intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Giáo trình Quản trị chiến lược toàn cầu (Global strategic management): Phần 2

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:165

Thêm vào BST
Báo xấu
79
lượt xem 37
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giáo trình "Quản trị chiến lược toàn cầu (Global strategic management)" được biên soạn nhằm mục đích cung cấp những kiến thức có tính cập nhật và được chọn lọc cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp và thực tiễn môi trường kinh doanh hiện nay. Giáo trình được kết cấu thành 8 chương và chia thành 2 phần, phần 2 trình bày những nội dung về: liên minh chiến lược và sáp nhập và mua lại toàn cầu; quản trị sản xuất và logistics toàn cầu; quản trị marketing toàn cầu; quản trị nhân sự toàn cầu;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Quản trị chiến lược toàn cầu (Global strategic management): Phần 2

  1. Chương 5 LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC VÀ SÁP NHẬP & MUA LẠI TOÀN CẦU MỤC TIÊU CHƯƠNG HỌC Mục tiêu của chương 5 là giúp người đọc hiểu những vấn đề chiến lược và quản lý liên quan đến liên minh chiến lược toàn cầu và sáp nhập & mua lại (M&A) toàn cầu - những vấn đề quản trị cơ bản trong giai đoạn triển khai chiến lược toàn cầu. Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc sẽ hiểu được liên minh chiến lược là gì, động cơ và lợi thế của liên minh chiến lược toàn cầu, những loại hình liên minh chiến lược tiềm năng, các cách thức thiết lập, phân tích, đàm phán và thực thi liên minh chiến lược toàn cầu. Cũng trong chương này, người học sẽ hiểu được một số vấn đề cơ bản của M&A như giá trị cộng sinh, định giá và quy trình triển khai M&A toàn cầu. 5.1. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Liên minh chiến lược (Strategic Alliances) là hình thức ban đầu của loại hình chiến lược hợp tác (Cooperative Alliances) trong đó các doanh nghiệp kết hợp một vài nguồn lực và năng lực tiềm năng để tạo nên lợi thế cạnh tranh. Liên minh chiến lược toàn cầu (Global Strategic Alliances - GSA) là xu thế phù hợp và đúng lúc đối với những thay đổi nhanh chóng và mãnh liệt trong hoạt động kinh tế, kỹ thuật, và xu hướng toàn cầu hóa. Với vai trò là sợi dây liên kết giữa các doanh nghiệp, liên minh chiến lược đưa các doanh nghiệp tham gia vào các mức độ trao đổi và chia sẻ nguồn lực và năng lực tiềm năng để cùng phát triển hoặc phân phối sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ. Liên minh chiến lược cũng có tác dụng đòn bẩy giúp doanh nghiệp phát huy các nguồn lực hiện hữu và năng lực tiềm năng trong khi cùng đối tác phát triển các nguồn lực và năng lực khác làm nền tảng cho lợi thế cạnh tranh mới. 188
  2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Hãy xem xét tình huống liên minh chiến lược giữa General Electric và Snecma dưới đây. Hộp 5.1 Tình huống: General Electric và Snecma: Liên minh CFMI Trong năm 1968, những liên lạc không chính thức đã bắt đầu giữa người đại diện về động cơ phản lực của GE tại Pháp và giám đốc thương mại SNECMA về một sự hợp tác tiềm năng cho động cơ máy bay thương mại 10 tấn để lắp đặt cho máy bay dân dụng trong đoạn thị trường máy bay 150 chỗ ngồi. General Electric (GE) - Tập đoàn công nghiệp khổng lồ nước Mỹ chuyên phụ trách sản xuất động cơ máy bay và Snecma - một công ty nhà nước tham gia vào các công cụ thiết kế và sản xuất động cơ cho các máy bay quân sự đã cùng nhận ra họ thiếu sự hiện diện đáng kể trong thị trường máy bay dân sự. Thị trường này vốn bị thống trị bởi hãng Pratt & Whitney từ Mỹ và RollsRoyce từ Anh Quốc. Sự bùng nổ và triển vọng tăng trưởng mạnh của thị trường này đã ngày trở nên rất hấp dẫn, đặc biệt là từ khi đối thủ cạnh tranh mới Airbus, đã bước vào chiến trường. GE đã có nhiều kinh nghiệm trong kỹ thuật dân dụng nhưng lại chỉ chiếm một thị phần rất nhỏ là 2% thị phần, còn Snecma bị giới hạn chỉ là doanh nghiệp sản xuất động cơ tương đối nhỏ. Phát triển một động cơ mới, thông thường cần ít nhất 10 năm trong khi phát triển một máy bay chỉ cần 5 năm. Những năm 1960, GE rất thành công với động cơ phản lực cánh quạt đẩy mã hiệu CF6 (CF6 turbofan). Năm 1969, GE bắt đầu thoả thuận hợp tác với Snecma về đầu tư và chế tạo sản phẩm CF6. Trong thời gian đó thì Snecma và GE đều muốn xâm nhập thị trường máy bay tầm ngắn và tầm trung - đoạn thị trường mà loại động cơ có lỗ phun hơi phụ thấp (low - bypass engines) đang thống trị. Điều này đã thúc đẩy hai bên tiến tới xây dựng một liên minh chặt chẽ hơn thoả thuận sản xuất CF6, bằng cách cho ra đời một công ty liên doanh với tỷ lệ góp vốn 50/50. Đầu những năm 70 của thế kỷ 20, Gerhard Neumann (GE) và Rene’ Ravaud (SNECMA) cùng xem xét việc thành lập công ty liên doanh quốc tế giữa hai bên và giữ vững mục tiêu này. Đến năm 1974, CFM International đã trở thành hiện thực và 189
  3. PGS. TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH động cơ phản lực cánh quạt đẩy mới mang mã hiệu CFM56 đầu tiên đi vào thử nghiệm. CFM International ra đời là sự kết hợp giữa những nhà sản xuất, chế tạo động cơ máy bay hàng đầu thế giới của Mỹ và Pháp. GE (Mỹ) được xem là người dẫn đầu về chế tạo động cơ phản lực và Snecma (Pháp) là người dẫn đầu chuyên về sản xuất các động cơ máy bay. Và tên gọi CFM International và dòng sản phẩm CFM56 được lấy từ tên sản phẩm động cơ CF6 của GE và M56 của Snecma. Hiện nay CFM International có một mạng lưới cung cấp sản phẩm trên toàn cầu và là mạng lưới rộng nhất trong ngành công nghiệp chế tạo động cơ máy bay. Với những thành công của CFM International, đã chứng tỏ sự liên minh bền vững giữa GE và Snecma. Hai bên đã hợp tác để tạo ra loại động cơ tốt nhất mang những lợi thế chế tạo của mỗi bên đồng thời chia sẻ rủi ro và tiết kiệm được chi phí. Chẳng hạn như đối với GE, việc liên minh với