intTypePromotion=1
ADSENSE

Giáo trình Quản trị kinh doanh quốc tế: Phần 2 - Nguyễn Hùng Phong

Chia sẻ: Lê Thị Na | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:66

194
lượt xem
85
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phần 2 Giáo trình Quản trị kinh doanh quốc tế gồm nội dung các chương: Cơ cấu tổ chức của công ty đa quốc gia, chiến lược sản xuất của công ty đa quốc gia, chiến lược marketing, chiến lược sử dụng nguồn nhân lực quốc tế.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Quản trị kinh doanh quốc tế: Phần 2 - Nguyễn Hùng Phong

  1. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.1 CHƯƠNG VI: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA I. Cấu trúc tổ chức của công ty ........................................................................................................................2 I.1 Cấu trúc tổ chức cho những công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế ...........................................2 I.2 Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế .....................................................................................................4 I.3 Cấu trúc tổ chức toàn cầu .......................................................................................................................4 I.3.1 Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu .......................................................................................5 I.3.2 Cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu ......................................................................................6 I.3.3 Cấu trúc theo chức năng toàn cầu ....................................................................................................8 I.3.4 Cấu trúc tổ chức hỗn hợp ................................................................................................................9 I.3.5 Cấu trúc ma trận ............................................................................................................................10 II. Quản trị chiến lược và chiến lược tổ chức ................................................................................................11 II.1 Các nhân tố tác động đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức ......................................................................12 II.1.1 Nhân tố 1 ......................................................................................................................................12 II.1.2 Nhân tố 2......................................................................................................................................12 II.1.3 Nhân tố 3 ......................................................................................................................................12 II.1.4 Nhân tố 4......................................................................................................................................12 II.1.5 Nhân tố 5 ......................................................................................................................................13 II.2 Quy trình tổ chức ................................................................................................................................13 II.2.1 Ra quyết định ...............................................................................................................................13 II.2.2 Vấn đề truyền thông .....................................................................................................................15 II.2.3 Vấn đề kiểm soát ..........................................................................................................................17 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  2. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.2 Khi mới bắt đầu đi ra thị trường nước ngoài, một công ty có thể chỉ thực hiện một hoạt động rất đơn giản là vận chuyển hàng hóa của mình để bán cho một đối tác nào đó, còn việc tổ chức bán như thế nào trên thị trường nầy là do đối tác đó thự c hiện. Tuy nhiên nếu thị trường nầy rất có triển vọng thì nó cần quyết định có nên thực hiện một vai trò tích cực hơn trong việc bán và tổ chức kênh phân phối của mình. Nếu điều nầy xảy ra thì chiến lược về cơ cấu tổ chức của công ty nầy phải thay đổi. Nó i cách khác khi mức độ và phạm vi quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của một công ty càng lớn thì nó phải lựa chọn cho mình một chiến lược tổ chức thích ứng hơn. I. Cấu trúc tổ chức của công ty Một MNC không thể nào thực hiện chiến lược của nó nếu như nó khô ng có một cấu trúc tổ chức có hiệu quả. Chiến lược thiết kế ra chỉ nhằm vạch một kế hoạch hành động nhưng cơ cấu tổ chức là một nhân tố quan trọng đảm bảo việc đạt được các mục tiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất. Trong thực tiễn quản trị, một công ty có thể lựa chọn nhiều dạng cơ cấu tổ chức khác nhau, tuy nhiên việc lựa chọn cơ cấu nào thích hợp nhất lại lệ thuộc vào một số nhân tố. Ví dụ một công ty chỉ mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế sẽ có một cơ cấu khác hẳn với một công ty đã trải qua nhiều năm kinh doanh quốc tế tại các thị trường khác nhau; một công ty thực hiện hoạt động bán hàng rộng khắp trên toàn thế giới sẽ có một cơ cấu khác với một công ty sản xuất tại một địa phương nào đó và bán hàng cho nhiều nước khác nhau. Vì vậy việc lựa chọn cơ c ấu nào cho thích hợp sẽ được khảo sát ở phần sau đây. I.1 Cấu trúc tổ chức cho những công ty mới bắt đầu đi vào thị trường quốc tế Khi một công ty mới bắ t đầu đi vào thị trường quốc tế , nó thường xem hoạt động kinh doanh quốc tế chỉ như là việc mở rộng thê m một thị trường mới. Như vậy thị trường chủ yếu của nó chỉ là thị trường trong nước, còn thị trường quốc tế chỉ đóng vai trò là một bộ phận thứ hai, là phần bổ sung thêm cho thị trường chủ yếu. Các hoạt động kinh doanh quốc tế thường được tiến hành theo từng thương vụ, do đó các công ty nầy thường không tổ chức một bộ phận riêng để theo dõi các hoạt động nầy. Khi hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng lớn mạnh, công ty sẽ tiến hành các hoạt động thiết kế tổ chức đơn giản để theo dõi các hoạt động nầy. Một cách phổ biến đó là công ty sẽ phân công bộ phận marketing theo dõi và quản lý hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong trường hợp quy mô kinh doanh quốc tế ngày càng có nhiều triển vọng thì nó sẽ phân công một số nhân viên chuyên biệt phụ trách hoạt động nầy, các nhân viên nầy cũng trực thuộc sự quản lý của bộ phận Marketing. Một giải pháp khác đó là công ty sẽ tiến hành xây dựng bộ phận xuất khẩu theo dõi các hoạt động kinh doanh quốc tế. Bộ phận nầy sẽ được chỉ đạo trực tiếp bởi tổng giám đốc công ty (trường hợp a) hay nó sẽ được điều khiển bởi phó tổng giám đốc phụ trách marketing (trường hợp b). Nếu bộ phận xuất khẩu được thiết kế độc lập với bộ phận Marketing thì nhân viên của nó sẽ được tuyển chọn từ những những nhân viên Marketing trong công ty mà nhiệm vụ trước đây của họ là nghiên cứu về thị trường quốc tế hoặc là nó sẽ được điều hành bởi một công ty Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  3. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.3 quản trị về xuất khẩu được c ông ty thuê để mở rộng thị trường quốc tế cho mình (xem sơ đồ 1). Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám Phó Tổng giám Sản xuất Marketing đốc Nhân sự đốc Tài chính (a) (b) Trưởng Xuất khẩu Nhân viên tiếp thị Quản trị Phân phối Đại diện ở nước ngoài xuất khẩu Sơ đồ 1: Cấu trúc cho công ty mới gia nhập Một cách thiết kế cơ cấu thứ ba đó là việc sử dụng những chi nhánh ở hải ngoại. Các chi nhánh nầy có thể hình thành từ những cá nhân hay tổ chức trước đây thực hiện hoạt động phân phối hàng hóa của công ty. Người đứng đầu của chi nhánh có quyền chủ động rất lớn và sẽ báo cáo trực tiếp với tổng giám đốc (xem sơ đồ 2). Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng gi ám đốc Phó Tổng giám Phó Tổng giám Sản xuất Marketing đốc Nhân sự đốc Tài chính Công ty độc lập ở nước ngoài Hàn quốc Đức Úc Hong Kong Sơ đồ 2: Cấu trúc theo chi nhánh , công ty độc lập Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  4. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.4 Khi một MNC đã có những hoạt động kinh doanh quốc tế sâu rộng ở các thị trường nước ngoài, thì cấu trúc theo dạng bộ phận xuất khẩu hay theo dạng chi nhánh thì tỏ ra không phù hợp mà phải tìm kiếm những hình thức tổ chức khác thích hợp hơn ví dụ như hình thức cấu trúc bộ phận quốc tế. I.2 Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế là một dạng cơ cấu tổ chức mà các hoạt động kinh doanh quốc tế sẽ được tập trung quản lý trong một bộ phận (xem sơ đồ 3). Tổng giám đốc Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính Các phân bộ kinh doanh trong nước Thiết bị Công cụ Điện tử Vi tính K.D. quốc tế Hàn quốc Đức Úc Hong Kong Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính Sơ đồ 3: Cấu trúc bộ phận kinh doanh quốc tế Hình thức nầy có nhiều thuận lợi: (i) Cho phép các nhà quản trị gia cao cấp tập trung các đầu mối quản lý cấp trung gian, tránh sự quá tải của các hình thức đã nêu ở trên; (ii) Nó nâng cao vai trò của hoạt động kinh doanh quốc tế ngang tầm với các hoạt động nước; (iii) tạo nên một bộ khung quản trị gia có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên hình thức nầy cũng có những nhược điểm khá rõ nét: (i) Nó chia cắt hoạt động kinh doanh của công ty thành hai thị trường riêng lẽ: thị trường trong và ngòai nước, và như vậy có thể tạo ra sự cạnh tranh giữa hai bộ phận nầy; (ii) Cách sắp xếp nầy tạo một áp lực rất lớn cho các quản trị gia cấp cao phải suy nghĩ về các vấn đề có tầm vóc toàn cầu và họ cũng phải suy nghĩ rất nhiều về việc phân bổ nguồn lực một cách tốt nhất cho thị trường nào. Đi ều nầy rất là khó khăn cho những quản trị gia lâu nay vẫn hoạt động trên thị trường nội địa và xem thị trường nội địa là thị trường chủ yếu. I.3 Cấu trúc tổ chức toàn cầu Khi một công ty ngày càng gia tăng doanh số từ các thị trường quốc tế, chiến lược của nó ngày càng có tính toàn cầu hóa hơn và họ thường thực hiện các hình thức cấu trúc Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  5. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.5 như: (i) Bộ phận sản phẩm toàn cầu; (ii) Cấu trúc theo khu vực; (iii) Chức năng toàn cầu; (iv) Cấu trúc hỗn hợp; (v) Cấu trúc ma trận. I.3.1 Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu là một dạng cấu trúc trong đó các bộ phận nội địa được giao trách nhiệm quản lý các nhóm sản phẩm (xem sơ đồ 4). Theo cách sắp xếp nầy mỗi bộ phận phụ sẽ phụ trách việc kinh doanh một loại sản phẩm nào đó t rên phạm vi toàn cầu. Giám đốc phụ trách từng loại sản phẩm sẽ được hỗ trợ bởi các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, sản xuất, tài chính và họ sẽ lãnh đạo trực tiếp các nhóm chức năng thuộc cấp của mình. Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu đượ c xây dựng dựa trên khái niệm “trung tâm lợi nhuận”. Theo khái niệm nầy, mỗi loại sản phẩm được mong đợi phải phát sinh một hệ số hoàn vốn đầu tư, và kết quả của mỗi loại sản phẩm phải được đo lường trên cơ sở lợi nhuận. Các nhóm sản phẩm hoạt động như một đơn vị kinh doanh tự chủ được quản lý bởi giám đốc sản phẩm. Giám đốc sản phẩm được toàn quyền trong mọi hoạt động kinh doanh và trừ lĩnh vực ngân sách sẽ bị kiểm soát. Tổng giám đốc Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính Các phân bộ sản phẩm Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C Sản phẩm D Sản phẩm E Bắc Mỹ Nam Mỹ Châu Âu Úc Viễn Đông Anh Đức Pháp Bỉ Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính Sơ đồ 4: cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu Cấu trúc tổ chức theo dạng nầy có nhiều ưu điểm. Thật vậy, nếu công ty sản xuất và kinh doanh một số chủng loại sản phẩm rất lớn thì với cấu trúc quản lý chuyên bi ệt cho từng loại sản phẩm sẽ cho phép nó có thể tập trung vào việc thỏa mãn các yêu cầu riêng biệt của khách hàng; đây là một việc rất khó khăn nếu công ty giao cho bộ phận marketing quản lý và tìm cách bán các chủng loại mặt hàng trê n phạm vi toàn cầu. Cấu Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  6. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.6 trúc nầy còn cho phép công ty có thể phát triển một đội ngũ cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm, được đào tạo tốt, và hiểu rõ tính chất đặc trưng của sản phẩm. Cấu trúc nầy còn giúp công ty phát triển chiến lược marketing phù hợp với các nhu cầu riêng biệt của khách hàng. Ví dụ như: trong một số khu vực thì một loại sản phẩm đang ở trong giai đoạn giới thiệu, trong khi đó ở một số khu vực khác thì sản phẩm đó lại có thể ở trong giai đoạn tăng trưởng, bão hòa, hay suy thoái; chính sự khác biệt trong chu kỳ sống nầy đã đòi hỏi công ty phải có sự phối hợp chặt chẽ trong lĩnh vực kỹ thuật và marketing, giữa thị trường trong và ngoài nước. Một sự phối hợp như vậy chỉ có thể thực hiện trọn vẹn và hoàn chỉnh thông qua cấu trúc tổ chức sản phẩm toàn cầu. Bên cạnh những ưu điểm nêu trên, cấu trúc nầy còn cho phép công ty có thể t hiết lập và duy trì một mối liên hệ cần thiết giữa những người phát triển sản phẩm và khách hàng. Bằng việc cung cấp những thông tin phản hồi từ thực tiễn, hay hiện trường đến văn phòng trung tâm, các nhân viên trong bộ phận sản phẩm có thể tin tưởng và đảm bảo rằng các sản phẩm mới ra đời sẽ đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu vẫn có những nhược điểm nh ất định. Nhược điểm đầu tiên đó là sự gia tăng nhân sự khi thực hiện cơ cấu nầy. Nhược điểm thứ hai chính là những sản phẩm bán chạy nhất thường được tập trung chú ý và những sản phẩm khác cần một sự xử lý hay xúc tiến bán hàng một cách đặc biệt thì thường bị lãng quên và điều nầy có thể tạo một sự suy giảm lợi nhuận về lâu dài. Thứ ba, một cấu trúc tổ chức theo sản phẩm có hiệu quả phải cần có những quản trị gia thông hiểu, có kiến thức về thị trường toàn cầu của loại sản phẩm đó nhưng trong thực tế thì số quản trị gia nầy không nhiều vì vậy cần phải tốn thời gian và chi phí cho việc đào tạo những quản trị gia nầy. Thứ tư, với cơ cấu tổ chức nầy vi ệc phối hợp giữa các bộ phận sản phẩm sẽ rất khó khăn và do không thể phối hợp tốt, nguy cơ giảm doanh số và lợi nhuận chung toàn công ty có thể xảy ra bởi vì nguồn lực không được sử dụng một cách có hiệu quả nhất cho nên khả năng gia tăng phí tổn là một đ iều hiển nhiên, hoặc những thông tin có liên quan đến bộ phận sản phẩm nào đó không được bộ phận sản phẩm khác đánh giá đúng mức và chuyển giao cho đối tượng cần thiết một cách kịp thời. I.3.2 Cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu Đây là một hình thức cấu trúc mà trách nhiệm hoạt động kinh doanh được giao cho các giám đốc khu vực. Mỗi một giám đốc khu vực sẽ phụ trách một khu vực địa lý đ ã được xác định. Đây là một dạng cấu trúc đa cực (xem sơ đồ 5). Theo hình thức nầy mỗi khu vực sẽ chịu trách nhiệm t hực hiện toàn bộ các chức năng như sản xuất, marketing, nhân sự, và tài chính cho khu vực của mình. Nếu thoạt nhìn vào người ta có thể cho rằng có một sự tương đồng giữa cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu và cấu trúc theo khu vực mang tính toàn cầu, tuy nhiên cách thức hoạt động của chúng hòan toàn khác nhau. Với cấu trúc theo bộ phận sản phẩm toàn cầu, mỗi bộ phận sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm kinh doanh sản phẩm đó trên phạm vi toàn cầu, nhưng với cấu trúc theo khu vực, mỗi khu vực có thể kinh doanh nhiều nhóm sản phẩm khác nhau trong cùng một khu vực. Cấu trúc tổ chức theo khu vực mang tính toàn cầu thường được sử dụng trong những MNC đang ở trong giai đoạn trưởng thành về lĩnh vực mà mình kinh doanh, đồng Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  7. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.7 thời chủng loại sản phẩm thì hẹp do đó không có sự khác biệt giữa các khu vực địa lý. Các sản phẩm trong lĩnh vực thực phẩm là một ví dụ tốt cho trường hợp nầy, Richard M Hodgetts và Fred Luthans (1994) đã chỉ ra đặc trưng nầy như sau: “Tại Hoa Kỳ, các loại thức uống nhẹ thì ít đưòng hơn tại Nam Mỹ, vì vậy quy trình sản xuất tại hai khu vực nầy chỉ có những khá c biệt nhỏ. Tương tự như vậy, tại Anh người ta thường thích dùng súp nhạt, nhưng tại Pháp người ta lại ưa thích có những gia vị nhẹ trong súp. Tại T hổ Nhĩ Kỳ, Ý, Tây ban Nha, Bồ Đào Nha người tiêu dùng thích cà phê có màu đen và hơi đắng, nhưng tại châu Mỹ, họ lại thích màu nhạt hơn và có vị hơi ngọt. Tại Bắc Âu, Canada, và Hoa Kỳ các thực phẩm ít gia vị hơn thườn g được ưa thích, nhưng tại khu vực Trung Đông và Châu Á các thực phẩm dùng nhiều gi a vị hơn thì được ưa thích” . Tổng giám đốc Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính Phân bộ khu vực Bắc Mỹ Nam Mỹ Châu Âu Úc Viễn Đông Anh Đức Tây B Nha Pháp Hà Lan Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C Sản phẩm D Sản phẩm E Sản xuất Marketing Nhân sự Tài chính Sơ đồ 5: Cấu trúc tổ chức theo khu vực Cấu trúc tổ chức theo khu vực cho phép giám đốc từng bộ phận với một quyền chủ động lớn có thể ra quyết định một cách nhanh chóng phù hợp với các sở thích và các luật lệ quy định tại từng địa phương. Do đó cấu trúc nầy cho phép các công ty đáp ứng được các yêu cầu riêng biệt tại từng quốc gia hơn. Hơn thế nữa, với cấu trúc nầy, các MNC sẽ có nhiều kinh nghiệm và kiến thức thực tế trong việc thỏa mãn các nhu cầu đặc thù tại các địa phương và nhờ đó có thể tạo được một lợi thế cạnh tranh mạnh trên các thị trường nầy. Cấu trúc nầy cũng cho phép công ty có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô nếu như quy mô thị trường của khu vực đủ lớn. Mặt khác với cơ cấu nầy , công ty có thể giảm thiểu và đi tới xóa bỏ chi phí vận chuyển do không cần phải nhập khẩu từ một nơi khác. Tuy nhiên cấu trúc nầy vẫn có những nhược điểm nhất định như việc làm gia tăng số lượng nhân viên, tài sản, cơ sở vật chất và như vậy nó sẽ làm tăn g chi phí. Nếu thị trường tại từng khu vực nhỏ và thị hiếu tiêu dùng tại các khu vực khác nhau thì quy mô Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  8. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.8 của nhà máy tại từng khu vực sẽ nhỏ và hiệu quả kinh tế theo quy mô sẽ không thể nào đạt được. Mặt khác cơ cấu tổ chức theo dạng nầy cũng gây trở ngại trong việc hợp nhất các kế hoạch từng khu vực thành một kế hoạch chung tổng thể của MNC. Điểm hạn chế cuối cùng đó là những công ty đặt trọng tâm vào việc nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới thường nhận th ấy rằng những sản phẩm mới của công ty ít được sự ủng hộ nhiệt tình của các bộ phận quản lý theo khu vực, điều nầy xuất phát từ c hỗ các quản trị gia trong từng khu vực thường chỉ quan tâm đến việc thỏa mãn các yêu cầu riêng biệt tại địa phương với các sản phẩm sẵn có được công chúng công nhận và chấp nhận cao. I.3.3 Cấu trúc theo chức năng toàn cầu Thiết kế cơ cấu tổ chức theo chức năng toàn cầu là một dạng cơ cấu tổ chức mà các bộ phận được xây dựng nhằm thực hiện các chức năng cơ bản của hoạt động quản trị. Cụ thể trong một đơn vị sản xuất thì cá c chức năng cơ bản đó là: sản xuất, marketing, và tài chính. Cấu trúc tổ chức theo dạng nầy được minh họa qua sơ đồ 6 như sau: Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám Phó Tổng giám đốc Sản xuất đốc Tài chính