Kaizen - Chìa khóa của sự thành công trong quản lý của Nhật Bản

Chia sẻ: Bfvhgfff Bfvhgfff | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:173

Thêm vào BST

Báo xấu

322
lượt xem 113
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kaizen - Chìa khóa của sự thành công trong quản lý của Nhật Bản trình bày khái niệm Kaizen, cải tiến Đông và Tây, Kaizen bằng kiểm tra chất lượng toàn diện, Kaizen thực hành, quản lý Kaizen, phương thức Kaizen để giải quyết vấn đề, thay đổi nếp văn hóa của công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Kaizen - Chìa khóa của sự thành công trong quản lý của Nhật Bản

KAIZEN 2010 CHÌA KHÓA CỦA SỰ THÀNH CÔNG trong quản lý của Nhật Bản MASAAKI IMAI C.P.VIỆT NAM 8/23/2010
Contents KAIZEN .................................................................................................................................. 1 Thay lời tựa ................................................................................................................................ 5 I. Khái niệm Kaizen ............................................................................................................. 15 Giá trị Kaizen ....................................................................................................................... 15 Kaizen và quản lý................................................................................................................. 19 Liên quan giữa kiểm tra chất lƣợng và Kaizen .................................................................... 20 Kaizen và TQC (kiểm phẩm toàn diện) ............................................................................... 24 Kaizen và hệ thống kiến nghị............................................................................................... 26 Kaizen và cạnh tranh ............................................................................................................ 27 Quản lý chú trọng tới quá trình trái ngƣợc với quản lý chú trọng tới kết quả công việc. .... 27 II. Cải tiến Đông và Tây .................................................................................................... 32 Kaizen khác với đổi mới ..................................................................................................... 32 Trƣờng hợp của NISSAN motor .......................................................................................... 37 Kaizen khác với đổi mới (2) ................................................................................................ 39 Ƣu tiên về sản xuất .............................................................................................................. 42 Tinh hoa của phân xƣởng..................................................................................................... 43 Kaizen và đo đạc .................................................................................................................. 44 III. Kaizen bằng kiểm tra chất lƣợng toàn diện . ................................................................ 47 Kiểm tra chất lƣợng liên quan đến chất lƣợng con ngƣời.................................................... 47 Khái niệm kiểm tra chất lƣợng của Nhật và phƣơng Tây .................................................... 49 Hãy nói với dữ kiện ............................................................................................................. 51 Chất lƣợng trƣớc hết, không phải lợi túc trƣớc hết .............................................................. 52 Quản lý quá trình sản xuất có trƣớc (quản lý ngƣợc dòng) ................................................. 53 Tiến trình tiếp theo chính là khách hàng .............................................................................. 53 TQC hƣớng về khách hàng, không phải TQC hƣớng về ngƣời sản xuất............................. 55 .................................................... 58 ch ............................................... 59 ƣơ ) ................................................. 60 Dùng câu chuyện về QC để thuyết phục .............................................................................. 64 Tiêu chuẩn hóa kết quả ........................................................................................................ 65 Kaizen ở cấp cơ sở ............................................................................................................... 68 IV. Kaizen thực hành .......................................................................................................... 70 Kaizen hƣớng về công tác quản lý ....................................................................................... 70 2 Kaizen về các phƣơng tiện ................................................................................................... 71 Page
Sản xuất vừa - đúng - lúc một thí dụ về Kaizen hƣớng về quản lý...................................... 74 Cải tiến các hệ thống ............................................................................................................ 79 Kaizen hƣớng vào tập thể .................................................................................................... 79 Hoạt động của các nhóm nhỏ ............................................................................................... 81 Hoạt động của các nhóm nhỏ: Các nhóm kiểm tra chất lƣợng (QC) ................................... 83 Hoạt động của các nhóm nhỏ ở công ty Komatsu ............................................................... 85 Kaizen hƣớng về cá nhân ..................................................................................................... 88 Các hệ thống kiến nghị: ....................................................................................................... 