. Nội dung giải pháp

Đây hiện tại đang là thế mạnh của PTI Sài Gòn, tuy nhiên, công ty cần phải

nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ bởi đây chính là yếu tố cạnh tranh bền vững

nhất, mang lại giá trị cao nhất cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khác cũng đang

nỗ lực hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng. Điều này

làm tính cạnh tranh của yếu tố này càng trở nên mạnh mẽ hơn. Để nâng cao chất

lượng dịch vụ, PTI Sài Gòn cần phải cải tiến các hoạt động:

- Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng từ khâu tiếp xúc khách

hàng, thỏa thuận hợp tác đến chăm sóc khách hàng sau bán nhằm tạo mối quan hệ

dài lâu, tạo ấn tượng tốt với khách hàng. Các thủ tục chào phí, cấp hợp đồng, xuất

hóa đơn cần thực hiện chuyên nghiệp và nhanh chóng, hạn chế sai sót phiền hà đến

khách hàng, làm ảnh hưởng đến hình ảnh Công ty.

- Nâng cao độ tin cậy của khách hàng bằng cách tư vấn cho khách hàng đầy đủ

và chính xác nhất về các quyền lợi bảo hiểm, phạm vi bảo hiểm cũng như trách

nhiệm của khách hàng. Cung cấp cho khách hàng các thông tin về hợp đồng một

cách rõ ràng và minh bạch, giải thích rõ các điều khoản, điều kiện. Tránh trường

hợp khách hàng có cảm giác bị lừa khi bị từ chối bồi thường do tổn thất nằm ngoài

phạm vi bảo hiểm mà khách hàng không được tư vấn ngay từ đầu.

- Để gia tăng sự hài lòng của khách hàng, thủ tục tiếp nhận thông tin tổn thất

cần phải nhanh chóng, gọn gàng, chính xác và thuận tiện nhất cho khách hàng.

Không bắt khách hàng phải đi lại nhiều lần vì hồ sơ ban đầu không đầy đủ do sai sót

của nhân viên PTI.

- Nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ của các cán bộ giải quyết hồ sơ

bồi thường. Cải thiện quy trình, thủ tục giải quyết hồ sơ bồi thường, phải được đẩy

nhanh hơn nữa, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ, thanh toán bồi thường cho khách

hàng một cách kịp thời. Thời gian thanh toán hồ sơ bồi thường con người cần cố

gắng rút ngắn xuống còn 10 ngày (giảm 5 ngày so với hiện tại). Các hồ sơ bồi

thường khác như xe cơ giới, tài sản kỹ thuật, hàng hóa cũng đẩy nhanh tiến trình

hoàn thiện, xem xét và kiểm tra hồ sơ để rút ngắn thời gian cam kết thanh toán, có

thể thanh toán trước hạn nếu hồ sơ hoàn thiện sớm.

- Có các dịch vụ hỗ trợ khách hàng kịp thời khi tổn thất xảy ra.

- Xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng cũ và khách hàng mới, tạo

cảm giác được quan tâm và tin cậy từ khách hàng.

b. Điều kiện thực hiện giải pháp

Để thực hiện được giải pháp này, PTI Sài Gòn cần phải kết hợp với giải pháp

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng các quy trình chuẩn hóa và triển

khai thực hiện đồng nhất. Công ty cũng cần ban hành các biện pháp xử phạt cần

thiết nếu để khách hàng phàn nàn về chất lượng dịch vụ. Đồng thời cũng đưa ra các

mức khen thưởng xứng đáng cho các nhân viên, phòng ban thực hiện tốt.

c. Hiệu quả của giải pháp

Thực hiện tốt giải pháp này giúp Công ty nâng cao chất lượng dịch vụ, hình

thành lợi thế cạnh tranh bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối

thủ.

3.2.5 Nâng cao trình độ công nghệ

a. Nội dung giải pháp

Công ty cần cải thiện hơn nữa trình độ công nghệ, đây là yếu tố tác động mạnh

mẽ đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của nhân viên.Việc ứng dụng công

nghệ vào bảo hiểm là vấn đề hết sức khó khăn mà bất kỳ doanh nghiệp bảo hiểm

nào cũng phải đối mặt. Để nâng cao trình độ công nghệ, Công ty cần phải thực hiện

các giải pháp sau:

- Xây dựng lực lượng để tiếp cận các nguồn phát triển công nghệ mới, tìm

hiểu những công nghệ phù hợp với tổ chức, cải tiến các công nghệ hiện tại cho phù

hợp với điều kiện mới. Lực lượng này phải có khả năng tiếp quản và xử lý khi có sự

cố xảy ra.

- Nghiên cứu và phát triển công nghệ in thẻ/ấn chỉ bảo hiểm xe máy để phục

vụ nhu cầu cấp thẻ bảo hiểm với số lượng lớn và liên tục của các phòng kinh doanh.

Hiện tại, công ty chưa có công nghệ in thẻ/ấn chỉ bảo hiểm xe máy, do đó, khi phát

sinh hợp đồng, các nhân viên của phòng phải chia ra viết tay với số lượng thẻ/ấn chỉ

có thể lên đến gần một trăm thẻ/ấn chỉ. Việc viết tay như vậy vừa mất thời gian, vừa

lãng phí nguồn lực, lại rất dễ sai sót nhầm lẫn về các thông tin như tên chủ xe, biển

số xe, thời hạn bảo hiểm… Mà các thông tin này lại ảnh hưởng quan trọng đến quá

trình giải quyết bồi thường sau đó, làm giảm chất lượng dịch vụ, hình ảnh của Công

ty với khách hàng.

- Nghiên cứu và thiết lập công cụ để quản trị các bảng chào phí, để thuận tiện

cho việc xuất báo cáo và theo dõi về tình trạng các bảng chào phí, thành công, thất

bại, lý do thất bại. Hiện tại, các nhân viên lưu trữ các bảng chào theo từng thư mục

trên ổ dữ liệu chung và khi cần báo cáo, cập nhập tình trạng thì phải mở từng cái

lên, gây mất thời gian và dễ nhầm lẫn.

b. Điều kiện thực hiện giải pháp

Để thực hiện giải pháp này, Công ty phải có điều kiện, cơ hội tiếp cận với các

đơn vị mạnh về giải pháp công nghệ thông tin, phải có nguồn lực để tiếp nhận

chuyển giao công nghệ, có ngân sách rộng dành cho việc đầu tư và phát triển công

nghệ.

c. Hiệu quả của giải pháp

Các giải pháp về công nghệ trên khi thành công sẽ giúp Công ty kiểm soát

được rủi ro, ngăn ngừa các sai sót, giảm lãng phí nguồn nhân lực, nâng cao năng lực

cạnh tranh.

3.2.6 Nghiên cứu và phát triển

a. Nội dung giải pháp

Công ty nên có sự đầu tư cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, thị

trường mới. Để làm được điều này, cần có sự hỗ trợ của các hoạt động marketing

như đã đề cập ở trên. Bên cạnh đó, cũng cần có sự đầu tư thích đáng vào các nguồn

nhân lực, xây dựng lực lượng nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

Công ty cần có chính sách thưởng cao hơn nữa cho các cá nhân, bộ phận có

sản phẩm mới đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Ngoài ra, còn có các văn bản,

bằng khen ghi nhận kết quả nghiên cứu dành cho cá nhân, tập thể, việc này không

những tôn vinh, động viên cá nhân tập thể trong nội bộ Công ty mà còn góp phần

phát triển sự nghiệp sau này của nhân viên.

b. Điều kiện thực hiện giải pháp

Giải pháp này chỉ có thể được thực hiện khi Công ty thực sự chú trọng đến

hoạt động nghiên cứu và phát triển, dành sự đầu tư thích đáng cho hoạt động này.