Snecma đã giúp GE giữ vững cánh cổng vào thị trường Châu Âu thông qua những hợp đồng bán hàng với Airbus đồng thời tiết kiệm được khoảng 800 triệu USD chi phí sản xuất và phát triển sản phẩm. Sự thành công của liên minh này có thể kết luận dựa trên 4 tiêu chí: Một là sự tin tưởng lẫn nhau giữa GE và Snecma để có tiếng nói chung trong dòng sản phẩm CFM56; tập trung đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hai là sự phối hợp thực hiện dựa trên lợi thế tương đối của các bên: GE và Snecma đều tham gia vào tất cả các hoạt động sản xuất, bảo hành, bảo dưỡng... và cùng chịu trách nhiệm về sản phẩm trên cơ sở phân công công việc, phân chia chi phí và lợi nhuận. Ba là có một cơ cấu tổ chức hợp lý và hiệu quả. CFM International có một cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ cho phép quá trình ra quyết định trở nên dễ dàng và hiệu quả. CFM International được quản lý bởi ban điều hành gồm 5 thành viên trong đó có giám đốc bộ phận chế tạo động cơ phản lực của GE và chủ tịch của Snecma cùng 3 thành viên còn lại là những nhà quản trị giàu kinh nghiệm của GE và Snecma. Bốn là biết tận dụng những thành tựu khoa học công nghệ để đầu tư phát triển sản phẩm chất lượng cao. CFM International được GE và Snecma chú trọng đầu tư nghiên cứu và phát triển những công nghệ đỉnh 190
  4. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU cao nhằm có được sản phẩm chất lượng cao hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Những sản phẩm mới liên tục ra đời trong đó có những động cơ thân thiện với môi trường như CFM56-7 - là loại động cơ được sử dụng rất nhiều trong các máy bay Boeing 737-600/-700/-800/-900. Cho đến nay liên minh giữa GE và Snecma vẫn được đánh giá cao; là một liên minh chiến lược điển hình giữa các doanh nghiệp để cùng chuyên môn hoá sản xuất. Những thành công của liên minh này thể hiện kết quả của sự kết hợp 4 yếu tố trên, cụ thể như sau: - Sự chia sẻ công bằng 50-50. - Công ty liên doanh sẽ đóng vai trò là “giám đốc dự án”, dẫn đầu phát triển, tổ chức hoạt động giữa các đối tác và tập trung gia tăng doanh số bán hàng. Công việc sẽ được phân bổ giữa các đối tác theo sự phân bổ vật chất và nhiệm vụ, GE được phụ trách phần “nóng” và Snecma phần “lạnh”. Sự phân bổ của công việc sẽ được thực hiện sao cho mỗi đối tác sẽ có 50 phần trăm công việc. - Công việc của mỗi đối tác sẽ được đảm bảo để không có đối tác nào có quyền truy cập vào các bí quyết công nghệ của bên kia. Việc liên kết giữa hai đối tác sẽ là nhiệm vụ của các nhóm dự án liên doanh. - Đối tác sẽ chia sẻ doanh thu và lợi nhuận, có nghĩa là bất cứ giá nào thu được trên thị trường, các đối tác sẽ nhận được một nửa của giá bán trừ đi một khoản hoa hồng cho các liên doanh. - Ủy ban tư vấn chủ trì bởi hai chủ tịch Snecma và GE sẽ giám sát các hoạt động của liên doanh và sẽ hành động như một cơ quan giải quyết tranh chấp trong trường hợp bất đồng nghiêm trọng. - Ngôn ngữ làm việc thống nhất sẽ là tiếng Anh. Nguồn: P. Lasserre (2012), Global Strategic Management 5.1.1. Khái niệm liên minh chiến lược toàn cầu Theo từ điển thuật ngữ của Viện Pháp ngữ Quebec (Canada), “Liên minh chiến lược là một sự thoả thuận hợp tác giữa các doanh nghiệp đang là đối thủ cạnh tranh hoặc có tiềm năng cạnh tranh, cùng chia sẻ các nguồn lực và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành tốt một dự án hoặc một hoạt động kinh doanh 191
  5. PGS. TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH chung mà vẫn là những doanh nghiệp độc lập”. Đây là một cách hiểu khá rõ ràng, khi tham gia liên minh chiến lược, các bên hợp tác với nhau trong các hoạt động kinh doanh với nguyên tắc mỗi bên sẽ đóng góp những thế mạnh và khả năng của mình trong quá trình hợp tác ấy. Theo đó, sự tăng trưởng và hiệu quả cạnh tranh chính là những động lực của liên minh chiến lược. Theo Thomass L. Sporleder “Liên minh chiến lược được định nghĩa là bất kỳ sự thoả thuận nào giữa các công ty để hợp tác nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược”. Như vậy, một liên minh có thể được định nghĩa là khả năng chia sẻ giữa hai hoặc nhiều công ty với mục tiêu tăng cường lợi thế cạnh tranh của họ và/hoặc tạo ra hoạt động kinh doanh mới mà không làm mất quyền tự chủ chiến lược của những doanh nghiệp này. Những điều làm nên một liên minh “chiến lược” là sự chia sẻ các năng lực, chẳng hạn như nghiên cứu và phát triển, sản xuất và marketing ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh dài hạn của các doanh nghiệp tham gia và hàm ý một sự cam kết lâu dài tương đối về nguồn lực của các đối tác. Theo các nhà kinh tế, một nỗ lực liên minh đòi hỏi sự đóng góp của các doanh nghiệp riêng biệt có thể được tổ chức hoặc thông qua một hợp đồng thị trường (chẳng hạn như một hợp đồng giữa khách hàng và nhà cung cấp), hoặc thông qua việc sáp nhập các năng lực dưới một sự kiểm soát quản trị duy nhất. Một liên minh mà hai bên đều muốn kiểm soát đầy đủ là không khả thi, vì lý do pháp lý hoặc thực tế, hoặc khi một hợp đồng rất khó để thành lập vì những bất ổn liên quan và không một bên liên quan nào có khả năng phát triển những năng lực cần thiết bên trong. Như một hệ quả, một liên minh chiến lược đôi khi được định nghĩa là một cấu trúc quản trị liên quan đến một hợp đồng không đầy đủ giữa các doanh nghiệp riêng biệt và trong đó mỗi bên đối tác giới hạn kiểm soát. Liên minh chiến lược toàn cầu (GSA) được hiểu là sự liên kết giữa các công ty từ các quốc gia khác nhau để cùng nhau theo đuổi một mục đích chung trong một số lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Đó có thể là thoả thuận giữa các công ty liên doanh trên cơ sở kết hợp các sức mạnh riêng có của mỗi bên, hoặc là việc sáp nhập giữa các công ty ở các quốc gia khác nhau. GSA được thiết lập nhằm khai thác sức mạnh tổng hợp của các bên tham gia cũng như giảm thiểu các chi phí kinh doanh. Mỗi đối tác đều có lợi thế riêng và khi 192
