Làm thế nào để chấm dứt cuộc chiến dai dẳng giữa bộ phận marketing và bán hàng?

Chia sẻ: Nhi Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

113
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'làm thế nào để chấm dứt cuộc chiến dai dẳng giữa bộ phận marketing và bán hàng?', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Làm thế nào để chấm dứt cuộc chiến dai dẳng giữa bộ phận marketing và bán hàng?

Làm thế nào để chấm dứt cuộc chiến dai dẳng giữa bộ phận marketing và bán hàng? (Phần 1) Phần 1: Nguyên nhân mâu thuẫn Các nhân viên thiết kế sản phẩm đã có bài học xương máu rằng: họ sẽ tiết kiệm được thời gian và tiền bạc nếu hợp tác với các đồng nghiệp trong bộ phận sản xuất, thay vì việc ai nấy làm. Hẳn bạn sẽ nghĩ, thế thì bộ phận bán hàng và marketing, vốn công việc cũng liên quan đến nhau, chắc sẽ làm điều tương tự. Theo nguyên tắc thì phòng bán hàng và marketing là những bộ phận riêng biệt trong một công ty. Và thực tế cho thấy khi phải hợp tác, họ luôn “hục hặc" với nhau. Mâu thuẫn giữa bộ phận bán hàng và marketing đã đẩy nhiều doanh nghiệp đến bờ vực của sự phá sản.
Khi doanh số bán hàng không như mong muốn, bộ phận marketing đổ lỗi cho bộ phận bán hàng đã thiếu một kế hoạch hợp lý. Ngược lại, bộ phận bán hàng lại trách bộ phận marketing đã đưa ra mức giá bán quá cao và tiêu phí quá nhiều ngân sách đáng lẽ phải dùng để trả hoa hồng cho các đại lý và nhân viên bán hàng. Tệ hơn nữa, bộ phận bán hàng buộc tội những nhân viên marketing không thực sự hướng tới khách hàng. Đáp lại, bộ phận marketing cho rằng những nhân viên bán hàng có “tầm nhìn ngắn” - chỉ chăm chăm tập trung vào những khách hàng riêng lẻ mà không để ý đến những thị trường lớn. Tóm lại, bộ phận này đánh giá thấp bộ phận kia. Việc thiếu liên kết khiến hiệu quả hợp tác giữa hai bộ phận giảm hẳn. Giả sử bộ phận bán hàng và marketing hợp tác tốt, hiệu quả kinh doanh của các công ty sẽ tăng rõ ràng: vòng quay bán hàng ngắn hơn, chi phí dành cho quảng cáo giảm xuống, và chi phí bán hàng cũng thấp hơn. Đó là những gì đã diễn ra tại IBM khi hãng này sáp nhập hai bộ phận bán hàng và marketing thành một bộ phận. Trước khi sáp nhập, hai Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị của IMB là Anil Menon và Dan Pelino đã đưa ra quan điểm: nếu để bộ phận bán hàng và marketing hoạt động độc lập, các nhân viên bán hàng chỉ lo hoàn thành chỉ tiêu doanh thu chứ không quan tâm đến việc đề ra phương cách tăng doanh số. Các nhân viên marketing cũng khiến mọi người đánh giá sai giá trị của mình khi chi những đồng tiền vào quảng cáo cho những việc không nhìn thấy ngay kết quả. Chính vì thiếu liên kết, nên khi bộ phận marketing giới thiệu sản phẩm mới, thì bộ phận bán hàng vẫn chưa sẵn sàng bán sản phẩm. Hiểu được tầm quan trọng trong việc liên kết giữa bộ phận bán hàng và bộ phận marketing, giáo sư Philip Kotler - một chuyên gia marketing chiến lược hàng đầu thế giới, cùng với Neil Rackalm và Suj Krishnadwamy - hai chuyên gia phụ trách marketing và bán hàng, đã tiến hành một nghiên cứu nhằm đưa ra những phương pháp tốt nhất giúp hai bộ phận này xích lại gần nhau hơn, qua đó nâng cao hiệu quả của hoạt động phân phối sản phẩm. Nhóm tác giả cũng đã phỏng vấn nhiều lãnh đạo các bộ phận marketing và bán hàng nhằm tìm hiểu quan điểm của họ. Sau đây là những nhận định của họ: - Bộ phận marketing được tổ chức theo các hình thức khác nhau tại các công ty khác nhau. Điều này có thể ảnh hưởng sâu sắc đến mối quan hệ giữa bộ phận marketing và bộ bán hàng.