88 Hệ thống kiến nghị của công ty Canon ................................................................................ 90 V. Quản lý Kaizen ............................................................................................................. 93 Quản lý chức năng chéo ....................................................................................................... 95 Quản lý chức năng chéo tại công ty Toyota ........................................................................ 99 Quản lý chức năng chéo tại công ty Komatsu ................................................................... 101 Điểm kiểm tra và điểm kiểm soát ...................................................................................... 106 Kiểm tra đƣờng lối ............................................................................................................. 109 Triển khai và kiểm tra đƣờng lối trong công ty Komatsu .................................................. 110 Triển khai chất lƣợng ......................................................................................................... 111 Giữ vững năng lực sản xuất toàn diện ............................................................................... 114 VI. Phƣơng thức Kaizen để giải quyết vấn đề .................................................................. 117 Các vấn đề trong quản lý ................................................................................................... 117 Kaizen và mối quan hệ giữa giới quản lý và ngƣời lao động ............................................ 119 Đánh cắp công việc ............................................................................................................ 120 Giới quản lý và công nhân: kẻ thù hay đồng minh? .......................................................... 125 Hoạt động của những nhóm nhỏ Nối liền khoảng cách chủ - thợ ..................................... 127 Khai thác năng suất ............................................................................................................ 130 Kinh nghiệm ở nhà máy thép Nippon và công ty ô tôt Nissan .......................................... 132 Năng suất trong môi trƣờng phức tạp Các mặt cứng và mặt mềm .................................... 135 Sự cam kết của giới quản lý chóp bu ................................................................................. 139 VII. Thay đôi nếp văn hóa của công ty .............................................................................. 143 Khách hàng ngƣời cuối cùng phán xét chất lƣợng sản phẩm ............................................ 143 Lỗ kim khâu ....................................................................................................................... 143 Mối quan hệ với khâu cung ứng vật tƣ .............................................................................. 147 Quan hệ với cơ sở cung ứng vật tƣ ở công ty Ricoh. ......................................................... 149 Thay đổi nếp văn hóa công ty,một thách thức đối với phƣơng Tây .................................. 151 TQC tại công ty Philips...................................................................................................... 157 3 TÓM LƢỢC........................................................................................................................... 160 Page PHỤ LỤC A ........................................................................................................................... 163
PHỤC LỤC B ........................................................................................................................ 164 PHỤ LỤC C ........................................................................................................................... 165 PHỤ LỤC D ........................................................................................................................... 167 PHỤ LỤC E ........................................................................................................................... 171 4 Page
Thay lời tựa CUỐN SÁCH CẨM NANG KAIZEN, một mô hình quản lý có lợi cho mọi công ty trên thế giới Masaaki Imai, tác giả cuốn sách là chủ tịch công ty Cambridge, một hãng tƣ vấn quốc tế về quản lý, thành lập năm 1962. Cuốn Kaizen của ông xuất bản năm 1986 rất đƣợc hoan nghênh. Ông đã đƣợc mời đi thuyết trình về Kaizen và cách quản lý của Nhật ở nhiều nƣớc trong đó có Mỹ, Canada, CHLB Đức và Đài Loan. Trong những năm gần đây, cuốn “KAIZEN, CHÌA KHÓA CỦA SỰ THÀNH CÔNG VỀ QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN” đã đƣợc giới kinh doanh các nƣớc tƣ bản phát triển coi là cẩm nang của sự thành công kinh doanh, nó đã trở thành một cuốn sách về kinh doanh bán chạy nhất thế giới. Dƣới đây là trích dịch giới thiệu về “Kaizen” 1 do chính tác giả giải thích trong một cuộc phỏng vấn của tạp chí “Sumitomo Quarterly” của tập đoàn tƣ bản Nhật Sumimoto, xuất bản tại Tokyo, mùa hè năm 1990. Collison: quyển sách Kaizen của ông thật là hấp dẫn và quả là có một không hai. Trƣớc hết xin hỏi, vì sao ông lại quan tâm đến khái niệm về Kaizen? Imai: trƣớc hết tôi nói qua về lai lịch cá nhân tôi, trong khoảng 5 năm của nửa sau thấp kỷ 50, tôi đƣợc cử sang Washington DC làm việc trong Trung tâm nghiên cứu năng suất của Nhật (Japan productivity centre). Trong thời gian đó, nhiều phái đoàn tham quan từ Nhật sang Mỹ để tìm hiểu bí quyết của năng suất cao trong ngành công nghiệp Mỹ. Lúc bấy giờ tôi đƣợc giao nhiệm vụ phụ trách các đoàn đó và phiên dịch giúp đoàn. Năm 1961 tôi trở về Nhật và thành lập một công ty lấy tên là Cambridge Corporation. Đây là một công ty tƣ vấn về quản lý theo nghĩa rộng. Trong thời gian đầu, công ty này giúp các công ty nƣớc ngoài của Nhật tuyển mộ nhân viên. Trong khi giúp đỡ các công ty nƣớc ngoài nhƣ vậy, tôi thƣờng đƣợc nghe hỏi về cách quản lý kinh doanh của Nhật. Vào khoảng năm 1980, nhiều phái đoàn nƣớc ngoài đến Nhật nghiên cứu những nét đặc trƣng của cung cách quản lý Nhật nhƣ TQC (Total quality control – kiểm tra chất lƣợng toàn diện) và khái niệm “vừa - đúng - lúc” (Just - in - time). 5 Page 1 Kaizen, tiếng Nhật có nghĩa là “ cải thiện, cải tiến”