  6. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU cùng theo đuổi một mục tiêu chung các lợi thế riêng đó sẽ được kết hợp lại như một sức mạnh “đòn bẩy” nâng cao khả năng cạnh tranh của liên minh nói chung và của bản thân các đối tác trong liên minh nói riêng. Liên minh chiến lược toàn cầu có ba đặc điểm chính: i) Các đối tác tham gia vẫn duy trì sự độc lập sau khi thành lập liên minh; ii) Các bên tham gia cùng chia sẻ lợi ích từ liên minh và cùng quản lý việc thực hiện các mục tiêu chung đã đặt ra; và iii) Các đối tác tiếp tục đóng góp về công nghệ, các sản phẩm dịch vụ và các lĩnh vực quan trọng khác mà đối tác đó có lợi thế vào trong liên minh chiến lược. Trong những năm qua, thế giới đã xuất hiện nhiều liên minh chiến lược giữa các công ty mà trước đó còn là đối thủ của nhau. Tiêu biểu nhất phải kể đến Sky Team - một liên minh giữa các hãng hàng không ở một số quốc gia khác nhau để tạo ra một mạng lưới vận chuyển hành khách và hàng hoá toàn cầu. 5.1.2. Động cơ liên minh chiến lược toàn cầu Toàn cầu hoá và Internet đã và đang tác động đến cách mà các công ty tham gia vào thị trường thế giới. Việc gia tăng sự liên kết giữa các quốc gia, cụ thể là sự tăng lên nhanh chóng của thương mại quốc tế và đầu tư nước ngoài đã làm cho môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng trở nên gay gắt. Bên cạnh việc chuẩn hoá chất lượng sản phẩm, dịch vụ, các công ty còn phải không ngừng thay đổi để thích nghi với văn hoá tiêu dùng ở thị trường nước ngoài. Đồng thời việc Internet ra đời đã và đang làm thay đổi phương thức kinh doanh của các công ty. Kinh doanh trực tuyến không những đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho các công ty mà còn đem đến những dịch vụ chất lượng cao và tiện ích cho khách hàng. Có bốn lý do chính giải thích tại sao một công ty lại tham gia vào các liên minh chiến lược toàn cầu. Thứ nhất, chi phí phát triển sản phẩm cao đòi hỏi công ty phải tìm kiếm các đối tác nhằm mục đích chia sẻ chi phí đầu tư cũng như rủi ro trong kinh doanh. Thứ hai, một công ty sẽ không đủ các kỹ năng, vốn và thậm chí cả chất xám để kinh doanh trên thị trường quốc tế. Sự kết hợp các nguồn lực và lợi thế của các đối tác khác nhau sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp cho hoạt động kinh doanh toàn cầu. 193
  7. PGS. TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH Thứ ba, liên minh chiến lược toàn cầu là cách nhanh nhất và hiệu quả nhất để công ty có thể vươn ra thị trường khu vực và thế giới. Hàng rào thuế quan và phi thuế quan là những rào cản cản trở việc mở rộng thị trường ra bên ngoài của công ty. Liên kết với các đối tác ở các thị trường nước ngoài là cách dễ dàng để tránh các rào cản trên. Lý do cuối cùng là công ty muốn tìm kiếm cơ hội học tập từ những đối thủ khác. Trong liên minh chiến lược, các đối thủ sẽ trở thành đối tác và cùng hợp tác kinh doanh trên một số thị trường cụ thể. Họ vẫn là những đối thủ cạnh tranh trên các thị trường ngoài liên minh. Mỗi đối thủ đều có những thế mạnh riêng và việc liên kết sẽ giúp không chỉ một bên mà tất cả các bên trong liên minh có cơ hội học tập lẫn nhau về công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm quản lý. 5.1.3. Lợi thế của liên minh chiến lược toàn cầu Việc mở rộng ra thị trường toàn cầu đang trở thành yêu cầu cấp thiết trong hoạt động kinh doanh của các công ty. Trên thực tế, các công ty đa quốc gia (MNEs) đã thực hiện nhiều chiến lược để mở rộng thị trường kinh doanh của mình ra thế giới như xuất khẩu, cấp phép, nhượng quyền, liên doanh và đầu tư để sở hữu toàn bộ cổ phần công ty (100% vốn nước ngoài). Mỗi chiến lược đều có những ưu điểm riêng nhưng lại hướng mục tiêu vào một thị trường cụ thể. Phương thức liên minh chiến lược toàn cầu mặc dù có một số nhược điểm như sẽ có nhiều thách thức trong việc quản lý liên minh khi các đối tác cùng chia sẻ việc quản lý các mục tiêu chung trong khi chúng lại gần như độc lập với nhau hay sẽ có những rủi ro tiềm năng vì GSA có thể ngẫu nhiên sẽ tạo ra đối thủ cạnh tranh ở các thị trường khác; tuy nhiên GSA thực tế có những ưu điểm hơn so với các chiến lược khác. Liên minh chiến lược toàn cầu nhìn chung có 6 lợi thế chính so với các chiến lược truyền thống. Trước hết, sự độc lập của các đối tác được duy trì thậm chí sau khi liên minh được thành lập. Các bên trong liên minh phải được đối xử ngang bằng. Mặc dù các bên đang theo đuổi những mục đích chung ở một vài thị trường xác định, họ vẫn là những đối thủ cạnh tranh của nhau ở các thị trường khác. Trường hợp liên minh Star Alliance trong lĩnh vực hàng không là một thí dụ. Star Alliance được thành lập năm 1997 bởi United Airlines Canada, Scandinavian Airways System (SAS), Lufthansa, Thai Airways International 194
  8. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU và Varig Airlines. Năm 1998 có sự gia nhập thêm của Air New Zealand, Ansett, và All Nippon Airways (ANA). Mặc dù theo đuổi cùng mục tiêu để nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm phiền nhiễu cho khách hàng, các hãng hàng không vẫn kinh doanh độc lập trên các thị trường. Thậm chí các hãng còn duy trì văn hoá kinh doanh truyền thống của họ trong quản lý kinh doanh. Đây chính là đặc trưng khác biệt của GSA so với chiến lược kinh doanh. Các bên trong một liên doanh cùng quản lý và kiểm soát hoạt động của liên doanh vì họ cùng chia sẻ quyền sở hữu liên doanh đó thông qua việc góp vốn. Thứ hai, các đối tác trong liên minh chiến lược toàn cầu cùng chia sẻ lợi nhuận, rủi ro và quản lý hoạt động của liên minh. Giống như ưu điểm của chiến lược liên doanh, GSA sẽ giúp công ty giảm bớt rủi ro tài chính cũng như sự không ổn định về chính trị, luật pháp. Bên cạnh đó, đây là