Khuyến khích các nhân viên thông qua giao tiếp

Chia sẻ: Nguyen Thanh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

78
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chia sẻ quan điểm của Công ty với người lao động sẽ giúp họ thêm tin tưởng và nhận thức rõ để cùng phấn đấu theo mục tiêu của Công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khuyến khích các nhân viên thông qua giao tiếp

Khuyến khích nhân viên thông qua giao tiếp Chia sẻ quan điểm của Công ty với người lao động sẽ giúp họ thêm tin tưởng và nhận thức rõ để cùng phấn đấu theo mục tiêu của Công ty. Ngày nay, khi ngồi trong một quán cà phê Cappucino ở một khu gọi là “Hồ con Rùa” ở TP. Hồ Chí Minh mọi người thường thảo luận xoay quanh cuộc đàm phán hòa bình mái về dải Gaza và quan sát vụ phóng tàu vũ trụ Discovery của NASA. Trong khi đó ở văn phòng Công ty còn quá nhiều vấn đề về giao tiếp nội bộ cần được thảo luận. Người lao động cần được thông tin về tình hình kinh doanh của
Công ty. Bởi đó là chỗ dựa của cuộc sống và sự nghiệp của họ. Họ cần biết các mục tiêu ngắn hạn và cung hạn cũng như tâm nhìn tương lai của Công ty. Chia sẻ những thông tin với người lao động sẽ làm họ thêm tin tưởng, nhận thức rõ và phấn đấu vì mục tiêu của Công ty. Thực tế là khi Công ty chia sẻ mục đích kinh doanh tới các cấp quản lý và sau đó để họ phổ biến rộng rãi tới từng người lao động, điều đó sẽ có tác dụng tích cực trong việc giúp họ hướng vào tất cả các hoạt động của từng phòng, ban tới từng cá nhân. Chia sẻ thông tin từ Công ty không chỉ là lời cam kết và tin tốt lành mà có thể còn bao gồm cả những khó khăn hay vấn đề mà mọi người cần cùng đồng tâm để vượt qua thách thức hay các rào cản. Để phân bố ngân sách trong năm, chúng ta thiết lập từng mục tiêu cho từng phòng ban để đưa ra một bản phân bổ ngân sách chặt chẽ và chỉ định kiểm soát ngân sách cho từng phòng ban. Kết quả là đối với mỗi khoản chi, các trưởng phòng thường
phải hỏi chứng từ để phòng kế toán chấp nhận khoản chi của mình. Luôn luôn cần phải trao đổi hoặc tranh cãi lý do tại sao chúng tôi phải chi cho khoản mục đó mà không chi vào khoản mục kia. Chúng tôi luôn khuyến khích những cuộc trao đổi hay tranh luận vì nó rất hữu dụng và kết quả là ngân sách được kiểm soát chặt chẽ hơn bởi chính những người được phân bổ ngân sách. Một khía cạnh nhạy cảm khác của hệ thống thứ bậc là người lao động muốn biết và cố gắng hiểu hệ thống thang bậc của Công ty. Họ muốn biết vị trí của mình hiện đang ở mục nào trong bảng thang bậc của Công ty, còn bao nhiêu bậc nữa họ sẽ lên đến được vị trí của sếp trực tiếp của mình hoặc sếp của sếp... một tổ chức mạnh sẽ không do dự khi công khai hệ thống thứ bậc trong khi lượng cá nhân được giữ kín. Trong thực tế, người lao động sẽ tìm cách để biết mức lương của nhau, do vậy sự vô tư trong nội bộ đóng một vai trò rất quan trọng, kinh nghiệm của chúng tôi đã chỉ ta rằng, thậm chí việc tăng lương hàng năm phải được áp
dụng và thông báo ngay lập tức tới người lao động để tránh những vấn đề như giải thích, hay nghi ngờ cũng như sự ganh tị lẫn nhau trong Công ty. Là một người quản lý nhân sự, bạn chắc chắn phải đối phó với nhiều khó khăn khi gặp những yêu cầu về tăng lương cho từng cá nhân. Điều này sẽ tỏ nên dễ dàng hơn nhiều nếu chúng ta đưa ra những tiêu chuẩn và thậm chí là những công thức của việc tăng lương (như điều chỉnh (nếu có)) để quản lý thang bậc, phần còn lại là một hệ thống đánh giá hiệu quả công bằng, cơ sở dữ liệu tương thích và các phần mềm liên quan. Hiểu được hệ thống thứ bậc nghề nghiệp và yêu cầu đối với từng vị trí sẽ thúc đẩy người lao động tự hoàn thiện mình và nâng cao năng lực trình độ để phấn đấu cho sự thăng tiến nghề nghiệp về sau này. Trong giao tiếp hàng ngày, người lao động cần biết sự đánh giá của nhà quản lý về mức độ hoàn thành công việc của họ chứ
không muốn đợi đến cuối năm để điền vào bảng đánh giá công việc. Một nhà quản lý giỏi luôn biết cách khen ngợi người lao động mỗi khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại và điều đó sẽ là nguồn động viên lớn đối với người lao động, khi họ làm sai, cần có sự nhắc nhở ngay lập tức để tránh những sai lầm tiếp theo. Theo kinh nghiệm của cá nhân, tôi đã gặp rất nhiều xung đột giữa nhân viên và người điều hành trực tiếp của họ dẫn tới không còn cách nào khác, bắt buộc một trong hai người phải ra đi do không thể đồng thuận được về một số điều rất nhỏ nhưng họ giữ kín cho tới khi ghi vào bản đánh giá cuối năm và như vậy thì quá muộn. Liệu bạn có bao giờ tự hỏi, người công nhân có cảm giác như thế nào khi làm việc suốt năm mà không hề nhận được bất cứ nhận xét nào của sếp trực tiếp. Giao tiếp luôn phải có hai chiều. Công ty và các cấp quản lý cũng cần phải hiểu xem người lao động phản hồi những gì. Tùy theo từng loại thông tin, có thể lựa chọn bằng cách trao đổi trực tiếp hoặc thăm dò, nhưng quá trình xử lý thông tin và phản hôi lại
người lao động là cần thiết và không thể thiếu được, kết quả sau đó cần được trao đổi một cách thẳng thắn và cởi mở. Điều gì có thể làm được bạn phải cam kết và việc gì ngoài khả năng bạn cần phải chỉ rõ và không nên tránh né. Nếu không, những ảnh hưởng tiêu cực trong lần trao đổi tiếp theo là không thể tránh khỏi. Một khía cạnh khác nữa cần quan tâm là nên trao đổi trực tiếp hay thông qua bản viết. Thực tế cho thấy, trao đổi trực tiếp thường dễ dẫn tới hiểu lầm trong khi qua bản viết thì lại tạo sự xa cách. Chúng tôi luôn luôn ủng hộ những buổi “trao đổi trực tiếp” nhung những vấn đề nào dễ dấn tới hiểu nhầm thì nên xác minh thông qua bản viết. Đôi khi, rất dễ với một vài dòng thông qua hệ thống email nội bộ. Trao đổi luôn là vấn đề rất nhạy cảm. Tùy thuộc vào mức độ khám phá, trao đổi có thể khuyến khích mạnh mẽ người lao động hoặc cũng có thể gây rắc rối cho tổ chức của bạn. Đương nhiên,
thông tin cần phải được chọn lựa cẩn thận vì nó sẽ không dừng lại ở nội bộ Công ty bạn và điều này không thuộc phạm vi của bài viết này.