Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble
(Phần 1)
(Bài viết của Larry Huston - Phó chủ tịch nghiên cứu và phát triển và Nabil
Sakkab - Phó chủ tịch cao cấp Tập đoàn Procter&Gamble).
Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn
có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ đô-la
doanh thu mỗi năm.
P&G đã cho ra mắt dòng sản phẩm Pringle vào năm 2004 với hình ảnh và từ
ngữ được in trên mỗi miếng khoai tây giòn (câu hỏi tu từ, ảnh động vật và cả những
câu chuyện vui). Sản phẩm này ngay lập tức được ưa thích. Nếu là ngày xưa, chúng tôi
phải mất đến hai năm để đưa một sản phẩm mới ra thị trường, thì giờ đây chúng tôi sẵn
sàng mạo hiểm và chấp nhận rủi ro trong đầu tư nhằm đưa sản phẩm ra thị trường sớm
hơn. Điều này có được là do việc thực thi chiến lược mới đề cao sự sáng tạo. Các sản
phẩm dòng Pringles Prints chỉ mất chưa đầy một năm đã ra mắt thị trường và có chi
phí sản xuất rẻ hơn nhiều trước kia. Sau đây là cách chúng tôi đã làm:
Trở lại năm 2002, khi chúng tôi đau đầu tìm cách tạo ra loại snack mới lạ và vui
nhộn, có một ai đó đã đề nghị chúng tôi in hình các ngôi sao nhạc pop lên dòng sản
phẩm Pringle. Đó là một ý kiến tuyệt vời nhưng chúng tôi sẽ thực hiện nó như thế nào
đây? Một nhà nghiên cứu trong công ty đề nghị phun mực vào những miếng khoai tây
giòn và cô đã sử dụng ngay máy in trong phòng để thử nghiệm. Chúng tôi nhanh
chóng nhận ra mọi miếng khoai sẽ phải được in ngay khi vừa khô, khi vẫn còn ở độ
ẩm cao và nóng. Và bằng cách nào đó chúng tôi phải đưa ra được những hình ảnh sắc
nét, đa màu sắc và phải in được hàng ngàn ngàn chiếc/phút. Tuy nhiên để tạo ra loại
mực có thể ăn được sẽ cần đến khoản đầu tư rất rất lớn.
Theo truyền thống, chúng tôi phải dùng khá nhiều vốn đầu tư chỉ để phát triển
một dự án khả thi. Một đội dự án được thành lập nhằm làm việc với những công ty in
phun có thể đáp ứng nhu cầu và sau đó chúng tôi sẽ bước vào quá trình đàm phán cam
go về bản quyền sử dụng công nghệ mới. Nhưng giờ đây, chúng tôi sẽ không làm vậy
nữa. Thay vào đó chúng tôi thảo một bức thư xác định những vấn đề cần phải giải
quyết, rồi ra thông báo trên hệ thống mạng lưới P&G toàn cầu, tìm kiếm một ai đó đã
có sẵn giải pháp.
Và rồi mạng lưới P&G tại Châu Âu đã phát hiện ra một nhà máy sản xuất bánh
kẹo nhỏ ở Bologna , Italia có thứ chúng tôi cần. Ông chủ của nhà máy là một giáo sư
đại học đã pháp minh ra một phương pháp in hình trên bánh với vận tốc cực nhanh.
Chính phát minh này đã giúp việc ra mắt sản phẩm Pringle mới nhanh chóng và doanh
số bán khoai tây giòn Pringle tại Bắc Mỹ tăng trưởng gấp đôi chỉ trong vòng hai năm.
Từ R&D tới C&D
Hầu hết các công ty vẫn đang bám vào cái mà chúng tôi gọi là “mô hình tự sáng
chế”, tập trung vào cơ sở hạ tầng Nghiên cứu và Phát triển (R&D) và những sáng tạo
của họ được đưa ra trong bốn bức tường văn phòng. Để chắc ăn, những công ty này
ngày càng cố gắng củng cố bộ phận R&D thông qua sát nhập, liên minh, đăng ký bản
quyền và lựa chọn các kết quả sáng tạo. Họ chào mừng mô hình Skunk Works (lấy tên
của công ty Skunk Works thuộc tập đoàn vũ khí Lockheed Martin, sản xuất hai máy
bay do thám U2 và Black Bird cho quân đội Mỹ. Ý của tác giả chỉ các công ty ủng hộ
sự do thám, gián điệp - ND), tăng cường liên kết giữa bộ phận marketing và R&D, gắn
chặt những phát minh hướng-tới-thị-trường và củng cố quản trị danh mục sản phẩm.
