Làm sao giữ được người tài???

Chia sẻ: Tae_in Tae_in | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

126
lượt xem 40
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đừng nên chờ sự may mắn. Một chủ doanh nghiệp tâm sự: “Đến bây giờ tôi mới thấy cậu trưởng phòng tôi vừa đề bạt không say mê công việc như cậu ta nói lúc ban đầu mà chính xác là cậu ta đam mê quyền lực. Và tôi đang phải trả giá cho việc ủy quyền quá đà của mình”. Quả thực, bất kỳ một nhà quản lý hay lãnh đạo nào cũng đều có niềm đam mê quyền lực; nếu không có nó, có lẽ người ta đã không phấn đấu vào các vị trí quản lý...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Làm sao giữ được người tài???

Làm sao giữ được người tài??? Đừng nên chờ sự may mắn. Một chủ doanh nghiệp tâm sự: “Đến bây giờ tôi mới thấy cậu trưởng phòng tôi vừa đề bạt không say mê công việc như cậu ta nói lúc ban đầu mà chính xác là cậu ta đam mê quyền lực. Và tôi đang phải trả giá cho việc ủy quyền quá đà của mình”. Quả thực, bất kỳ một nhà quản lý hay lãnh đạo nào cũng đều có niềm đam mê quyền lực; nếu không có nó, có lẽ người ta đã không phấn đấu vào các vị trí quản lý nhiều đến như vậy. Cứ nhìn số lượng sinh viên khoa quản trị kinh doanh
hay số lượng các lớp “dạy làm sếp” mở ra nhan nhản cũng đủ để đánh giá. Tuy vậy, đối với một người quản lý thực thụ, yếu tố đầu tiên là phải đam mê và yêu thích công việc quản lý con người; quyền lực sẽ là hệ quả tất yếu của việc thực hiện tốt công việc quản lý. Hầu hết những nhà quản trị thành công đều đi theo con đường này; còn ngược lại, e rằng cũng chỉ là các nhà quản trị nửa vời mà thôi. Quay trở lại chuyện của chủ doanh nghiệp nọ. Khi doanh nghiệp phát triển, quy mô lớn dần, chủ doanh nghiệp bắt đầu tuyển dụng hoặc đề bạt nhân sự vào các vị trí quản lý trung gian nhằm san sẻ bớt việc cho mình. Và mọi việc rắc rối bắt đầu nảy sinh từ đây. Thường công tác chuẩn bị nhân sự ở các công ty nhỏ và vừa Việt Nam ít theo kịp sự phát triển của chính doanh nghiệp. Chúng ta chưa đủ kinh nghiệm cũng như điều kiện để “ươm giống” cũng như thu hút người đúng tầm cần thiết. Vì thế, phần nhiều các giám đốc thường chọn con đường tự đào tạo hoặc các ứng viên có tiềm năng. Thế nhưng có tiềm năng hay có thể phát triển cũng cần có thời gian nhất định để kèm cặp và thử sức. Nhưng do sức ép công việc và sự quá tải của bản thân muốn giao xong cho “rảnh nợ” nên đôi lúc cũng đành chặc lưỡi mà quyết đại và trông chờ vào hai chữ “may mắn”. Trong thực tế cũng có thể có đôi ba lần may mắn, nhưng không phải là luôn luôn. May mắn chỉ xảy ra khi người được đề bạt có đầy đủ năng lực và tố chất cho vị trí đó. Các công ty Việt Nam thường hay than phiền về việc đào tạo nhân sự. Tuyển dụng đã khó, đào tạo cũng rất tốn công và cả tiền bạc. Rồi đào tạo xong,
