Lãnh đạo tình huống (phần 2)

Chia sẻ: Thugiang Thugiang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:3

Thêm vào BST

Báo xấu

227
lượt xem 90
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khi bạn đang lãnh đạo công ty hoặc quản lý một tổ chức, bạn không thể dùng mãi một phương thức lãnh đạo, mà phải luôn luôn thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh hoặc tình hình cụ thể. Tùy thuộc vào trạng thái của nhân viên, bạn có thể áp dụng các hình thức lãnh đạo phù hợp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo tình huống (phần 2)

Lãnh đạo tình huống (phần 2) Khi bạn đang lãnh đạo công ty hoặc quản lý một tổ chức, bạn không thể dùng mãi một phương thức lãnh đạo, mà phải luôn luôn thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh hoặc tình hình cụ thể. Tùy thuộc vào trạng thái của nhân viên, bạn có thể áp dụng các hình thức lãnh đạo phù hợp. Khi đang thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó, nếu nhân viên đang ở trong trạng thái R1 (vừa không có nguyện vọng cụ thể vừa không có năng lực cụ thể), và bạn không áp dụng phương thức quản lý theo phong cách lãnh đạo thuộc kiểu S1 (Phương thức giáo dục và rèn luyện: trách nhiệm cao, quan hệ ít, tiến hành các chỉ thị rất cụ thể và khống chế rất nghiêm khắc) thì việc bạn gặp phải thất bại là điều không thể tránh khỏi. Khi bạn nhận vào làm một nhân viên vừa mới tốt nghiệp ra trường, hay nói cách khác là nhân viên đó thuộc trạng thái R1, thì với vị trí là một nhà lãnh đạo, bạn nên chỉ bảo một cách rõ ràng cho nhân viên đó đồng thời đưa ra những nhận xét cụ thể mang tính xây dựng. Với trường hợp này nên áp dụng phương thức lãnh đạo S1 - phương thức nghiêng về hành vi thuộc trách nhiệm mà bớt đi hành vi quan hệ, ngược lại bạn không nên áp dụng các hình thức lãnh đạo khác để lãnh đạo kiểu nhân viên này.
Ngược lại, giả sử trong tay bạn có một nhân viên thuộc trạng thái R4, kể cả về mặt nhận thức, kinh nghiệm và trách nhiệm với công việc đều rất tốt. Nếu như bạn vẫn giữ hình thức lãnh đạo theo nếp nghĩ và hình thức quen thuộc, can hệ quá sâu vào công việc, không biết cách khích lệ và cổ vũ nhân viên đó, trong khi ý thức chủ động tự hoàn thành công việc của anh ta rất lớn, thì không phát huy được hiệu quả của anh ta là điều tất yếu. Đương nhiên nhất định phải có quá trình chuyển giao giai đoạn, để đảm bảo mọi thứ vẫn chạy đúng theo đúng quỹ đạo của nó. Những nhân viên thuộc trạng thái R4 cần nhất là những phản hồi ngược trở lại từ phía lãnh đạo, công nhận và thưởng cho những công hiến của anh ta. Khi đó với tư cách là nhà lãnh đạo bạn nên chọn cách nào? Đương nhiên cách tốt nhất ở đây không ngoài cách thức lãnh đạo thuộc dạng S4: thiên ít về hành vi trách nhiệm coi trọng các hành vi quan hệ. Tóm lại, phong cách S1 thích hợp với các nhân viên ở trình độ thấp; S2 thích hợp với các nhân viên ở trình độ tương đối thấp; S3 thì thích hợp với các nhân viên có trình độ tương đối cao, tất nhiên phong cách S4 sẽ thích hợp với các nhân viên có trình độ cao. Nhưng cũng phải nhắc thêm rằng, trạng thái chỉ là