- Mâu thuẫn giữa bộ phận bán hàng và marketing chủ yếu liên quan đến hai lĩnh vực: kinh tế và văn hóa. - Không có gì khó trong việc tăng chất lượng hợp tác giữa bộ phận bán hàng và marketing. - Các công ty có thể tăng hiệu quả hợp tác giữa hai bộ phận nếu họ để ý đến những vấn đề có thể gây mâu thuẫn ngay từ khi thành lập hai bộ phận này. Trước khi đi sâu vào mối quan hệ giữa hai bộ phận, chúng ta cần biết rằng chức năng của bộ phận marketing rất khác trong từng công ty. Vai trò của bộ phận marketing Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ đều không có một bộ phận marketing chuyên trách. Các ý tưởng marketing thường do các nhà quản lý hay từ bộ phận bán hàng hoặc quảng cáo đưa ra. Những doanh nghiệp này đánh đồng marketing với bán hàng, không coi marketing là một phương cách nhằm tăng vị thế doanh nghiệp trên thương trường. Thực tế, những doanh nghiệp nhỏ và thành công thường coi nhân viên (hoặc bộ phận nhân viên) marketing là những người giúp việc cho bộ phận bán hàng. Những nhân viên này tiến hành các nghiên cứu nhằm định dạng thị trường, lựa chọn các kênh tiêu thụ tốt nhất và đưa ra các khuyến mại nhằm thu hút khách hàng tiềm năng. Họ còn phải làm việc với các công ty quảng cáo và phát triển các công cụ giúp bộ phận bán hàng có thể thu hút được nhiều khách hàng hơn để tăng doanh số. Họ đồng thời cũng tiến hành marketing từ xa và tổ chức các sự kiện nhằm định hướng cho bộ phận bán hàng. Tại giai đoạn này, cả bộ phận bán hàng và bộ phận marketing đều coi marketing là “phụ gia” cho bán hàng và mối quan hệ giữa hai bộ phận tại những công ty này thường mang ý nghĩa tích cực. Khi các công ty này phát triển lớn hơn, các nhà lãnh đạo cấp cao nhận ra rằng cần coi marketing không chỉ là phương pháp 4P đơn thuần (sản phẩm, giá, phân phối và thúc đẩy bán hàng). Họ xác định nếu marketing hiệu quả, thì sẽ giúp công ty thu hút được người tài, định hướng và tăng được vị thế trên thương trường. Và khi công ty tuyển dụng được những nhân viên marketing chuyên nghiệp, thì marketing trở thành một bộ phận độc lập, đồng thời nó cũng bắt đầu cạnh tranh với bộ phận bán hàng. Trong khi nhiệm vụ của bộ phận bán hàng vẫn giữ nguyên, thì giờ đây nhiệm vụ của
bộ phận marketing đã thay đổi. Mỗi bộ phận đều tin rằng họ sẽ giúp công ty tăng trưởng. Nhưng không hẳn như vậy. Không sớm thì muộn, các lãnh đạo sẽ nhận ra rằng hai bộ phận hoạt động độc lập với nhau. Trong hoàn cảnh này, bộ phận bán hàng chỉ mong bộ phận marketing quan tâm đến các cơ hội trong tương lai (chiến lược dài hạn) và để cho họ yên với những cơ hội hiện tại (các nhà phân phối và người bán hàng). Khi công việc của bộ phận marketing ngày càng khó khăn hơn, thì càng cần đến sự hợp tác của các phòng ban khác, trước hết là bộ phận lập kế hoạch chiến lược; bộ phận sản phẩm; bộ phận tài chính và bộ phận sản xuất. Đến lúc này, các lãnh đạo bắt đầu suy nghĩ cách phát triển thương hiệu sản phẩm và xa hơn là thương hiệu công ty. Vì vậy, bộ phận marketing không còn phụ thuộc vào bộ phận bán hàng nữa. Những nhân viên marketing tin rằng mình cần biến công ty thành doanh nghiệp được-định- hướng-bởi-marketing. Nhưng khi ý tưởng này được đưa ra, các bộ phận khác - bao gồm cả bộ phận bán hàng - lại đặt câu hỏi: “Liệu bộ phận marketing có đủ năng lực, kinh nghiệm và kiến thức để “dẫn dắt” công ty hay không?”