Nhưng thời thế đã đổi thay và mô hình này ngày càng khó hoạt động trơn tru.
Hầu hết các công ty lớn phải hoàn thành chỉ tiêu phát triển từ 4-6%/năm. Làm thế nào
để hoàn thành mục tiêu này? Đối với P&G, mục tiêu này tương đương với 4 tỷ USD.
Thời gian không có nhiều mà các công ty ngày càng trở nên nhỏ hơn trong thế giới
cạnh tranh gay gắt, vì vậy, hãng giờ đây không thể chỉ phụ thuộc vào nguồn R&D nội
bộ. Quá khứ đã chứng minh P&G đã từng tạo ra những bước phát triển thần kỳ dựa
trên sự sáng tạo - hãng đã tạo dựng được khả năng nghiên cứu trên toàn cầu và tuyển
dụng được những nhà nghiên cứu tài năng làm việc. Phương pháp này đã từng rất hiệu
quả khi chúng tôi là công-ty-25-tỷ-USD, nhưng ngày nay con số đó đã lên đến gần 70
tỷ USD.
Vào năm 2000, chúng tôi thấy rõ mô hình tự-sáng-chế không còn hữu dụng để
duy trì tốc độc phát triển cao dành cho các doanh nghiệp hàng đầu. Sự bùng nổ công
nghệ mới ngày càng gây sức ép lên ngân sách dành cho sáng tạo của hãng. Hiệu quả
R&D giảm rõ và tỷ lệ thành công (tính trên tỷ lệ doanh thu của sản phẩm mới so với
mục tiêu tài chính) chỉ còn khoảng 35%. Bị dồn ép bởi các đối thủ cạnh tranh năng
động, doanh số bán hành liên tục giảm, các sản phẩm mới không gây được ấn tượng và
doanh thu các quý “trượt dần đều”, chúng tôi mất hơn nửa thị trường trong khi giá trị
cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán giảm từ 118 USD/cổ phiếu xuống còn 52
USD/cổ phiếu. Đã đến lúc phải thức dậy rồi.
Bản đồ sáng tạo của thế giới đã thay đổi, trong khi chúng ta vẫn chưa thay đổi
mô hình sáng tạo của chính mình từ cuối những năm 80. Đã đến lúc, chúng ta cần phải
chuyển từ mô hình tập trung hóa sang mô hình liên kết mạng lưới toàn cầu. Đó là
những gì Christopher Bartlett và Sumatra nói đến trong cuốn sách “quản trị xuyên biên
giới”.
Chúng tôi phát hiện ra rằng ngày càng xuất hiện nhiều những sáng tạo quan
trọng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngay cả các cá nhân cũng có những sáng tạo
được cấp bằng sáng chế và bán bản quyền trí tuệ. Các phòng thí nghiệm ở các trường
đại học và của chính phủ cũng quan tâm tìm đối tác trong các ngành công nghiệp và
đang rất muốn biến những nghiên cứu của mình thành tiền. Internet đã mở cửa cho
mọi tài năng trên thế giới thỏa sức phát huy. Và một số ít các công ty có tầm nhìn xa
như IBM và Eli Lilly đã bắt đầu thử nghiệm những phương thức sáng tạo mở, ứng
dụng những sáng tạo của các cá nhân và tổ chức “bên ngoài” (thậm chí của cả đối thủ
cạnh tranh) bao gồm sản phẩm, bản quyền trí tuệ và cả con người.
Trở lại với trường hợp của P&G năm 2000, hiệu quả R&D vẫn vậy trong khi
chi phí dành cho nó ngày càng tăng, thậm chí, còn tăng nhanh hơn tốc độ phát triển
của tập đoàn. Vào năm 2000, chúng tôi nhận ra rằng P&G sẽ không thể đáp ứng được
các mục tiêu phát triển bằng cách ngày càng đổ nhiều tiền hơn vào đây và giảm giá sản
phẩm, vị CEO mới được bổ nhiệm, A.G.Lafley, đã đưa ra một mô hình kinh doanh
sáng tạo mới dựa trên nền tảng kinh doanh sáng tạo sẵn có.
Trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội
bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy chúng tôi cần liên kết với “bên ngoài” để
có được những phát kiến hữu dụng. Những liên kết trong-ngoài này sẽ là chìa khóa của
thành công trong tương lai. Lafley đặt mục tiêu sẽ có 50% các sáng tạo ngoài công ty.
Nhưng chiến lược này không có nghĩa là sa thải hơn 7.500 nhà nghiên cứu của hãng
hoặc họ chỉ làm công việc hỗ trợ mà đây là phương thức thúc đẩy họ làm việc tốt hơn.
Lafley nói: một nửa các sản phẩm mới của P&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm
của hãng và nửa còn lại phải được các phòng thí nghiệm đó thông qua.
Cho đến giờ, đây vẫn là ý kiến tuyệt vời. Khi tìm kiếm các nguồn sáng tạo bên
ngoài, chúng tôi dự kiến có tổng cộng có khoảng 1,5 triệu con người tài năng sẽ cộng
tác với chúng tôi. Nhưng để sử dụng hiệu quả suy nghĩ sáng tạo của các nhà phát minh
và những cộng tác viên trên toàn thế giới đòi hỏi phải có những thay đổi lớn trong hoạt
động. Chúng tôi cần thay đổi thái độ của công ty từ “tồn tại để sáng tạo” sang “nhiệt
tình tìm kiếm lòng tự hào công ty” ở bất cứ đâu. Giờ đây tổ chức R&D của hãng từ
7.500 người trước kia thành 7.500 cộng 1,5 triệu cộng tác viên, không phân biệt biên
giới.
Đây chính là nền tảng đưa đến mô hình sáng tạo C&D liên kết và phát triển.
Cùng với cảm nhận rõ ràng về nhu cầu của khách hàng, chúng tôi có thể xác định được
các ý tưởng hứa hẹn thành công trên toàn thế giới và áp dụng vào R&D, sản xuất,
marketing và bán hàng nhằm nhanh chóng tạo ra sản phẩm tốt hơn và rẻ hơn.
Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả. Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mới của
hãng bắt nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dự kiến sẽ chiếm
45% trong năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên kết và phát triển, hiệu quả R&D nội
bộ cũng tăng gần 60%, thúc đẩy các mặt khác liên quan đến sáng tạo như giá cả, mẫu
mã và marketing. Vậy là tỷ lệ sáng tạo thành công tăng gấp đôi trong khi chi phí dành
cho nó vẫn tiếp tục giảm xuống. Đầu tư cho R&D chỉ chiếm 4,8% doanh thu bán hàng
năm 2000 giảm xuống còn 3,4% trong năm 2006, tuyệt vời hơn, chúng tôi đã có hơn
100 sản phẩm mới trong hai năm trở lại đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng
gần gấp đôi trên thị trường chứng khoán cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên gần
22 tỷ USD.
ý kiến các CEO và chủ tịch HĐQT gần đây, đa số Trong các cuộc trưng cầu
vẫn cho rằng ưu tiên số một là “duy trì và phát triển bền vững”. Các CEO luôn hiểu
tầm quan trọng của việc sáng tạo đối với phát triển, tuy nhiên liệu có bao nhiêu người
biết cách tiếp cận sự sáng tạo? Và nếu các công ty không thay đổi nhanh và đến khi
nhận ra biểu đồ sáng tạo đã đi xuống cũng như mô hình hiện tại không phù hợp thì đã
quá muộn và hầu hết các công ty có tốc độ phát triển “bền vững” hiện nay sẽ khó mà
trở tay cho kịp.
Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble
(Phần cuối)
(Bài viết của Larry Houston - Phó chủ tịch nghiên cứu và phát triển và Nabil
Sakkab - Phó chủ tịch cao cấp Tập đoàn Procter&Gamble).
Phần cuối: Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào?
Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn
có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ đô-la
doanh thu mỗi năm.
Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào?
Lần đầu tiên nghe về liên kết và sáng tạo, mọi người thường nghĩ nó giống như
việc ứng dụng các kết quả sáng tạo từ bên ngoài để phát triển một sản phẩm mới.
Nhưng thực ra không phải. Chiến lược tận dụng nguồn lực bên ngoài đơn giản chỉ là
chuyển công việc cho những công ty có chi phí thấp hơn. Ngược lại, chiến lược liên
kết và phát triển là tìm kiếm các ý tưởng hứa hẹn ở bên ngoài và kết hợp chúng với
vốn và khả năng làm việc trong nội bộ công ty.