Vì bản thân tôi cũng đã đi thăm nhiều công ty Nhật Bản, tôi có ấn tƣợng sâu sắc về TQC, về cách làm ăn theo khẩu hiệu “vừa đúng lúc” và về những nỗ lực cải tiến năng suất là nhiều công ty Nhật đã thực hiện. Qua những kinh nghiệm đó tôi phát hiện ra sự hình thành một hệ thống quản lý kỳ diệu có một không hai ở Nhật và tôi cảm nhận một cách mạnh mẽ rằng chính tôi phải có nhiệm vụ giới thiệu thực chất của khái niệm quản lý này của Nhật ra nƣớc ngoài. Tại Nhật thuật ngữ “QCD” rất hay đƣợc dùng. Q là chất lƣợng (Qualyti), C là chi phí (Cost) và D là giao hàng (Delivery - ở đây có thể hiểu là tiêu thụ sản phẩm - ND). Các công ty Nhật đều nghĩ rằng muốn làm hài lòng khách hàng thì họ phải đạt cho đƣợc QCD. Các nhà quản lý Mỹ và Châu Âu cho rằng nhiệm vụ của họ không phải là lo nghĩ về chất lƣợng hay chi phí. Theo họ nhiệm vụ của họ là ở chỗ khác. Đó chính là sự khác nhau to lớn giữa cung cách quản lý Nhật và cung cách quản lý phƣơng Tây. Trong 35 năm qua hay hơn thế, kể từ sau thế chiến II, Nhật đã hoàn thiện một triết lý quản lý mới. Chính nhờ triết lý và phƣơng pháp pháp luận đó đƣợc đƣa ra thực hành mà các công ty nhật đã đạt đƣợc sự tăng trƣởng phi thƣờng. Bản thân tôi nghĩ rằng nguyên nhân gốc rễ của sự thành công của Nhật nằm ở chỗ các công ty Nhật đã sáng tạo ra một triết lý có một không hai để điều hành kinh doanh và đã phát triển những hệ thống quản lý để áp dụng triết lý đó. Tôi đã nghiên cứu thực chất của sự thành công của cung cách quản lý Nhật và xây dựng khái niệm Kaizen trên cơ sở nghiên cứu của tôi. - Tại sao ngài gọi nó là Kaizen? - Kaizen có nghĩa là “sự cải tiến nhỏ” – là gốc rễ của những chƣơng trình công nghiệp và của những nguyên lý về phát triển công nghiệp. Trong những năm 50, tôi có dịp thăm nhà máy thép của công ty xe hơi Ford, ở River Rouge, Detroit. Khi trở lại thăm nhà máy này 25 năm sau, tôi ngạc nhiên thấy nó vẫn y nhƣ cách đây ¼ thế kỷ. Ở Nhật các nhà máy – đặc biệt là các nhà máy cũ – trong vòng 10 năm là nhìn đã hoàn toàn khác rồi. Ở Mỹ, sự thay đổi diễn ra một cách mạnh mẽ. Một nhà máy cũ đƣợc thay thế hoàn toàn bằng một nhà máy mới, đƣợc xây dựng rất tốn kém. Tôi nghĩ rằng, từ thí dụ đó, rõ ràng có sự khác nhau giữa con đƣờng tiến bộ của phƣơng Tây với con đƣờng tiến bộ ở Nhật. Ở Nhật công việc đƣợc cải tiến từng ngày thông qua những cải tiến Kaizen. Ngƣời Nhật thƣờng tận dụng những tài nguyên sẵn có nhƣ nhân lực, vật tƣ, thiết bị mà không cần dùng nhiều tiền của. Tuy nhiên, nếu cần, họ cải tiến bằng cách đầu tƣ một số tiền lớn. Vì các công ty Mỹ và Châu Âu không có khái niệm về Kaizen cho nên họ mua các máy mới, lắp đặt các máy điện toán mới hay xây dựng các nhà máy mới rất tốn kém. Tôi nhận thấy rằng khái niệm duy nhất mà các công ty phƣơng Tây có là 6 “cách tân” (Innovation). Page
- Họ không hề có ý nghĩ tiến hành những cải tiến nho nhỏ trong công việc đã thành thói quen hàng ngày, mà đó là cốt lõi của Kaizen. Các nhà quản lý Nhật thƣờng hay nói “nếu anh không có tiền thì hãy dùng đến đầu óc của anh, nếu anh không có đầu óc thì hãy đổ mồ hôi”... - Ông nghĩ rằng Kaizen có thể dễ dàng áp dụng trong các công ty Nhật, bởi lẽ ngƣời Nhật có tinh thần tập thể (grouporiented) và muốn lặp lại điều mà ngƣời khác làm. Liệu khái niệm đó có khó áp dụng trong xã hội Mỹ và châu Âu không? - Khái niệm về QCD mà tôi nói ở trên là quản lý chức năng chéo (cross – functional management). Hãy xem vấn đề chất lƣợng (Q), lấy ngành ô tô làm thí dụ. Khi đòi hỏi của ngƣời mua về chất lƣợng có nghĩa là ít hao xăng, kinh tế và hiệu suất cao thì phải huy động sự hợp tác của các ban phòng trong công ty xe hơi, chẳng hạn nhƣ kế hoạch sản xuất, thiết kế, chế tạo, tiêu thụ và dịch vụ sau đó. Họ phải phối hợp và cùng nhau cộng tác. Việc cải tiến chất lƣợng đòi hỏi phải có sự phối hợp chức năng chéo giữa các ban phòng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong ý nghĩa đó, tuyệt đối cần thiết các ban phòng làm việc với nhau nhƣ một tập thể. Ngƣợc lại, nếu trong hệ thống hiện hành có một cái gì ngăn cản việc thực hiện QCD thì phải cải tiến từng cái một. Đó là tƣ tƣởng căn bản của Kaizen. Chẳng có gì bảo đảm rằng lúc nào cũng có thể tổ chức đƣợc những êkíp làm việc nhƣ ý, ngay cả ở Nhật cũng vậy. Nhƣng ít nhất thì ở Nhật ngƣời ta luôn luôn có những nỗ lực để giải quyết những vấn đề có liên quan đến các ban, phòng, ngành với nhau, xuất phát từ quan điểm Kaizen. Trong nhiều trƣờng hợp, sự phối hợp chéo giữa các ban, phòng là điều rất khó thực hiện ở các nƣớc khác hơn là ở Nhật. Tƣ tƣởng cơ bản của Kaizen là phải thừa nhận những cản trở đó và phải tìm những con đƣờng để vƣợt qua. Đây là trách nhiệm của ngƣời quản lý chóp bu, bởi vì khong thể nào có đƣợc QCD nếu không giải quyết những cản trở. Nếu không nhƣ vậy thì công ty không thể sản xuất những mặt hàng làm hài lòng ngƣời tiêu thụ. - Tại một số nƣớc phƣơng Tây cũng nhƣ các nƣớc Mỹ La Tinh và Châu Á, thƣờng ngƣời ta chuyên môn hóa trong những phạm vi phỏ hẹp nhất định, nhƣ kế toán, phân phối và sản xuất, trong lúc đó ở Nhật, các công ty thƣờng luân chuyển các nhân viên của mình từ ban ngành này sang ban ngành khác trong thời gian ngắn hai hoặc ba năm với mục đích đào tạo họ thành những ngƣời nắm bắt bao quát các mặt sản xuất (generalists). Ông có nghĩ rằng miếng đất phƣờng hội Nhật là thích hợp cho khái niệm Kaizen bám gốc rễ? - Ở các nƣớc khác, thƣờng các công ty dùng các chuyên gia trong các lĩnh vực và chuyên gia này có một khuynh hƣớng mạnh mẽ là nhìn công việc kinh doanh thuần túy xuất phát từ quan điểm chuyên môn riêng của mình. Trong các 7 công ty nƣớc ngoài có nhiều ngƣời tham gia việc kiểm tra chất lƣợng, nhƣng Page