. Tuy marketing tăng ảnh hưởng của mình thành một đơn vị riêng biệt, nhưng trong một công ty, nó vẫn thường bị mang tiếng là đơn vị thiếu tinh thần hợp tác. Các trường hợp như ở hãng Citigroup, Coca-cola, General Electric, IBM và Microsoft chỉ là ngoại lệ. Marketing cũng “có giá” hơn một chút tại những hãng phục vụ hàng tiêu dùng cả gói như General Mills, Kraft và Procter&Gamble - nơi nó phần nào trở thành bộ phận định hướng chiến lược. Còn nhìn chung, khi kinh tế suy thoái các nhân viên marketing sẽ dễ dàng bị sa thải hơn các nhân viên bán hàng. Tại sao hai bộ phận marketing và bán hàng không thân thiện với nhau? Có hai nguyên do: kinh tế và văn hóa. Xét về khía cạnh kinh tế, đó là nhu cầu chia sẻ ngân sách chung mà hội đồng quản trị dành hỗ trợ cho marketing và bán hàng. Thực tế, bộ phận bán hàng luôn có khuynh hướng phê bình cách bộ phận marketing tiêu tiền vào ba nhân tố của phương pháp 4P (giá, thúc đẩy bán hàng và sản phẩm). Trong khi đó bộ phận marketing luôn phải chịu áp lực để đạt được những mục đích đã đặt ra và muốn bộ phận bán hàng “bán theo giá” chứ không phải “bán phá giá”. Nhân viên bán hàng thường thích bán với giá thấp hơn vì như thế sản phẩm tiêu thụ dễ dàng hơn và giá thấp sẽ cho họ điều kiện rộng rãi để thỏa thuận.
Thêm vào đó, bản thân các quyết định về giá sản phẩm luôn gây căng thẳng trong tổ chức. Trong khi, marketing chịu trách nhiệm về đặt giá sản phẩm cũng như giá khuyến mại, thì bán hàng là bộ phận cuối cùng thực hiện giá bán đó. Ví dụ, khi giám đốc phụ trách bán hàng yêu cầu đưa ra mức giá thấp đặc biệt để giải phóng hàng tồn kho, bộ phận marketing đã không chấp nhận. Ngay tức vị giám đốc phụ trách bán hàng đã đến báo cáo với lãnh đạo cấp cao. Vậy là mâu thuẫn nảy sinh. Chi phí bỏ ra để khuyến khích mua hàng cũng là một nguyên nhân gây mất đoàn kết giữa hai bộ phận. Bộ phận marketing cần chi tiêu nhằm tác động đến ý thức, mối quan tâm và sự ủng hộ của khách hàng tới sản phẩm. Nhưng bộ phận bán hàng thường coi việc chi ngân sách cho khuyến khích mua hàng - đặc biệt là quảng cáo trên truyền hình - chỉ tổ tốn tiền. Giám đốc phụ trách bán hàng luôn nghĩ rằng số tiền này nên được dùng để mở rộng và tăng chất lượng đội ngũ bán hàng thì hơn. Khi nhân viên marketing tiến hành giới thiệu sản phẩm, nhân viên bán hàng thường than phiền rằng nó không đặc sắc, thiếu phong cách và không nhằm đúng đối tượng khách hàng. Đó là do bộ phận bán hàng chỉ nhìn theo lăng kính nhu cầu của khách hàng lẻ, còn bộ phận marketing lại chịu trách nhiệm để nêu bật được tính năng hấp dẫn của sản phẩm. Ngân sách dành cho hai bộ phận này phản ánh sức ảnh hưởng của chúng trong tổ chức. Các lãnh đạo thường có xu hướng ưu ái bộ phận bán hàng khi lập ngân sách. Một chủ tịch hội đồng quản trị đã từng nói: “Tại sao tôi phải đầu tư nhiều hơn vào marketing, trong khi với số tiền đó, nếu tôi dùng để tuyển