Lãnh đạo trong thời kỳ khủng hoảng
Lãnh đạo trong một môi trường hoàn hảo như trước đây khi thông tin luôn có đầy đủ,
thời cơ liên kết trong kinh doanh thuận lợi, các mô hình phát triển luôn được vạch sẵn
theo những dự báo, giới tiêu thụ không gặp khó khăn khi mua sắm, các công ty dịch vụ
quảng cáo luôn đầy ắp công việc… sẽ không còn nữa và cũng sẽ không còn có điều kiện
xảy ra.
Trong gần hai năm qua, chúng ta ít có những phản ứng tích cực mà chỉ ngậm ngùi với
những khó khăn trong kinh doanh.
Thực tế, môi trường kinh doanh không bao giờ bình thường do những ảnh hưởng từ tình
hình kinh tế - chính trị không ổn định, các biến động xã hội, sự lên xuống của thị trường
chứng khoán, biến động của tỷ giá và sự cạnh tranh khốc liệt trong tình hình hiện nay để
giành lấy thị phần. Ngoài ra, những vấn đề khác cũng cần phải được xem xét như nạn
chảy máu chất xám, những nhân viên giỏi thì luôn tìm việc ở những nơi tốt hơn và các
nhà đầu tư luôn yêu cầu tỷ suất lợi nhuận cao và không bao giờ hài lòng với những kết
quả đạt được.
Những nhà lãnh đạo thành công nhận thức họ không thay đổi được hiện trạng bị chi phối
bởi điều kiện kinh tế, môi trường và các yếu tố phi quản lý nằm ngoài tầm kiểm soát.
Điều quan trọng là họ phải biết đặt ra các vấn đề ưu tiên và phân phối các nguồn lực thích
hợp theo các yêu cầu cấp thiết.
Nhà lãnh đạo nhạy bén cần hiểu được điều này và sử dụng tốt nhất những thông tin có
được mà không một chút phàn nàn và chấp nhận những sự kiện thực tế này. Những quy
luật kinh điển về mậu dịch không thay đổi, cái thay đổi ở đây chính là sự hạn chế giải
thích về sự cạnh tranh và sự thay đổi đột ngột của các lực lượng thị trường.
Lãnh đạo trong thời kỳ hiện nay đòi hỏi phải có óc tò mò để khám phá thị trường mới và
sự nhạy cảm trong tiếp thị, nếu như muốn thành công trong tình hình kinh tế đầy khó
khăn này. Nếu như những tri thức và óc tò mò của họ đã bị xơ cứng thì sự tồn tại của họ
rất là nguy hiểm. Đó là sự kết hợp của tri thức về chiều rộng cũng như chiều sâu và am
hiểu sự chi phối của các lực lượng thị trường để đưa ra các quyết định cẩn trọng trong
thời kỳ khủng hoảng.
Do đó, làm thế nào để công ty tồn tại hay thậm chí phát triển trong những thời kỳ khốc
liệt như thế? Làm thế nào chúng ta định giá được sản phẩm và doanh số mà không phải
mất đi thị phần hay sụt giảm lợi tức tiềm năng, trong khi vẫn duy trì được chất lượng dịch
vụ và phát triển thương hiệu của mình. Việc giảm giá 20% trên sản phẩm không có nghĩa
là đảm bảo mang lại tăng 20% doanh số. Chiến lược như vậy có thể dẫn đến một cuộc
chiến về giá, làm tăng biến phí và không có lợi cho ai cả. Đây là một kịch bản kinh điển
và nếu như thị trường ai cũng hành động như thế thì tất cả mọi người đều thua cuộc.
Tất nhiên là cần có chiến lược điều chỉnh giá trong tình hình hiện nay, nhưng nó phải
được thực hiện một cách khôn ngoan, theo từng phân khúc thị truờng, và cẩn trọng để
không làm tổn thương đến hình ảnh của thương hiệu mà chúng ta đã phải nỗ lực nhiều
năm liền tạo dựng. Tất cả đều sẽ bị sụp đổ theo những quyết định của lãnh đạo mang tính
cảm hứng. Những công ty thành công trong thời kỳ khủng hoảng đều có cách nhận định
về lãnh đạo nào có tài, có khả năng khuyến khích nhân viên cùng vượt khó, huy động
mọi nguồn lực, và có các đề án với quan điểm lạc quan. Họ có một tư duy rộng mở, linh
động và sẵn sàng chấp nhận mọi thay đổi. Điều quan trọng hơn cả là họ luôn nhạy bén,
linh động đáp ứng được trong mọi tình huống.