một trong những chiến lược hiệu quả nhất để vào một thị trường quốc gia hoặc thị trường khu vực có sự bảo hộ cao của chính phủ thông qua các hàng rào bảo hộ. Liên minh chiến lược cũng cho phép các đối tác cùng quản lý hoạt động của liên minh trên các thị trường cụ thể. Ngược lại, các chiến lược như cấp phép và nhượng quyền lại khác so với GSA, với chiến lược cấp phép, bên cấp giấy phép chỉ tạo ra một tài sản cho bên được cấp phép thông qua việc cho phép sử dụng thương hiệu, mẫu mã sản phẩm hay bí quyết công nghệ. Bên cấp giấy phép sẽ được nhận tiền bản quyền, phí hay một hình thức bồi hoàn nào đó. Bên cấp phép rất khó để kiểm soát việc sử dụng các tài sản của mình, thậm chí bên cấp phép có thể phải trả giá nếu bên được cấp phép trở thành đối thủ cạnh tranh trên cơ sở thích nghi và đổi mới thương hiệu, mẫu mã, bí quyết công nghệ. Đối với nhượng quyền, công ty mẹ có thể kiểm soát hoạt động của các đại lý độc quyền nhưng chiến lược này có rủi ro rất cao bởi vì công ty mẹ phải đầu tư để thành lập một chi nhánh ở nước ngoài và quản lý hoạt động của chi nhánh đó. Thứ ba, liên minh chiến lược toàn cầu không tập trung vào một thị trường đơn lẻ, mà thường kinh doanh trên thị trường toàn cầu. Trong khi chiến lược liên doanh chỉ tập trung vào một thị trường quốc gia cụ thể hoặc để giải quyết một vấn đề xác định, GSA có những thị trường rộng lớn dựa trên cơ sở thị trường hiện có của các đối tác trong liên minh. Trở lại trường hợp của Star Alliance, khi kinh doanh riêng lẻ Air Canada chỉ cung cấp dịch vụ cho 69 thành phố của Canada, 50 điểm đến ở Mỹ và 54 thành phố ở châu Âu, Trung 195
  9. PGS. TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH Đông, châu Á, Úc, các nước Caribbean, Mexico và các nước Nam Mỹ. Nhưng khi trở thành thành viên của Star Alliance, thị trường của Air Canada đã được mở rộng tới 755 sân bay ở 132 quốc gia. Trong khi đó, liên doanh với Titan Industries Ltd của Ấn Độ chỉ mang lại cho Timex của Mỹ thị trường tiêu dùng đồng hồ đeo tay của Ấn Độ với các kênh phân phối ở trong nước. Một chi nhánh được thành lập ở nước ngoài cũng chỉ có thể hoạt động ở thị trường đó, nơi mà mục tiêu kinh doanh đã xác định. Thứ tư, liên minh chiến lược kết hợp được sức mạnh chuỗi giá trị khác nhau của các đối tác. Mỗi đối tác đều sở hữu một số lợi thế nhất định và việc kết hợp chúng lại với nhau sẽ là đòn bẩy sức mạnh của toàn liên minh. Trường hợp thành công của liên minh Commercial Fan Moteur (CFM) International là một thí dụ. CFM là sự kết hợp giữa bộ phận sản xuất máy phản lực của General Electric (GE) và Snecma - một Công ty quốc doanh về không gian vũ trụ của Pháp. Trong khi GE tập trung vào lĩnh vực thiết kế hệ thống và công việc liên quan đến công nghệ cao, thì phía công ty Pháp lại tập trung vào sản xuất quạt, máy tăng thế và các bộ phận khác. Trong trường hợp Timex của Mỹ, lợi thế về các sản phẩm đồng hồ nổi tiếng, chất lượng cao của Timex US đã kết hợp với hệ thống phân phối bán lẻ của Titan ở thị trường Ấn Độ để tạo ra sức cạnh tranh to lớn cho liên doanh. Sự kết hợp sức mạnh của các bên không xảy ra trong chiến lược xuất khẩu hay chiến lược cấp phép. Thứ năm, trong liên minh chiến lược toàn cầu, việc tiếp tục trao đổi công nghệ và nguồn lực giữa các đối tác là bắt buộc trên cơ sở nguyên tắc chia sẻ công nghệ và đóng góp nguồn lực. Các bên trong liên minh phải có trách nhiệm chia sẻ cùng nhau về kỹ năng, công nghệ và nguồn lực. Ví dụ trường hợp công ty vận tải Lufthansa Cargo liên kết với hãng hàng không Singapore Airlines, SAS và Deutsch Post để phát triển một mạng lưới vận tải hàng hoá, bưu kiện và hậu cần. Trong khi đó, chiến lược cấp phép không có sự trao đổi về công nghệ. Bên cấp giấy phép chỉ cho phép bên đối tác sử dụng nhãn hiệu sản phẩm, bằng phát minh sáng chế hoặc bí quyết công nghệ. Sau khi kết thúc hợp đồng, trách nhiệm của bên cấp giấy phép cũng sẽ kết thúc. Thứ sáu, do chia sẻ công nghệ, kiến thức và nguồn lực, GSA sẽ tạo ra cơ hội rất lớn cho các đối tác học tập lẫn nhau. Liên minh chiến lược được coi là cách tốt nhất để một đối tác học hỏi từ các đối tác khác về việc cạnh tranh 196
  10. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU như thế nào, tổ chức quản lý ra sao, bằng cách nào để khai thác lợi thế cạnh tranh và làm thế nào để thích nghi với các thị trường nước ngoài. Các đối tác có thể học từ nhau về cách thức tổ chức, kỹ năng quản lý hoạt động kinh doanh và giải quyết các xung đột về văn hoá,... Bằng việc liên kết với Jaguar PLC ở thành phố Coventry (Vương quốc Anh), Ford Motor - một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất xe ô tô của Mỹ đã sản xuất ra những kiểu dáng ôtô hiện đại đáp ứng nhu cầu của những người có thu nhập cao, trong khi trước đó Ford không thể có những kiểu dáng xe như vậy. 5.1.4. Các loại hình liên minh chiến lược toàn cầu Kinh doanh quốc tế và áp lực toàn cầu hóa thường làm cho liên minh trở nên rất cần thiết. Căn cứ vào phạm vi (toàn cầu hay địa phương) và mục tiêu (xâm nhập thị trường hoặc nâng cao năng lực) có thể phân biệt ra bốn loại khác nhau của các liên minh, như trong hình 5.1 Toàn cầu Địa phương Liên minh đòn bẩy toàn cầu Liên minh toàn cầu (Bổ sung quan (Quan hệ đối tác R&D, cùng hệ đối tác địa lý) nhau sản xuất) Phạm vi Liên minh xâm nhập thị trường Liên minh tiếp cận nguồn lực (Những liên kết truyền thống tại quốc gia (Những liên minh ở các thị trường mới nổi) các quốc gia giàu tài nguyên) Thị trường Những năng lực Mục tiêu Hình 5.1. Các loại hình liên minh chiến lược quốc tế Nguồn: P. Lasserre (2012) Một liên minh địa phương sẽ hướng tới mục tiêu hoặc là một công ty nước ngoài xâm nhập một thị trường địa phương (liên minh để xâm nhập thị trường) hoặc là để có quyền truy cập vào một số các nguồn lực sẵn có trong một quốc gia cụ thể (liên minh tiếp cận nguồn lực quốc gia). Một liên minh toàn cầu sẽ hướng tới mục tiêu hoặc là phát triển thị trường toàn cầu (đạt được liên minh toàn cầu) hoặc để tăng cường khả năng cạnh tranh trên toàn thế giới của các công ty (liên minh đòn bẩy toàn cầu). 197