Marketing Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận sản xuất sản xuất sản xuất sản xuất trong nước nước ngoài trong nước nước ngoài SP A SP A SP A SP A SP B SP B SP B SP B SP C SP C Sơ đồ 6: Cấu trúc tổ chức theo chức năng Theo cách tổ chức nầy, người phụ trách bộ phận sản xuất sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động sản xuất cho các sản phẩm ở thị trường trong và ngoài nước; tương tự như vậy, trưởng bộ phậ n marketing sẽ chịu trách nhiệm về việc tiêu thụ các mặt hàng ở cả hai thị trường trong và ngoài nước. Cách cấu trúc tổ chức nầy thường được sử dụng bởi các MNC có chủng loại mặt hàng tương đối ít và tính chất cạnh tranh trên thị trường không đế nỗi gay gắt. Thuận lợi cơ bản của hình thức cấu trúc nầy đó là nó chỉ cần sử dụng một nhóm nhỏ các quản trị gia để điều hành và kiểm soát m ột đơn vị có tầm hoạt động ở phạm vi toàn cầu; nó không đòi hỏi phải sử dụng nhiều nhân lực , cơ sở vật chất như các cấu trúc Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  9. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.9 theo sản phẩm và theo khu vực. Hơn thế nữa , cách cấu trúc nầy còn cho phép các MNC có thể thực hiện việc kiểm soát chặt chẽ trong tổ chức, và một cơ chế quản lý tập trung. Điểm hạn chế của cơ cấu tổ chức nầy đó là việc khó phối hợp được các hoạt động của các bộ phận chức năng lại với nhau vì mỗi bộ phận đều hoạt động độc lập với bộ phận khác. Mặt khác cách cấu trúc nầy sẽ khó áp dụng cho những công ty kinh doanh rất nhiều chủng loại hàng hóa. Với cách tổ chức theo cấu trúc nầy thì trách nhiệm tạo ra lợi nhuận hầu như đổ dồn cho những quản trị gia cao cấp nhất của công ty. Những công trình nghiên cứu gần đây đã cho thấy rằng cấu trúc nầ y thường được sử dụng phổ biến trong các lĩnh vực như khai thác tài nguyên (vốn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu lớn), hoặc trong lĩnh vực năng lượng; trong khi đó nó tỏ ra không thích hợp trong các lĩnh vực khác. I.3.4 Cấu trúc tổ chức hỗ n hợp Là một dạng cấu t rúc pha tạp giữa các dạng cấu trúc đã nêu trên một cách thích hợp nhất để đáp ứng yêu cầu của công ty (xem sơ đồ 7) Tổng giám đốc Phó Tổng giám Phó Tổng giám Phó Tổng giám Phó Tổng đốc Tài chính đốc Sản xuất đốc Marketing giám đốc Nhân sự Giám đốc GĐ Sản phẩm GĐ Sản phẩm Khu vực A B C CN 1 CN 2 CN 1 CN 2 CN 1 CN 2 Sơ đồ 7: Cấu trúc tổ chức hỗn hợp Đặc trưng cơ bản của cách cấu trúc nầy dựa trên nguyên tắc: ứng với các dạng kinh doanh, các yêu cầu đặc thù của nhu cầu tiêu dùng, cung ứng, và mức độ cạnh tranh người ta sẽ thiết kế các dạng cấu trúc tổ chức phù hợp (cấu trúc theo chức năng, sản phẩm, hoặc khu vực). Trong một số trường hợp cấu trúc tổ chức dạng nầy mang tính chất tức thời hay ngắn hạn trong vòng một vài năm nhằm giải quyết một nhiệm vụ cấp bách nào đó, sau đó hoặc là nó sẽ quay trở về một trong ba cách cấu trúc truyền thống nêu trên, hoặc là người ta sẽ thay thế cấu trúc hỗn hợp nầy bằng một cấu trúc tổ chức hỗn hợp khác. Ưu điểm cơ bản của dạng cấu trúc nầy chính là tính chất linh động của nó trong việc giải quyết một nhiệm vụ cụ thể, đặc biệt ngay tức khắc cũng như tính chất uyển Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  10. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.10 chuyển và linh động của nó. Tuy nhiên nhược điểm của cơ cấu nầy chính là sự tr uyền thông giữa các cấp, các mệnh lệnh thường đi theo một kênh riêng của nó. I.3.5 Cấu trúc ma trận Cấu trúc ma trận là một dạng cấu trúc phối hợp hai dạng cấu trúc cơ bản trong ba dạng cấu trúc truyền thống thông thường đã nêu ở trên ví dụ như sự phối hợp giữa chức năng và sản phẩm, hoặc khu vực và sản phẩm . Sự nhấn mạnh vào ch ức năng sẽ đề cập đến các hoạt động mà một công ty phải thực hiện, trong khi đó việc nhấn mạnh vào sản phẩm lưu ý trách nhiệm của nhà quản trị trong lĩnh vực sản phẩm mà mình đã được phân công thực hiện. Sơ đổ 8 sau đây là một ví dụ về cơ cấu tổ chức ma trận theo dạng Sản phẩm – Khu vực. Khu vực Quốc gia A Quốc gia B Quốc gia C Sản phẩm Sản phẩm 1 Sản phẩm 2 Sản phẩm 3 Sơ đồ 8: Cơ cấu tổ chức ma trận: Chức năng – Khu vực Trong thiết kế tổ chức ma trận theo khu vực sẽ có ba dạng quản trị gia: Quản trị gia khu vực, quản trị gia về sản phẩm, và quản trị gia cho cả ma trận. Giám đốc hay quản trị gia khu vực sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh tại th ị trường mà họ phụ trách. Giám đốc phụ trách sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm về khả năng sinh lợi của mặt hàng hay nhóm mặt hàng mà họ phụ trách. Như vậy giám đốc ma trận sẽ chịu trách nhiệm trước cả giám đốc sản phẩm và khu vực trong phạm vi mà họ phụ trách. Trong một cơ cấu ma trận phức tạp hơn người ta có thể kết hợp 3 loại cơ cấu tổ chức truyền thống, ví dụ như: sản phẩm, khu vực, và chức năng. Thuận lợi cơ bản của cơ cấu ma trận chính là việc nó có thể quản lý đồng thời nhiều mặt hay khía cạnh của hoạt động kinh doanh trong cùng một cấp. Tuy nhiên cơ cấu nầy cũng tồn tại một số nhược điểm. Nhược điểm đầu tiên đó là việc thiết kế chúng rất phức tạp và cấp thừa hành (ma trận) có thể nhận mệnh lệnh từ nhiều người thuộc các lĩnh vực khác nhau (chức năng hoặc sản phẩm). Một nhược điểm nữa đó là việc phải cần rất nhiều thời gian để tổ chức phối hợp các hoạt động khác nhau giữa các nhóm. Nhược điểm thứ ba đó là nhà quản trị cấp cao cũng phải mất nhiều thời gian để học cách điều hành một cơ cấu tổ chức theo ma trận. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  11. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.11 Trung tâm chi phí Quản trị gia Kinh doanh Trung tâm lợi nhuận chức năng Kinh doanh 1Kinh doanh 2Kinh doanh 3Kinh doanh 4Kinh doanh 5Kinh doanh Áo Trung Mỹ 6Kinh doanh Châu Âu 7 Hoa Kỳ Trung tâm chi phí Marketing Sản xuất R&D Chức năng Nhà quản trị nguồn lực Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức ma trận: Sản phẩm - Chức năng – Khu vực II. Quản trị chiến lược và chiến lược tổ chức Những nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị đã chỉ ra rằng những tổ chức hoạt động có hiệu quả thường thực hiện theo một câu châm ngôn đó là: “phải bắt đầu từ chiến lược đến cơ cấu tổ chức”. Các công ty nầy thường bắt đầu bằng việc thiết kế một chi ến lược sau đó xây dựng một cấu trúc để thực hiện có hiệu quả chiến lược nầy. Để xác định một cấu trúc tổ chức tốt, ba vấn đề cần phải được trả lời khi xây dựng cơ cấu tổ chức : (i) Công ty đã hoạt động có hiệu quả với những bộ phận phụ trách thị truờng nội địa hay cần thiết phải có bộ phận phụ trách thị trường quốc tế. (ii) Cơ sở nào để thực hiện các loại cấu trúc: sản phẩm, khu v ực, chức năng, ỗ h nh ợp hay ma trận (iii) Sự phối hợp và hợp tác cần thiết chỉ có thể đạt được một cách có hiệu quả khi nào? Những câu hỏi trên đây sẽ được giải thích khi chúng ta nghiên cứu 5 nhân tố tác động đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  12. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.12 II.1 Các nhân tố tác động đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức II.1.1 Nhân tố 1 Công ty phải đánh giá tầm quan trọng của hoạt động kinh doanh quốc tế ở thời điểm hiện tại và phải dự báo những tình huống có thể xảy ra trong thời gian từ 3 cho đến 5 năm tới. Nếu công ty hiện nay có doanh số phát sinh ở hải ngoại là 5% và việc kinh doanh quốc tế nầy được quản lý bởi bộ phận phụ trách xuất khẩu, thì cơ cấu hiện nay như vậy đã là phù hợp. Tuy nhiên nếu MNC đánh giá rằng doanh số kinh doanh quốc tế sẽ gia tăng đến 25% so với tổng doanh số thì công ty cần phải nghĩ đến việc hình thành bộ phận quản lý hoạt động kinh doanh quốc tế hoặc lựa chọn một trong những dạng tổ chức cấu trúc toàn cầu đã nêu. II.1.2 Nhân tố 2 Công ty phải chú ý đến sự phát triển trong quá khứ và những kinh nghiệm tr ong hoạt động kinh doanh quốc tế. Nếu công ty không có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh quốc tế, thì tố t nhất công ty nên chọn những cơ cấu đơn giản để dễ kiểm soát và điều khiển. Nếu công ty đã tiến hành những hoạt động kinh doanh quốc tế tron g nhiều năm thì nó đã có sẵn một đội ngũ quản trị gia nhiều kinh nghiệm trong việc điều hành những cơ cấu tổ chức phức tạp, và như vậy nó có thể lựa chọn những cơ cấu tổ chức phức tạp như: cơ cấu hỗ n hợp, cơ cấu ma trận. II.1.3 Nhân tố 3 Chính là chiến lược kinh doanh và chiến lược sản phẩm của công ty. Nếu công ty kinh doanh một nhóm nhỏ chủng loại và chỉ cần một sự điều chỉnh rất nhỏ thì công ty sẽ đáp ứng nhu cầu của từng địa phương, như vậy cấu trúc chức năng toàn cầu sẽ l à một cách lựa chọn tốt nhất. Ngược lại, nếu sản phẩm cần phải thay đổi và điều chỉnh rất nhiều để đáp ứng yêu cầu của địa phương thì cấu trúc tổ chức theo sản phẩm toàn cầu lại tỏ ra thích hợp. Nếu một công ty định trải rộng hoạt động kinh doanh tại nhiều khu vực địa lý khác biệt nhau thì cấu trúc khu vực lại tỏ ra thích hợp. II.1.4 Nhân tố 4 Triết lý trong hoạt động quản trị của công ty. Nếu công ty mong muốn mở rộng hoạt động kinh doanh một cách nhanh chóng và sẵn sàng chấp nhận rủi ro thì công ty sẽ chọn một cấu trúc tổ chức hoàn toàn khác hẳn với một công ty muốn mở rộng thị trường từng bước và chắc chắn. Tương tự như vậy, nếu công ty muốn thực hiện một sự kiểm soát chặt chẽ thì nó sẽ sử dụng một cấu trúc tổ chức khác hẳn với những công ty cho phép các chi nhánh quyền tự chủ trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Ví dụ các công ty của Pháp và Đức thường bị quản lý chặt chẽ từ trung tâm hơn là các công ty của Hoa Kỳ. Cách thức kiểm soát các hoạt động của các công ty cũng khác nhau. Ví dụ, các công ty của Nhật Bản thường sử dụng các hình thức kiểm soát trực diện phi chính thức, trong khi đó các công ty của Hoa kỳ thường kiểm soát về ngân quỹ, các số liệu về tài chính và các công cụ chính thức khác. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  13. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.13 II.1.5 Nhân tố 5 Khả năng điều chỉnh những sự thay đổi về tổ chức. Khi doanh số của MNC ngày càng tăng lên, sự bổ sung và điều chỉnh cơ cấu tổ chức là một điều đương nhiên. Ví dụ khi quy mô kinh doanh của công ty còn nhỏ, bộ phận quản lý hoạt động kinh doanh nội địa sẽ thực hiện việc quản lý cho cả hai hoạt động kinh doanh quốc tế và nội địa. Khi hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng phát triển, các quản trị gia phụ trách khu vực nội địa phải nhường lại những quyền lực và ảnh hưởng của mình. Nếu họ không thể hay không sẵn lòng thực hiện điều đó thì cấu trúc tổ chức của công ty sẽ bị tá c động. Tương tự như vậy nếu các quản trị gia phụ trách hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng nắm nhiều quyền lực hơn và nhu cầu thay đổi hoạt động kinh doanh ở hải ngoại là một điều cần thiết thì sự sẵn lòng điều chỉnh của họ đối với những sự thay đổi củ a tổ chức sẽ tác động đến cấu trúc tổ chức của công ty. Trong một số trường hợp, các nghiên cứu đã chỉ ra cả hai nhóm quản trị gia nầy thường có khuynh hướng xây dựng một vương quốc riêng của mình và không sẵn lòng từ bỏ quyền lực mà mình hiện có. II.2 Quy trình tổ chức Một cấu trúc tổ chức chính thức sẽ cung cấp một bộ khung trong đó các nhân vi ên tiế n hành thực thi các nhiệm vụ của mình. Một cấu trúc tổ chức khi thiết kế phải trả lời cho được câu hỏi: Điều gì cần thực hiện? Quy trình của tổ chức – ra quyế t định, truyền thông, và kiểm soát - sẽ giúp nhà quản trị làm cho cơ cấu tổ chức hoạt động một cách có hiệu quả. Những công việc nầy sẽ giúp nhà quản trị trả lời các câu hỏi: Ai sẽ thực hiện công việc gì và làm thế nào để thực hiện công việc đó? Những công việc nầy sẽ giúp nhà quản trị đưa một cơ cấu tổ chức đi vào hoạt động. II.2.1 Ra quyết định Ra quyết định là một quá trình chọn một giải pháp tốt nhất từ các giải pháp sẵn có có thể thay thế lẫn nhau. Một khía cạnh cơ bản cần xem xét trong hoạt động kinh doanh quốc tế đó là quyền ra quyết định cuối cùng phải do cấp nào. Nếu công ty nắm giữ quyền nầy thì quá trình ra quyết định đã được tập trung hóa. Nếu chi nhánh được quyền ra những quyết định nầy thì việc ra quyết định đã được phi tập trung hóa. Những nh ân tố tác động đến việc tập trung hay phi tập trung hóa được thể hiện trong biểu sau đây Nhân tố tác động đến việc tập trung hay phi tập trung khi ra quyết định Tập trung Phi tập trung 1. Quy mô lớn 1. Quy mô lớn 2. Mức độ đầu tư lớn 2. Mức độ đầu tư nhỏ 3. Tầm quan trọng của chi nhánh cao 3. Tầm quan trọng của chi nhánh thấp 4. Mức độ cạnh tranh cao 4. Môi trường ổn định 5. Hiệu quả kinh tế theo quy mô 5. Hiệu quả kinh tế theo quy mô 6. Kỹ thuật cao không rõ nét Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  14. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.14 7. Sự đa dạng hóa sản phẩm thấp 6. Kỹ thuật ở mức độ trung bình 8. Chủng loại sản phẩm đồng nhất 7. Đa dạng hóa sản phẩm cao 9. Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đơn 8. Sự không đồng nhất của loại sản vị cao phẩm 10. Quản trị gia có trình độ tại hải ngoại 9. Sự phụ thuộc lẫn nhau của các đơn thì ít vị thấp 11. Kinh nghiệm cao trong kinh doanh 10. Quản trị gia có trình độ ở hải ngoại quốc tế luôn sẵn có 12. Khoảng cách địa lý giữa trung tâm 11. Kinh nghiệm trong kinh doanh quốc và chi nhánh thì gần tế thấp 12. Khoảng cách địa lý giữa trung tâm và chi nhánh thì xa Các nghiên cứu về cơ cấu tổ chức của MNC đã chỉ ra rằng quá trình ra quyết định tại các chi nhánh của MNC thường biến đổi từ quốc gia nầy sang quốc gia khác. Ví dụ, các tổ chức của Anh thường thực hiện việc phi tập trung hoá trong việc ra quyết định. Nhiều quản trị gia ở cấp cao không hiểu lắm về những vấn đề mang tính chất nghiệp vụ, kỹ thuật trong hoạt động kinh doanh như việc hoạch định tài chính, kiểm soát chi phí… cho nên họ thường phân quyền cho các quản trị gia cấp trung gian ra quyết định về các vấn đề nầy, còn họ thì tập trung vào các vấn đề mang tính chiế n lược. Các công ty của Pháp và Đức thường có khuynh hướng tập trung hóa việc ra quyết định từ trung tâm. Các quản trị gia cao cấp của Pháp thường duy trì quyền kiểm soát hoạt động và ít phân quyền hơn so với các đồng nghiệp Anh. Các quản trị gia Đức thường có tư tưởng cấp bậc trong quản trị và phần lớn các quyết định đều được đề ra từ cấp cao nhất. Trong những quốc gia thuộc vùng Bắc Âu như Na Uy, Đan Mạch, Thụy Điển, việc ra quyết định thường được phân cấp cho cấp dưới là nơi sát với thực tiễn của hoạt động kinh doanh. Các quốc gia tại khu vực nầy đặt mối quan tâm lớn vào chất lượng của đời sống và tình trạng hoàn hảo của người lao động hơn là việc tối đa hóa lợi nhuận. Người Nhật thì sử dụng kết hợp nguyên tắc phân quyền và tập trung quyền lực trong việc ra quyết định. Họ thường sử dụng một quy trình ra quyết định gọi là “ringsei”, hay việc ra quyết định dựa trên nguyên tắc nhất trí (đồng thuận). Quy trình nầy đã được Raghu Nath (1988) thể hiện trong một công trình nghiên cứu của mình như sau: Theo nguyên tắc ringsei, bất kỳ một sự thay đổi nào trong quy trình, lộ trình, chiến thuật, và thậm chí chiến lược của công ty sẽ được đề xuất từ nh ững người, cấp có liên quan đến việc nầy. Quyết định cuối cùng sẽ được quyết định bởi cấp cao nhất sau khi đã khảo sát thận trọng theo thang bậc thứ tự từ các cấp và việc từ chối hay chấp nhận đề án nầy chỉ được quyết định dựa trên sự đồng thuận ở các thang bậc trong cơ cấu quản trị. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  15. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.15 Các MNC của Hoa Kỳ có xu hướng hơi tập trung trong việc ra quyết định quản trị các hoạt động kinh doanh ở hải ngoại, đặc biệt trong các lĩnh vực như chính sách marketing, tài chính, hay quyết định về công suất. Đây là một khuynh hướng mang tính chất rộng khắp trên thế giới hiện nay khi các MNC mong muốn gia tăng hiệu quả kinh tế theo quy mô và duy trì hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả hơn. Thật vậy ngay những quốc gia như Thụy Điển với khuynh hướng nhấn mạnh đến chất lượng của cuộc sống của công nhân và phi tập trung hóa trong việc ra quyết địn h giờ đây cũng chuyển dần sang khuynh hướng nầy kể từ thập niên 1990. người Thụy Điển giờ đây nhận thấy rằng nền sản xuất mang tính nhân bản vì con người thì không phải lúc nào cũng tạo ra được lợi nhuận, kết luận nầy được rút ra từ việc khảo sát kết quả tại nhà máy sản xuất ô tô Volvo tại Uddevalla (công trình nghiên cứu của Steven Prokesch, 1991). Kết quả nghiên cứu tại đây đã chỉ ra rằng cách phân quyền và chú trọng đến sự phát triển chất lượng cuộc sống của công nhân không phải lúc nào cũng có hiệu quả và tạo được lợi thế cạnh tranh. Các công nh ân tại nhà máy Uddevalla thì hoạt động kém hiệu quả hơn so với công nhân tại các nhà máy sản xuất ô tô trên thế giới (xem bản g so sánh dưới đây). Điều nầy không chỉ xảy ra với nhà máy sản xuất ô tô của Volvo. Năm 1991, Saab Automobile và General Motor, liên kết xây dựng một dây chuyền lắp ráp ô tô tại Malmo, Thụy điển (Sweden), đã quyết định đóng cửa nhà máy nầy vì sản phẩm được chế tạo ra đã không đáp ứng được yêu cầu chung của những sản phẩm hàng đầu thế giới. Công ty / Quốc gia Địa điểm Số giờ cần thiết để chế tạo một ô tô Volvo Ghent, Belgium 25 Volvo Kalmar, Sweden 37 Volvo Torstanda, Sweden 40 Volvo Uddevalla, Sweden 50 Japan Domestic 17 Japan USA 22 USA Domestic 25 Europe Domestic 36 Nguồn: New York Times, tháng 7/1991 II.2.2 Vấn đề truyền thông Truyền thông là một quá trình chuyển một thông điệp từ người gởi đến người nhận. Phương thức chuyển những thông điệp nầy thường khác biệt giữa các MNC với nhau. Ví dụ, các công ty của Hoa Kỳ thường sử dụng cách truyền thông trực tiếp đến các chi nhánh và đơn vị ở hải ngoại, cách thức truyền thông nầy sẽ rõ ràng và mang tính chính xác cao. Tuy nhiên, các MNC của Nhật Bản thường sử dụng cách truyền thông gián tiếp theo đó các sự việc đều biểu hiện những hàm ý nhất định và nó được chuyển Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  16. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.16 đến người ng he để họ xác định xem mình phải làm gì. Cách thức truyền thông trực tiếp tỏ ra rất hữu hiệu tại Hoa Kỳ vì nền văn hóa tại đây rất khuyến khích sự trao đổi thẳng thắn các vấn đề được đề cập đến. Ngược lại tại Nhật bản thì nền văn hóa nầy tôn trọng cách diễn đạt gián tiếp và đầy hàm ý hơn. Chính những sự khác biệt nầy đã gây ra việc không thông hiểu l ẫn giữa các quản trị gia hai nước khi họ cùng làm việc với nhau. Một vấn đề nữa có thể gây ra sự không thông hiểu lẫn nhau khi truyền thông đó là sự khác biệt lẫn nhau giữa các thông điệp phi ngôn ngữ. Các thông điệp phi ngôn ngữ tồn tại ở hai dạng. Dạng thứ nhất là việc biểu hiện tư tưởng bằng những cử động thân thể và thể hiện trên nét mặt (kinesics). Ví dụ tại Hoa Kỳ khi giao tiếp và nói chuyện với một người nào đó thì người nói nên nhìn thẳng vào mắt của người đối thoại, tuy nhiên đây lại là một điều tối kỵ tại các nước Ả rập và khu vực Trung Đông đặc biệt nếu người đối thoại là một người khác giới tính thì đây là một điều tối kỵ nhất. Dạng thứ hai việc truyền thông phi ngôn ngữ đó chính là việc giữ khoảng cách khi chuyển đổi thông điệp trong truyền thông. Tại Hoa Kỳ người ta thường đứng cách nhau khoảng 0.6 – 1 m khi trò chuyện (từ 2 – 3 feet); tuy nhiên tại khu vực Trung Á và một số quốc gia thuộc Nam Mỹ thì vị trí đúng nhất là ở cạnh người đối thoại với mình về phía tay phải. Ở vị trí nầy theo người Mỹ thì lại là vị trí dành cho người thân trong gia đình hoặc d ành cho bạn bè thân thiết chứ không phải là vị trí d ành cho các giao tiếp thương mại. Một vấn đề nữa có