Để làm được điều này, P&G hợp tác với các tổ chức và cá nhân trên toàn thế
giới, tìm kiếm một cách có hệ thống các công nghệ, cách đóng gói sản phẩm hay các
sản phẩm có tiềm năng hứa hẹn để phát triển và đưa vào thị trường. Hãng sử dụng
cách hoặc mua đứt hoặc hợp tác. Trong số các sản phẩm hành công nhất đã được
chúng tôi mua đứt ý tưởng và đưa vào thị trường bằng chiến lược liên kết và phát triển
có mỹ phẩm Olay Regenerist, khăn lau bụi Swiffer Dusters và bàn chải đánh răng
Crest SpinBrush.
Chúng tôi nhận ra rằng để chiến lược “liên kết và phát triển” phát huy hiệu quả
thì cần phải biết chính xác mình tìm kiếm cái gì và ở đâu. Nếu thực hiện mà không
hướng tới các mục tiêu cụ thể thì sẽ nhận được một đống giải pháp vô dụng. Hiện nay
P&G có tất cả 300 nhãn hàng, lĩnh vực mà hãng đứng đầu thế giới là tẩy rửa với các
thương hiệu như Crest, Charmin, Pampers, Tide và Downy. Mỗi năm hãng đầu tư
khoảng 2 tỷ USD cho R&D trong 150 lĩnh vực khoa học như nguyên vật liệu, sinh
học, dinh dưỡng học, dược và cả robot.
Để tập trung tìm kiếm ý tưởng, chúng tôi trực tiếp tiến hành khảo sát trên ba
lĩnh vực:
10 nhu cầu hàng đầu của khách hàng. Mỗi năm một lần P&G tiến hành một
cuộc khảo sát về nhu cầu của khách hàng, nhu cầu đã được đáp ứng ở mức độ nào và
ảnh hưởng của nó đến sự lớn mạnh của thương hiệu. Hầu hết các hãng khác cũng làm
việc này, có điều đa số họ chỉ quan tâm đến những vấn đề của hãng mà ít chú ý đến
ảnh hưởng của nó đến khả năng phát triển thương hiệu. Bản khảo sát của chúng tôi sẽ
đưa ra danh sách 10 nhu cầu hàng đầu của khách hàng đối với mỗi lĩnh vực và toàn tập
đoàn. Ví dụ, trong bản danh sách bao gồm các nhu cầu như: “xóa bớt vết nhăn, giúp da
mịn và sáng”; “ngăn chặn vết bẩn và khôi phụ lại bề mặt cứng”; “tạo ra các sản phẩm
giấy mềm mại hơn và độ ẩm cao hơn” hay “ngăn chặn hoặc giảm thiểu sự khắc nghiệt
của thời tiết lạnh”.
Danh sách các nhu cầu này được đưa đến các phòng nghiên cứu hoặc được thảo
ra thành những thông báo về công nghệ như chúng tôi đã làm khi tìm kiếm phương
pháp in trên sản phẩm khoai tây chiên giòn Pringles. Một ví dụ khác, nhằm đáp ứng
nhu cầu về máy giặt loại lớn có thể giặt sạch bằng nước giá lạnh vào mùa đông, chúng
tôi nghiên cứu các giải pháp về hóa học và công nghệ sinh học cho phép máy giặt vẫn
hoạt động tốt trong môi trường nhiệt độ thấp. Nhưng có thể một phòng thí nghiệm nào
đó nghiên cứu các phản ứng enzym trong các vi khuẩn ở môi trường băng giá đã tìm
được câu trả lời cho vấn đề này. Và chúng tôi cần chỉ là tìm ra phòng thí nghiệm đó
mà thôi.
Kế tục. Chúng tôi luôn xác định các sản phẩm kế tục nhau. Điều này có nghĩa
hãng sẽ tìm kiếm các sản phẩm hay công thức có thể giúp tăng ưu điểm của những mặt
hàng thương hiệu hiện có. Ví dụ, P&G có thể tìm kiếm những ý tưởng về sản phẩm
chăm sóc trẻ em- như tá giấy và bỉm- bổ xung cho thương hiệu Pampers và rồi tìm
kiếm những sản phẩm kết hợp sáng tạo hoặc những công nghệ phù hợp trong lĩnh vực
này. Bằng cách xác định mục tiêu kết hợp, chúng tôi đã mở rộng nhãn hàng Crest ra
khỏi những chiếc bàn chải đánh răng thông thương, Crest bây giờ là thương hiệu bao
gồm chất làm trắng răng, bàn chải đánh răng và chỉ tơ mềm làm sạch kẽ răng.
