Kinh nghiệm xây dựng thương hiệu
thành công (Phần II)
Mini: sự trở về huy hoàng
Vào giữa những năm 90, BMW quyết định tái xuất thương hiệu Anh Mini. 400
triệu euro đầu tư đã được duyệt để định vị thương hiệu ở khu vực thành thị.
Được hãng Rover, Anh tung ra vào năm 1959 để đối mặt với tình trạng
giá xăng dầu tăng cao, Mini ban đầu là một chiếc xe hơi nhỏ, thân thiện, dùng
trong đô thị vào thời điểm mà người Berlin chiếm lĩnh thị trường. Nhưng trong
những năm 60 loại xe hơi không điển hình này lại đạt được sự tăng trưởng ngoạn
mục, đặc biệt nhờ sự khuyếch trương của John Cooper-người 3 lần chiến thắng
giải Rallye Monte Carlo với chiếc xe Mini. Huyền thoại được viết bắt đầu từ khi
Mini thuộc quyền BMW, chủ sở hữu từ năm 1994 của Rover. Sau khi trả nhiều tỉ
euro cho tập đoàn của Anh, thương hiệu Đức quyết định bán lại Rover và chỉ giữ
lại Mini mà họ cho là có giá trị lớn.
Nhà sản xuất Đức đầu tư hơn 400 triệu euro để khôi phục lại Mini. “Khi chúng tôi
quyết định tái sinh Mini dưới một hình dạng mới, Thierry Bouretz-Giám đốc
thương hiệu tại Pháp nói, ban đầu, chúng tôi đã đánh giá những điểm mạnh và
điểm yếu của mẫu mã đầu tiên. Một phần là có vẻ thân thiện, và phần khác là kích
thước nhỏ và ít an toàn”. Xuất phát từ những ghi nhận này, BMW quyết định tạo
ra mẫu xe tương lai có mức an toàn ngang với các xe hơi lớn khác của Đức mà vẫn
duy trì kích thước khiêm tốn như hiện nay. Chính nhờ sự kết hợp này mà thương
hiệu Mini được đánh giá cao về mặt kỹ thuật.
Một hướng khác của BMW: marketing và định vị thương hiệu. Khi những mẫu xe
đầu tiên được tung ra vào tháng 9 năm 2001, BMW quyết định không gắn chúng
với thương hiệu của chính mình. “Chúng tôi muốn Mini gợi lại một thương hiệu,
không phải là một sản phẩm như trước đây, Thierry Bouretz giải thích. Trong quá
trình thực hiện, điều này được áp dụng trong cả đội ngũ marketing Mini, 100% họ
hoàn toàn độc lập.” Song song, tập đoàn xe hơi tập trung vào nghiên cứu
marketing và điều tra người tiêu dùng tại nhiều quốc gia khác nhau để tiến hành
một cuộc tiếp cận thực sự mang tính xã hội học của thương hiệu. Lối định vị được
lựa chọn dựa trên một nhận xét đơn giản: một chiếc xe không chỉ là một phương
tiện di chuyển. “Chúng tôi đã định vị thương hiệu dựa trên sự kết hợp giữa sự lịch
sự, hướng ngoại và tính phổ biến.”
Tại Pháp, như ở phần lớn các nước châu Âu khác, sự định vị “trở lại kiểu cũ” được
tiến hành nhờ phương pháp lan truyền. Để tiếp cận tầng lớp mục tiêu, thương hiệu
được quảng cáo qua Internet, các tờ rơi được phân phát tại những địa điểm chiến
lược (quán bar, nhà hàng, rạp hát…). Riêng tại Pháp, khoản đầu tư ban đầu là
152.000 euro, giai đoạn mở đầu có mục tiêu giới thiệu Mini như một mẫu xe hơi
tham khảo.
Một mục tiêu khác được coi là chiến lược đối với BMW: tập đoàn Đức tin tưởng
vào nhãn hiệu Mini trong việc tìm kiếm một động lực thương hiệu mới. “Mini cho
phép chinh phục những khách hàng mới cho tập đoàn, đó là một thương hiệu mời
gọi, Thierry Bouretz nhấn mạnh. Nó là biểu tượng cho một loại xe hơi lý tưởng
dành cho một đôi (vợ chồng) và sau đó họ có thể mơ ước vươn tới một chiếc
BMW. Chúng tôi theo đuổi một chiến lược trung thành hoá khách hàng.”