một tiêu chuẩn đánh giá ứng với nguyện vọng và năng lực của từng nhân viên trong từng giai đoạn một, cũng như trong từng nhiệm vụ cụ thể nào đó mà nhân viên đó phải hoàn thành. Trạng thái không có sự phân chia ra làm trạng thái tốt hay xấu, mà trong hoàn cảnh bình thường, trạng thái thể hiện ra bên ngoài của các nhân viên dưới quyền khi hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể nào đó đều có sự khác biệt rất lớn. Điều đó cũng đưa ra cho nhà lãnh đạo một điểm cần tập trung chú ý, đó là, phải làm thế nào để nắm rõ được các ưu thế của mỗi một nhân viên. Dùng người phải dùng điểm mạnh, tránh điểm yếu. Một nhà lãnh đạo phải có cái tài nhìn được ưu thế của nhân viên và hoàn thiện hơn nữa những thế mạnh của nhân viên mình, có như thế mới có thể khiến cho thành tích chung được nâng lên cao. Nếu chỉ chăm chăm nhìn vào điểm yếu của nhân viên thì bạn sẽ không bao giờ có thể nâng cao lên thành tích của cả một tập thể. Trong số các hành vi của lãnh đạo, đặc biệt cần cảnh tỉnh kịp thời sự hiểu biết của họ về hai kiểu quyền lực: quyền lực của cá nhân (sức thu hút riêng của từng người) và quyền lực có được từ chức vụ. Trong các công ty lớn, các CEO đều rất coi trọng đến việc nâng cao tầm ảnh hưởng của cá nhân. Kỳ thực, thông qua việc nghiên cứu khái niệm “lãnh đạo tình huống” chúng ta sẽ phát hiện ra một điều rằng, khả năng lãnh đạo hoàn toàn không phải do bẩm sinh, mà phải thông qua việc trải nghiệm trên thực tế và qua đào tạo. Khi chúng ta nhấn mạnh vào tầm ảnh hưởng của cá nhân thì điều đó được hiểu là sức thu hút riêng của từng người, nói cách khác là quyền lực cá nhân. Trên thực tế, ở vị trí lãnh đạo, bạn phải làm thế nào kết hợp được cả hai tầm ảnh hưởng lên tổ chức của mình. Nếu bạn làm việc với các nhân viên trình độ bình thường thì bạn phải cho họ thấy tầm ảnh hưởng lớn của quyền lực của chức vụ bạn đang có. Khi bạn làm việc với các nhân viên có trình độ cao, nếu bạn không thể hiện cho họ thấy sức thu hút của bạn thì công việc đối với họ lúc đó sẽ là sự trừng phạt. Chính vì thế, một nhà lãnh đạo tình huống phải luôn luôn phát triển và sử dụng một lúc cả hai tầm ảnh hưởng của mình từ quyền lực có được từ chức vụ và quyền lực cá nhân. Còn có một điểm khác cần phải chú ý đó là khi trạng thái của các nhân viên có sự thay đổi lớn, với vai trò là một nhà lãnh đạo tình huống, bạn cần phải biết mạo hiểm để thay đổi phương thức lãnh
đạo vốn có của mình, nhằm thích ứng với những thay đổi của nhân viên, chứ không nên giữ mãi một phong thái cũ mòn. Khi các nhân viên đa số thuộc vào trạng thái R4, bạn nên lãnh đạo họ như thế nào? Đầu tiên, bạn phải giành được những lời ca ngợi và khen ngợi của cấp trên, đánh giá bạn đã có phương thức lãnh đạo đúng; đồng thời, bạn nên dành nhiều thời gian và sức lực hơn cho việc nâng cao hơn nữa tính hiệu quả phản hồi ngược lại từ việc áp dụng các phương thức quản lý. Ví dụ hiệu suất khi áp dụng các hành vi “có tính chất quan hệ”, phối hợp với các bộ phận khác nhằm nâng cao thành tích chung của tổ chức, tiến hành các quy phạm chiến lược có tính chất lâu dài hơn.