Các nhân viên trong công ty cũng tâm huyết, nỗ lực với các hoạt động phát triển sản

phẩm mới, đem lại lợi ích cho cả hai bên.

c. Hiệu quả của giải pháp

Việc nghiên cứu phát triển sản phẩm hữu ích, mới mẻ, khai thác thị trường

mới không chỉ đem lại doanh thu cho doanh nghiệp, mà còn có tác dụng nâng cao vị

thế cạnh tranh cho Công ty và làm giảm bớt áp lực cạnh tranh từ các đối thủ.

3.3 Kiến nghị với Tổng Công ty Cổ phần bảo hiểm Bưu Điện:

Thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Công ty càng gặp nhiều khó khăn

trong hoạt động kinh doanh và cần nhiều sự hỗ trợ, định hướng từ Tổng Công ty.

Một vấn đề nghiêm trọng là bên cạnh việc cạnh tranh với các công ty bảo hiểm

khác, PTI Sài Gòn còn phải đối mặt với sự cạnh tranh của các đơn vị trong cùng hệ

thông PTI. Vì vậy, đề xuất Tổng Công ty phải có các quy định rõ ràng, chặt chẽ

ngăn chặn hành vi cạnh tranh không lành mạnh trong hệ thống, gây tổn thương

trong nội bộ.

Với tình trạng trục lợi bảo hiểm diễn ra ngày càng tinh vi và phức tạp, đề xuất

Tổng công ty xây dựng và cung cấp các công cụ để quản lý và ngăn chặn rủi ro này.

Hệ thống pháp luật hiện hành đang có nhiều sự thay đổi liên tục, đề nghị Tổng

Công ty luôn ban hành hướng dẫn kịp thời với mỗi thay đổi để đơn vị tuân thủ và

thực hiện, tránh các rủi ro do không tiếp cận thông tin kịp thời và làm sai quy định

của Tổng Công ty, của cơ quan quản lý nhà nước.

PTI Sài Gòn rất cần sự quan tâm và hỗ trợ kịp thời của Tổng Công ty đối với

các hoạt động kinh doanh hằng ngày. Cụ thể: Đẩy nhanh tiến độ trả lời cho các tác

vụ cần ý kiến của Tổng Công ty; Luôn hỗ trợ kịp thời khi đơn vị gặp khó khăn với

các chương trình quản lý đơn, hợp đồng; Đưa ra các chỉ đạo kịp thời hỗ trợ đơn vị

trong các trường hợp đặc biệt…

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trên cơ sở mục tiêu và chiến lược phát triển, thực trạng năng lực cạnh tranh

tại PTI Sài Gòn, tác giả đề xuất các giải pháp cụ thể để tăng cường năng lực cạnh

tranh của PTI Sài Gòn. Nhóm giải pháp gồm: Nâng cao năng lực quản trị của lãnh

đạo cấp trung, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Tăng cường năng lực

marketing và phát triển thương hiệu; Nâng cao chất lượng dịch vụ; Nâng cao trình

độ công nghệ, Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển.

KẾT LUẬN

Luận văn đã đưa ra các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Công

ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn dựa trên nền tảng nghiên cứu tác động của các yếu

tố bên trong và bên ngoài. Cơ sở của những giải pháp này được đặt trong tương

quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành bảo hiểm chứ không chỉ đơn

thuần dựa vào những gì Công ty đang có.

Thông qua việc phân tích đánh giá chúng ta đã nhận thấy điểm mạnh điểm

yếu của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Từ đó đề xuất những

giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh: Nâng cao năng lực quản trị của

lãnh đạo cấp trung, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Tăng cường năng lực

marketing và phát triển thương hiệu; Nâng cao chất lượng dịch vụ; Nâng cao trình

độ công nghệ, Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển.

Tác giả kỳ vọng việc thực hiện các giải pháp trên trong thực tế sẽ giúp năng

lực cạnh tranh của công ty được tăng cường trong thời gian sắp tới và đem lại nhiều

lợi ích cho Công ty hơn nữa.

Hạn chế của đề tài và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo:

Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu trong phạm vi TP. Hồ Chí Minh và do hạn

chế về thời gian nên tác giả chỉ có thể khảo sát một số công ty bảo hiểm như Bảo

Việt Sài Gòn, Pjico Sài Gòn, PVI Gia Định, Bảo Minh Bến Thành. Để có một bức

tranh đánh giá tổng thể hơn và để cho việc xây dựng giải pháp được hoàn thiện hơn,

cần phải mở rộng quy mô nghiên cứu về không gian, thời gian và đối tượng nghiên

cứu.

Cuối cùng, do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, luận văn khó có thể

tránh khỏi thiếu sót. Tác giả xin chân thành tiếp thu và trân trọng mọi sự đóng góp ý

kiến quý báu của quý Thầy, Cô và bạn bè.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Cao Anh Tuấn, 2013. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Cổ

phần Dây Cáp Điện Việt Nam (CADIVI) đến năm 2020. Luận văn thạc sĩ. Đại

học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

2. Dương Quang Hiếu, 2013. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

công ty Gas Petrolimex Sài Gòn đến năm 2020. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh

tế Thành phố Hồ Chí Minh.

3. Fred, R. D., 1995. Khái luận về quản trị chiến lược. Dịch từ tiếng Anh. Người

dịch Trương Công Minh và cộng sự, 2006. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống Kê.

4. Lê Thế Giới và cộng sự, 2007. Quản trị chiến lược. Hà Nội: Nhà xuất bản

Thống Kê.

5. Nguyễn Đình Thọ, 2012. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội.

6. Nguyễn Thành Long, 2012. Ba tiếp cận giải thích lợi thế cạnh tranh của công

ty, tạp chí Phát triển Khoa học & Công nghệ - Tập 15.

7. Trần Thế Hoàng, 2011. Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp

xuất khẩu thủy sản Việt Nam, Luận án Tiến sĩ.

8. TS. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011. Quản trị chiến lược phát triển vị thế

cạnh tranh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội.

9. Phùng Đắc Lộc, 2014. Quản trị Doanh nghiệp Bảo hiểm. Tạp chí tài chính –

Bảo hiểm Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt, số 02, 2014, trang 4 – 10.

10. Porter, M. E., 1980. Chiến lược cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch

Nguyễn Ngọc Toàn, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

11. Porter, M. E., 1985. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Nguyễn

Phúc Hoàng, 2008. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.

12. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2004. Thị trường chiến lược và cơ cấu. Hồ Chí Minh:

Nhà xuất bản TP. Hồ Chí Minh.

13. W. Chan Kim - Renée Mauborgne, 2014. Chiến lược đại dương xanh. Hà Nội:

Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội.