3 năm sau, những con số đã chứng minh nhà sản xuất Đức có lý. Từ tháng 9 năm
2001 tới tháng 10 năm 2004, hơn 500.000 chiếc Mini đã được bán trên khắp thế
giới. Trong lĩnh vực công nghiệp, mục tiêu đã đạt được. Nhưng kết quả đạt được
còn ngoạn mục hơn ở thương hiệu BMW. Năm vừa qua, tập đoàn Đức đã dễ dàng
đạt được kỉ lục trong lịch sử của mình với mức doanh thu tăng 9,4%. Mini không
phải là nguyên nhân duy nhất của sự tăng vọt doanh thu. Mà chính bằng việc chinh
phục tập khách hàng mới, trẻ hơn, sự hồi sinh của Mini đã cho phép BMW tung ra
những mẫu xe vào phân đoạn thị trường trung lưu. Những đoạn thị trường mà ở đó
tập đoàn còn vắng bóng.
Actimel: 7 năm khám phá
Trước khi vươn tới thành công, nhãn hiệu này đã tồn tại lay lắt. Danone quyết định
thay đổi theo cách mới, tư duy mới: vào năm 2001, Danone đã đầu tư 15 triệu euro
vào chiến dịch làm mới lại thương hiệu-hiện chiếm 30% tăng trưởng của cả tập
đoàn.
Các chuyên gia của ngành công nghiệp thực phẩm đã nhận ra vấn đề ngay từ giữa
những năm 80. Những giai đoạn đầu tiên của quá trình chuyển đổi là thử nghiệm
các sản phẩm sinh thái, hàng chục năm sau, là những thực phẩm chữa bệnh đầu
tiên, kết hợp giữa thực phẩm và thuốc. Tập đoàn Danone, chuyên kinh doanh sản
phẩm từ sữa đã dần dần tiến triển. Vào năm 1987, họ đã sản xuất ra sữa chua Bio.
7 năm sau, vào năm 1994, một sản phẩm khác đã đánh dấu một bước tiến mới:
Actimel.
Nhưng để cho cuộc cách mạng này thực sự diễn ra, Danone phải đợi tới năm 2001.
Xuất hiện tại Bỉ năm 1994, sau đó tại Pháp năm 1997, Actimel bắt đầu con đường
chinh phục người tiêu dùng. Nhãn hiệu mới được hướng tới tiêu chí: “có lợi cho
hệ miễn dịch tự nhiên của chúng ta”. Một ý nghĩ không thực sự neo chặt sản phẩm
vào thói quen tiêu dùng hằng ngày. Sản phẩm có chứa L. Casei Defensis, một loại
vi khuẩn tăng cường hệ miễn dịch và tên sản phẩm được đánh giá cao, “vì đó là
một cái tên đầy ý nghĩa biểu đạt đối với người tiêu dùng”, Emmanuelle Berger
Giám đốc sức khoẻ tại Danone cho biết. Mặc dù có những thế mạnh này, việc tiêu
thục sản phẩm Actimel vẫn còn hạn chế.
Ngay từ năm 2000, Danone đã quyết định đưa ra một chiến lược mới trong việc
định vị sản phẩm. Bằng cách tập trung vào nghiên cứu, Danone đã phát hiện ra 2
điểm quan trọng: sản phẩm được nhìn nhận như một đồ uống, và mỗi người tiêu
dùng mục tiêu lại có cách nhìn nhận khác nhau. Để giải quyết 2 vấn đề này,
Danone đã dùng phương pháp thực liệu. Vào năm 2001, tập đoàn điều chỉnh sản
phẩm từ lọ đựng 65 ml lên 100 ml. “Trọng lượng đóng gói mới này phản ánh khía
cạnh giải khát của sản phẩm khiến người tiêu dùng có ý nghĩ nó có thể thay thế
cho một cốc nước, sữa hay nước hoa quả vào bữa sáng”, Emmanuelle Berger giải
thích.
Công việc thứ hai: đáp ứng những mong đợi khác nhau của người tiêu dùng về
nâng cao sức khoẻ. Actimel ban đầu đã đưa ra một chương trình hướng tới những
người trưởng thành năng động muốn giữ dáng. Với sự giúp đỡ của Y&R
Advertising, Danone đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo. “Mỗi năm, chúng tôi
có 3 đến 4 đợt tăng cường tiếp thị. Mỗi đợt hướng đến một mục tiêu khác nhau với
những thông điệp phù hợp. Không đợt nào trùng lên đợt nào”. Lần lượt, Actimel
tạo nên một làn sóng trong người tiêu dùng, từ trẻ em tới các bà mẹ hay những
người già. Mỗi một đối tượng được tiếp cận với thông điệp riêng.
Sự tiếp cận rộng rãi, chi phí 15 triệu euro cho riêng năm 2002, là bước khởi đầu
cho giai đoạn cất cánh của Actimel. 3 năm sau, đã có tới ¼ người Pháp dùng sản
phẩm này thường xuyên. Khái niệm đồ uống đã được ấn định. 85% khách hàng