Các Ngân hàng trung ương châu Âu ECB, Ngân hàng Nhật Bản BOJ, hay Cục Dự trữ
liên bang Mỹ FED, thường điều chỉnh lãi suất khi điều kiện kinh tế thay đổi trên cơ sở
định kỳ hàng quí, dù đôi lúc sự điều chỉnh này có chậm trễ. Nếu như họ linh động và
khôn khéo dự báo trên cơ sở hàng quí, thì tại sao các doanh nhân không nhạy bén ứng
dụng các thông số thay đổi này?
Tính năng động thị trường thường hay thất thường và khó tiên đoán, ngân sách và kế
hoạch không phải là những con số được khắc ghi trên đá. Nhà lãnh đạo thành công cần
phải biết khi nào và làm thế nào thay đổi kế hoạch của họ theo sự thay đổi của thị trường.
Trong những trường hợp như vậy thì với những tiên đoán của các chuyên gia bất chấp
mức độ phức tạp của dự báo, như thế nào thì một cuộc tấn công khủng bố, hay một trận
đại dịch, có thể đưa hoạt động du lịch thế giới đến chỗ ngưng trệ?
Nhiều công ty quốc tế sử dụng các dự báo thay đổi khác nhau, và ngân sách cũng được
điều chỉnh hàng tháng theo điều kiện thay đổi của thị trường và mậu dịch. Do đó, cách
đánh giá ảnh hưởng tài chính trên hoạt động doanh nghiệp chính xác hơn là các bản kế
hoạch cố định trung-dài hạn từ 5 đến 10 năm. Con người không thể dự đoán hết mọi thứ
và thực ra, dự đoán cũng chỉ là dự đoán và không phải lúc nào cũng chính xác và chắc
chắn!
Rủi thay, doanh nhân thường quản lý dựa trên 3 quan điểm:
1. Tính dứt khoát của thị trường và từ chối chấp nhận rằng điều kiện của thị trường
đã làm hỏng đi hay không có khả năng biết được là khi nào, như thế nào, và những
gì sẽ thay đổi.
2. Không có hiểu biết cơ bản về khách hàng và sự kỳ vọng của khách hàng.
3. Thiếu một tầm nhìn chiến lược và không có khả năng nhận định về sự dịch chuyển
của thị trường và xu hướng khách hàng. Điểm phân biệt một nhà quản lý thành
công và thất bại là khả năng thiết lập các mục tiêu cụ thể trong điều kiện thị
trường đang suy yếu và đo lường tiến độ thực hiện từng mục tiêu này. Không chỉ
hình thành các mục tiêu hay đưa ra các chương trình hành động để triển khai, họ
phải thường xuyên theo dõi các mục tiêu này có khả năng đạt được hay không. Và
nếu như không khả thi thì các mục tiêu này phải được điều chỉnh lại và dù gì thì
bạn cũng cần hành động dựa trên những suy nghĩ và phát hiện của mình. Điều cốt
lõi trong công việc của nhà quản lý là nhận ra những cơ hội và thách thức để sau
đó động viên các đồng sự chính yếu cùng suy nghĩ những chương trình hành động
và cùng đón nhận những kết quả đưa đến.
Joseph Schumpeter, nhà kinh tế học thuộc Harvard trong thập niên 1940 đã đề cập đến
những lực lượng “hủy diệt sáng tạo”. Những công ty tồn tại và phát triển đều dựa vào
nguyên tắc xóa bỏ những phương thức cũ, sáng tạo những phương thức mới. Nếu họ thất
bại trong việc ứng dụng vào các mô hình mới với sự đổi mới cơ bản, thì đó chỉ là vấn đề
thời gian và để cuối cùng thì doanh nghiệp của họ sẽ bị tụt hậu.
Và hệ quả là doanh nghiệp thành công trong thiên niên kỷ mới phải tự sáng tạo lại thường
xuyên, như tắc kè thay đổi màu da theo môi trường sống và do đó hủy diệt sáng tạo trở
nên một chu kỳ mới tạo sức mạnh cho chính nó. Không ứng dụng được những thay đổi
này thì có thể xem đây là con đường dẫn đến sự tự sát của một doanh nghiệp.