14. Bizlive, 2015. PVI dẫn đầu

thị

trường bảo hiểm phi nhân

thọ

2014

tho-2014-855053.html>. [Ngày truy cập 10 tháng 05 năm 2015]

15. PTI, 2015, Báo cáo tài chính hợp nhất các năm 2011, 2012, 2013, 2014.

[Ngày truy cập 05 tháng 05 năm 2015]

16. Tạp chí tài chính, 2013. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

DNNVV

Việt Nam

trong

bối

cảnh

hội

nhập

quốc

tế.

cao-nang-luc-canh-tranh-cua-DNNVV-Viet-Nam-trong-boi-canh-hoi-nhap-

quoc-te/22698.tctc>[Ngày truy cập 30 tháng 10 năm 2014]

17. Tổng Cục Thống kê, 2015. Tình hình Kinh tế - Xã hội năm 2014.

[Ngày truy

cập 10 tháng 05 năm 2015]

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1 – Phiếu khảo sát chuyên gia về mức độ phản ứng của PTI Sài Gòn

đối với các yếu tố môi trường bên ngoài và mức độ mạnh yếu của PTI Sài Gòn về

các yếu tố bên trong

TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2015

THƯ NGỎ

Kính thưa quý Anh/Chị,

Tôi tên là Đỗ Thị Cẩm Thi, học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh của trường

Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải

pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn”.

Xin Anh/Chị vui lòng dành một ít thời gian để trả lời phiếu khảo sát bên dưới.

Tất cả những nhận định của các Anh/Chị sẽ là nguồn thông tin quý báu để tôi thực

hiện nghiên cứu và là nhân tố cực kỳ quan trọng đóng góp cho sự thành công của đề

tài nghiên cứu này. Thông tin mà các Anh/Chị cung cấp chỉ phục vụ cho mục đích

nghiên cứu đề tài này và sẽ không được sử dụng cho bất kỳ mục đích nào khác.

Xin chân thành cám ơn!

Hướng dẫn trả lời: Anh/Chị vui lòng đánh dấu “X” vào ô trả lời thể hiện mức độ

đồng ý của mình.

I. Xin Anh/Chị cho biết mức độ phản ứng của PTI Sài Gòn đối với các yếu tố

thuộc môi trường bên ngoài:

Thang đánh giá cho nhận định trên như sau:

1 = Phản ứng rất yếu;

2 = Phản ứng yếu;

3 = Phản ứng trung bình;

4 = Phản ứng tốt;

5 = Phản ứng rất tốt;

CÁC YẾU TỐ

MỨC ĐỘ PHẢN ỨNG

Tốc độ tăng trưởng kinh tế

Lạm phát

Sự ổn định chính trị

4 Hệ thống pháp luật hiện hành

Các quy định của Chính phủ về phí và tỷ lệ phí Bảo

hiểm

6 Các yếu tố của môi trường tự nhiên

Tốc độ phát triển của công nghệ

Tâm lý không tin tưởng vào bảo hiểm của khách hàng

tiềm năng

9 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

10 Sự xâm nhập của các đối thủ tiềm năng

II. Xin Anh/Chị mức độ mạnh yếu của PTI Sài Gòn đối với các yếu tố thuộc

môi trường bên trong:

Thang đánh giá cho nhận định trên như sau:

1 = Rất yếu;

2 = Yếu;

3 = Trung bình;

4 = Mạnh;

5 = Rất mạnh;

STT

CÁC YẾU TỐ

MỨC ĐỘ MẠNH YẾU

Năng lực quản trị

Nguồn nhân lực

Năng lực marketing

Chất lượng dịch vụ

Trình độ công nghệ

Năng lực tài chính

Năng lực giá

Văn hoá doanh nghiệp

Thương hiệu

Nghiên cứu & phát triển

Xin chân thành cám ơn quý Anh/Chị đã dành thời gian hoàn thành phiếu khảo sát./.

PHỤ LỤC 2 – Phiếu khảo sát chuyên gia về mức độ quan trọngcủa các yếu tố

thuộc môi trường bên ngoài và bên trong đến năng lực cạnh tranh và về năng lực

cạnh tranh của PTI Sài Gòn và một số đối thủ.

TP. Hồ Chí Minh,ngày tháng năm 2015

THƯ NGỎ

Kính thưa quý Anh/Chị,

Tôi tên là Đỗ Thị Cẩm Thi, học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh của trường

Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải

pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn”.

Xin Anh/Chị vui lòng dành một ít thời gian để trả lời phiếu khảo sát bên dưới.

Tất cả những nhận định của các Anh/Chị sẽ là nguồn thông tin quý báu để tôi thực

hiện nghiên cứu và là nhân tố cực kỳ quan trọng đóng góp cho sự thành công của đề

tài nghiên cứu này. Thông tin mà các Anh/Chị cung cấp chỉ phục vụ cho mục đích

nghiên cứu đề tài này và sẽ không được sử dụng cho bất kỳ mục đích nào khác.

Xin chân thành cám ơn!

Hướng dẫn trả lời:Anh/Chị vui lòng đánh dấu “X” vào ô trả lời thể hiện mức độ

đồng ý của mình.

I. Xin Anh/Chị cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên

ngoài đối với năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn:

Thang đánh giá cho nhận định trên như sau:

1 = Hoàn toàn không quan trọng;

2 = Không quan trọng;

3 = Không có ý kiến;

4 = Quan trọng;

5 = Rất quan trọng;

STT

CÁC YẾU TỐ

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

Tốc độ tăng trưởng kinh tế

Lạm phát

Sự ổn định chính trị

Hệ thống pháp luật hiện hành

Các quy định của Chính phủ về phí và tỷ

lệ phí Bảo hiểm

Các yếu tố của môi trường tự nhiên

Tốc độ phát triển của công nghệ

Tâm lý không tin tưởng vào bảo hiểm

của khách hàng tiềm năng

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

ngành

Sự xâm nhập của các đối thủ tiềm năng

II. Xin Anh/Chị cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố thuộc môi trường

bên trong đối với năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn:

Thang đánh giá cho nhận định trên như sau:

1 = Hoàn toàn không quan trọng;

2 = Không quan trọng

3 = Không có ý kiến

4 = Quan trọng;

5 = Rất quan trọng

STT

CÁC YẾU TỐ

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG

Năng lực quản trị

Nguồn nhân lực

Năng lực marketing

Chất lượng dịch vụ

Trình độ công nghệ

Năng lực tài chính

Năng lực giá

Văn hoá doanh nghiệp

Thương hiệu

Nghiên cứu & phát triển

III. Xin Anh/Chị đánh giá năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn và các đối

thủ thông qua một số yếu tố cụ thể:

Thang đánh giá cho nhận định trên như sau:

1 = Rất yếu; 2 = Yếu;

3 = Trung bình;

4 = Mạnh; 5 = Rất mạnh

Ghi chú:Trên cùng một dòng có thể có một số cột có điểm số giống nhau nếu

Anh/Chị đánh giá cùng một mức độ.

