Hình tượng nhà quản trị hiệu quả

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

234
lượt xem 78
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Những nhà quản trị giỏi rất khác nhau về tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, giá trị và niềm tin. Nhưng, tất cả họ đều có một điểm chung là họ làm cho những cơ hội trở thành hiện thực. Tính cách của các quản trị gia hiệu quả rất đa dạng. Người nội tâm, ít nói; kẻ quảng giao, mau mắn; người xởi lởi, kẻ tính toán chi li. Tuy nhiên, họ đều có chung các thói quen tốt sau: Lựa chọn mục tiêu tối ưu Bất kỳ quản trị gia nào đều phải trả lời câu hỏi: "Cần phải...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hình tượng nhà quản trị hiệu quả

Hình tượng nhà quản trị hiệu quả Những nhà quản trị giỏi rất khác nhau về tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, giá trị và niềm tin. Nhưng, tất cả họ đều có một điểm chung là họ làm cho những cơ hội trở thành hiện thực. Tính cách của các quản trị gia hiệu quả rất đa dạng. Người nội tâm, ít nói; kẻ quảng giao, mau mắn; người xởi lởi, kẻ tính toán chi li. Tuy nhiên, họ đều có chung các thói quen tốt sau: Lựa chọn mục tiêu tối ưu Bất kỳ quản trị gia nào đều phải trả lời câu hỏi: "Cần phải làm gì?" và "Điều gì là tốt với doanh nghiệp của mình?". Câu trả lời sẽ luôn chứa đựng nhiều hơn một nhiệm vụ cấp bách. Nhưng những nhà quản trị hiệu quả thường biết cách tránh để không bị phân tâm với việc cùng lúc thực hiện quá nhiều nhiệm vụ. Thông thường, họ chỉ tập trung vào một nhiệm vụ khi xét thấy nó có lợi nhất. Điều này có thể lấy ví dụ đơn cử bằng câu chuyện của Giám đốc Điều hành của Tập đoàn General Electronic (GE), Jack Whelch. Khi được đề bạt, ông đã cân nhắc kỹ việc mở rộng thị trường ra nước ngoài. Theo ông, việc mở rộng thị trường sẽ đem lại lợi nhuận khổng lồ cho GE nhưng điều đó lại không thể giúp GE trở thành con chim đầu đàn của ngành Công nghiệp Điện tử. Tiếp nhận ý kiến của cấp dưới Nhiều thảo luận về việc ra quyết định cho rằng chỉ có các nhà quản trị cấp cao mới được đưa ra các ý kiến hoặc/và chỉ có những ý kiến này mới có ý nghĩa. Đây là
một lỗi nghiêm trọng. Các ý kiến cần được đưa ra ở mọi cấp độ của tổ chức. Những ý kiến ở cấp thấp đặc biệt quan trọng trong một tổ chức chuyên nghiệp. Thông thường, nhân viên cấp thấp thường nắm rõ lĩnh vực chuyên môn của họ hơn cả. Chẳng hạn, kế toán thuế sẽ nắm chi tiết về mảng thuế hơn bất kỳ người nào khác, vì vậy ý kiến của họ có tính chất tham khảo, ảnh hưởng lớn tới kế hoạch. Tuy nhiên, những ý kiến này cũng cần được tiếp nhận một cách có tổ chức để tránh tình trạng vượt quyền, nhiễu, loạn gây ảnh hưởng tới trật tự của công ty. Dự đoán những điều bất lợi Không phải kế hoạch cứ đề ra là có thể hoạt động, vận hành trơn tru và nhất thiết phải đúng theo những gì đã đề ra. Các quản trị gia tài năng luôn là những người biết dự trù trước các thất bại và nguyên nhân của nó. Bên cạnh đó, họ còn dự kiến cả những thay đổi, những hướng đi mới có lợi cho kế hoạch. Các yếu tố thay đổi trong môi trường kinh doanh trên thị trường, đội ngũ nhân viên... thường được họ trù liệu và có các biện pháp khắc phục dự phòng. Điều này không chỉ giúp nhà
quản trị hoàn toàn linh hoạt và chủ động trong những biện pháp xử lý. Bản kế hoạch đề ra nhờ vậy không chỉ thành công mà còn có chuyển biến theo những hướng có lợi nhất. Định kỳ xem lại quyết định Việc định kỳ xem xét lại các quyết định rất quan trọng. Xét về cá nhân, việc kiểm tra kết quả của một quyết định so với dự trù cho phép người quản trị thấy được điểm mạnh, điểm yếu của họ. Họ có thể thấy được họ cần cải thiện và bổ sung những kiến thức, thông tin còn thiếu. Về công ty, khi đã nhận thức được những lĩnh vực thiếu khả năng, các quản trị gia tài ba sẽ không đưa ra các quyết định hoặc nhận nhiệm vụ trong các lĩnh vực đó nữa. Thay vào đó, họ giao phó cho những người đúng chuyên môn hơn. Một quyết định không tốt nhờ đó có thể được chỉnh sửa lại trước khi có thiệt hại xảy ra.
Tập trung vào cơ hội Những nhà quản trị giỏi tập trung vào cơ hội chứ không phải vấn đề. Tất nhiên, các vấn đề vẫn được họ xem xét kỹ lưỡng chứ không "lờ" đi. Bởi, giải quyết vấn đề chỉ nhằm giảm thiểu thiệt hại, trong khi đó cơ hội là cải tổ và lợi nhuận. Với người quản trị giỏi, cải tổ cấu trúc doanh nghiệp được xem là cơ hội thay vì mối đe dọa thất bại. Những nhà quản trị giỏi cũng có thói quen không để vấn đề ảnh hưởng tới cơ hội. Trong hầu hết các công ty, trang đầu tiên của báo cáo quản lý hàng tháng liệt kê ra các vấn đề chính. Nhưng sẽ khôn ngoan hơn nhiều nếu nhà quản trị liệt kê các cơ hội trong các trang đầu và đưa các vấn đề cần giải quyết vào trang thứ hai.