mối quan tâm của họ không thực sự nhằm vào chất lƣợng sản phẩm – họ chỉ quan tâm đến các con số thống kê. Tôi có cảm tƣởng rằng mối quan tâm của họ là làm thế nào để sử dụng lý thuyết mới nhất về thống kê và những công thức về con số, chứ không phải là tìm các biện pháp thực tế để cải tiến chất lƣợng sản phẩm của công ty. Các chuyên gia về chất lƣợng chỉ quan tâm đến việc thẩm tra (inspection) chất lƣợng. ít ngƣời quan tấm đến việc cải tiến chất lƣợng sản phẩm trong sản xuất chung, xuất phát từ quan điểm bảo đảm chất lƣợng. Để cải tiến QCD, một công ty cần phải có quan điểm toàn diện về Q, C và D. Trong các công ty nƣớc ngoài, những ngƣời quản lý chóp bu không tự mình chịu trách nhiệm về QCD mà giao trách nhiệm đó cho các chuyên gia. Cách suy nghĩ đó có nguyên do của nó: hầu hết những ngƣời quản lý chóp bu ở các công ty nƣớc ngoài là từ các ban ngành tài chính và chào bán sản phẩm mà lên. Trong các công ty Nhật, thành phần của ban quản lý chóp bu rất cân đối, mặc dù có nhiều ngƣời đã từ các lĩnh vực và ban ngành sản xuất mà leo lên. Tại các công ty nƣớc ngoài, hầu hết các nhà quản lý chóp bu chƣa bao giờ tự bản thân mình dính dáng đến QCD và đó là một vấn đề lớn. - Nếu khái niệm Kaizen đƣợc thực thi ở các nƣớc phƣơng Tây thì liệu nó có làm thay đổi hệ thống làm việc theo phong cách phƣơng Tây không? - Tại Fremont, California, có một xí nghiệp liên doanh giữa Toyota Motor và General Motors. Liên doanh này sử dụng một nhà máy lắp giáp cũ của GM, một nhà máy cũ kỹ đã đóng cửa trƣớc đó. Nhà máy này sản xuất những chiếu xe GM chất lƣợng tồi tệ do đó có những vấn đề giữa chủ và công nhân và vấn đề chất lƣợng. Khi liên doanh với Toyota, GM bắt đầu sản xuất một kiểu xe mới, xe Nova, và liên doanh này tuyển dụng những công nhân cũ và đào tạo họ. Thật đáng kinh ngạc, nhà máy Fremont này hiện nay đang sản xuất những chiếc xe tốt nhất từ trƣớc đến nay của GM. Đây là bằng chứng cho thấy với một sự quản lý mới, cũng những công nhân cũ đó có thể sản xuất những thành phẩm tốt hơn trƣớc. Nguyễn Khắc Thìn 8 Page
KAIZEN CHÌA KHÓA CỦA SỰ THÀNH CÔNG VỀ QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN Cuốn sách cẩm nang về kinh doanh này của tác giả Masaaki Imai đƣợc chia làm 7 chƣơng. Chƣơng một giới thiệu khái niệm Kaizen. Kaizen trong tiếng Nhật có nghĩa là “cải thiện, cải tiến”. Trong quyển sách này, Kaizen có nghĩa là công cuộc cải tiến đƣợc tiến hành liên quan đến tất cả mọi ngƣời trong công ty. Trong chƣơng một, tác giả chú trọng đến tầm quan trọng của kiểm tra chất lƣợng sản phẩm và sự đóng góp ý kiến của công nhân để cải tiến công việc và chất lƣợng sản phẩm. Chƣơng hai so sánh phƣơng thức quản lý thực hiện ở phƣơng Đông và phƣơng Tây, một bên chủ trƣơng quản lý chú trọng đến cải tiến từ từ, liên quan đến mọi ngƣời trong công ty trong khi ở phƣơng Tây quản lý chú trọng đến sáng kiến để có ngay nhiều lời và công nghệ tiến bộ. Chƣơng ba đề cập đến khái niệm Kaizen trong quản lý chất lƣợng toàn diện (TQC). Theo phƣơng thức này, trƣớc hết phải chú trọng đến chất lƣợng, trong đó bao gồm chất lƣợng sản phẩm, giao hàng và cả chất lƣợng con ngƣời. Chƣơng bốn nói về phƣơng pháp thực hiện Kaizen. Theo tác giả, Kaizen tập trung ba yếu tố: giới quản lý, tập thể và cá nhân. Khái niệm sản xuất vừa – đúng – lúc và tổ chức nhận ý kiến đóng góp của công nhân đƣợc nhấn mạnh trong chƣơng này, coi nhƣ đặc điểm của Kaizen trong quản lý. Chƣơng năm nói về vai trò quản lý chức năng chéo và các mục tiêu, lợi thế của quản lý chức năng chéo trong các công ty ở Nhật. Chƣơng sáu đề cập đến khái niệm Kaizen trong giải quyết các vấn đề. Phƣơng thức này khuyến khích công nhân khám phá và báo cáo các vấn đề xuất hiện trong quá trình làm việc để giới quản lý giải quyết. Trong các công ty Nhật, giới lao động và giới quản lý cùng tìm sự thỏa thuận qua các cuộc đóng góp ý kiến thảo luận để hai bên cùng giải quyết. Chƣơng bảy nói về khách hàng, ngƣời phán xét chất lƣợng sản phẩm. Trong phần này, tác giả cũng tóm lại những điều viết về Kaizen, hƣớng tới cải tiến chất lƣợng và nâng cao năng suất. Theo tác giả, điều tiên quyết để Kaizen đƣợc thực hiện là những ngƣời làm công tác quản lý phải tranh thủ đƣợc sự chấp nhận của công nhân trƣớc những thay đổi. 9 Page
SỰ THÁCH THỨC CỦA KAIZEN. Chiến lƣợc Kaizen là một khái niệm quan trọng nhất trong công tác quản lý kinh tế ở Nhật – nó là chía khóa của sự thành công về cạnh tranh của Nhật. Kaizen có nghĩa là “cải tiến, cải thiện”. Trong cuốn sách này, Kaizen có nghĩa là công cuộc cải tiến không ngừng liên quan đến mọi ngƣời quản lý ở cao nhất, các giám đốc và cả công nhân nữa. Ở Nhật, nhiều hình thức đã đƣợc phát triển nhằm làm cho các nhà quản lý và công nhân đều có ý thức về Kaizen. Kaizen là công việc của tất cả mọi ngƣời. Khái niệm Kaizen là mấu chốt để hiểu đƣợc sự khác biệt về quan điểm quản lý giữa các nhà doanh nghiệp Nhật và phƣơng Tây. Nếu có ai hỏi tôi cho biết sự khác biệt quan trọng nhất giữa khái niệm quản lý của Nhật và phƣơng Tây, tôi sẽ trả lời ngay rằng: “Kaizen của Nhật và cách suy nghĩ của nó hƣớng về quá trình trái ngƣợc với “đổi mới” và lối suy nghĩ hƣớng tới kết quả công việc của phƣơng Tây”. Kaizen là một từ rất thông dụng ở Nhật. Hàng ngày, trên báo trí, qua đài phát thanh và truyền hình, ngƣời Nhật luôn luôn đƣợc biết đến các tuyên bố của các quan chức chính phủ và các chính khách nói về Kaizen trong cán cân thƣơng mại với Mỹ, Kaizen trong quan hệ ngoại giao với quốc