dụng nhiều nhân viên bán hàng hơn, thì kết quả sẽ tốt hơn”. Ít nhất thì hiệu quả của bộ phận bán hàng cũng dễ nhận thấy và đánh giá hơn bộ phận marketing. Vấn đề mâu thuẫn về văn hóa giữa bộ phận bán hàng và marketing thường phức tạp hơn mâu thuẫn kinh tế. Một phần là do cả bán hàng và marketing đều là ngành hấp dẫn, thu hút nhiều lao động. Tuy nhiên, cho đến thời điểm này, nhân viên marketing thường được đào tạo bài bản hơn nhân viên bán hàng. Họ có khả năng phân tích, định hướng và tập trung vào các mục tiêu chiến lược, từ đó giúp họ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong tương lai. Không phải lúc nào những nhân viên bán hàng cũng đạt được mục tiêu như trong dự án mà bộ phận marketing đề ra. Khi đó, nhân viên bán hàng đổ tại “mưu sự tại nhân nhưng hành sự tại thiên”. Trong khi đó, các
nhân viên marketing không bao giờ hiểu được điều này. Họ lập dự án với con mắt tỉnh táo, cái đầu lạnh và không thông cảm với những lỗi lầm phạm phải. Về phía bộ phận bán hàng, họ không những chỉ hiểu các mong muốn của khách hàng mà còn biết rõ đặc điểm nổi bật nào của sản phẩm sẽ giúp nó tiêu thụ tốt và ngược lại. Họ muốn những sản phẩm của các thế hệ tiếp theo vẫn giữ được những đặc tính đó. Họ đã quen với sự “hắt hủi” của khách hàng và điều này không làm họ thối chí, nhưng họ luôn ngạc nhiên: tại sao cả hai bộ phận đều tồn tại vì mục tiêu chung nhưng lại không thể hợp tác hiệu quả với nhau. Nếu ban lãnh đạo không đưa ra được các mục tiêu rõ ràng, thì hai bộ phận này sẽ sa vào cãi vã chỉ vì những điều rất đơn giản. Ví dụ, với vấn đề “cần tập trung vào sản phẩm nào”, bộ phận bán hàng có thể ủng hộ sản phẩm với mức giá thấp nhằm đạt được doanh thu đề ra, trong khi bộ phận marketing lại muốn bán những sản phẩm có lợi nhuận cao và tương lai hứa hẹn. Tóm lại, hoạt động của cả hai bộ phận rất khác nhau. Bộ phận bán hàng phục vụ cho lợi ích bán hàng và rất dễ nhận ra thành công của họ. Nhưng bộ phận marketing thì khác. Ngân sách marketing được dành cho các chương trình, chứ không phải nhân sự (kích thích bán hàng bằng cách trả tiền hoa hồng trực tiếp cho nhân viên). Và phải sau một thời gian dài mới biết chương trình marketing có giúp được doanh nghiệp nâng cao được lợi thế cạnh tranh hay không. Bốn loại quan hệ hợp tác Bài viết đưa ra những mâu thuẫn về kinh tế và văn hóa, để bạn thấy rằng luôn tiềm ẩn căng thẳng giữa hai bộ phận bán hàng và marketing. Hơn nữa, mâu thuẫn có thể bùng nổ bất cứ lúc nào và hiểu lầm thường xuyên xảy ra, ngay cả khi các lãnh đạo hai bộ phận này rất thân thiện với nhau. Nghiên cứu về bộ phận bán hàng và marketing trong các công ty, nhóm nghiên cứu trên đã phân ra bốn loại quan hệ. Quan hệ sẽ thay đổi khi chức năng của hai bộ phận này thay đổi. Hợp tác mơ hồ. Quan hệ này xảy ra khi bộ phận marketing và bộ phận bán hàng hoạt động độc lập, mỗi bên thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt. Bộ phận này không biết nhiều lắm về các kế hoạch của bộ phận kia - cho đến khi nảy sinh mâu thuẫn. Các cuộc gặp giữa hai hộ phận, nếu có, cũng chỉ để giải quyết mâu thuẫn chứ không mang tính hợp tác.