TÊN CÔNG TY

Bảo

STT

CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ

PTI

PVI

Pjico

Việt

Minh

Sài

Gia

Sài

Bến

Gòn

Định

Gòn

Thành

1 Năng lực quản trị

Trình độ, năng lực và kinh nghiệm

1.1

của ban lãnh đạo

Năng lực phân tích và dự báo xu

1.2

hướng

Kỹ năng ra quyết định

1.3

Hệ thống kiểm soát hiệu quả

1.4

Năng lực hoạch định chiến lược

1.5

Nguồn nhân lực

2

Trình độ chuyên môn cao

2.1

Có kinh nghiệm

2.2

Đáp ứng tốt yêu cầu công việc

2.3

Năng lực marketing

3

Khả năng phát triển sản phẩm tốt

3.1

Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn

3.2

Hệ thống kênh phân phối mạnh

3.3

Chiến dịch quảng cáo hiệu quả

3.4

3.5

Quan hệ công chúng tốt

Chất lượng dịch vụ

4

Độ tin cậy cao

4.1

Đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng

4.2

Sự cảm thông, chia sẻ cao với khách

4.3

hàng

Có sự hỗ trợ tốt nhất dành cho khách

4.4

hàng

Trình độ công nghệ

5

Công nghệ quản lý phù hợp

5.1

Khả năng phát triển công nghệ

5.2

Năng lực đổi mới về công nghệ

5.3

Năng lực tài chính

6

Vốn mạnh

6.1

Huy động vốn dễ dàng

6.2

Khả năng thanh toán tốt

6.3

Lợi nhuận tăng hàng năm

6.4

Năng lực giá

7

Khả năng dẫn đầu về giá

7.1

Khả năng theo sát giá của đối thủ

7.2

7.3 Mức giá thích ứng tốt với thị trường

8 Văn hóa doanh nghiệp

Triết lý quản lý và kinh doanh lấy

8.1

khách hàng làm trung tâm

8.2

Quy trình, quy định rõ ràng

Phong cách làm việc nhanh chóng,

8.3

hiệu quả

9 Thương hiệu

Khách hàng đánh giá doanh nghiệp có

9.1

uy tín

Khách hàng đánh giá sản phẩm có

9.2

chất lượng tốt

9.3

Khách hàng đánh giá dịch vụ tốt

Khách hàng có khả năng nhận biết

9.4

thương hiệu cao

10 Nghiên cứu & phát triển

Khả năng nghiên cứu và phát triển sản

10.1

phẩm mới

10.2 Lực lượng nghiên cứu mạnh

Có sự đầu tư cho nghiên cứu và phát

10.3

triển sản phẩm, dịch vụ

Anh/Chị vui lòng cho biết vài thông tin cá nhân:

Họ và tên: ……………………………………………………………………

Nơi công tác: ………………………………………………………………

Chức vụ: ……………………………………………………………………

Xin chân thành cám ơn quý Anh/Chị đã dành thời gian hoàn thành phiếu khảo sát./.

PHỤ LỤC 3 –Kết quả khảo sát chuyên gia về mức độ phản ứng của PTI Sài

Gòn đối với các yếu tố môi trường bên ngoài và mức độ mạnh yếu của PTI Sài

Gòn đối với các yếu tố bên trong

Thời gian thực hiện: Tháng 04 năm 2015

Đối tượng phỏng vấn: Các chuyên gia trong công ty PTI Sài Gòn, là các cấp lãnh

đạo có kinh nghiệm trên 5 năm công tác tại PTI Sài Gòn (Xem phụ lục 6).

Số phiếu phát ra: 5 phiếu

Số phiếu hợp lệ: 5 phiếu

Phương pháp xử lý số liệu: Sử dụng phương pháp thống kê, xử lý bằng Excel.

3.1 Kết quả khảo sát chuyên gia về mức độ phản ứng của PTI Sài Gòn đối với

các yếu tố môi trường bên ngoài:

Thang đo áp dụng: Thang đo likert 5 bậc (1 = Phản ứng rất yếu; 2 = Phản ứng yếu;

3 = Phản ứng trung bình; 4 = Phản ứng tốt; 5 = Phản ứng rất tốt).

Đối tượng khảo sát cho điểm theo mức phản ứng. Ví dụ: chọn mức 1 = 1 điểm,

chọn mức 5 = 5 điểm).

Cột “Tổng điểm” = Tổng của số người chọn mức độ nhân với điểm của mức độ đó.

Ví dụ: Tổng điểm của yếu tố 1 – “Tốc độ tăng trưởng kinh tế” được tính như sau:

0*1 + 0*2 + 2*3 + 3*4 + 0*5 = 18 (điểm).

Cột “Mức phản ứng TB” = Điểm của từng yếu tố chia cho tổng số phiếu trả lời

phỏng vấn hợp lệ, sau đó làm tròn lấy 2 số lẻ.

Ví dụ: Mức phản ứng TB của yếu tố 1– “Tốc độ tăng trưởng kinh tế” được tính như

sau: 18/5 = 3,60.

MỨC PHẢN ỨNG MỨC CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TỔNG STT PHẢN BÊN NGOÀI ĐIỂM 1 2 3 4 5 ỨNG TB

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 0 0 2 3 0 18 3,60

2 Lạm phát 0 0 3 2 0 17 3,40

3 Sự ổn định chính trị 0 0 1 3 1 20 4,00

4 Hệ thống pháp luật hiện hành 0 0 1 3 1 20 4,00

Các quy định của Chính phủ về phí

0 0 1 2 2 21 4,20 5 và tỷ lệ phí Bảo hiểm

0 1 2 2 0 16 3,20 6 Các yếu tố của môi trường tự nhiên

0 0 1 3 1 20 4,00 7 Tốc độ phát triển của công nghệ

Tâm lý không tin tưởng vào bảo

8 hiểm của khách hàng tiềm năng 0 0 2 3 0 18 3,60

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

9 trong ngành 0 1 3 1 0 15 3,00

Sự xâm nhập của các đối thủ tiềm

10 năng 0 1 3 0 1 16 3,20

3.2 Kết quả khảo sát chuyên gia về mức độ mạnh yếu của PTI Sài Gòn đối với

các yếu tố bên trong:

Thang đo áp dụng: Thang đo likert 5 bậc (1 = Rất yếu; 2 = Yếu; 3 = Trung bình; 4

= Mạnh; 5 = Rất mạnh)

Đối tượng khảo sát cho điểm theo mức độ mạnh yếu. Ví dụ: chọn mức 1 = 1 điểm,

chọn mức 5 = 5 điểm)

Cột “Tổng điểm” = Tổng của số người chọn mức độ nhân với điểm của mức độ đó.

Ví dụ: Tổng điểm của yếu tố 1 – “Năng lực quản trị” được tính như sau: 0*1 + 0*2

+ 0*3 + 3*4 + 2*5 = 22 (điểm)

Cột “Điểm trung bình” = Điểm của từng yếu tố chia cho tổng số phiếu trả lời phỏng

vấn hợp lệ, sau đó làm tròn lấy 2 số lẻ.

Ví dụ: Mức phản ứng TB của yếu tố 1 – “Năng lực quản trị” được tính như sau:

22/5 = 4,40

ĐIỂM MỨC ĐỘ MẠNH YẾU CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TỔNG STT TRUNG BÊN TRONG ĐIỂM 1 2 3 4 5 BÌNH

0 0 0 3 2 22 4,40 1 Năng lực quản trị

0 0 3 2 0 17 3,40 2 Nguồn nhân lực

0 1 2 2 0 16 3,20 3 Năng lực marketing

0 0 1 3 1 20 4,00 4 Chất lượng dịch vụ

0 0 4 1 0 16 3,20 5 Trình độ công nghệ

0 0 0 4 1 21 4,20 6 Năng lực tài chính

0 0 2 3 0 18 3,60 7 Năng lực giá

0 0 0 1 4 24 4,80 8 Văn hoá doanh nghiệp

0 0 3 2 0 17 3,40 9 Thương hiệu

0 0 2 2 1 19 3,80 10 Nghiên cứu và phát triển

PHỤ LỤC 4 – Kết quả khảo sát chuyên gia về mức độ quan trọng của các nhân

tố đến năng lực cạnh tranh và về năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn và một số

đối thủ chủ yếu.

Thời gian thực hiện: Tháng 04 năm 2015

Đối tượng phỏng vấn: Các chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, có

kinh nghiệm trên 5 năm công tác trong ngành (Xem phụ lục 7)

Số phiếu phát ra: 10 phiếu

Số phiếu hợp lệ: 10 phiếu

Phương pháp xử lý số liệu: Sử dụng phương pháp thống kê, xử lý bằng Excel.