  11. PGS. TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH Liên minh địa phương dưới hình thức công ty liên doanh từng là phương thức truyền thống gia nhập thị trường từ năm 1945 ở các quốc gia nhằm mang lại hoạt động sản xuất gia tăng giá trị cho nền kinh tế các quốc gia này, bảo vệ tài nguyên thiên nhiên của họ và cũng thúc đẩy sự phát triển chiến lược của các công ty quốc gia. Nhật Bản trong những năm 1950, Hàn Quốc, Trung Quốc, Indonesia, Ấn Độ trong những năm 1960 là những nước khuyến khích một cách có hệ thống về sự hình thành của các liên doanh quốc tế giữa các nhà đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp trong nước. Mặc dù ở các nước này, yêu cầu pháp lý cho hình thức liên doanh đã được nới lỏng phần nào, nhưng tư duy liên doanh vẫn tồn tại. Logic của các liên doanh này rất đơn giản: nó bao gồm một sự trao đổi thị trường hoặc nguồn lực công nghệ. Những nhà đầu tư nước ngoài được mời để đưa sản phẩm, quy trình và công nghệ quản lý cùng với vốn của họ để đổi lấy việc gia nhập vào thị trường nội địa hoặc khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên quan trọng. Các giá trị được tạo ra bởi những liên minh địa phương cho các đối tác nước ngoài là sự gia tăng thâm nhập thị trường, lợi nhuận đến từ các nguồn khác nhau - cổ tức, giá chuyển nhượng, chi phí quản lý. Và các giá trị cho đối tác địa phương là sự gia tăng kiến thức, dòng cổ tức và dòng tiền gián tiếp như phí cho thuê, mua sắm địa phương. Ngược lại, liên minh toàn cầu phức tạp và tinh vi hơn trong phạm vi chiến lược và kinh tế. Doz và Hamel (1998) phân biệt ba loại liên minh chiến lược toàn cầu: - Các liên doanh là những liên minh của các đối thủ cạnh tranh, các nhà phân phối và nhà cung cấp trong cùng một ngành công nghiệp với tham vọng mở rộng thị trường thế giới (nhằm tiếp cận toàn cầu) hoặc để thiết lập một tiêu chuẩn chung. Các liên minh hàng không như Star Alliances có thể xem là một đại diện cho một liên doanh như vậy. - Hợp tác chuyên ngành là loại liên minh mà trong đó các công ty sẽ đóng góp những tính năng độc đáo, bổ sung những năng lực mới để tạo ra một hoạt động kinh doanh hoặc phát triển sản phẩm công nghệ mới. Đặc điểm của loại hình này là mỗi đối tác sẽ góp phần vào liên minh một tài sản đặc biệt, tài nguyên hoặc những năng lực. Kết hợp với nhau, khả năng của các đối tác tạo ra những khả năng cần thiết cho phát triển kinh doanh. Một ví dụ điển hình cho liên minh này là Airbus và GE - Snecma trong ngành công nghiệp hàng 198
  12. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU không vũ trụ để tạo ra một sản phẩm máy bay với công nghệ vượt trội. - Liên minh học tập được xem như là một phương tiện để chuyển giao bí quyết giữa các đối tác. Một ví dụ cổ điển là liên minh được hình thành giữa Toyota và General Motors, được gọi là dự án NUMMI, mà mục đích cơ bản cho GM là tìm hiểu quy trình sản xuất tinh gọn (lean) và đối với Toyota là cơ hội để tìm hiểu làm thế nào để hoạt động trong môi trường Bắc Mỹ. Bảng 5.1. Mục tiêu chiến lược trong các loại hình liên minh chiến lược toàn cầu Hợp tác Liên minh Liên doanh chuyên ngành học tập - Tiếp cận thị trường - Tạo ra hoạt động kinh - Nâng cao khả năng cạnh doanh mới tranh thông qua giảm chi - Phát triển sản phẩm mới - Tiếp cận công Định vị phí hoặc tổng hợp các - Nâng cao khả năng cạnh nghệ năng lực tranh - Thiết lập các tiêu chuẩn - Bổ sung điểm mạnh toàn cầu - R&D và Nguồn - Tài chính - Bổ sung nguồn lực marketing lực - Chia sẻ rủi ro - Chia sẻ rủi ro - Tài chính - Phân phối - Sản xuất - Tiếp cập tới Tài sản - Dịch vụ khách hàng - Bổ sung của tài sản những tài sản hữu Chia sẻ mật mã (hàng hình và vô hình không) - Công nghệ - Bổ sung bí quyết kinh Năng lực - Thị trường & tri thức - Bí quyết kinh doanh doanh - Tính kinh tế theo quy mô - Tối đa hóa hiệu quả sử - Tính kinh tế theo phạm vi dụng tài sản mỗi bên Giá trị - Tăng doanh thu - Đẩy nhanh thời gian tiếp - Phát triển những kinh tế - Tăng phản hồi khách cận thị trường kỹ năng hàng - Phát triển sản phẩm - Tăng chất lượng (Dòng doanh thu mới) Nguồn: P. Lasserre (2012) 199
  13. PGS. TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH Đối với GE và Snecma, cả hai công ty đã quan tâm đến gia nhập thị trường và họ đều không có đủ khả năng làm điều đó một mình. Như vậy, bước đầu tiên phân tích bối cảnh liên minh cho thấy bối cảnh chiến lược được xem là thuận lợi cho một liên minh giữa Snecma và GE. Từ đó, bước thứ hai bao gồm xác định phạm vi của liên minh, thiết lập các mục tiêu chiến lược của liên minh và tính toán những giá trị tiềm năng được tạo ra từ liên minh. Phạm vi của các liên minh cần phải phù hợp với loại hình liên minh mà các doanh nghiệp tìm kiếm. Như đã đề cập ở trên, có ba loại quan hệ đối tác tương ứng với các bối cảnh chiến lược và các nhu cầu khác nhau: các liên doanh, hợp tác chuyên ngành và các liên minh học tập. Trong các liên doanh, đối tác tìm cách gia tăng thị trường bằng cách phân phối các tài sản theo địa lý của họ, tổng hợp khả năng của mình để giảm chi phí hoặc tăng cường khả năng cạnh tranh, hoặc tích hợp sản phẩm để đáp ứng đòi hỏi của thị trường. Sony và Philips, là một ví dụ về việc trở thành đồng minh cho sự phát triển của DVD; trong quá khứ có một liên minh giữa IBM, Apple và Motorola. Phạm vi chiến lược của liên minh này là để tạo ra một doanh nghiệp mới lớn hơn và có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ hơn trên thị trường toàn cầu. Bản chất của liên minh này là “phát triển quy mô”. Liên minh hợp tác chuyên ngành có một phạm vi khác: phần lớn thời