Hợp tác xác định. Quan hệ này xảy ra khi hai bộ phận cùng lên chương trình hoạt động chung và đưa ra các quy tắc nhằm tránh tranh cãi khi có vấn đề nảy sinh. Hai bên hoạt động theo nguyên tắc: “Hàng rào tốt sẽ tạo nên hàng xóm tốt”. Nhân viên hai bộ phận biết họ được phép làm gì và không được làm gì. Mỗi người đều cố gắng làm tốt nhất phần việc của mình. Ở quan hệ này, hai bên có ý thức tìm tiếng nói chung tại những vấn đề dễ gây tranh cãi như “làm thế nào để đưa sản phẩm lên vị trí dẫn đầu?”. Các cuộc họp có tính chất trao đổi hơn. Hai bộ phận thường hợp tác trong các sự kiện lớn như hội nghị khách hàng hoặc trong buổi giới thiệu sản phẩm. Hợp tác bắt buộc. Trong mối quan hệ này, rõ ràng có một ranh giới giữa hai bộ phận. Một ranh giới mềm dẻo. Cả hai bộ phận đều tham gia lập kế hoạch và hành động. Bộ phận bán hàng biết cách sử dụng các công cụ của marketing như “tăng giá trị” và “hình ảnh thương hiệu”. Bộ phận marketing coi nhân viên bán hàng như “bản báo cáo” quan trọng. Họ tác động qua lại, ảnh hưởng lẫn nhau. Hợp tác tự nguyện. Ranh giới giữa hai bộ phận bị xóa nhòa. Cả hai bên đều tích cực xây dựng quan hệ nhằm chia sẻ lợi ích và phần thưởng thu được. Bộ phận marketing có thể được chia thành hai ban: một tập trung vào nhiệm vụ chiến lược và một trợ giúp bộ phận bán hàng. Qua đó, cả hai bên tìm được tiếng nói chung, đồng thời ít tranh cãi hơn trong việc phân chia ngân sách.
Làm thế nào để chấm dứt cuộc chiến dai dẳng giữa bộ phận marketing và bán hàng? (Phần cuối) Phần cuối: Cải thiện quan hệ từng bước Khi các doanh nghiệp hiểu được đặc điểm trong mối quan hệ giữa hai bộ phận marketing bán hàng, thì với một phương pháp thích hợp họ hoàn toàn có thể chấm dứt được cuộc chiến đôi bên dai dẳng. Và khi thành công, cơ hội để có được sự phát triển bền vững sẽ trải dài trước mắt họ.
Chuyển từ mối quan hệ hợp tác mơ hồ sang xác định. Ở những doanh nghiệp nhỏ, các thành viên của bộ phận bán hàng và marketing luôn có mối quan hệ không chính thức tốt đẹp. Điều này đặc biệt đúng khi vai trò của bộ phận marketing chỉ dừng lại ở việc hỗ trợ bán hàng. Tuy nhiên, các lãnh đạo nên lường trước những mâu thuẫn có thể nảy sinh. Như đã đề cập ở phần trên, những mâu thuẫn thường xảy ra do các bộ phận phải cạnh tranh nguồn lực hữu hạn và do vai trò của họ không được xác định rõ ràng ngay từ đầu. Do vậy, tại giai đoạn này, nhà quản lý cấp cao phải đưa ra được các quy tắc rõ ràng trong quan hệ giữa hai bộ phận. Chuyển từ quan hệ xác định sang mối quan hệ bắt buộc. Việc xác định rõ chức năng khiến cả hai bộ phận đều cảm thấy tiện lợi. Tuy nhiên, dừng lại ở bước này cũng có nghĩa là thất bại. Nếu thị trường ổn định, thì bộ phận bán hàng có thể trở thành gánh nặng tài chính. Còn nếu thị trường biến động, thì bộ phận bán hàng sẽ cần phải nâng cao kỹ năng bán hàng của mình. Cả người đứng đầu bộ phận bán hàng và marketing sẽ phải xây dựng một mối quan hệ hợp tác bắt buộc và bổ xung những kỹ năng mới. Để từ mối quan hệ xác định tiến đến mối quan hệ hợp tác bắt buộc, ta có thể làm theo các cách sau: 1- Khuyến khích các cuộc thảo luận định kỳ. Khi thúc đẩy quan hệ giữa hai bộ phận, bước đầu tiên là phải khuyến khích các cuộc thảo luận. Các cuộc giao tiếp này không chỉ cần tăng về số lượng mà phải thật sự chất lượng. Nếu thảo luận nhiều, có nghĩa là tốn thời gian nhiều hơn khi muốn đưa ra các quyết định, từ đó có thể dẫn đến việc chi phí cũng vì thế mà tăng lên. Tuy nhiên, vì lợi ích lâu dài, vẫn cần tổ chức “những cuộc nói chuyện định kỳ”. Bạn hãy thường xuyên giữ liên lạc giữa bộ phận bán hàng và marketing và bảo đảm để hai bên luôn có cơ hội giải quyết các vấn đề phát sinh. Trong các cuộc họp nên tập trung vào các lĩnh vực chính và kết thúc bằng sự ấn định những cuộc gặp tiếp theo. Các nhân viên bán hàng và marketing cần biết khi nào thì họ nên nói chuyện với nhau và nói chuyện với ai là hợp lý. Công ty cũng nên khuyến khích tinh thần “cảm thông với người khác” trong đội ngũ nhân viên, đồng thời lập ra bộ phận tư vấn nội bộ nhằm giúp nhân viên khỏi phải hỏi nhầm người khi cần sự giúp đỡ.