Ban quản trị trò chơi công nghệ. Cuối cùng, trong vài trường hợp chúng tôi sử
dụng cái gọi là Ban quản trị trò chơi công nghệ để đánh giá công nghệ nào thích hợp
với lĩnh vực kinh doanh nào. Công việc này cũng giống như chơi cờ đa cấp. Biện pháp
này giúp chúng tôi trả lời những câu hỏi như: “Chìa khóa công nghệ nào chúng ta
muốn phát triển mạnh hơn?”; “Công nghệ nào chúng ta muốn mua lại để đánh bại đối
thủ cạnh tranh?” hay “Trong số những công nghệ đã có, cái nào chúng ta muốn đăng
ký bản quyền, bán hay liên kết phát triển?”.
Sử dụng liên kết toàn cầu
Mạng liên kết toàn cầu của P&G chính là nền tảng cho các hoạt động kết hợp
chiến lược liên kết và phát triển. Cùng với ba phương pháp nêu trên kết hợp với mạng
liên kết toàn cầu của hãng, chúng tôi luôn cố gắng bảo đảm để không một nguồn ý
tưởng nào bị bỏ qua từ các phòng thí nghiệm của chính phủ hay cá nhân, các viện
nghiên cứu, các nhà cung cấp, phân phối hay thậm chí cả đối thủ cạnh tranh, các đối
tác thương mại, các hãng liên doanh và cả những doanh nghiệp tư nhân.
Sau đây là vài nguồn chính chúng tôi vẫn sử dụng để tìm kiếm ý tưởng mới:
Nguồn độc quyền. Chúng tôi sử dụng nhiều nguồn độc quyền để khuyến khích
các hoạt động “liên kết và phát triển”. Có hai nguồn lớn nhất:
Các doanh nghiệp công nghệ. Rất nhiều các hoạt động trong “liên kết và phát
triển” phụ thuộc vào mạng lưới quan hệ với 70 doanh nghiệp công nghệ trên toàn thế
giới. P&G lập ra danh sách các nhu cầu của khách hàng, các ưu điểm cần cải tiến trong
sản phẩm và ban quản trị trò chơi công nghệ, rồi thảo và công bố các bức thư công
nghệ về các vấn đề cần giải quyết.
Các doanh nghiệp công nghệ liên kết với chúng tôi chủ yếu ở Trung Quốc, Ấn
Độ, Nhật, Tây Âu, Mỹ Latin và Mỹ. Mỗi nơi tập trung tìm kiếm các sản phẩm và công
nghệ phù hợp với địa phương của mình. Ví dụ, các doanh nghiệp công nghệ ở Trung
Quốc ưu tiên tìm kiếm các nguồn nguyên liệu mới có chất lượng cao và chi phí rẻ (vì
các sản phẩm ở Trung Quốc thường được sản xuất với chi phí thấp). Các doanh nghiệp
ở Ấn Độ thì tìm kiếm các tài năng khoa học bản địa để giải quyết các vấn đề về quy
trình sản xuất… Cho đến giờ các doanh nghiệp công nghệ liên kết với chúng tôi đã
đem lại hơn 10.000 sản phẩm, ý tưởng và công nghệ hứa hẹn.
Các nhà cung cấp. 15 nhà cung cấp hàng đầu của chúng tôi đã liên kết với hơn
50.000 nhà khoa học. Không lâu sau khi P&G xây dựng chiến lược liên kết và phát
triển, hãng đã nhận ra mình có một nguồn sáng tạo đầy tiềm năng. Công ty đã tạo ra
nền tảng IT an ninh cho phép chia sẻ các bức thư công nghệ với các nhà cung cấp. Do
vậy, nếu hãng có khúc mắc gì đã quá thời gian giải quyết, thì thông thường các nhà
cung cấp sẽ tìm được giải pháp. Hiện 30% số dự án sáng tạo của P&G đến từ các nhà
cung cấp.
Nguồn mở. P&G hiện có bốn nguồn mở chủ yếu phục vụ mô hình liên kết và
phát triển.