gian họ nhằm tạo ra sản phẩm mới hoặc tăng cường khả năng cạnh tranh thông qua việc phối hợp một cách tương đối các năng lực độc lập. Mỗi bên sẽ tập trung vào những khả năng được cho là tốt nhất của mình, và kết quả là sẽ cung cấp một sản phẩm, một dịch vụ hoặc một bộ phận với sự tập trung tốt nhất các nguồn lực và kỹ năng. Liên minh giữa GE và Snecma rơi vào trường hợp này. Mục đích chính của liên minh học tập là phải thiết lập được các cơ chế tại chỗ để chuyển giao năng lực có giá trị thông qua trao đổi bí quyết công nghệ. Liên minh học tập cũng được thiết kế cho việc cùng nhau học tập, có nghĩa là các đối tác sẽ cùng nhau phát triển năng lực mới. Mục tiêu chiến lược phải phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh tương ứng của các đối tác tham gia. 5.1.5. Rủi ro của liên minh chiến lược toàn cầu Thông qua liên minh, các doanh nghiệp có thể hợp nhất các sản phẩm, kỹ năng và kiến thức mới mà lẽ ra nếu đơn phương công ty sẽ không có được. 200
  14. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU Tuy nhiên việc hợp tác với một đối tác liên minh để học tập và xây dựng lợi thế cạnh tranh không phải là miễn phí. Không hiểu rõ các rủi ro và chi phí tiềm ẩn của liên minh, sự hợp tác có thể vô tình gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Có thể tổng hợp bốn dạng rủi ro và chi phí gắn với quá trình liên minh là: rủi ro không tương thích giữa các đối tác, rủi ro rò rỉ kiến thức và kỹ năng, rủi ro phụ thuộc, và rủi ro từ các chi phí kiểm soát chiến lược trong hoạt động hàng ngày. (1) Rủi ro không tương thích giữa các đối tác Ngay cả trong trường hợp các liên minh được thiết lập trên cơ sở hiểu biết tốt nhất, thì trong suốt thời gian hoạt động của liên minh vẫn phải đối mặt với những nguy cơ các đối tác có thể trở nên không tương hợp với nhau. Ví dụ như các công ty đã từng hợp tác để thiết kế một sản phẩm mới hay vào một thị trường mới có thể cảm thấy các lợi ích chiến lược của họ không còn phù hợp khi thị trường hay ngành sản xuất phát triển. Khi các đối tác nhận thấy các chiến lược dài hạn của mình đã thay đổi, họ sẽ phải xác định lại cơ sở của việc liên doanh này. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp đã từng có được mối quan hệ làm việc gần gũi và hài hoà có thể sẽ nhận ra rằng sự thay đổi trong chiến lược của họ hay trong các điều kiện ngành nghề thường dẫn đến sự không tương thích ngày càng tăng giữa các mục tiêu của họ. Xem xét trường hợp sụp đổ của liên minh Kaleida và Taligent; giữa IBM, Apple Computer và Motorola bắt nguồn chủ yếu từ việc bất đồng về các mục tiêu chiến lược của 3 công ty. IBM đã đưa cả Kaleida và Taligent thâm nhập lĩnh vực chuyên môn của Apple để thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng của Big Blue trong lĩnh vực truyền thông đa phương tiện đang phát triển mạnh mẽ. Mặt khác, Apple Computer lại mong muốn một cam kết chắc chắn từ IBM để khai thác và tiếp thị một cách mạnh bạo hơn nữa loại sản phẩm máy tính phổ thông Macintosh thông qua hệ thống phân phối của Big Blue. IBM đã ít sẵn sàng hơn trong việc đưa ra cam kết cho mối quan hệ sâu sắc ấy, chủ yếu bởi công ty này đang phát triển dòng sản phẩm phần mềm và hệ điều hành OS-2 của chính mình tích hợp với công nghệ Window của Microsoft. Ngoài ra, IBM cũng không muốn bị đặt vào vị trí mà họ cảm thấy họ phải thường xuyên phát triển chip máy tính phục vụ riêng cho mục đích sử dụng nội bộ của 201
  15. PGS. TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH Apple. Do vậy, các mục tiêu chiến lược của IBM và Apple đối với liên doanh Kaleida và Taligent cuối cùng đã trở nên khác biệt hoàn toàn khi mối quan hệ của họ phát triển. Mặt khác, quan hệ của IBM với Motorola hoàn toàn ổn định hơn, ngay cả nếu hai đối tác này có vẻ đi theo những xu hướng khác nhau trong liên minh công nghệ của mình. Hiện nay, cho dù hai công ty này dường như đi theo những con đường khác nhau (IBM tập trung vào lĩnh vực Internet, Motorola tập trung vào chip chuyên dụng và điện thoại di động kỹ thuật số), các công ty này vẫn hợp tác mật thiết trong công nghệ bán dẫn (phát triển theo công nghệ mới lithography). (2) Rủi ro chảy máu chất xám (kiến thức/kỹ năng): Rất nhiều dạng thức hợp tác đòi hỏi các đối tác phải chia sẻ kiến thức và kỹ năng cho nhau để phát triển một công nghệ hoặc một sản phẩm mới. Vấn đề mấu chốt của việc chia sẻ kiến thức là không thể giới hạn chặt chẽ được các đối tác sẽ sử dụng các kiến thức từ việc hợp tác như thế nào. Vấn đề này đặc biệt quan trọng đối với các công ty đang phải đối mặt với sự hội tụ của các lĩnh vực. Ví dụ như, các ngành máy tính, truyền thông và hàng điện tử tiêu dùng đang phát triển khá giống nhau và điều này có nghĩa là một liên minh dựa vào việc thiết kế các kiểu máy tính mới cũng có thể ảnh hưởng đến các thiết bị viễn thông. Khi IBM làm việc cùng với Toshiba để thiết kế màn hình phẳng sử dụng cho laptop, IBM bị hạn chế về khả năng kiểm soát Toshiba trong việc sử dụng các công nghệ được chia sẻ đối với các ứng dụng khác ngoài phạm vi liên doanh. Các ứng dụng khác có thể là những sản phẩm tiềm năng như tivi màu màn hình phẳng. Cũng như vậy, Toshiba không thể hạn chế vô điều kiện việc IBM sử dụng các công nghệ được chia sẻ trong việc thiết kế kiểu máy tính xách tay kiểu mới - vốn không nằm trong phạm vi của liên minh hiện tại. Do việc dựa trên các công nghệ nguồn quan trọng của tương lai, thực tế cả IBM và Toshiba đều không thể kiểm soát được tốc độ của doanh nghiệp kia trong việc sử dụng công nghệ cho các sản phẩm thương mại sau này. Do đó, các doanh nghiệp tham gia trong một liên minh chiến lược phải xác định và tách biệt kỹ lưỡng các nội dung kiến thức nào có thể được đem ra chia sẻ cho đối tác. Họ cần phải nhận thấy rằng các công nghệ trước đây được phát triển cho 202