4.1 Kết quả khảo sát chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố thuộc môi

trường bên ngoài đến năng lực cạnh tranh:

Thang đo áp dụng: Thang đo likert 5 bậc (1 = Hoàn toàn không quan trọng; 2 = Không

quan trọng; 3 = Không có ý kiến; 4 = Quan trọng;

5 = Rất quan trọng)

Đối tượng khảo sát cho điểm theo mức quan trọng. Ví dụ: chọn mức 1 = 1 điểm,

chọn mức 5 = 5 điểm). Cột “Mức quan trọng” thể hiện tổng số người lựa chọn mức

độ.

Cột “Tổng điểm” = Tổng của số người chọn mức độ nhân với điểm của mức độ đó.

Ví dụ: Tổng điểm của yếu tố 1 – “Tốc độ tăng trưởng kinh tế” được tính như sau:

0*1 + 0*2 + 0*3 + 8*4 + 2*5 = 42 (điểm)

Cột “Mức quan trọng TB” = Điểm của từng yếu tố chia cho tổng số điểm của tất cả

các yếu tố, sau đó làm tròn lấy 3 số lẻ.

Ví dụ: Mức quan trọng TB của yếu tố 1– “Tốc độ tăng trưởng kinh tế” được tính

như sau: 42/422 = 0,100

MỨC MỨC QUAN TRỌNG CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TỔNG STT QUAN BÊN NGOÀI CỘNG 1 2 3 4 5 TRỌNG TB

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 0 0 0 8 2 42 0,100

2 Lạm phát 0 0 1 5 4 43 0,102

3 Sự ổn định chính trị 0 0 2 4 4 42 0,100

4 Hệ thống pháp luật hiện hành 0 0 2 3 5 43 0,102

Các quy định của Chính phủ về phí

0 5 và tỷ lệ phí Bảo hiểm 0 0 3 7 47 0,111

0 6 Các yếu tố của môi trường tự nhiên 0 5 4 1 36 0,085

0 7 Tốc độ phát triển của công nghệ 0 6 2 2 36 0,085

Tâm lý không tin tưởng vào bảo

0 8 hiểm của khách hàng tiềm năng 0 1 5 4 43 0,102

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

0 9 trong ngành 0 2 1 7 45 0,107

Sự xâm nhập của các đối thủ tiềm

0 10 năng 0 0 5 5 45 0,107

CỘNG 422 1,000

4.2 Kết quả khảo sát chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố thuộc môi

trường bên trong đến năng lực cạnh tranh:

Thang đo áp dụng: Thang đo likert 5 bậc (1 = Hoàn toàn không quan trọng; 2 = Không

quan trọng; 3 = Không có ý kiến; 4 = Quan trọng; 5 = Rất quan trọng)

Đối tượng khảo sát cho điểm theo mức quan trọng. Ví dụ: chọn mức 1 = 1 điểm,

chọn mức 5 = 5 điểm). Cột “Mức quan trọng” thể hiện tổng số người lựa chọn mức

độ.

Cột “Tổng điểm” = Tổng của số người chọn mức độ nhân với điểm của mức độ đó.

Ví dụ: Tổng điểm của yếu tố 1 – “Tốc độ tăng trưởng kinh tế” được tính như sau:

0*1 + 0*2 + 0*3 + 4*4 + 6*5 = 46 (điểm)

Cột “Mức quan trọng TB” = Điểm của từng yếu tố chia cho tổng số điểm của tất cả

các yếu tố, sau đó làm tròn lấy 3 số lẻ.

Ví dụ: Mức quan trọng TB của yếu tố 1– “Tốc độ tăng trưởng kinh tế” được tính

như sau: 46/427 = 0,108

MỨC QUAN TRỌNG MỨC CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TỔNG STT QUAN BÊN TRONG CỘNG 1 2 3 4 5 TRỌNG TB

1 Năng lực quản trị 0 0 0 4 6 46 0,108

2 Nguồn nhân lực 0 0 2 2 6 44 0,103

0 0 1 6 3 42 0,098 3 Năng lực marketing

0 0 0 1 9 49 0,115 4 Chất lượng dịch vụ

0 0 2 7 1 39 0,091 5 Trình độ công nghệ

0 0 1 4 5 44 0,103 6 Năng lực tài chính

0 0 1 5 4 43 0,101 7 Năng lực giá

0 0 4 6 0 36 0,084 8 Văn hoá doanh nghiệp

0 0 0 7 3 43 0,101 9 Thương hiệu

0 0 1 7 2 41 0,096 10 Nghiên cứu và phát triển

1,000 CỘNG 427

4.3 Kết quả khảo sát chuyên gia về năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn và một

số công ty bảo hiểm khác:

2 = Yếu; 3 = Trung bình; 4 =

Thang đo áp dụng: Thang đo likert 5 bậc (1 = Rất yếu;

Mạnh; 5 = Rất mạnh)

Đối tượng khảo sát cho điểm theo mức độ mạnh hoặc yếu. Ví dụ: chọn mức 1 = 1

điểm, chọn mức 5 = 5 điểm). Cột “Mức phân loại” thể hiện tổng số người lựa chọn

từng mức độ.

Cột “Tổng điểm” = Tổng của số người chọn mức độ nhân với điểm của mức độ đó.

Ví dụ: Tổng điểm của yếu tố chi tiết 1.1 – “Trình độ, năng lực và kinh nghiệm của

ban lãnh đạo” được tính như sau: 0*1 + 0*2 + 5*3 + 5*4 + 0*5 = 35 (điểm)

Cột “Điểm TB (Điểm trung bình)” = Điểm của từng yếu tố chia cho tổng số phiếu

trả lời phỏng vấn hợp lệ, sau đó làm tròn lấy 1 số lẻ.

Ví dụ: Điểm TB của yếu tố chi tiết 1.1 – “Trình độ, năng lực và kinh nghiệm của

ban lãnh đạo” được tính như sau: 35/10 = 3,5

Cột “Điểm TB” của yếu tố tổng quát sẽ bằng trung bình cộng của các yếu tố chi tiết.

Ví dụ: Điểm trung bình của yếu tố 1 – “Năng lực quản trị” = (3,5 + 3,4 + 3,3 + 3,6

+ 3,3)/5 = 3,42

Kết quả đánh giá của chuyên gia về năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn

MỨC PHÂN LOẠI ĐIỂM (1 - YẾU -> 5 - MẠNH) STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ CỘNG TB 1 2 3 4 5