2 - Tạo ra công việc chung. Hai bộ phận marketing và bán hàng buộc phải hợp tác đã “cư xử” với nhau tốt hơn, giờ đây nhà quản lý có thể tạo ra các cơ hội để nhân viên hai bộ phận thực sự làm việc cùng nhau. Thông qua đó, họ sẽ hiểu cách suy nghĩ và cách làm việc của nhau. Công việc chung cũng trở nên đặc biệt hữu ích với các nhân viên chuyên trách về nhãn hiệu và nghiên cứu thị trường. Bộ phận marketing sẽ có cảm giác cùng được phát triển các giải pháp phục vụ khách hàng, mà trước hết là trong khâu bán hàng. Họ được tham gia vào các buổi họp lập kế hoạch tài chính. Ngược lại, bộ phận bán hàng cũng có thể giúp sự phát triển các kế hoạch marketing; đưa ra các phương pháp khuyến khích mua hàng; chia sẻ những hiểu biết của mình về khách hàng, về thói quen tiêu dùng của họ và tham dự vào các buổi họp lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của bộ phận marketing. Ngoài ra, các nhân viên marketing và bán hàng cũng có thể hợp tác để đưa ra các kế hoạch mở rộng kinh doanh tại mỗi phân khúc thị trường, cùng lập kế hoạch tổ chức các sự kiện và hội thảo. 3 - Đề cử một người ở bộ phận marketing để làm việc với bộ phận bán hàng. Người được lựa chọn phải được cả hai bộ phận tin cậy. Anh/cô ta sẽ giúp giải quyết những mâu thuẫn và mang những kiến thức, hiểu biết của bộ phận này truyền đạt cho bộ phận kia. Điều quan trọng là không có bất kỳ áp lực nào lên người được lựa chọn. 4 - Tạo tinh thần hợp tác giữa nhân viên marketing và nhân viên bán hàng. Người xưa thường nói “lửa gần rơm lâu ngày cũng bén”. Một ngân hàng đã áp dụng câu châm ngôn này bằng cách đặt bộ phận marketing và bán hàng cùng làm việc trong một phòng nhỏ. Kết quả, những hiểu lầm vốn có giữa hai bộ phận này đã dần biến mất. Nhìn chung, tinh thần hợp tác giữa hai bộ phận marketing và bán hàng sẽ tạo ra những thuận lợi lớn cho công việc kinh doanh, chỉ có điều hầu hết các công ty không biết cách tạo ra điều này. 5- Thúc đẩy các giải pháp dựa trên kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên bán hàng. Nhân viên marketing thường than phiền rằng bộ phận bán hàng quá bận để chia sẻ kinh nghiệm, ý tưởng và thị của hiếu khách hàng với họ. Mà quả thật, những nhân viên bán hàng cảm thấy chẳng việc gì phải mất thời gian quý báu của mình để chia sẻ thông tin với bộ phận marketing. Họ còn phải hoàn thành doanh thu theo yêu cầu và thậm chí còn chẳng có đủ thời gian để gặp gỡ và bán hàng cho khách.