chắc gì giữ được nhân viên. Cái vòng luẩn quẩn này có thể xoay vòng mãi. Thử nhìn các công ty nước ngoài, họ cũng tốn rất nhiều công sức và tiền bạc trong công tác tuyển dụng và đào tạo. Các giám đốc nước ngoài luôn coi trọng và dành thời gian cho công việc này. Có giám đốc, khi thuyết phục người đầu quân cho mình, đích thân năm lần bảy lượt tự lái xe mời đi ăn nói chuyện… ngay cả khi người kia đã từ chối. Vấn đề ở đây có lẽ do chính bản thân các giám đốc Việt Nam chưa có sự quan tâm đúng mức đến vấn đề nhân sự. Nhiều người gần như khoán trắng cho trưởng phòng nhân sự. Áp lực kinh doanh, cạnh tranh đã lấy mất quá nhiều thời gian và tâm trí của chủ doanh nghiệp. Thế nhưng, ở các doanh nghiệp thành công vẫn cần có sự tham gia của lãnh đạo cao nhất trong vấn đề nhân sự, đừng quá ỷ lại vào các hệ thống thang điểm đánh giá tưởng như rất khoa học và chính xác. Việc giao quyền quá năng lực cho người được ủy quyền đôi khi gây ra những tác hại rất lớn. Nó không chỉ gây ức chế đối với bộ phận dưới quyền mà còn gây khó chịu cho cả những bộ phận tương tác ngang. Kết quả là công việc không chạy, sai sót xảy ra thường hơn và có khi còn tổn thất cả về con người. Cấp dưới không phục, bất mãn ra đi đã đành. Rồi người mà chúng ta chọn lọc, gửi gắm - đa phần là những người giỏi, có năng lực nhất định - khi không thành công ở vị trí này, chắc chắn họ cũng sẽ ra đi. Để khắc phục những vấn đề trên, các giám đốc phải luôn coi trọng công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân sự. Công tác nhân sự phải được định hướng song song
với chiến lược phát triển công ty. Chắc chắn trong quá trình phát triển sẽ cần đến ngoại lực. Nhưng không vì thế mà lơ là công tác đào tạo nội bộ. Vì người mới đến cũng cần phải có một bộ máy đủ tầm để kết hợp và cộng hưởng. Một điều cần lưu ý nữa, đó là sự kết hợp giữa đào tạo bên ngoài và đào tạo trong công việc. Cần kết hợp cả hai loại hình này, kết hợp giữa kiến thức lý thuyết và thực tiễn. Coi nhẹ một trong hai đều là khiếm khuyết. Ngoài ra, công tác đãi ngộ để thu hút và giữ nhân tài luôn phải được coi trọng và cập nhật. Cập nhật là để biết mọi người cần gì bởi theo thời gian, những nhu cầu có thể thay đổi theo sự phát triển chung của xã hội. Có thể 4-5 năm về trước, tiền thưởng vào các dịp lễ là rất quan trọng; còn bây giờ, người ta lại đánh giá cao việc được bảo hiểm toàn phần về y tế chẳng hạn. Trước đây, để giữ chân nhân viên, giám đốc thường chỉ dùng biện pháp nâng lương, thăng chức; nhưng ngày nay, để giữ chân một nhân viên giỏi có doanh nghiệp không chỉ nâng lương mà còn sẵn sàng tài trợ 50% học phí cao học quốc tế… Cho dù khoa học đã phát triển vượt bậc, các máy điện toán thế hệ mới với hàng tỉ phép tính trong một giây ra đời, nhưng con người vẫn là tài sản quý giá nhất. Chú tâm đào tạo, chăm lo và phát triển đội ngũ nhân sự, thì sẽ bớt đi những trường hợp ủy quyền quá đà hay biết không làm được nhưng vẫn đành phải giao, phải đề bạt và ngồi cầu mong sự “may mắn”. Có nhiều cách để có nhân viên làm việc hiệu quả: Tuyển dụng người có kinh nghiệm hay tự đào tạo... Làm sao giữ chân được những người đó gắn bó với
công ty: Tăng lương, phụ cấp cao, tài trợ đi học thêm, thăng chức...Là Sếp bạn sẽ làm thế nào?