1 Năng lực quản trị 3,42

Trình độ, năng lực và kinh nghiệm của 0 0 5 5 0 35 3,50 1.1 ban lãnh đạo

0 1.2 Năng lực phân tích và dự báo xu hướng 0 6 4 0 34 3,40

0 1.3 Kỹ năng ra quyết định 0 7 3 0 33 3,30

0 1.4 Hệ thống kiểm soát hiệu quả 0 4 6 0 36 3,60

0 1.5 Năng lực hoạch định chiến lược 0 7 3 0 33 3,30

2 Nguồn nhân lực 3,60

0 2.1 Trình độ chuyên môn cao 0 6 4 0 34 3,40

0 2.2 Có kinh nghiệm 0 3 7 0 37 3,70

0 2.3 Đáp ứng tốt yêu cầu công việc 0 3 7 0 37 3,70

3 Năng lực marketing 3,24

0 3.1 Khả năng phát triển sản phẩm tốt 1 5 4 0 33 3,30

0 3.2 Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn 1 8 1 0 30 3,00

0 3.3 Hệ thống kênh phân phối mạnh 0 5 3 2 37 3,70

0 3.4 Chiến dịch quảng cáo hiệu quả 2 8 0 0 28 2,80

0 3.5 Quan hệ công chúng tốt 0 6 4 0 34 3,40

4 Chất lượng dịch vụ 3,80

0 4.1 Độ tin cậy cao 0 1 8 1 40 4,00

0 4.2 Đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng 0 3 7 0 37 3,70

Sự cảm thông, chia sẻ cao với khách 0 0 4 6 0 36 3,60 4.3 hàng

Có sự hỗ trợ tốt nhất dành cho khách 0 0 1 9 0 39 3,90 4.4 hàng

5 Trình độ công nghệ 2,97

0 5.1 Công nghệ quản lý phù hợp 0 9 1 0 31 3,10

0 5.2 Khả năng phát triển công nghệ 2 7 1 0 29 2,90

0 5.3 Năng lực đổi mới về công nghệ 2 7 1 0 29 2,90

6 Năng lực tài chính 3,33

0 6.1 Vốn mạnh 0 8 2 0 32 3,20

0 6.2 Huy động vốn dễ dàng 1 8 1 0 30 3,00

0 6.3 Khả năng thanh toán tốt 0 4 5 1 37 3,70

0 6.4 Lợi nhuận tăng hàng năm 0 6 4 0 34 3,40

7 Năng lực giá 3,60

0 7.1 Khả năng dẫn đầu về giá 0 5 5 0 35 3,50

0 7.2 Khả năng theo sát giá của đối thủ 0 3 7 0 37 3,70

0 7.3 Mức giá thích ứng tốt với thị trường 0 4 6 0 36 3,60

8 Văn hóa doanh nghiệp 3,67

Triết lý quản lý và kinh doanh lấy khách 0 0 4 4 2 38 3,80 8.1 hàng làm trung tâm

0 8.2 Quy trình, quy định rõ ràng 0 5 5 0 35 3,50

Phong cách làm việc nhanh chóng, hiệu 0 0 3 7 0 37 3,70 8.3 quả

9 Thương hiệu 3,55

Khách hàng đánh giá doanh nghiệp có 0 0 4 6 0 36 3,60 9.1 uy tín

Khách hàng đánh giá sản phẩm có chất 0 0 4 6 0 36 3,60 9.2 lượng tốt

0 9.3 Khách hàng đánh giá dịch vụ tốt 0 3 7 0 37 3,70

Khách hàng có khả năng nhận biết 0 0 7 3 0 33 3,30 9.4 thương hiệu cao

10 Nghiên cứu và phát triển 3,13

Khả năng nghiên cứu và phát triển sản 0 0 7 3 0 33 3,30 10.1 phẩm mới

0 10.2 Lực lượng nghiên cứu mạnh 2 7 1 0 29 2,90

Có sự đầu tư cho nghiên cứu và phát 0 0 8 2 0 32 3,20 10.3 triển sản phẩm, dịch vụ

Kết quả đánh giá của chuyên gia về năng lực cạnh tranh của PVI Gia Định

MỨC PHÂN LOẠI (1 - YẾU ĐIỂM -> 5 - MẠNH) STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ CỘNG TB 1 2 3 4 5

1 Năng lực quản trị 3,14

Trình độ, năng lực và kinh nghiệm của 0 0 8 2 0 32 3,20 1.1 ban lãnh đạo

0 1.2 Năng lực phân tích và dự báo xu hướng 10 0 0 0 30 3,00

0 1.3 Kỹ năng ra quyết định 0 9 1 0 31 3,10

0 1.4 Hệ thống kiểm soát hiệu quả 0 8 2 0 32 3,20

0 1.5 Năng lực hoạch định chiến lược 0 8 2 0 32 3,20

2 Nguồn nhân lực 3,27

0 2.1 Trình độ chuyên môn cao 0 9 1 0 31 3,10

0 2.2 Có kinh nghiệm 0 6 4 0 34 3,40

0 2.3 Đáp ứng tốt yêu cầu công việc 1 5 4 0 33 3,30

3 Năng lực marketing 3,12

0 3.1 Khả năng phát triển sản phẩm tốt 0 9 1 0 31 3,10

0 3.2 Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn 1 8 1 0 30 3,00

0 3.3 Hệ thống kênh phân phối mạnh 10 0 0 0 30 3,00

0 3.4 Chiến dịch quảng cáo hiệu quả 0 9 1 0 31 3,10

0 3.5 Quan hệ công chúng tốt 0 6 4 0 34 3,40

4 Chất lượng dịch vụ 3,25

0 4.1 Độ tin cậy cao 0 7 3 0 33 3,30

0 4.2 Đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng 0 6 4 0 34 3,40

Sự cảm thông, chia sẻ cao với khách 0 0 8 2 0 32 3,20 4.3 hàng

Có sự hỗ trợ tốt nhất dành cho khách 0 0 9 1 0 31 3,10 4.4 hàng

5 Trình độ công nghệ 3,03

0 5.1 Công nghệ quản lý phù hợp 0 8 2 0 32 3,20

0 5.2 Khả năng phát triển công nghệ 1 9 0 0 29 2,90

0 5.3 Năng lực đổi mới về công nghệ 0 10 0 0 30 3,00

6 Năng lực tài chính 3,38

0 6.1 Vốn mạnh 0 5 5 0 35 3,50

0 6.2 Huy động vốn dễ dàng 0 6 4 0 34 3,40

0 6.3 Khả năng thanh toán tốt 0 7 3 0 33 3,30

0 6.4 Lợi nhuận tăng hàng năm 0 7 3 0 33 3,30

7 Năng lực giá 3,33

0 7.1 Khả năng dẫn đầu về giá 0 8 2 0 32 3,20

0 7.2 Khả năng theo sát giá của đối thủ 0 7 3 0 33 3,30

0 7.3 Mức giá thích ứng tốt với thị trường 0 5 5 0 35 3,50

8 Văn hóa doanh nghiệp 3,23

Triết lý quản lý và kinh doanh lấy khách 0 0 8 2 0 32 3,20 8.1 hàng làm trung tâm

0 8.2 Quy trình, quy định rõ ràng 0 6 4 0 34 3,40

Phong cách làm việc nhanh chóng, hiệu 0 0 9 1 0 31 3,10 8.3 quả

9 Thương hiệu 3,48

Khách hàng đánh giá doanh nghiệp có 0 0 3 7 0 37 3,70 9.1 uy tín

Khách hàng đánh giá sản phẩm có chất 0 0 6 4 0 34 3,40 9.2 lượng tốt

0 9.3 Khách hàng đánh giá dịch vụ tốt 0 6 4 0 34 3,40

Khách hàng có khả năng nhận biết 0 0 6 4 0 34 3,40 9.4 thương hiệu cao

10 Nghiên cứu và phát triển 2,97

Khả năng nghiên cứu và phát triển sản 0 0 10 0 0 30 3,00 10.1 phẩm mới

0 10.2 Lực lượng nghiên cứu mạnh 2 8 0 0 28 2,80

Có sự đầu tư cho nghiên cứu và phát 0 0 9 1 0 31 3,10 10.3 triển sản phẩm, dịch vụ

Kết quả đánh giá của chuyên gia về năng lực cạnh tranh của Bảo Việt Sài Gòn

MỨC PHÂN LOẠI (1 - YẾU ĐIỂM -> 5 - MẠNH) STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ CỘNG TB 1 2 3 4 5

