Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble
(Phần 1)
(Bài viết của Larry Huston - Phó chủ tịch nghiên cứu và phát triển và Nabil
Sakkab - Phó chủ tịch cao cấp Tập đoàn Procter&Gamble).
Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn
có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ đô-la
doanh thu mỗi năm.
P&G đã cho ra mắt dòng sản phẩm Pringle vào năm 2004 với hình ảnh và từ
ngữ được in trên mỗi miếng khoai tây giòn (câu hỏi tu từ, ảnh động vật và cả những
câu chuyện vui). Sản phẩm này ngay lập tức được ưa thích. Nếu là ngày xưa, chúng tôi
phải mất đến hai năm để đưa một sản phẩm mới ra thị trường, thì giờ đây chúng tôi sẵn
sàng mạo hiểm và chấp nhận rủi ro trong đầu tư nhằm đưa sản phẩm ra thị trường sớm
hơn. Điều này có được là do việc thực thi chiến lược mới đề cao sự sáng tạo. Các sản
phẩm dòng Pringles Prints chỉ mất chưa đầy một năm đã ra mắt thị trường và có chi
phí sản xuất rẻ hơn nhiều trước kia. Sau đây là cách chúng tôi đã làm:
Trở lại năm 2002, khi chúng tôi đau đầu tìm cách tạo ra loại snack mới lạ và vui
nhộn, có một ai đó đã đề nghị chúng tôi in hình các ngôi sao nhạc pop lên dòng sản
phẩm Pringle. Đó là một ý kiến tuyệt vời nhưng chúng tôi sẽ thực hiện nó như thế nào
đây? Một nhà nghiên cứu trong công ty đề nghị phun mực vào những miếng khoai tây
giòn và cô đã sử dụng ngay máy in trong phòng để thử nghiệm. Chúng tôi nhanh
chóng nhận ra mọi miếng khoai sẽ phải được in ngay khi vừa khô, khi vẫn còn ở độ
ẩm cao và nóng. Và bằng cách nào đó chúng tôi phải đưa ra được những hình ảnh sắc
nét, đa màu sắc và phải in được hàng ngàn ngàn chiếc/phút. Tuy nhiên để tạo ra loại
mực có thể ăn được sẽ cần đến khoản đầu tư rất rất lớn.
Theo truyền thống, chúng tôi phải dùng khá nhiều vốn đầu tư chỉ để phát triển
một dự án khả thi. Một đội dự án được thành lập nhằm làm việc với những công ty in
phun có thể đáp ứng nhu cầu và sau đó chúng tôi sẽ bước vào quá trình đàm phán cam
go về bản quyền sử dụng công nghệ mới. Nhưng giờ đây, chúng tôi sẽ không làm vậy
nữa. Thay vào đó chúng tôi thảo một bức thư xác định những vấn đề cần phải giải
quyết, rồi ra thông báo trên hệ thống mạng lưới P&G toàn cầu, tìm kiếm một ai đó đã
có sẵn giải pháp.
Và rồi mạng lưới P&G tại Châu Âu đã phát hiện ra một nhà máy sản xuất bánh
kẹo nhỏ ở Bologna , Italia có thứ chúng tôi cần. Ông chủ của nhà máy là một giáo sư
đại học đã pháp minh ra một phương pháp in hình trên bánh với vận tốc cực nhanh.
Chính phát minh này đã giúp việc ra mắt sản phẩm Pringle mới nhanh chóng và doanh
số bán khoai tây giòn Pringle tại Bắc Mỹ tăng trưởng gấp đôi chỉ trong vòng hai năm.
Từ R&D tới C&D
Hầu hết các công ty vẫn đang bám vào cái mà chúng tôi gọi là “mô hình tự sáng
chế”, tập trung vào cơ sở hạ tầng Nghiên cứu và Phát triển (R&D) và những sáng tạo
của họ được đưa ra trong bốn bức tường văn phòng. Để chắc ăn, những công ty này
ngày càng cố gắng củng cố bộ phận R&D thông qua sát nhập, liên minh, đăng ký bản
quyền và lựa chọn các kết quả sáng tạo. Họ chào mừng mô hình Skunk Works (lấy tên
của công ty Skunk Works thuộc tập đoàn vũ khí Lockheed Martin, sản xuất hai máy
bay do thám U2 và Black Bird cho quân đội Mỹ. Ý của tác giả chỉ các công ty ủng hộ
sự do thám, gián điệp - ND), tăng cường liên kết giữa bộ phận marketing và R&D, gắn
chặt những phát minh hướng-tới-thị-trường và củng cố quản trị danh mục sản phẩm.