gia X và Kaizen trong công tác an ninh xã hội. Cả ngƣời lao động và ngƣời quản lý cùng nói đến Kaizen quan hệ công nghiệp. Trong kinh doanh, khái niệm Kaizen thấm sâu vào đầu óc của cả giới quản lý và giới công nhân đến nỗi họ không nghĩ rằng họ đang có tƣ tƣởng Kaizen. Trong suốt hai thập kỷ trƣớc khi có những cuộc khủng hoảng về dầu hỏa, kinh tế thế giới phát triển chƣa từng thấy và không ngừng đòi hỏi phải có những công nghệ mới, những sản phẩm mới. Trong thời kỳ đó, chiến lƣợc đổi mới đã đƣợc trả giá hào phóng. Chiến lƣợc cách tân đã thúc đẩy công nghệ phát triển nhanh và đã đạt đƣợc lợi nhuận cao. Nó phát đạt trong bối cảnh với những đặc điểm: - Thị trƣờng mở rộng nhanh. - Ngƣời tiêu dùng có chiều hƣớng thiên về số lƣợng hơn là chất lƣợng. - Tài nguyên dồi dào và giá hạ. - Có sự tin tƣởng rằng thành công với những sản phẩm đổi mới có thể làm thay đổi những hoạt động cổ truyền chậm chạp. 10 - Công tác quản lý ngày càng quan tâm hơn đến sự gia tăng hàng bán ra hơn là giảm giá. Page
Những ngày đó đã qua rồi. Cuộc khủng hoảng dầu hỏa vào những năm 70 đã làm thay đổi hoàn toàn môi trƣờng kinh doanh quốc tế. Đặc điểm mới của tình hình này là: - Giá nguyên liệu, nhiên liệu và lao động tăng nhanh. - Sự quá tải của các cơ sở sản xuất - Sự cạnh tranh gia tăng của các công ty trên những thị trƣờng đã bão hòa hay co hẹp lại. - Sự thay đổi về những giá trị tiêu dùng và đòi hỏi nhiều hơn về chất lƣợng. - Nhu cầu phải có nhanh chóng hơn nữa những sản phẩm mới. - Nhu cầu cần phải giảm bớt khả năng hòa vốn. Mặc dù có những thay đổi nhƣ vậy, nhiều nhà lãnh đạo kinh doanh vẫn theo đuổi chiến lƣợc cách tân và không muốn phát triển một sách lƣợc thích hợp với thời đại mới. Đã có nhiều lời báo trƣớc về sự tăng giá cả tài nguyên, về sự cạnh tranh gay gắt hơn để giành đƣợc khách hàng thông qua chất lƣợng sản phẩm, và sự cần thiết phải phát triển những sản phẩm hƣớng tới ngƣời tiêu dùng và những dịch vụ nhanh hơn bất cứ lúc nào. Tuy nhiên sau khi không để ý đến những lời cảnh cáo đó trong một thời gian dài, giới kinh doanh phƣơng Tây “thình lình” nhận ra rằng các công ty Nhật Bản đang nổi lên nhƣ những đối thủ cạnh tranh ghê gớm. Trong bối cảnh cạnh tranh kinh doanh ngày nay, bất cứ sự trì hoãn nào trong việc áp dụng những công nghệ mới nhất sẽ phải trả giá đắt. Sự trì hoãn trong việc thực hiện những kỹ thuật về quản lý đã đƣợc cải tiến cũng phải trả giá đắt không kém. Thế mà giới quản lý phƣơng Tây đã chậm chạp trong việc lợi dụng công cụ Kaizen đã đƣợc các công ty Nhật Bản phát triển. Tệ hơn nữa, nhiều nhà quản lý phƣơng Tây thậm chí còn không biết là có chiến lƣợc Kaizen và chiến lƣợc này có thể sử dụng đƣợc có lợi cho sự cạnh tranh của họ. Cuốn sách này đề cập đến chiến lƣợc đó – một chiến lƣợc giúp nhà kinh doanh đƣơng đầu với những thử thách của những năm 80, những năm 90 và xa hơn nữa. Các công ty thành công đã chứng minh rằng có thể tiên đoán trƣớc những thay đổi và có đƣơng đầu với những thách thức khi chúng còn có thể điều khiển đƣợc. Thí dụ các công ty Nhật Bản đã thành công trong việc thiết kế, chế tạo và tiêu thụ sản phẩm mang tính cạnh tranh bằng cách thực hiện Kaizen. Nhiều nhà doanh nghiệp phƣơng Tây đã đặt câu hỏi tại sao ngƣời Nhật lại làm đƣợc điều đó. Các học giả đi tìm câu trả lời cho câu hỏi này đã không quan tâm tới chiến 11 lƣợc Kaizen. Trong khi nêu ra nhiều yếu tố về văn hóa, xã hội và chính trị, rất ít nhà quan sát, nghiên cứu cách quản lý của ngƣời Nhật, khảo sát chiến lƣợc mà Page
giới quản lý Nhật Bản đã sử dụng từ trên 30 năm qua. Cuốn sách này sẽ giải thích tại sao chiến lƣợc Kaizen lại cần thiết đến thế trong việc đƣơng đầu với thách thức của những năm 80 và 90. Tuy nhiên nhấn mạnh đến Kaizen không có nghĩa là có thể bỏ qua sự tiến hành đổi mới. Cả đổi mới (cách tân) và Kaizen đều cần thiết nếu một công ty muốn tồn tại và phát triển. Phần lớn các bài viết về cách quản lý của Nhật Bản càng làm cho ngƣời ta lẫn lộn. Mỗi học giả có cách giải thích riêng về bí quyết thành công về quản lý của Nhật Bản – và họ thƣờng làm cho ngƣời ta hiểu rằng sự thành công đó không thể có đƣợc ở phƣơng Tây. Ngữ nghĩa học lại còn gây rối rắm thêm nữa, những từ nhƣ chất lƣợng, năng suất và và tất cả các biệt ngữ khác trong khi soi sáng cho nhà chuyên môn lại có thể làm cho ngƣời đọc không chuyên môn thấy mù mờ khó hiểu. Tôi không có ý định phủ nhận cách giải thích của các cây viết khác về phƣơng thức quản lý của Nhật Bản. Kaizen và triết lý cơ, bản trụ cột cho cách quản lý tốt nhất của Nhật Bản, do đó những bạn đọc lần đầu tiên biết đến Kaizen sẽ thấy đây là cơ sở vững chắc cho việc nghiên cứu sau này của họ. Các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu cách quản lý của Nhật Bản sẽ thấy rằng Kaizen là sự liên kết thành một mối nhiều nhận xét rời rạc, tản mạn của nhiều tác giả khác. Cũng có phƣơng thức quản lý Nhật Bản thành công vì đó là những phƣơng thức tốt. Sự thành công này ít liên quan đến yếu tố văn hóa. Thiếu nhân tố văn hóa có nghĩa là thực tiễn này có thể áp dụng thành công ở bất kỳ nơi nào. Nhật Bản cũng có những công ty yếu kém và Hoa Kỳ cũng có những công ty tuyệt vời, có khả năng đƣa ra những tiêu chuẩn mới cho chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ. Sự khác biệt này không phải là sự khác biệt về quốc tịch mà là sự khác biệt về vấn đề trí lực. Ở đây tôi muốn trình bày Kaizen nhƣ một khái niệm cao nhất đƣa đến sự quản lý tốt. Kaizen là sợi dây liên kết xuyên qua triết học, các hệ thống và các công cụ giải quyết các vấn đề đã đƣợc phát triển ở Nhật Bản trong suốt hơn 30 năm qua. Thông điệp của nó là cải tiến và cố gắng làm tốt hơn. Bởi vì Kaizen bắt đầu bằng sự thừa nhận rằng bất cứ công ty nào cũng có vấn đề nên Kaizen chủ trƣơng giải quyết các vấn đề bằng cách thành lập một tập thể trong đó mỗi ngƣời có thể tự do thừa nhận các vấn đề đó. Các vấn đề này có thể thuộc về chức năng đơn thuần hay chức năng chéo. Thí dụ, phát triển một sản phẩm mới là một vấn đề thuộc về chức năng chéo điển hình trong đó đòi hỏi sự phối hợp và nỗ lực chung của những ngƣời công tác trong ngành tiếp thị, thiết kế và sản xuất. 12 Ở phƣơng Tây, ngƣời ta thƣờng nhìn nhận các vấn đề thuộc về chức năng chéo nhƣ là những vấn đề thuộc về mâu thuẫn giữa các quyết định, trong khi đó Page