1 Năng lực quản trị 3,50

Trình độ, năng lực và kinh nghiệm của 0 0 4 3 3 39 3,90 1.1 ban lãnh đạo

0 1.2 Năng lực phân tích và dự báo xu hướng 0 7 3 0 33 3,30

0 1.3 Kỹ năng ra quyết định 0 6 4 0 34 3,40

0 1.4 Hệ thống kiểm soát hiệu quả 0 5 5 0 35 3,50

0 1.5 Năng lực hoạch định chiến lược 0 7 2 1 34 3,40

2 Nguồn nhân lực 3,50

0 2.1 Trình độ chuyên môn cao 0 5 5 0 35 3,50

0 2.2 Có kinh nghiệm 0 4 6 0 36 3,60

0 2.3 Đáp ứng tốt yêu cầu công việc 1 4 5 0 34 3,40

3 Năng lực marketing 3,32

0 3.1 Khả năng phát triển sản phẩm tốt 1 6 3 0 32 3,20

0 3.2 Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn 1 7 2 0 31 3,10

0 3.3 Hệ thống kênh phân phối mạnh 0 3 7 0 37 3,70

0 3.4 Chiến dịch quảng cáo hiệu quả 0 8 2 0 32 3,20

0 3.5 Quan hệ công chúng tốt 0 6 4 0 34 3,40

4 Chất lượng dịch vụ 3,55

0 4.1 Độ tin cậy cao 0 2 7 1 39 3,90

0 4.2 Đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng 0 5 5 0 35 3,50

Sự cảm thông, chia sẻ cao với khách 0 0 8 2 0 32 3,20 4.3 hàng

Có sự hỗ trợ tốt nhất dành cho khách 0 0 4 6 0 36 3,60 4.4 hàng

5 Trình độ công nghệ 3,27

0 5.1 Công nghệ quản lý phù hợp 0 8 2 0 32 3,20

0 5.2 Khả năng phát triển công nghệ 0 9 1 0 31 3,10

0 5.3 Năng lực đổi mới về công nghệ 0 7 1 2 35 3,50

6 Năng lực tài chính 3,75

0 6.1 Vốn mạnh 0 0 9 1 41 4,10

0 6.2 Huy động vốn dễ dàng 0 4 5 1 37 3,70

0 6.3 Khả năng thanh toán tốt 0 3 6 1 38 3,80

0 6.4 Lợi nhuận tăng hàng năm 0 6 4 0 34 3,40

7 Năng lực giá 3,50

0 7.1 Khả năng dẫn đầu về giá 0 7 3 0 33 3,30

0 7.2 Khả năng theo sát giá của đối thủ 0 6 3 1 35 3,50

0 7.3 Mức giá thích ứng tốt với thị trường 0 4 5 1 37 3,70

8 Văn hóa doanh nghiệp 3,47

Triết lý quản lý và kinh doanh lấy khách 0 0 6 4 0 34 3,40 8.1 hàng làm trung tâm

0 8.2 Quy trình, quy định rõ ràng 0 5 5 0 35 3,50

Phong cách làm việc nhanh chóng, hiệu 0 0 6 3 1 35 3,50 8.3 quả

9 Thương hiệu 3,78

Khách hàng đánh giá doanh nghiệp có 0 0 1 8 1 40 4,00 9.1 uy tín

Khách hàng đánh giá sản phẩm có chất 0 0 4 5 1 37 3,70 9.2 lượng tốt

0 9.3 Khách hàng đánh giá dịch vụ tốt 0 5 5 0 35 3,50

Khách hàng có khả năng nhận biết 0 0 2 7 1 39 3,90 9.4 thương hiệu cao

10 Nghiên cứu và phát triển 3,37

Khả năng nghiên cứu và phát triển sản 0 0 6 4 0 34 3,40 10.1 phẩm mới

0 10.2 Lực lượng nghiên cứu mạnh 0 7 3 0 33 3,30

Có sự đầu tư cho nghiên cứu và phát 0 0 7 2 1 34 3,40 10.3 triển sản phẩm, dịch vụ

Kết quả đánh giá của chuyên gia về năng lực cạnh tranh của Bảo Minh Bến

Thành

MỨC PHÂN LOẠI (1 - YẾU ĐIỂM -> 5 - MẠNH) STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ CỘNG TB 1 2 3 4 5

1 Năng lực quản trị 3,24

Trình độ, năng lực và kinh nghiệm của 0 0 5 5 0 35 3,50 1.1 ban lãnh đạo

1.2 Năng lực phân tích và dự báo xu hướng 0 0 8 2 0 32 3,20

1.3 Kỹ năng ra quyết định 10 0 0 0 0 30 3,00

1.4 Hệ thống kiểm soát hiệu quả 0 0 6 4 0 34 3,40

1.5 Năng lực hoạch định chiến lược 0 0 9 1 0 31 3,10

2 Nguồn nhân lực 3,20

2.1 Trình độ chuyên môn cao 0 1 6 3 0 32 3,20

2.2 Có kinh nghiệm 0 1 7 2 0 31 3,10

2.3 Đáp ứng tốt yêu cầu công việc 0 0 7 3 0 33 3,30

3 Năng lực marketing 3,08

3.1 Khả năng phát triển sản phẩm tốt 0 1 8 1 0 30 3,00

3.2 Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn 0 1 9 0 0 29 2,90

3.3 Hệ thống kênh phân phối mạnh 0 0 8 2 0 32 3,20

3.4 Chiến dịch quảng cáo hiệu quả 10 0 0 0 0 30 3,00

3.5 Quan hệ công chúng tốt 0 0 7 3 0 33 3,30

4 Chất lượng dịch vụ 3,25

4.1 Độ tin cậy cao 0 0 5 5 0 35 3,50

4.2 Đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng 0 1 6 3 0 32 3,20

Sự cảm thông, chia sẻ cao với khách 0 1 7 2 0 31 3,10 4.3 hàng

Có sự hỗ trợ tốt nhất dành cho khách 0 1 6 3 0 32 3,20 4.4 hàng

5 Trình độ công nghệ 3,00

5.1 Công nghệ quản lý phù hợp 0 0 8 2 0 32 3,20

5.2 Khả năng phát triển công nghệ 0 1 9 0 0 29 2,90

5.3 Năng lực đổi mới về công nghệ 0 1 9 0 0 29 2,90

6 Năng lực tài chính 3,23

0 6.1 Vốn mạnh 0 7 3 0 33 3,30

0 6.2 Huy động vốn dễ dàng 1 7 2 0 31 3,10

0 6.3 Khả năng thanh toán tốt 1 6 3 0 32 3,20

0 6.4 Lợi nhuận tăng hàng năm 0 7 3 0 33 3,30

7 Năng lực giá 3,30

0 7.1 Khả năng dẫn đầu về giá 0 8 2 0 32 3,20

0 7.2 Khả năng theo sát giá của đối thủ 0 7 3 0 33 3,30

0 7.3 Mức giá thích ứng tốt với thị trường 0 6 4 0 34 3,40

8 Văn hóa doanh nghiệp 3,40

Triết lý quản lý và kinh doanh lấy khách 0 0 7 2 1 34 3,40 8.1 hàng làm trung tâm