thể gây ra sự không thông hiểu lẫn nhau trong truyền thông đó là việc bố trí văn phòng và nghi thức lễ tân. Tại Hoa Kỳ các văn phòng rộ ng lớn thường được ưa thích vì hai lẽ: nó thể hiện tầm quan trọng khi giao dịch, ngoài ra với một văn phòng rộng sẽ c ó điều kiện bố trí người thư ký nhằm kiểm soát các khách đến viếng thăm công ty và người thư ký nầy có thể ngăn chặn những vị khách mà giám đốc không muốn gặp. Tại Nhật bản, phần lớn các giám đốc không có phòng làm việc rộng lớn, hoặc nếu họ có thì họ cũng rất ít khi ở tại văn phòng vì họ thường phải ra khỏi văn phòng để trao đổi với các nhân viên tại nơi làm việc của họ. Nếu một giám đốc nào đó ở trong văn phòng của mình suốt ngày thì hành động đó bị hiểu như là người giám đốc nầy đã không tin hay đã giận dữ với nh ân viên cấp dưới của mình. Tại Châu Âu, nhiều quản trị gia không có văn phòng riêng của mình mà họ cùng ngồi trong một phòng làm việc lớn với các nhân viên của họ. Rõ ràng mỗi quốc gia sẽ có những cách truyền thông riêng biệt của họ, và điều nầy sẽ gây những trở ngại cho những người ngoài cuộc hoặc không thông hiểu về phong cách văn hóa của nước mà họ tiến hành kinh doanh, giao dịch. Ví dụ trong một công trình nghiên cứu về vấn đề nầy, John Wiley & Sons (1986) đã chỉ ra các phong cách khác biệt trong truyền thông của một số quốc gia như sau: (i) Tại Hoa Kỳ, nhiều người cho rằng tất cả mọi người - bất kể vị trí của họ - trong một tổ chức phải được liên hệ với lãnh đạo cao nhất, và nếu cần thiết họ sẽ bỏ qua cấp trung gian để nói chuyện với người lãn h đạo cao nhất; (ii) Tại Anh, các quản trị gia và các công nhân chỉ nên giao tiếp trong nhóm của họ mà thôi và như vậy sẽ không có sự truyền thông giữa hai nhóm nầy; (iii) Tại Trung Quốc, mỗi người được xem như là một bộ phận cấu thành trong một guồng máy lớn do đó hệ Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  17. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVI.17 thống tổ chức của họ rất đẳng cấp, mỗi một người sẽ trực tiếp điều khiển những c ộng sự, hay nhân viên của họ. II.2.3 Vấn đề kiểm soát Kiểm soát là một quá trình xác định xem mọi việc đã được triển khai theo một kế hoạch đã định trước hay k hông. Quá trình nầy bao gồm ba bước: (1) Thiết lập những tiêu chuẩn; (2) So sánh kết quả đạt được với những tiêu chuẩn đã đề ra; (3) Điều chỉnh những sự lệch hướng đã xảy ra. Quá trình kiểm soát có một mối liên hệ rất chặt chẽ với hoạt động truyền thông bởi vì nhà quản trị không thể nào đánh giá kết quả có tốt hay không và tiến hành các thay đổi cần thiết nếu không có những thông tin từ hoạt động truyền thông. Trong việc thực hiện chức năng kiểm soát cũng tồn tại những cách thức trái ngược nhau bắt nguồn từ sự khác biệt về văn hóa. Thật vậy, sự khác biệt cơ bản giữa các công ty Hoa Kỳ và Nhật Bản chính là sự khác biệt về hệ thống kiểm soát trực diện và kiểm soát gián tiếp. Các công ty của Hoa Kỳ thường đặt nặng việc kiểm soát thông qua các báo cáo và các số liệu về các kết quả đạt được trong khi đó các công ty của Châu Âu tiếp cận cách kiểm soát thông qua hành vi. Các công ty Hoa Kỳ thường so sánh kết quả của một chi nhánh tại nước ngoài nầy với chi nhánh khác, hoặc với một đơn vị kinh doanh trong nước, trong khi đó các công ty tại Châu Âu thường có cách đánh giá linh động hơn và đánh giá dựa trên hành vi của từng cá nhân, đơn vị hơn là so sánh giữa đơn vị nầy với đơn vị khác. Một số điểm khác biệt trong hệ thống kiểm tra và đánh giá giữa các MNC Hoa Kỳ và Châu Âu như sau: Hoạt động kiểm soát tại các MNC của Hoa Kỳ thường đặt nặng vào các hoạch định và kế hoạch ngân qu ỹ chi tiết, chính xác bởi vì có như thế họ mới tiế n hành so sánh được. Trong khi đó các MNC Châu Âu thường chú trọng đến mức độ thông hiểu và đồn g ý rộng khắp về những gì cấu tạo nên hành vi phù hợp và những hành vi như vậy đã đóng góp gì cho việc hoàn thành mục tiêu đề ra của chi nhánh và công ty mẹ. Các MNC của Hoa Kỳ thường không khuyến khích các quản trị gia của nó nắm giữ một vị trí ở hải ngoạ i trong một thời gian dài. Do đó những công ty nầy thường sử dụng một lực lượng lớn nhân viên tại trung tâm (công ty mẹ) và tập trung các thông tin về trung tâm để xử lý và đánh giá. Các MNC của Châu Âu, ngược lại, thường khuyến khíc h các quản trị gia ở lâu dài tại hải ngoại với cùng một vị trí do đó các công ty nầy thường cho phép các đơn vị ở hải ngoại tiến hành các hoạt động đánh giá, kiểm tra và gởi các báo cáo nầy về công ty mẹ. Cách thức đánh giá nhân viên sẽ khác biệt với nhau tại từng nước. Tại Hoa Kỳ và Châu Âu, nhà quản trị thường lựa chọn những người đạt được kết quả tốt nhất để khen thưởng. Tuy nhiên, tại Nhật Bản việc khen thưởng thường áp dụng cho nhóm và việc chú ý để khen thưởng cho một cá nhân nào đó đôi lúc có tác dụng ngược lại về tâm lý c ho đối tượng đó. Một điểm khác biệt nữa đó là thời kỳ để đánh giá và khen thưởng. Phần lớn các công ty của Hoa Kỳ và Châu Âu thường đánh giá khen thưởng theo năm, riêng tại Nhật Bản, việc đánh giá khen thưởng nầy lại đặt trên cơ sở một thời gian làm việ c lâu dài./. Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  18. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.1 CHƯƠNG VII: CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY ĐA QUỐC GIA I.Vấn đề nghiên cứu, phát triển, và cải tiến kỹ thuật .......................................................................................2 I.1 Phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới ...............................................................................................2 I.2 Đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường ................................................................................3 II. Hoạt động phát sinh sản phẩm và dịch vụ ..................................................................................................5 II.1 Tạo nguồn cung ứng toàn cầu ...............................................................................................................5 II.2 Hoạt động sản xuất hàng hóa ................................................................................................................9 II.2.1 Vấn đề phí tổn ................................................................................................................................9 II.2.2 Vấn đề kiểm soát chất lượng ........................................................................................................10 II.2.3 Vấn đề hoàn thiện hệ thống sản xuất ...........................................................................................11 II.2.4 Quản trị tồn kho ...........................................................................................................................12 II.2.5 Phát triển một hệ thống hướng về dịch vụ ...................................................................................13 III. Tổ chức hoạt động hậu cần quốc tế .........................................................................................................15 III.1 Hoạt động vận chuyển .......................................................................................................................15 III.1.1 Vận chuyển bằng đường biển .....................................................................................................15 III.1.2 Vận chuyển bằng đường hàng không .........................................................................................16 III.1.