Để tạo tinh thần hợp tác cho hai bộ phận, lãnh đạo cấp cao cần phải có biện pháp ghi nhận những kinh nghiệm của nhân viên bán hàng. Ví dụ, bộ phận markeiting có thể hỏi người phụ trách bán hàng về bảng tổng hợp dự báo của bộ phận bán hàng theo từng tháng hoặc quý. Hoặc bộ phận marketing có thể thiết kế một bảng câu hỏi ngắn gửi đến từng nhân viên bán hàng, rồi tổng hợp ý kiến của họ lại… Từ hợp tác bắt buộc sang hợp tác tự nguyện. Dù là bắt buộc, nhưng khi bộ phận bán hàng và marketing hợp tác thì hầu hết các công ty đều kinh doanh hiệu quả. Tuy nhiên, khi thời cơ đến, các công ty cũng nên nâng cấp để biến sự hợp tác này thành tự nguyện. Điều này, có nghĩa rằng, bộ phận marketing và bộ phận bán hàng sẽ tiến hành hợp tác toàn diện trong các hoạt động như lập kế hoạch, đưa ra các mục tiêu, thu hút khách hàng và tạo ra các giá trị. Các công ty cũng có thể thúc đẩy quá trình này bằng cách tạo ra không gian chung và hệ thống khen thưởng hợp lý; phát triển cơ sở dữ liệu chung cũng như tạo ra cơ chế thúc đẩy tinh thần hợp tác. Điều khó nhất là biến những văn hóa mâu thuẫn thành văn hóa hội nhập. Cách tốt nhất là tạo ra tinh thần sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm cũng như cùng nhau lập các kế hoạch chung. Để biến đổi từ quan hệ hợp tác bắt buộc sang hợp tác tự nguyện thường có những cách sau: 1 - Bổ nhiệm lãnh đạo chung cho hai bộ phận. Điều kiện tiên quyết cho tinh thần hợp tác giữa bộ phận bán hàng và bộ phận marketing là chung mục đích cùng tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vì vậy, sẽ logic, khi đặt cả hai bộ phận dưới sự lãnh đạo của một quản lý cấp cao. Các công ty như Campbell’s Soup, Coca-Cola, FedEx, Kellogg, Sears, Roebuck và United Air Lines đều có chức danh Trưởng ban khách hàng (được gọi là Chief revenue officer hay Chief customer officer), ng ười chịu trách nhiệm lập kế hoạch và phân phối hàng, quản lý các lĩnh vực marketing, bán hàng, dịch vụ và giá. 2 - Xác định rõ trách nhiệm của marketing và bán hàng. Cả hai bộ phận đều được giao trách nhiệm tổ chức các sự kiện nhằm thu hút khách mua hàng, trong đó marketing chịu trách nhiệm khâu đầu tiên - thu hút sự chú ý của khách hàng tới thương hiệu của công ty; khuếch trương thương hiệu; lên kế hoạch tiếp thị; tạo điều kiện thuận lợi cho bộ phận bán hàng hoạt động. Bộ phận bán hàng sẽ chịu trách nhiệm tiếp các khâu cuối. Sự phân công lao động này rất hay vì nó đơn giản và giúp bộ phận
marketing không can thiệp quá sâu vào hoạt động của bộ phận bán hàng trong các chiến dịch mang tính chiến lược của doanh nghiệp. Nhưng luôn tồn tại hai mặt của vấn đề. Nếu không làm tốt phân công lao động sẽ nảy sinh rất nhiều rắc rối. Bộ phận bán hàng có thể than phiền kế hoạch tiếp thị quá yếu khiến họ không thể thành công hơn. Ngược lại, bộ phận marketing cũng sẽ cho rằng các nhân viên bán hàng không làm việc chăm chỉ và sáng tạo. Tại những công ty để xảy ra tình trạng “ông chẳng bà chuộc” này dẫn đến hậu quả các nhân viên marketing mất dần sự “mẫn cảm” đối với thị hiếu khách hàng, các nhân viên bán hàng tìm cách lên kế hoạch riêng nhằm hoàn thành doanh thu tiêu thụ sản phẩm, bất chấp các kế hoạch đó đôi khi chỉ mang tính ngắn hạn và để lại các hậu quả dài hạn cho doanh nghiệp. 3 - Chia đôi bộ phận marketing. Cụ thể là chia bộ phận marketing thành hai bộ phận: chiến lược và hành động. Bộ phận hành động sẽ phụ trách mảng quảng cáo và các chiến dịch khuyến khích mua hàng cũng như các công cụ bán hàng. Họ có nhiệm vụ giúp đội ngũ bán hàng tăng doanh số. Bộ phận chiến lược sẽ phụ trách mảng nghiên cứu và đánh giá thị trường; thu thập thông tin từ các nhân viên bán hàng để cải thiện sản phẩm; tạo ra các thông điệp mới và thiết kế các công cụ bán hàng hiệu quả hơn. Bộ phận này cũng là nơi ghi nhận những đánh giá từ khách hàng, lắng nghe “tiếng nói từ khách hàng”, phát triển tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp, chia sẻ quan điểm với các nhà quản trị và người phụ trách phát triển sản phẩm. 4 - Cùng đặt ra các mục tiêu chia sẻ ngân sách và hệ thống khen thưởng. Nếu bộ phận bán hàng và bộ phận marketing không cùng chia sẻ mục tiêu ngân sách, công ty sẽ không thể kinh doanh thành công. Một trưởng phòng marketing đã nói với nhóm nghiên cứu: “Tôi sẽ sử dụng bất kỳ công cụ cần thiết nào để bảo đảm cho phòng bán hàng hoạt động hiệu quả, vì phòng tôi phải chịu trách nhiệm về thành tích của phòng bán hàng”. Tuy nhiên, một trong những rào cản khiến hai bộ phận không thể chia sẻ mục đích chính là hệ thống khen thưởng. Về cơ bản, các nhân viên bán hàng luôn được hưởng hoa hồng, trong khi đó các nhân viên marketing thì không. Vì vậy, để đoàn kết được hai bộ phận, nhà quản lý nên đặt ra một chính sách khen thưởng phù hợp.