Kaizen đã giúp ngành quản lý Nhật có thể áp dụng phƣơng thức hợp tác có hệ thống để giải quyết các vấn đề thuộc chức năng chéo. Đây chính là một trong những bí quyết của ƣu thế cạnh tranh trong cung cách quản lý ở Nhật. Cơ sở của chiến lƣợc Kaizen là sự thừa nhận rằng muốn đứng vững trong kinh doanh và muốn có lời, giới quản lý phải tìm cách thỏa mãn đòi hỏi của khác hàng. Nhất thiết phải có cải tiến về chất lƣợng, giá cả và giao hàng (khối lƣợng và các đòi hỏi về giao hàng). Kaizen cho rằng chính khách hàng đòi hỏi nhà quản lý phải không ngừng cải tiến. Với Kaizen thì tất cả mọi hoạt động kinh doanh đều phải dẫn đến sự hài lòng ngày càng tăng của khách hàng. Ông Soichiro Honda của hãng Honda motor nói rằng đứng về phía khách hàng mà nói thì chất lƣợng là một điều mà sản phẩm có thể có hoặc có thể không có. Không hề có sự lƣng chừng ở giữa. Ông khẳng định rằng vai trò của ngƣời quản lý là phải không ngừng sản xuất những mặt hàng tốt hơn và rẻ hơn để phục vụ khách hàng. Chính Kaizen đã đƣa ra những phƣơng thức để đạt đƣợc mục đích đó. Đa số các công ty Nhật áp dụng khái niệm Kaizen và hầu hết cho rằng giới quản lý nên dành ít nhất là 50% sự quan tâm cho Kaizen. Kaizen đã mở rộng cả sang lĩnh vực quan hệ giữa giới lao động và giới quản lý, tiếp thị và quan hệ với nơi cung cấp vật tƣ. Các nhà quản lý cấp trung gian, các giám sát viên và công nhân cũng tích cực tham gia vào Kaizen. Kỹ sƣ ở nhà máy Nhật luôn luôn đƣợc cảnh cáo là “sẽ không có tiến bộ nếu lúc nào cũng làm việc theo cùng một cung cách”. Một phƣơng diện quan trọng khác của Kaizen là ở chỗ nó coi trọng quá trình. Kaizen khuyến khích và công nhận nỗ lực của con ngƣời trong quá trình làm việc để thực hiện cải tiến. Điều này hoàn toàn trái ngƣợc với cung cách quản lý của phƣơng Tây là đánh giá thành tích chỉ dựa trên kết quả của công việc mà không tuyên dƣơng những nỗ lực đóng góp để đạt đƣợc kết quả đó. Trong cuốn sách này tôi cố gắng giải thích những việc đang xảy ra ở các công ty Nhật và cả những khái niệm làm chỗ dựa cho chiến lƣợc Kaizen. Cuốn sách ngoài việc đề cập tới lý thuyết sẽ tập trung giải thích nhiều về phần ứng dụng. Tôi sẽ cố gắng đƣa ra càng nhiều thí dụ càng tốt. Vì Kaizen là công việc kinh doanh của mỗi ngƣời, bạn đọc sâu sắc sẽ nhận thức đƣợc Kaizen liên quan đến công việc của họ và có thể áp dụng phƣơng thức một cách rất có lợi. Cuốn sách này cũng giải thích phần quan trọng mà Kaizen đã giúp các công ty Nhật cạnh tranh đƣợc trên trƣờng quốc tế. Cơ bản chỉ có hai loại công ty: loại tán thành Kaizen và loại trừ phƣơng thức này. Trong khi có nhiều công ty Nhật thành công với phƣơng thức Kaizen, nhiều nhà quản lý phƣơng Tây vẫn không nhận ra cơ hội cạnh tranh to lớn mà Kaizen mang lại. Một phần vì chƣa ai giải thích rõ về khái niệm Kaizen và các hệ của khái niệm này. Một phần vì khái 13 niệm này mới chỉ còn đang trong giai đoạn hình thành. Tuy nhiên, tính đến nay, Page các công ty Nhật đã có 30 năm kinh nghiệm với khái niệm Kaizen và mô hình
quản lý này đã đƣợc phát huy cao độ đến mức nó có thể đƣợc giải thích và áp dụng ở bất kỳ công ty nào. Đó là điều mà cuốn sách này đề cập tới. MASAAKI IMAI, ,1986. 14 Page
I. Khái niệm Kaizen Giá trị Kaizen Vào những năm 1950, tôi công tác tại Trung tâm nghiên cứu năng suất của Nhật tại Washington, D.C. Nhiệm vụ của tôi chủ yếu là hƣớng dẫn các đoàn doanh nhân Nhật tham quan các công ty Mỹ để nghiên cứu “bí quyết đạt đƣợc năng suất cao trong nền công nghiệp Mỹ”. Ông Toshiro Yamada, hiện nay là giáo sƣ công huân của khoa cơ khí trƣờng Đại học Tokyo, lúc bấy giờ là thành viên của một đoàn doanh nhân Nhật đến Mỹ để nghiên cứu ngành công nghiệp sản xuất xe hơi. Mới đây các thành viên trong nhóm của ông đã họp mặt kỷ niệm lễ bạc (25 năm) chuyến tham quan Mỹ của họ. Tại bàn tiệc, ông Yamada cho biết ông cũng vừa đi tham quan Mỹ và mở chuyến “du hành tình cảm” tới các nhà máy mà ông đã thăm quan ngày xƣa, trong đó có nhà máy thép River Rouge ở Dearborn, Michigan. Lắc đầu chán ngán, ông nói “nhà máy gần nhƣ không thay đổi gì so với 25 năm trƣớc đây”. Mới đây ông cũng dẫn đầu một đoàn doanh nhân đến thăm những nhà máy sản xuất đá lát ở Châu Âu. Đoàn của ông đi đến hết xƣởng máy này sang xƣởng máy nọ và càng lúc mọi ngƣời càng chán nản và thất vọng khi thấy thấy các cơ sở quá cổ lỗ sĩ ở những nơi này. Họ rất ngạc nhiên khi thấy các xƣởng máy này vẫn dùng băng tải để chuyển sản phẩm, không những công nhân mà ngay cả khách thăm quan cũng phải bƣớc qua hoặc chui qua các băng tải này. Thật là thiếu an toàn lao động. Một thành viên trong đoàn của ông đã phải thốt lên “không thể gọi là quản lý nếu họ không quan tâm tới an toàn lao động cho công nhân. Ở Nhật hiếm nhà máy còn dùng băng tải. Nếu nơi nào còn dùng, họ cũng thiết kế lại để không ai phải bƣớc qua hoặc chui qua chúng”. Mặc dù có những nhận xét nhƣ vậy, nhƣng ông Yamada cũng ghi nhận các cơ sở của các trƣờng đại học và các viện nghiên cứu ở phƣơng Tây rất hiện đại và các công trình nghiên cứu của phƣơng Tây rất giầu tính sáng tạo và độc đáo. Mới đây tôi đi thăm quan Mỹ cùng với ông Fujio umibe, chuyên gia trƣởng của Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển của hãng Toshiba. Umibe kể cho tôi nghe ông mới gặp một công nhân làm việc ở một trong nhiều nhà máy của hãng Toshiba nằm ở một vùng xa xôi hẻo lánh ở Nhật. Khi biết ông Umibe hơn 10 năm nay chƣa hề đặt chân trở lại nhà máy này, ngƣời công nhân đó đã trách cứ ông “quả thật ông nên đến thăm nhà máy. Bây giờ ông sẽ không thể nhận ra nó nã đâu”. Để chứng minh cho điều đó, ngƣời ta nói với tôi rằng ¼ dây chuyền sản xuất ở một nhà máy của hãng Toshiba đã đƣợc thay mới khi nhà máy đóng 15 cửa nghỉ lễ một tuần trong hè năm 1984. Page Những cuộc nói chuyện này khiến tôi nghĩ tới sự khác biệt to lớn trong