Nhưng thời thế đã đổi thay và mô hình này ngày càng khó hoạt động trơn tru.
Hầu hết các công ty lớn phải hoàn thành chỉ tiêu phát triển từ 4-6%/năm. Làm thế nào
để hoàn thành mục tiêu này? Đối với P&G, mục tiêu này tương đương với 4 tỷ USD.
Thời gian không có nhiều mà các công ty ngày càng trở nên nhỏ hơn trong thế giới
cạnh tranh gay gắt, vì vậy, hãng giờ đây không thể chỉ phụ thuộc vào nguồn R&D nội
bộ. Quá khứ đã chứng minh P&G đã từng tạo ra những bước phát triển thần kỳ dựa
trên sự sáng tạo - hãng đã tạo dựng được khả năng nghiên cứu trên toàn cầu và tuyển
dụng được những nhà nghiên cứu tài năng làm việc. Phương pháp này đã từng rất hiệu
quả khi chúng tôi là công-ty-25-tỷ-USD, nhưng ngày nay con số đó đã lên đến gần 70
tỷ USD.
Vào năm 2000, chúng tôi thấy rõ mô hình tự-sáng-chế không còn hữu dụng để
duy trì tốc độc phát triển cao dành cho các doanh nghiệp hàng đầu. Sự bùng nổ công
nghệ mới ngày càng gây sức ép lên ngân sách dành cho sáng tạo của hãng. Hiệu quả
R&D giảm rõ và tỷ lệ thành công (tính trên tỷ lệ doanh thu của sản phẩm mới so với
mục tiêu tài chính) chỉ còn khoảng 35%. Bị dồn ép bởi các đối thủ cạnh tranh năng
động, doanh số bán hành liên tục giảm, các sản phẩm mới không gây được ấn tượng và
doanh thu các quý “trượt dần đều”, chúng tôi mất hơn nửa thị trường trong khi giá trị
cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán giảm từ 118 USD/cổ phiếu xuống còn 52
USD/cổ phiếu. Đã đến lúc phải thức dậy rồi.
Bản đồ sáng tạo của thế giới đã thay đổi, trong khi chúng ta vẫn chưa thay đổi
mô hình sáng tạo của chính mình từ cuối những năm 80. Đã đến lúc, chúng ta cần phải
chuyển từ mô hình tập trung hóa sang mô hình liên kết mạng lưới toàn cầu. Đó là
những gì Christopher Bartlett và Sumatra nói đến trong cuốn sách “quản trị xuyên biên
giới”.
Chúng tôi phát hiện ra rằng ngày càng xuất hiện nhiều những sáng tạo quan
trọng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngay cả các cá nhân cũng có những sáng tạo
được cấp bằng sáng chế và bán bản quyền trí tuệ. Các phòng thí nghiệm ở các trường
đại học và của chính phủ cũng quan tâm tìm đối tác trong các ngành công nghiệp và
đang rất muốn biến những nghiên cứu của mình thành tiền. Internet đã mở cửa cho
mọi tài năng trên thế giới thỏa sức phát huy. Và một số ít các công ty có tầm nhìn xa
như IBM và Eli Lilly đã bắt đầu thử nghiệm những phương thức sáng tạo mở, ứng
dụng những sáng tạo của các cá nhân và tổ chức “bên ngoài” (thậm chí của cả đối thủ
cạnh tranh) bao gồm sản phẩm, bản quyền trí tuệ và cả con người.