0 8.2 Quy trình, quy định rõ ràng 0 7 3 0 33 3,30

Phong cách làm việc nhanh chóng, hiệu 0 0 5 5 0 35 3,50 8.3 quả

9 Thương hiệu 3,35

Khách hàng đánh giá doanh nghiệp có 0 0 5 5 0 35 3,50 9.1 uy tín

Khách hàng đánh giá sản phẩm có chất 0 1 6 3 0 32 3,20 9.2 lượng tốt

0 9.3 Khách hàng đánh giá dịch vụ tốt 0 7 3 0 33 3,30

Khách hàng có khả năng nhận biết 0 0 6 4 0 34 3,40 9.4 thương hiệu cao

10 Nghiên cứu và phát triển 2,90

Khả năng nghiên cứu và phát triển sản 0 1 7 2 0 31 3,10 10.1 phẩm mới

0 10.2 Lực lượng nghiên cứu mạnh 4 5 1 0 27 2,70

Có sự đầu tư cho nghiên cứu và phát 0 2 7 1 0 29 2,90 10.3 triển sản phẩm, dịch vụ

Kết quả đánh giá của chuyên gia về năng lực cạnh tranh của PJICO Sài Gòn

MỨC PHÂN LOẠI (1 - YẾU ĐIỂM -> 5 - MẠNH) STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ CỘNG TB 1 2 3 4 5

1 Năng lực quản trị 2,96

Trình độ, năng lực và kinh nghiệm của 0 0 9 1 0 31 3,10 1.1 ban lãnh đạo

0 1.2 Năng lực phân tích và dự báo xu hướng 2 8 0 0 28 2,80

0 1.3 Kỹ năng ra quyết định 2 8 0 0 28 2,80

0 1.4 Hệ thống kiểm soát hiệu quả 0 9 1 0 31 3,10

0 1.5 Năng lực hoạch định chiến lược 0 9 0 0 27 3,00

2 Nguồn nhân lực 3,07

0 2.1 Trình độ chuyên môn cao 1 8 1 0 30 3,00

0 2.2 Có kinh nghiệm 1 6 3 0 32 3,20

0 2.3 Đáp ứng tốt yêu cầu công việc 1 8 1 0 30 3,00

3 Năng lực marketing 3,04

0 3.1 Khả năng phát triển sản phẩm tốt 2 8 0 0 28 2,80

0 3.2 Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn 2 6 2 0 30 3,00

0 3.3 Hệ thống kênh phân phối mạnh 0 8 2 0 32 3,20

0 3.4 Chiến dịch quảng cáo hiệu quả 1 9 0 0 29 2,90

0 3.5 Quan hệ công chúng tốt 0 7 3 0 33 3,30

4 Chất lượng dịch vụ 3,03

0 4.1 Độ tin cậy cao 2 5 3 0 31 3,10

0 4.2 Đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng 1 7 2 0 31 3,10

Sự cảm thông, chia sẻ cao với khách 0 2 7 1 0 29 2,90 4.3 hàng

Có sự hỗ trợ tốt nhất dành cho khách 0 2 6 2 0 30 3,00 4.4 hàng

5 Trình độ công nghệ 2,83

0 5.1 Công nghệ quản lý phù hợp 1 8 1 0 30 3,00

0 5.2 Khả năng phát triển công nghệ 2 8 0 0 28 2,80

0 5.3 Năng lực đổi mới về công nghệ 3 7 0 0 27 2,70

6 Năng lực tài chính 3,13

0 6.1 Vốn mạnh 1 5 4 0 33 3,30

0 6.2 Huy động vốn dễ dàng 2 5 3 0 31 3,10

0 6.3 Khả năng thanh toán tốt 2 6 2 0 30 3,00

0 6.4 Lợi nhuận tăng hàng năm 0 9 1 0 31 3,10

7 Năng lực giá 3,23

0 7.1 Khả năng dẫn đầu về giá 0 7 3 0 33 3,30

0 7.2 Khả năng theo sát giá của đối thủ 1 7 2 0 31 3,10

0 7.3 Mức giá thích ứng tốt với thị trường 0 7 3 0 33 3,30

8 Văn hóa doanh nghiệp 3,23

Triết lý quản lý và kinh doanh lấy khách 0 0 8 2 0 32 3,20 8.1 hàng làm trung tâm

0 8.2 Quy trình, quy định rõ ràng 1 7 2 0 31 3,10

Phong cách làm việc nhanh chóng, hiệu 0 0 6 4 0 34 3,40 8.3 quả

9 Thương hiệu 3,28

Khách hàng đánh giá doanh nghiệp có 0 0 6 4 0 34 3,40 9.1 uy tín

Khách hàng đánh giá sản phẩm có chất 0 1 6 3 0 32 3,20 9.2 lượng tốt

0 9.3 Khách hàng đánh giá dịch vụ tốt 0 9 1 0 31 3,10

Khách hàng có khả năng nhận biết 0 0 6 4 0 34 3,40 9.4 thương hiệu cao

10 Nghiên cứu và phát triển 2,70

Khả năng nghiên cứu và phát triển sản 0 2 8 0 0 28 2,80 10.1 phẩm mới

0 10.2 Lực lượng nghiên cứu mạnh 5 5 0 0 25 2,50

Có sự đầu tư cho nghiên cứu và phát 0 2 8 0 0 28 2,80 10.3 triển sản phẩm, dịch vụ

PHỤ LỤC 6 – DANH SÁCH CHUYÊN GIA CỦA PTI SÀI GÒN THAM GIA

KHẢO SÁT

STT

HỌ VÀ TÊN

ĐƠN VỊ CÔNG TÁC

THÔNG TIN LIÊN LẠC

1 Dương Ngọc Khuê

Phó GĐ - PTI Sài Gòn

khuedn_saigon@pti.com.vn

Trưởng P. KD 1 - PTI Sài

2 Nguyễn Quốc Nam

namnq_saigon@pti.com.vn

Gòn

Trưởng P. KD 3 - PTI Sài

3 Võ Thành Nhân

nhanvt_saigon@pti.com.vn

Gòn

Phạm Duy Thanh

PTP. Bảo hiểm con người -

phuongpdt_saigon@pti.com.vn

Phương

PTI Sài Gòn

Trưởng P. Giám Định – PTI

5 Nguyễn Thanh Liêm

liemnt_saigon@pti.com.vn

Sài Gòn

PHỤ LỤC 7 – DANH SÁCH CHUYÊN GIA TRONG LĨNH VỰC BẢO

HIỂM THAM GIA KHẢO SÁT

STT

HỌ VÀ TÊN

ĐƠN VỊ CÔNG TÁC

THÔNG TIN LIÊN LẠC

Dương Ngọc Khuê

Phó GĐ - PTI Sài Gòn

khuedn_saigon@pti.com.vn

Trưởng P. KD 1 - PTI Sài

Nguyễn Quốc Nam

namnq_saigon@pti.com.vn

Gòn

Trưởng P. KD 3 - PTI Sài

Võ Thành Nhân

nhanvt_saigon@pti.com.vn

Gòn

Phó P. KD 3 - PTI Bến

Lê Ngọc Phú

phuln_benthanh@pti.com.vn

Thành

Phạm Duy Thanh

PTP. Bảo hiểm con người -

phuongpdt_saigon@pti.com.vn

Phương

PTI Sài Gòn

Senior Account Executive –

Mai Thị Phương Thảo

mai.thi.phuong.thao@aon.com

AON Việt Nam

Account Executive – AON

Đỗ Thu Hằng

do.thu.hang@aon.com

Việt Nam

Account Executive– AON

Phan Quỳnh Như

phan.quynh.nhu@aon.com

Việt Nam

Deputy Manager– AON

Vũ Thị Hà Châu

vu.thi.ha.chau@aon.com

Việt Nam

Account Executive– AON

Nguyễn Thị Ngọc Anh

nguyen.thi.ngoc.anh@aon.com

Việt Nam