phong cách tiến hành công việc của các nhà quản lý Nhật và phƣơng Tây. Ở Nhật, ngƣời ta không thể tƣởng tƣợng đƣợc có một nhà máy hầu nhƣ không thay đổi gì trong hơn một phần tƣ thế kỷ. Đã từ lâu tôi mong tìm đƣợc khái niệm then chốt lý giải đƣợc sự khác biệt giữa hai phƣơng thức quản lý này và vì sao các công ty Nhật rõ ràng giành đƣợc ƣu thế về cạnh tranh. Thí dụ, làm sao có thể giải thích đƣợc sự việc là hầu nhƣ tất cả những ý kiến mới lạ đều xuất phát từ phƣơng Tây và một số những nhà máy, việc nghiên cứu và những công nghệ tân tiến nhất đều ở phƣơng Tây, mà cũng chính ở đấy lại có những nhà máy ít thay đổi từ những năm 50 trở lại đây? Mọi ngƣời coi thay đổi nhƣ lẽ thƣờng tình. Mới đây, một ngƣời lãnh đạo quản lý Mỹ của một hãng đa quốc gia lớn bảo tôi răng ông chủ tịch của công ty của ông đã tuyên bố khi khai mạc một buổi họp ban lãnh đạo: “thƣa quý ông, công việc của chúng ta là chế ngự sự thay đổi. Nếu không làm đƣợc chúng ta phải thay đổi cách quản lý”. Ở Nhật, thay đổi cũng là một lối sống. Nhƣng phải chăng chúng ta đã nói đến cùng một sự thay đổi nhƣ nhau khi chúng ta nói đến việc chế ngự sự thay đổi, nếu không, chúng ta phải thay đổi cách quản lý? Tôi chợt nhận ra có thể có những loại thay đổi khác nhau: từ từ và đột ngột. Trong khi ở Nhật, chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy cả thay đổi từ từ lẫn đột ngột thì thay đổi từ từ rõ ràng không phải là một phần trong lối sống ở phƣơng Tây. Vậy chúng ta sẽ giải thích sự khác biệt này nhƣ thế nào? Câu hỏi đó khiến tôi phải xem xét tới vấn đề giá trị. Phải chăng sự khác biệt giữa những hệ thống giá trị của Nhật và phƣơng Tây giải thích thái độ khác nhau về thay đổi từ từ và đột ngột. Những thay đổi đột ngột thƣờng những ngƣời liên quan dễ nhận thấy và ngƣời ta thƣờng tỏ ra phấn chấn khi nhận thấy chúng. Nói chung, điều này đúng cả ở Nhật và phƣơng Tây. Còn thay đổi từ từ thì sao? Nhƣ trên tôi đã nói, ở Nhật ngƣời ta không thể quan niệm đƣợc là có những nhà máy không hề thay đổi trong nhiều năm. Điều này bao hàm cả thay đổi từ từ lẫn thay đổi đột ngột. Suy nghĩ kỹ về điều này, tôi đi tới kết luận là sự khác biệt chủ yếu giữa thay đổi đƣợc hiểu nhƣ thế nào ở Nhật và phƣơng Tây đều nằm trong khái niệm Kaizen – một khái niệm rất tự nhiên và rõ ràng đối với các nhà quản lý Nhật, đến nỗi họ còn không nhận ra rằng họ đã thấm nhuần tƣ tƣởng đó. Khái niệm Kaizen giải thích vì sao các công ty ở Nhật không thể không thay đổi trong một thời gian dài. Hơn nữa, sau nhiều năm nghiên cứu hoạt động kinh doanh của phƣơng Tây, tôi đi tới kết luận là trong hầu hết các công ty phƣơng Tây ngày nay không hề có Kaizen, hoặc nếu có thì cũng rất yếu. Tệ hơn nữa, họ bác bỏ Kaizen mà không hiểu rằng Kaizen thực sự đƣa đến cái gì. Đó là hội chứng xƣa cũ “chẳng phát minh điều gì mới mẻ ở đây”. Chính vì thiếu Kaizen các nhà máy 16 ở Mỹ hay ở châu Âu vẫn y nhƣ cũ trong cả ¼ thế kỷ. Page Thực chất của khái niệm Kaizen rất đơn giản và dễ hiểu. Kaizen tiếng Nhật
có nghĩa là cải tiến, cải thiện. Hơn nữa Kaizen còn có nghĩa là sự cải tiến không ngừng này có liên quan đến mọi ngƣời, nhà quản lý lẫn công nhân. Triết lý Kaizen cho rằng lối sống của chúng ta – dù là đời sống lao động, đời sống xã hội hay gia đình đều cần đƣợc cải thiện liên tục. Để hiểu đƣợc “sự thần kỳ về kinh tế” hậu chiến của Nhật, các học giả, nhà báo và giới kinh doanh đã nghiên cứu những nhân tố nhƣ cuộc vận động về năng suất, kiểm tra chất lƣợng toàn diện (TQC – Total Quality Control), hoạt động của các nhóm nhỏ, tự động hóa, ngƣời máy công nghiệp và quan hệ lao động. Họ cũng đã chú trọng nhiều tới một số phƣơng thức quản lý độc nhất vô nhị của Nhật, trong đó có chế độ tuyển dụng suốt đời, tiền lƣơng dựa trên thâm niên và nghiệp đoàn ở các nhà máy. Nhƣng theo tôi, họ đã không nắm bắt đƣợc sự thật giản đơn đằng sau huyền thoại về cung cách quản lý của Nhật. Tinh hoa của cung cách quản lý của Nhật – dù có thể là về mặt cải tiến hiệu suất, hoạt động kiểm tra chất lƣợng toàn diện TQC, những nhóm quản lý chất lƣợng (QC – Quality Control) hay quan hệ lao động – đều có thể rút gọn trong từ Kaizen. Dùng từ Kaizen để thay thế cho các từ nhƣ hiệu suất, TQC, ZD (Zero Defects – không khiếm khuyết), kamban (2)và chế độ kiến nghị cho phép ngƣời ta có đƣợc một nhận thức rõ ràng hơn về những gì đang diễn ra trong ngành công nghiệp Nhật. Kaizen đƣợc hình dung nhƣ là một cái ô bao trùm hầu hết các cung cách quản lý độc đáo của Nhật mà gần đây đã nổi tiếng trên toàn thế giới. 2 “Kamban: kamban có nghĩa đơn giản là bảng hiệu, tấm thẻ hay giấy chứng nhận. Với phƣơng thức sản xuất vừa – đúng – lúc, ngƣời công nhân từ qui trình sản xuất sau thụ nhặt các sản phẩm của qui trình sản xuất trƣớc và để lại một kamban xác nhận chất lƣợng của sản phẩm. Khi tất cả các sản phẩm này đã đƣợc sử dụng, kamban này đƣợc gửi trở lại, lúc đó có nghĩa là đặt sản xuất thêm sản phẩm nhƣ vậy nữa. Là công cụ quan trọng nhƣ 17 trong công thức sản xuất vừa – đúng – lúc, kamban trở nên đồng nghĩa với hệ thống sản xuất vừa – đúng – lúc. Hệ thống sản xuất vừa – đúng – lúc đã đƣợc hãng Toyota sử dụng đầu tiên để giảm tới mức tối thiểu việc tồn Page hàng hóa, tức là giảm đƣợc chi phí. Nguyên tắc chính là những sản phẩm cần thiết phải đƣợc nhận vừa – đúng – lúc trong qui trình chế tạo”.