NineSigma. P&G giúp tạo ra NineSigma, một tổ chức liên kết với các công ty,
các trường đại học, chính phủ, phòng thí nghiệm tư nhân và nhà tư vấn nhằm giải
quyết các vấn đề công nghệ và khoa học. Ví dụ, trở lại với nhu cầu chiếc máy giặt hoạt
động được trong môi trường nhiệt độ thấp, NineSigma thảo ra một bức thư công nghệ
miêu tả vấn đề và thông báo cho mạng lưới của mình gồm hàng ngàn các nhà cung cấp
giải pháp trên toàn thế giới. Bất kỳ một nhà cung cấp giải pháp nào cũng có thể gửi
“bài giải” của mình đến NineSigma, tổ chức sẽ chuyển nó đến công ty yêu cầu. Nếu
công ty yêu cầu thích giải pháp này, NineSigma sẽ là cầu nối giữa công ty và nhà cung
cấp giải pháp. Dự án sẽ được triển khai. P&G đã gửi thư công nghệ đến hơn 700.000
người thông qua NineSigma và nhận được hơn 100 dự án.
InnoCentive. Được thành lập bởi Eli Lilly, InnoCentive tương tự như
NineSigma, nhưng không chỉ liên kết các công ty với những thành viên nhằm giải
quyết vấn đề công nghệ, InnoCentive còn giải quyết cả những vấn đề thuộc khoa học.
Ví dụ, chúng tôi có một phản ứng hóa học công nghiệp gồm năm bước phức tạp và
muốn biết liệu có thể thực hiện được thành ba bước không. Chúng tôi gửi câu hỏi đến
hơn 75.000 nhà khoa học của InnoCentive và nhận được ba giải pháp đến từ các sinh
viên Tây Ba Nha, một nhà hóa học Ấn Độ và một nhà tư vấn hóa học người Mỹ.
YourEncore. Năm 2003, P&G thành lập YourEncore. Giờ đây tổ chức này hoạt
động độc lập, liên kết khoảng 800 nhà khoa học và kỹ sư trình độ cao của 150 công ty
khách hàng đã về hưu. Thông qua YourEncore, các công ty có thể tận dụng được kinh
nghiệm phong phú kết hợp với những suy nghĩ mới để tạo nên những giải pháp hữu
dụng. Qua YourEncore, bạn cũng có thể làm việc với một nhà khoa học về một ngành
khoa học chuyên biệt đã về hưu. Ví dụ, chúng tôi có thể làm việc với một kỹ sư hãng
Boeing chuyên về thiết kế máy bay tàng hình.
Yet2.Com. Sáu năm trước, P&G trở thành một trong 100 công ty thành công
nhất theo tạp chí Fortune và là một trong những nhà đầu tư đầu tiên vào mạng
Yet2.Com, mạng on-line trao đổi bản quyền sở hữu trí tuệ. Không giống như
NineSigma và InnoCentive giúp các công ty tìm kiếm giải pháp trên yêu cầu có sẵn,
Yet2.com cung cấp và chuyển giao công nghệ giữa các công ty, trường đại học và
chính phủ. Nó cũng làm việc với các khách hàng để thảo những bức thư công nghệ
đang tìm kiếm hoặc đã có sẵn bằng sáng chế và công bố trên mạng lưới các doanh
nghiệp, phòng thí nghiệm và viện nghiên cứu toàn cầu. Thành viên nào quan tâm sẽ
liên lạc với Yet2.Com để nhận được lời giới thiệu đối tác.
Từ ý tưởng đến hiện thực
Khi mạng quan hệ của P&G trên toàn thế giới cung cấp được sản phẩm và ý
tưởng, chúng tôi tổ chức một cuộc họp để đánh giá lại. Tất cả các phương pháp được
đề đạt đều phải được hiểu thấu đáo và được toàn bộ tổ chức thông qua. Chỉ với một bài
viết khó có thể miêu tả đủ tất cả các quá trình tìm kiếm ý tưởng khả thi ngoài hãng,
nhưng việc chúng tôi tìm kiếm sản phẩm mới thông qua một doanh nghiệp công nghệ
là minh chứng cho hướng đi chung.