5 - Lập các báo cáo chung giữa hai bộ phận. Nhu cầu có chung báo cáo giữa bán hàng và marketing trở nên cần thiết thi khi bộ phận marketing có tác động lớn đến hoạt động bán hàng hoặc ngược lại. Larry Norman, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Financial Markets Group đã từng nói: “Để trở thành một công ty gần gũi hơn với khách hàng, chúng ta cần tiến hành và áp dụng các nghiên cứu vào cả hoạt động tiếp thị và bán hàng”. Các công ty khác thì không như vậy, mặc dù bộ phận marketing và bộ phận bán hàng đã phối hợp tốt nhưng họ vẫn muốn đưa ra các đánh giá và lập hệ thống thưởng cho mỗi bộ phận khác nhau. Thực tế các nghiên cứu cho thấy, đánh giá công tác bán hàng dễ thực hiện hơn, thông qua các định lượng chung nhất như: phần trăm doanh thu; số khách hàng mới; số lượng các giao dịch hoàn thành; lợi tức trung bình/khách hàng và phần trăm chi phí/tổng doanh thu. Nhưng khi bộ phận marketing tác động trực tiếp lên quá trình bán hàng, thì rõ ràng phải đưa ra hệ thống định lượng và thưởng chung cho cả hai bộ phận. Đến đây, lại nảy sinh một vấn đề: công việc của bộ phận marketing chiến lược sẽ được đánh giá như thế nào? Tập trung đánh giá khả năng dự báo sản phẩm mới hay khả năng phát hiện thị trường? Tốt nhất, các bản báo cáo sẽ đa dạng theo từng loại công việc marketing. Theo đó, các lãnh đạo cần lập nên những hệ thống đánh giá khác nhau dành cho giám đốc phụ trách nhãn hiệu; giám đốc phụ trách nghiên cứu thị trường; giám đốc hệ thống thông tin tiếp thị; giám đốc quảng cáo; giám đốc thúc đẩy bán hàng; giám đốc mở rộng thị trường và giám đốc sản phẩm. Sẽ dễ lập báo cáo hơn nếu các mục tiêu và nhiệm vụ tiếp thị được làm rõ ngay từ đầu. Cần lưu ý rằng, việc đáng giá các công việc marketing chiến lược cần hướng về tương lai hơn là tới hiệu quả trước mắt, vì vậy cần đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá mềm dẻo và có định hướng. *** Thông thường, các lãnh đạo thường coi quan hệ công việc giữa bộ phận bán hàng và bộ phận marketing là quan hệ không mấy tốt đẹp. Họ nói hai bộ phận này luôn đánh giá thấp, hiểu nhầm và liên tục than phiền về nhau. Không phải công ty nào cũng có thể chuyển mối quan hệ từ mâu thuẫn thành hợp tác ngay lập tức, nhưng nên thúc đẩy họ xích lại gần nhau. Nếu làm được điều này, thì có nghĩa rằng công ty sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn; xây dựng được chiến lược sản phẩm mới hiệu quả hơn; xây dựng được các mối quan hệ mềm dẻo thay vì quan hệ cứng nhắc đầy căng thẳng trong nội
bộ; tạo lập được hệ thống phân công và đánh giá công việc hiệu quả, công bằng giúp công ty phát triển bền vững. (Hết)