Kamban TQC - - – Hình I.1 Cái ô Kaizen Khái niệm TQC và CWQC (Company – wide quality control – kiểm tra chất lƣợng trên phạm vi toàn công ty) ở Nhật đã giúp các công ty Nhật tạo ra một lối suy nghĩ gọi là hƣớng tới quy trình và phát triển các chiến lƣợc bảo đảm công cuộc cải tiến liên tục, liên quan đến mọi ngƣời thuộc mọi cấp trong tổ chức. Thông điệp của Kaizen là không ngày nào không có một cải tiến nào ở một bộ phận nào đó trong công ty. Niềm tin phải cải tiến không ngừng đã thấm sâu vào đầu óc ngƣời Nhật. Một ngạn ngữ cổ của Nhật nói “Nếu một ngƣời vắng mặt ba ngày bạn của anh ta phải nhìn kỹ anh ta xem anh ta đã có những thay đổi gì”. Điều đó có nghĩa là trong ba ngày đó anh ta phải có cái gì đó thay đổi khiến bạn anh ta phải chú ý đến những thay đổi đó. Sau thế chiến thứ hai, hầu hết các công ty Nhật đã phải bắt đầu từ số không. Mỗi ngày là một thách thức mới đối với giới quản lý cũng nhƣ đối với các công nhân. Chỉ ở trong ngành kinh doanh không thôi đã đòi hỏi phải tiến bộ không ngừng, và vì thế Kaizen đã trở thành một phong cách sống. Cũng may là các 18 chuyên gia nhƣ W.E. Deming và J.M. Juran đã đƣa vào Nhật nhiều khái niệm Page khác nhau trong những thập niên 50 và 60 góp phần nâng khái niệm Kaizen lên
tới những tầm cao mới. Tuy nhiên, đa số các khái niệm mới, hệ thống và công cụ đƣợc sử dụng rộng rãi ở Nhật ngày nay đều đã đƣợc phát triển trƣớc đây ở Nhật và thể hiện những cải tiến về chất lƣợng đối với kiểm tra chất lƣợng có tính chất thống kê và kiểm tra chất lƣợng toàn diện của những thập niên 60. Kaizen và quản lý Hình 1.2 cho thấy ở Nhật ngƣời ta quan niệm chức năng công việc nhƣ thế nào. Nhƣ đã chỉ rõ công tác quản lý có hai thành phần chính: cải tiến và duy trì. Duy trì liên quan đến các hoạt động nhằm duy trì các tiêu chuẩn về công nghệ, quản lý và điều hành hiện hành; còn cải tiến liên quan tới những hoạt động chủ yếu hƣớng tới việc cải tiến những tiêu chuẩn hiện hành này. Quản lý chóp bu Quản lý trung cấp Cải tiến Các giám sát viên Duy trì Công nhân Hình I.2 Để giúp cho mọi ngƣời trong công ty có thể thi hành nhiệm vụ duy trì của mình, giới quản lý phải thực hiện nhiệm vụ của mình sao cho mọi ngƣời có thể làm theo phƣơng thức điều hành theo tiêu chuẩn (SOP – Standard Operating Procedure). Điều đó có nghĩa là, giới quản lý trƣớc hết phải đặt ra những chính sách, luật lệ, chỉ thị và phƣơng thức cho tất cả các ban điều hành chính và xem xem mọi ngƣời chấp hành SOP ra sao. Nếu mọi ngƣời có thể hiểu rõ những tiêu chuẩn đó, nhƣng họ không làm theo, giới quản lý phải đặt ra kỷ luật. Nếu nhân viên không thể đạt đƣợc những tiêu chuẩn đề ra, giới quản lý hoặc phải huấn luyện, đào tạo họ, hoặc phải xem xét sửa đổi các tiêu chuẩn đó để mọi ngƣời có thể thực hiện đƣợc. Trong bất cứ ngành kinh doanh nào, việc làm của ngƣời làm công đƣợc giới quản lý qui định dựa trên những tiêu chuản sẵn có, rõ ràng hoặc ẩn giấu. Duy trì có nghĩa là bảo vệ những tiêu chuẩn đó thông qua huấn luyện và kỷ luật. Ngƣợc lại, cải tiến có nghĩa là làm cho các tiêu chuẩn đó ngày càng hoàn thiện hơn. Ở Nhật, nhận thức về quản lý chỉ gói gọn trong phƣơng châm: duy trì và cải tiến tiêu chuẩn. Càng ở cấp cao, ngƣời quản lý càng quan tâm tới cải tiến. Một thợ máy chƣa lành nghề làm việc ở cấp thấp nhất có thể phải luôn luôn làm theo sự hƣớng dẫn. Nhƣng khi anh ta có đủ năng lực, anh ta bắt đầu nghĩ đến cải tiến. Anh ta bắt đầu đóng góp ý kiến để làm tốt hơn công việc của mình hoặc 19 bằng cách đƣa ra những ý kiến góp ý của cá nhân hay những ý kiến tập thể. Page Bất kỳ một giám đốc thành công nào ở Nhật khi đƣợc hỏi điều gì những
ngƣời quản lý cấp cao nhất đòi hỏi ở họ, họ đều trả lời ngay: Kaizen (cải tiến). Cải tiến tiêu chuẩn có nghĩa là đặt ra những tiêu chuẩn cao hơn. Một khi đã có tiêu chuẩn mới thì công việc duy trì của ngƣời quản lý là bảo đảm những tiêu chuẩn mới này đƣợc công nhân tuân thủ. Chỉ có thể đạt đƣợc sự cải tiến lâu dài khi mọi ngƣời đều làm việc để đạt đƣợc trình độ cao hơn. Nhƣ vậy, đối với đa số các nhà quản lý Nhật công tác duy trì và cải tiến không tách rời nhau. Cải tiến là gì? Cải tiến có thể phân ra Kaizen và đổi mới. Kaizen có nghĩa là những cải tiến nhỏ đạt đƣợc do những nỗ lực liên tục mang lại còn đổi mới bao hàm một sự cải tiến mạnh mẽ, kết quả của công trình đầu tƣ lớn vào công nghệ mới, và vào thiết bị mới. Trái lại, khái niệm Kaizen rất ít đƣợc chú ý trong phƣơng thức quản lý phƣơng Tây. Một mô hình quản lý khác đôi khi thấy xuất hiện trong nền công nghiệp có công nghệ cao. Đó là những công ty mới lập ra đã phát triển rất nhanh nhƣng rồi lại biến mất cũng rất nhanh một khi thành công ban đầu của họ mờ yếu dần hoặc khi thị trƣờng thay đổi. Những công ty kém nhất là những công ty chỉ đơn thuần quan tâm đến duy trì sản xuất, nghĩa là ở đó không có cuộc vận động phát huy Kaizen hay phát huy đổi mới và do những điều kiện thị trƣờng và cạnh tranh mà giới quản lý phải có thay đổi và họ không biết phải làm gì. Vì Kaizen là một tiến trình diễn ra liên tục và liên quan đến mọi ngƣời trong công ty, nên mỗi ngƣời trong các cấp quản lý đều có liên quan đến Kaizen về một số phƣơng diện. Liên quan giữa kiểm tra chất lượng và Kaizen Trong khi giới quản lý thƣờng quan tâm đến những vấn đề năng suất và chất lƣợng, cuốn sách này lại nhấn mạnh đến một khía cạnh khác – Kaizen. Bất cứ một cuộc thảo luận nghiêm chỉnh nào về chất lƣợng đều sẽ bị lôi cuốn vào những vấn đề nhƣ định nghĩa thế nào là chất lƣợng , làm sao đo lƣờng chất lƣợng, chất lƣợng liên quan đến lợi nhuận ra sao? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chất lƣợng và chƣa có một sự nhất trí nào về định nghĩa thế nào là chất lƣợng và chất lƣợng phải nhƣ thế nào. Đối với năng suất cũng thế. Mỗi ngƣời hiểu năng suất theo một cách. Nhận thức giữa giới quản lý và công nhân về năng suất khác xa nhau cả dặm. Nhƣng bất kể thực chất của chất lƣợng và năng suất thế nào, một mặt của nó vẫn là Kaizen. Vì thế khi chúng ta bắt đầu đề cập đến Kaizen, vấn đề trở nên rất đơn giản. Trƣớc hết không ai có thể tranh cãi về giá trị của cải tiến vì chính 20 cải tiến là điều tốt rồi. Bất kỳ nơi nào hay lúc nào cải tiến đƣợc thực hiện trong Page kinh doanh, cuối cùng những cải tiến đó cũng sẽ đƣa đến những cải tiến trong