Khi các doanh nghiệp công nghệ họp với những người đứng đầu các phòng
nghiên cứu, nhà sáng chế hay khi lựa chọn các sản phẩm công nghệ sẵn có, họ sẽ đặt
ra những câu hỏi rất thực tế: sản phẩm, công nghệ hay ý tưởng nào phù hợp với lĩnh
vực kinh doanh của P&G? Giả sử một công ty cung cấp công nghệ tìm ra một sản
phẩm hứa hẹn và được hội đồng đánh giá thông qua, bước tiếp theo, sản phẩm đó sẽ
được đăng trực tuyến trên trang web “eureka catalog” vốn được sử dụng nhằm giúp
công ty đánh giá kỹ về sản phẩm: đây là cái gì? Sản phẩm này sẽ đáp ứng nhu cầu kinh
doanh của công ty như thế nào? Bằng sáng chế vẫn còn hiệu lực? Giá bán hiện tại của
nó là bao nhiêu? Các đặc điểm miêu tả và hình ảnh của sản phẩm sẽ được gửi đến các
Tổng giám đốc, giám đốc nhãn hiệu, các đội R&D… trên toàn thế giới, tùy theo mối
quan tâm của họ.
Quá trình này đương nhiên phức tạp hơn được miêu tả trong bài rất nhiều. Nói
chung, cứ mỗi 100 ý tưởng từ bên ngoài hãng thì chỉ có một ý tưởng có thể biến thành
sản phẩm đưa ra thị trường.
Văn hóa công ty
Không một ý tưởng nào từ bên ngoài có thể thành công nếu thiếu sự ủng hộ của
tổ chức. Khi một ý tưởng được chấp nhận vận dụng, nó cần đến bộ phận R&D, sản
xuất, nghiên cứu thị trường, marketing… Nhưng như bạn đã biết mãi cho đến gần đây
P&G vẫn tập trung nghiên cứu và đánh giá cao các nguồn ý tưởng nội bộ, nên để chiến
lược liên kết và phát triển phát huy hiệu quả chúng tôi phải thay đổi cả đặc điểm văn
hóa công ty song hành cùng việc phát triển hệ thống tạo liên kết. Và điều này không
chỉ liên quan đến việc “mở cửa” đón nhận luồng ý tưởng bên ngoài mà còn khuyến
khích các nguồn ý tưởng nội bộ hiệu quả và sáng tạo hơn.
Với bất cứ chương trình phát triển sản phẩm nào chúng tôi đều yêu cầu bộ phận
R&D nên bắt đầu bằng cách đưa ra danh sách các công việc cần thiết rồi xem có giải
pháp có sẵn ở ngoài công ty không - có thể từ đối tác hay nhà cung cấp giải pháp
chuyên nghiệp chẳng hạn. Chỉ khi cả hai nguồn này không thu được kết quả thì chúng
tôi mới tiến hành đầu tư nghiên cứu. Và dù giải pháp cho vấn đề đến từ bất kỳ đâu
(nguồn nội bộ hay bên ngoài) thì khi dự án thành công, phần thưởng dành cho các cán
bộ công nhân viên tham gia vẫn như nhau. Hệ thống thưởng của P&G hướng tới hai
mục đích. Thứ nhất, luôn bảo đảm sẽ tìm được những ý tưởng tốt nhất sẽ được vận
dụng và đưa ra thị trường. Thứ hai, tạo áp lực lên văn hóa cũ của công ty vốn đè nặng
tư tưởng nội bộ. Thực tế, với văn hóa mới này, chúng tôi khuyến khích nhân viên tìm
kiếm ý tưởng bên ngoài nhằm đưa sản phẩm ra thị trường trong thời gian ngắn hơn.
Phát triển hoặc lụi tàn
Chúng tôi tin rằng chiến lược liên kết và phát triển sẽ tiếp tục trở thành mô hình
sáng tạo chủ yếu trong thế kỷ 21. Như chúng tôi đã khẳng định, đối với hầu hết công
ty vẫn đang duy trì mô hình “tự nghiên cứu và sáng chế” trước sau gì cũng phải thay
đổi.
Nhưng để thành công chiến lược này cần được những nhà lãnh đạo cao cấp nhất
trong tổ chức ủng hộ tuyệt đối. Sẽ thật sai lầm nếu ta chỉ nhìn nhận nó như một chiến
lược R&D hay chỉ là một thử nghiệm phát triển của tập đoàn. Cũng giống như Lafley
đã làm ở P&G, các CEO phải đưa ra được một chiến lược kinh doanh rõ ràng và phải
đề ra được một con số nhất định về nguồn ý tưởng sáng tạo từ bên ngoài, trong trường
hợp của P&G là 50%. Hiện chúng tôi vẫn đang nỗ lực để thực hiện mục tiêu ấy.