  16. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU một loại sản phẩm có thể sau này cũng sẽ được ứng dụng cho các sản phẩm khác. Xu hướng này đặc biệt phát triển mạnh trong các lĩnh vực công nghệ tích hợp. Một doanh nghiệp luôn luôn có nguy cơ cung cấp cho đối tác nhiều lượng kiến thức hơn so với dự định. (3) Rủi ro phụ thuộc vào đối tác Các liên minh cũng có thể thường xuyên làm cho một doanh nghiệp bị phụ thuộc vào đối tác của họ. Sự phụ thuộc này có thể diễn ra mà bản thân doanh nghiệp cũng không nhận thấy. Ví dụ như nhiều hãng sản xuất ô tô của Mỹ tin rằng các liên doanh của họ với các công ty Nhật Bản hay của nước khác đã giúp họ tiết kiệm được thời gian và tiền của trong việc sản xuất các xe hơi loại nhỏ. Tuy nhiên, dần dần, các doanh nghiệp có thể trở nên phụ thuộc nhiều vào các đối tác để xây dựng các dòng xe mới cho họ. Kết quả là kỹ năng của doanh nghiệp - đặc biệt trong sản xuất - có thể bị thoái hoá, trong khi kỹ năng của các đối tác khác được cải thiện. Nói một cách khác, một công ty hoạt động như một nhà cung cấp chủ chốt một công nghệ hoặc một chu trình sản xuất chính cho một doanh nghiệp khác, sẽ có thể kiểm soát chặt chẽ các hoạt động của đối tác. Do đó, các doanh nghiệp có thể thấy rằng các liên minh sẽ làm rỗng ruột các kỹ năng của họ. Cả General Motors (GM) và Chrysler đều đã trải qua vấn đề này khi liên doanh với các nhà sản xuất Nhật Bản vào đầu những năm 1990. Trong trường hợp của Chrysler, hãng này đã phụ thuộc rất nhiều vào Mitshubishi Motor để cung cấp các bộ phận máy công suất cao, hệ truyền dẫn và các bộ phận quan trọng khác cần thiết cho dòng sản phẩm ô tô thể thao bao gồm cả các mẫu bán chạy như Dogde Daytonla, Dogde Steath, Chysler Laser và Eagle Talon. Cho đến gần đây, toàn bộ dòng sản phẩm ô tô Geo của GM được sản xuất bởi các công ty Nhật Bản thứ 3 khác như Isuzu, Suzuki và Toyota. Do đó, cả GM và Chrysler đều không thể tự mình cạnh tranh trong mảng thị trường bởi vì họ đã thiếu những kỹ năng sản xuất chủ chốt trong suốt những năm đầu 1990. (4) Rủi ro phát sinh các chi phí cho việc kiểm soát và vận hành liên minh Trong hoạt động tác nghiệp hàng ngày của một liên minh, các nhà quản lý thường gặp 3 loại chi phí: (1) chi phí phối hợp, (2) chi phí học tập và (3) chi phí do không linh hoạt. 203
  17. PGS. TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH Chi phí phối hợp: Lợi ích của liên minh chỉ có được khi hai bên đối tác làm việc mật thiết với nhau. Tuy nhiên, làm việc với một đối tác trong liên minh có thể gặp phải một loạt các vấn đề phức tạp và thách thức, đặc biệt nếu các giá trị, cơ cấu tổ chức, phương pháp vận hành của đối tác khác biệt so với của doanh nghiệp. Điều này có thể nhận thấy từ những thách thức to lớn trong ngành hàng không khi tham gia vào các liên minh nhiều đối tác từ nhiều vùng khác nhau trên thế giới. Văn hoá và phong cách tổ chức có khả năng mâu thuẫn khi các nhà quản lý đến từ các vùng khác nhau. Các nhà quản lý cũng phải đối mặt với những vấn đề mấu chốt như hình thức kế toán và sử dụng nguồn nhân lực trong phạm vi liên minh, bao gồm cả những câu hỏi như liệu một nhà quản lý đang làm việc cho đối tác này hay đối tác khác, và liệu sự phân công sẽ là tạm thời hay lâu dài. Những khó khăn như vậy đã nảy sinh khi các nhà quản lý từ IBM, Toshiba và Siemens cùng bắt tay thiết kế và xây dựng sản phẩm chip 256 Megabit. Các nhà quản lý của IBM cảm thấy rằng các đồng sự từ Toshiba hoàn toàn có xu hướng làm việc cộng tác nhóm và muốn sự đồng thuận trong từng khâu của quá trình thiết kế và thử nghiệm. Các nhà quản lý IBM cũng nhận thấy các nhà quản lý đến từ Đức của Siemens lại quá lo lắng về vấn đề chi phí và chi tiết của thiết kế kỹ thuật. Các nhà quản lý Nhật Bản và Đức đã bất đồng trong việc tiếp cận các thiết kế thử nghiệm không chắc chắn, có tính rủi ro, những vấn đề không được phê duyệt của các nhà quản lý cấp cao hơn. Vấn đề khác biệt trong ngôn ngữ và phiên dịch cũng làm cho sự hợp tác trở nên phức tạp. Nói một cách khác, chi phí cho việc phối hợp và quản lý một liên minh vượt quá nhiều so với cấu trúc quản lý đơn giản của chính liên minh này. Các chi phí cho việc phối hợp sẽ tăng theo phương thức quản lý hàng ngày và các vấn đề xung quanh mối quan hệ đối tác. Các mâu thuẫn trong việc đạt được sự đồng thuận của các đối tác trong các vấn đề quản lý thường không được nhìn nhận trước. Hơn nữa, sự phối hợp còn liên quan tới việc quyết định mức độ kiến thức được chia sẻ. Dòng kiến thức chia sẻ một chiều quá nhiều cho đối tác có thể đẩy doanh nghiệp này vào vị trí phụ thuộc đầy rủi ro. Chi phí học tập: Các doanh nghiệp tập trung học hỏi từ các đối tác của mình. Điều này đòi hỏi nhiều công sức từ phía người tiếp nhận hơn là người chuyển giao. Các doanh nghiệp không thể học hỏi nếu họ thiển cận hay quá tự tin về 204
  18. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU những điều họ có thể tiếp thu từ phía đối tác trong liên minh của họ. Deawoo - một doanh nghiệp Hàn Quốc đã thành lập một liên doanh với Caterpillar để học hỏi cách làm sản phẩm xe nâng hàng và các thiết bị máy móc xây dựng liên quan khác. Khi Deawoo có thể làm chủ được các thiết kế và kỹ năng sản xuất cần thiết để chế tạo thiết bị cho chính mình, công ty đã mua lại các lợi ích của Caterpillar trong liên doanh và bắt đầu cạnh tranh lại với chính Carterpillar trong thị trường toàn cầu. Samsung cũng trải qua những trường hợp tương tự khi hợp tác với nhà sản xuất xe nâng của Mỹ - Clark Equipment. Rõ ràng cả Deawoo và Samsung đều không kỳ vọng có thể hợp tác với các đối tác Mỹ trong một thời gian dài hơn. Khi họ đã tiếp nhận được cái mình cần, họ sẽ cạnh tranh lại chính các đối tác. Trong cả hai ví dụ trên cho thấy các nhà quản lý đã phải chủ động tiếp thu thật nhanh các kỹ năng quản lý mới từ phía các đối tác trong khi phải bảo vệ chính