Trở lại với trường hợp của P&G năm 2000, hiệu quả R&D vẫn vậy trong khi
chi phí dành cho nó ngày càng tăng, thậm chí, còn tăng nhanh hơn tốc độ phát triển
của tập đoàn. Vào năm 2000, chúng tôi nhận ra rằng P&G sẽ không thể đáp ứng được
các mục tiêu phát triển bằng cách ngày càng đổ nhiều tiền hơn vào đây và giảm giá sản
phẩm, vị CEO mới được bổ nhiệm, A.G.Lafley, đã đưa ra một mô hình kinh doanh
sáng tạo mới dựa trên nền tảng kinh doanh sáng tạo sẵn có.
Trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội
bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy chúng tôi cần liên kết với “bên ngoài” để
có được những phát kiến hữu dụng. Những liên kết trong-ngoài này sẽ là chìa khóa của
thành công trong tương lai. Lafley đặt mục tiêu sẽ có 50% các sáng tạo ngoài công ty.
Nhưng chiến lược này không có nghĩa là sa thải hơn 7.500 nhà nghiên cứu của hãng
hoặc họ chỉ làm công việc hỗ trợ mà đây là phương thức thúc đẩy họ làm việc tốt hơn.
Lafley nói: một nửa các sản phẩm mới của P&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm
của hãng và nửa còn lại phải được các phòng thí nghiệm đó thông qua.
Cho đến giờ, đây vẫn là ý kiến tuyệt vời. Khi tìm kiếm các nguồn sáng tạo bên
ngoài, chúng tôi dự kiến có tổng cộng có khoảng 1,5 triệu con người tài năng sẽ cộng
tác với chúng tôi. Nhưng để sử dụng hiệu quả suy nghĩ sáng tạo của các nhà phát minh
và những cộng tác viên trên toàn thế giới đòi hỏi phải có những thay đổi lớn trong hoạt
động. Chúng tôi cần thay đổi thái độ của công ty từ “tồn tại để sáng tạo” sang “nhiệt
tình tìm kiếm lòng tự hào công ty” ở bất cứ đâu. Giờ đây tổ chức R&D của hãng từ
7.500 người trước kia thành 7.500 cộng 1,5 triệu cộng tác viên, không phân biệt biên
giới.
Đây chính là nền tảng đưa đến mô hình sáng tạo C&D liên kết và phát triển.
Cùng với cảm nhận rõ ràng về nhu cầu của khách hàng, chúng tôi có thể xác định được
các ý tưởng hứa hẹn thành công trên toàn thế giới và áp dụng vào R&D, sản xuất,
marketing và bán hàng nhằm nhanh chóng tạo ra sản phẩm tốt hơn và rẻ hơn.
Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả. Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mới của
hãng bắt nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dự kiến sẽ chiếm
45% trong năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên kết và phát triển, hiệu quả R&D nội
bộ cũng tăng gần 60%, thúc đẩy các mặt khác liên quan đến sáng tạo như giá cả, mẫu
mã và marketing. Vậy là tỷ lệ sáng tạo thành công tăng gấp đôi trong khi chi phí dành
cho nó vẫn tiếp tục giảm xuống. Đầu tư cho R&D chỉ chiếm 4,8% doanh thu bán hàng
năm 2000 giảm xuống còn 3,4% trong năm 2006, tuyệt vời hơn, chúng tôi đã có hơn
100 sản phẩm mới trong hai năm trở lại đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng
gần gấp đôi trên thị trường chứng khoán cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên gần
22 tỷ USD.
Trong các cuộc trưng cầu ý kiến các CEO và chủ tịch HĐQT gần đây, đa số
vẫn cho rằng ưu tiên số một là “duy trì và phát triển bền vững”. Các CEO luôn hiểu
tầm quan trọng của việc sáng tạo đối với phát triển, tuy nhiên liệu có bao nhiêu người
biết cách tiếp cận sự sáng tạo? Và nếu các công ty không thay đổi nhanh và đến khi
nhận ra biểu đồ sáng tạo đã đi xuống cũng như mô hình hiện tại không phù hợp thì đã
quá muộn và hầu hết các công ty có tốc độ phát triển “bền vững” hiện nay sẽ khó mà
trở tay cho kịp.