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn phương tiện .....................................................................................16 III.2 Vấn đề đóng gói: ...............................................................................................................................17 III.3 Tồn trữ hàng hóa................................................................................................................................17 Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  19. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.2 I. Vấn đề nghiên cứu, phát triển, và cải tiến kỹ thuật Chiến lược sản xuất không chỉ bắt đầu với việc tiến hành các hoạt động sản xuất. Trong những năm trước đây, nhiều MNC đặt nặng vào hoạt động sản xuất mà không nhận thức được rằng chiến lược sản xuất phải bắt đầu với việc nghiên cứu và đưa sản phẩm ra thị trường. Thật vậy nếu chúng ta nhìn vào những sản phẩm được bán chạy nhất trên thị trường hiện nay đều là những sản phẩm chưa hề xuất hiện trước đây 10 năm về trước, tiêu biểu cho các loại sản phẩm nầy chính là các loại máy tính xách tay, các loại điện thoại di động, các thiết bị vệ tinh, đĩa compac t…. Mặt khác, nhiều loại sản phẩm khác đã và đang được cải tiến liên tục ví dụ như: các loại thuốc chống suy nhược, xe hơi, máy fax, các thiết bị xử lý chất thải nguy hiểm, các dịch vụ cung ứng thực phẩm gia đình, các thiết bị chẩn đoán y khoa, máy điều hò a nhịp tim, máy vi tính cá nhân, máy photocopy, điện thoại, và tivi. Nhiều MNC đã nhận thấy rằng nếu họ không phát triển và đưa các sản phẩm hay dịch vụ mới ra thị trường thì họ phải tiến hành cải tiến các sản phẩm hiện có. I.1 Phát triển các sản phẩm hay dịch vụ mới Hàng năm các số liệu thống kê đã cho thấy, nhiếu công ty đã hoặc đang tiến hành đưa các sản phẩm mới ra thị trường hoặc là liên tục cải tiến các sản phẩm cũ. Ví dụ sau đây đã cho thấy hoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường của các MNC của Hoa Kỳ. Biểu 1: Các sản phẩm mới hoặc cải tiến của các công ty của Hoa Kỳ Sản phẩm / Dịch vụ Nhà sản xuất Các công viên văn hóa Walt Disney Các loại thuốc chống cholesterol Merck Van tim nhân tạo St.Jude Medical Các loại xe ủi đất Caterpillar Dịch vụ cho thuê xe Avis, Hertz Vệ tinh viễn thông General Electric, Hughes Aircraft CT scanner General Electric Thức ăn nhanh Burger King, McDonald, PizzaHut Thiết bị và dịch vụ địa vật lý Halliburton, Western Geophysical Hệ thống kiểm soát trong công nghiệp Honeywell Các loại xe kéo J.I.Case, Deere Máy bay vận tải Boeing Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
  20. Quản trị Kinh doanh Quốc tế CVII.3 Dịch vụ tư vấn về quản trị Boston Consulting Group Hệ thiống mạng Computer Intel, Thinking Machines Dao cạo Gillette Nước giải khát Coca-Cola, Pepsi Co Đàn Piano Steinway & Sons Bên cạnh các công ty của Hoa Kỳ, nhiều công ty của các nước khác cũng đặt nặng hoạt động cải tiến và đưa sản phẩm mới ra thị trường. Các công ty nầy bao gồm: Toyota, Sony, và Matsushita của Nhật bản; Samsung, Daewo, và LG của Hàn quốc; BP, Imperia l Chemical Industries, và BAT của Anh; Volkswagen, Siemens, và Bayer của Đức, Elf Aquitaine, Renaul, và peugeot của Pháp; Volvo, Electrolux, và L.M. Ericsson của Thụy Điển; và Nsestle, Ciba -Geygy, Sandoz của Thụy sĩ. Phần lớn các công ty nầy phát triển sản phẩm mới dựa vào năng lực của riêng mình, nhưng có một số phải dựa vào đơn vị khác trong việc đưa ra các sản phải mới hay cải tiến. Một ví dụ tốt nhất cho trường hợp nầy đó là tình huống của một công ty không nổi tiếng lắm của Nhật Bản: Công ty Kyocera. Công ty nầy chỉ sản xuất một vài loại sản phẩm dưới tên tuổi của mình còn phần lớn các sản phẩm của nó là sản xuất cho các công ty khác ví dụ như nó sản xuất một số loại máy tính xách tay cho nhiều công ty khác, sản xuất radio Shack d ưới nhãn hiệu của Tandy. Công ty nầy cũng sản xuất đầu video cho Hitachi. Một tình huống tương tự cho Nintendo: rất nhiều video trò chơi của Nintendo được thiết kế bởi các nhà sản xuất khác và Nintendo đã sử dụng nó và chỉ trả tiền bản quyền cho các nhà sản xuất nầy. Thực trạng nầy là một điều khá phổ biến trong kỷ nguyên hiện nay . Thật vậy, ngày nay có rất nhiều công ty nhỏ theo định hướng ng hiên cứu và phát triển không ngừ ng đã xuất hiện khắp Nhật bản, Châu Au, và Hoa Kỳ và những công ty nầy đã cung ứng cho các công ty lớn nhiều loại sản phẩm mới để tung ra thị trường. Trong một số trường hợp khác, nhiều công ty đã thiết lập những liên minh để tạo và đưa sản phẩm mới ra thị trường trong khi vẫn tiếp tục sản xuất những sản phẩm mới khác của riêng mình. Ví dụ: AT & T và Zenith hi ện đang hợp tác về lĩnh vực kỹ thuật số để phát triển loại tivi mới có độ phân giải cao; IBM và Siemens đã thành lập nhóm nghiên cứu nhằm cho ra đời một thế hệ bộ nhớ điện tử mới; Fujitsu và Siemen hợp tác với nhau để phát triển hệ thống máy chủ trong lĩnh vực máy tính. I.2 Đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm mới ra thị trường Một trong những thách thức chủ yếu của các MNC hiện nay chính là việc làm sao đưa các sản phẩm mới ra thị trường với một tốc độ thật nhanh. Trong những năm gần đây, nhiều công ty đã nhận t hấy rằng việc phát triển và đưa sản phẩm ra thị trường thật nhanh sẽ giúp nó có cơ hội tạo thêm nhiều lợi nhuận thật lớn. Công trình nghiên cứu của Joseph T.Vesey (1991) đã chỉ ra sự mất mát lợi nhuận nếu chậm đưa sản phẩm ra thị trường như sau: Đại học Kinh tế TP. HCM Nguyễn Hùng Phong
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2