các công nghệ của mình khỏi sự tiếp cận mạnh mẽ của các đối tác. Học tập không chỉ có nghĩa là cải tiến các sản phẩm hiện tại mà còn là cải tiến các kỹ năng gốc có thể giúp cho doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh. Nỗ lực này làm nảy sinh các chi phí phụ do việc học hỏi đòi hỏi các nỗ lực khác để xác định công nghệ nào là quan trọng, hữu ích và có thể tiếp nhận được chúng một cách hiệu quả. Để tiếp thu hiệu quả, các đối tác phải cẩn thận, không quá tự tin khi làm việc với một doanh nghiệp khác. Trong những năm 1970, nhà sản xuất VRC Mỹ - Ampex đã tin rằng họ có thể “dạy” Toshiba của Nhật Bản chế tạo các VRC tốt hơn vì hãng này đang nắm giữ công nghệ đầu đọc vào thời điểm đó. Theo thời gian, Ampex đã nhận ra rằng Toshiba không chỉ học hỏi được cách chế tạo VRC tốt hơn mà còn cải tiến chính những thiết kế đầu đọc video của Ampex để nâng cao chất lượng các sản phẩm VRC của chính Toshiba. Chi phí do không linh hoạt: Các liên minh có thể thúc ép chiến lược tương lai của công ty cho dù có nhiều lợi ích hiện tại. Thậm chí ngay cả khi hợp đồng và các thoả thuận đã được đàm phán tốt nhất nhưng không thể dự đoán được các sự kiện tương lai có thể làm rối loạn hay thay đổi các điều kiện của liên minh. Do vậy, các nhà quản lý cần phải linh hoạt trong việc giải quyết các tình huống khác nhau có thể nảy sinh khi họ làm việc với đối tác bởi trên thực tế một số liên minh đã hạn chế khả năng của doanh nghiệp trong việc triển khai các hoạt động mới. Trong một số trường hợp, các liên minh có 205
  19. PGS. TS NGUYỄN HOÀNG VIỆT, TS ĐỖ THỊ BÌNH thể giới hạn khả năng của doanh nghiệp trong việc thâm nhập vào các thị trường mới - nơi mà một đối tác đã từng có mặt. Cùng xem xét trường hợp của General Electric (GE), GE đã không thể thâm nhập và hoạt động sâu hơn tại Nhật Bản trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị y tế khi không có sự trợ giúp của đối tác Yasegawa Electric. Yasegawa hoạt động như một chiếc phanh hãm lại tốc độ và khả năng vận động của GE. Hơn nữa GE cũng bị hạn chế trong việc liệu họ có thể thâm nhập bao xa để bán các sản phẩm dân dụng cho khách hàng Nhật Bản. Liên minh của GE với Toshiba đã chỉ ra: để thâm nhập thị trường sản phẩm dân dụng Nhật Bản thì nên sử dụng các kênh phân phối nào và các khu vực thị trường nào tại Nhật Bản? Các vấn đề hàng ngày có thể tích luỹ dẫn đến sự không linh hoạt của liên minh. Luồng tiền mặt từ doanh thu phải được chia cho đối tác, như trong trường hợp giữa Fuji và Xerox. Bởi các nghiên cứu do hai bên cùng tiến hành nên các sáng chế sẽ đòi hỏi hai bên phải cùng thông báo cho nhau loại sản phẩm mới nào của họ sẽ được sản xuất như trong trường hợp của một số liên minh ngành dược. Do vậy các liên minh có thể dẫn các doanh nghiệp đến hàng loạt trở ngại không dự đoán trước được. Ví dụ như liên minh giữa Kaleida và Taligent, giữa Apple và IBM để phát triển các hệ thống điều hành thân thiện với người sử dụng, để cạnh tranh với hệ điều hành Window của Microsoft và các sản phẩm mới khác. Tuy nhiên, cả hai công ty này đã không nhận ra mức độ của các trao đổi hàng ngày đòi hỏi sự đồng thuận của hai bên trên mọi chi tiết quan trọng trong việc phát triển các kiểu phần mềm và máy tính đa phương tiện. Thời gian cần thiết để cả hai công ty này học cách làm việc với nhau một cách thoải mái đã phải trả một chi phí cao bởi ngành công nghiệp phần mềm đang phát triển nhanh và sự chậm trễ của sản phẩm đồng nghĩa với việc có khả năng đang mất một thị phần lớn. Hơn nữa, cả Apple và IBM đã phải chịu sự chậm trễ về các hoạt động khác, điều này xuất phát từ cảm giác cả hai công ty đều không sẵn sàng cam kết thành thật cho các sản phẩm cuối cùng của liên doanh. 5.1.6. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của liên minh chiến lược toàn cầu Rosabeth Moss Kanter (1994) đã tóm tắt những yếu tố thường được tìm thấy trong các liên minh thành công. Bảng 5.2 thể hiện một danh sách các tiêu 206
  20. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU chí cụ thể được sử dụng khi xem xét việc thiết kế và thực hiện các liên minh chiến lược toàn cầu. Bảng 5.2. Các tiêu chí quan trọng cho một liên minh chiến lược thành công - Các bên đối tác đều mạnh Cá nhân - Có những yếu tố để thu hút đối tác - Có mục tiêu tích cực - Sự phù hợp chiến lược của các bên Mức độ quan trọng - Tầm nhìn dài hạn - Không bên nào có khả năng “hoạt động tốt một mình” - Chia sẻ thông tin Đầu tư - Chia sẻ những quy trình hoạt động - Nhiều kết nối Thông tin - Người dạy/ Người học - Trách nhiệm rõ ràng - Quy trình ra quyết định rõ ràng Sự tương tác - Không lạm dụng - Sẵn sàng để nâng cao niềm tin Nguồn: P. Lasserre (2012) 5.2. SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI TOÀN CẦU Năm 2015 trở thành năm mà hoạt động mua bán và sáp nhập (M&A) doanh nghiệp trên toàn cầu đạt giá trị cao nhất từ trước đến nay. Tờ Wall Street Journal dẫn dữ liệu từ công ty Dealogic cho biết, riêng trong ngày 2/12, có tới 112 thỏa thuận M&A được công bố, trị giá tổng cộng 8.5 tỷ USD, nâng giá trị M&A toàn cầu từ đầu năm lên 4.304 tỷ USD. Kết quả này phá vỡ kỷ lục trước đó thiết lập vào năm 2007, khi giá trị M&A toàn cầu đạt 4.296 tỷ USD. Với một số thương vụ dự báo sẽ được công bố trong thời gian còn lại của năm, giá trị M&A toàn cầu năm 2016 có khả năng đạt khoảng 4.700 tỷ USD. Theo giới phân tích, những yếu tố quan trọng dẫn tới sự nở rộ của hoạt động M&A trên toàn cầu trong năm 2015 bao gồm sự lạc quan gia tăng của các doanh nghiệp, lãi suất vay vốn thấp và áp lực phải hoạt động hiệu quả hơn trong bối cảnh kinh tế tăng trưởng chậm lại và mong muốn theo kịp các đối 207
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.24: Bộ 240+ Tài Liệu Quản Trị Rủi Ro Doanh Nghiệp
249 tài liệu
1528 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
10=>1